VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM


LÊ PHẠM MINH PHÚC

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM
TOÁN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA


LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ




TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH


LÊ PHẠM MINH PHÚC

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM
TOÁN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA

Chuyên ngành : KẾ TOÁN
Mã số : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ PHỤNG

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả
hoạt động tại Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa” là công trình
nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế,
chuyên ngành kế toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả
LÊ PHẠM MINH PHÚC










DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC : Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
EVA : Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
ROI : Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)
SP/DV : Sản phẩm/ dịch vụ

VP : Văn phòng
HCM : Hồ Chí Minh













DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: BSC đưa ra mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể 7
Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 13
Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 20
Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình nội bộ 23
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển 28
Sơ đồ 1.6: Sơ đồ chiến lược 31
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty 38
Sơ đồ 2.2: Sự kết hợp giữa các bộ phận trong Công ty 49
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 21
Bảng 2.1: Doanh thu theo bộ phận qua các năm 2010 và 2011 40
Bảng 2.2: Tỷ lệ chi phí qua hai năm 2010 và năm 2011 40
Bảng 2.3: So sánh thành quả hoạt động của Công ty qua hai năm 2010 và 2011 43

Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng doanh thu qua hai năm 2010 và 2011 69
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện tài chính 72
Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng 78
Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện hoạt động kinh
doanh nội bộ 85
Bảng 3.5: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện học hỏi và phát triển
90
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD - BSC). 5
1.1 Tổng quan về Bảng cân bằng điểm (BSC) 5
1.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành BSC 5
1.1.2 Khái niệm BSC 6
1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 7
1.1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 8
1.1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 9
1.2 Chiến lược 10
1.3 Nội dung của BSC 16
1.3.1 Phương diện tài chính 16
1.3.2 Phương diện khách hàng 18
1.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 23
1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 26
1.4 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32


CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA BSC TẠI CÔNG
TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA 33
2.1 Khái quát về Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa. 33

2.2 Khảo sát thực trạng các nhân tố của BSC tại Công Ty TNHH Kiểm Toán và Tư
Vấn Nexia Acpa 39
2.2.1 Phương diện tài chính 39
2.2.2 Phương diện khách hàng 44
2.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 46
2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 51
2.3 Đánh giá thực trạng khảo sát trên bốn phương diện: 54
2.3.1 Phương diện tài chính 54
2.3.2 Phương diện khách hàng 55
2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 56
2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61






CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIỂM TOÁN VÀ TƯ VẤN NEXIA ACPA 62
3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC tại Công Ty TNHH Kiểm Toán Và
Tư Vấn Nexia Acpa 62
3.1.1 Yếu tố khách quan 62
3.1.2 Yếu tố chủ quan 63
3.1.3 Chiến lược 63
3.2 Vận dụng BSC tại Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa 64
3.2.1 Phương diện tài chính 65
3.2.1.1 Mục tiêu của phương di
ện
tài chính 65

3.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 66
3.2.2 Phương diện khách hàng 73
3.2.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 73
3.2.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 74
3.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 79
3.2.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 79
3.2.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 80
3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 86
3.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 86
3.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 87
3.3 Các bước thực hiện để triển khai BSC tại Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư
Vấn Nexia Acpa 91
3.3.1 Hướng dẫn thực hiện 91
3.3.2 Chuẩn bị cho sự thay đổi 92
3.3.3 Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương
diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển 93
3.3.4 Đảm bảo các mục tiêu và thước đo triển khai được truyền đạt thông suốt
trong Công ty 97
3.3.5 Vạch ra hành động thực hiện 97
3.3.6 Theo dõi và đánh giá 98
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 99
KẾT LUẬN 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Danh sách nhân viên tham gia khảo sát
Phụ lục 2: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại
Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa
Phụ lục 3: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC đo lường thành quả hoạt
động tại Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn nền kinh tế đang phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng
nhận thức rõ mối quan hệ giữa việc xây dựng chiến lược với điều hành và phát triển
doanh nghiệp; gắn kết tầm nhìn, mục tiêu với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đây chắc chắn là một tiền đề tốt cho các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc
trong hoạch định kế hoạch phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh
chóng với thay đổi của thị trường nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.
Vì vậy, để thích ứng với nhu cầu mới, các Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh như
thế nào để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, và hoạt động kinh doanh có
hiệu quả. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mô hình
nào, và theo những tiêu chí nào để có thể đạt được mục đích trên.
Công ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa là một trong những doanh
nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kiểm toán, tư vấn thuế, tài chính đang cần
ứng dụng mô hình mới để đáp ứng cho nhu cầu phát triển. Vấn đề đánh giá thành quả
hoạt động có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty.
Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Vận dụng
phương pháp Bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia
Acpa” làm luận văn Thạc sĩ kinh tế.
Mô hình Bảng cân bằng điểm xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý thực
hiện cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh và giá trị cho các
cổ đông của công ty. Tác giả của mô hình này là Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán
của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng Boston. Mô hình
này đã được ứng dụng rộng rãi trong khu vực tư và rất nhiều tổ chức đã đạt được thành
công khi áp dụng mô hình.
2

2. Mục tiêu nghiên cứu:

 Mục tiêu chung: sử dụng bảng cân bằng điểm như một công cụ chuyển đổi tầm
nhìn, chiến lược thành các mục tiêu thông thước đo cụ thể gắn liền với hành
động được lập kế hoạch
 Mục tiêu cụ thể: phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty
TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa, từ đó rút ra những thành công và
tồn tại. Trước tình hình Công ty có kế hoạch mở thêm chi nhánh Đà Nẵng và
Cần Thơ, trong khi hệ thống thước đo hiện tại còn nhiều thiếu sót, việc vận
dụng phương pháp bảng cân bằng điểm và đề xuất các giải pháp triển khai thực
hiện nhằm giúp Công ty xây dựng hệ thống thước đo thích hợp đi kèm với chỉ
số để đánh giá chính xác, toàn diện thành quả hoạt động đạt được của từng chi
nhánh cũng như toàn Công ty.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: những lý luận cơ bản về bảng cân bằng điểm, mục
tiêu và các thước đó sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH
Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài thực hiện dựa trên các phương pháp:
 Phương pháp tiếp cận: Phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email
 Phương pháp khảo sát: thông qua bảng câu hỏi
 Phương pháp phân tích: thu thập và phân tích dữ liệu khảo sát
 Phương pháp tổng hợp: tổng hợp dữ liệu phân tích và đề xuất giải pháp


3

5. Phạm vi nghiên cứu:
Trong phạm vi nghiên cứu, luận văn chỉ dừng lại ở việc

vận dụng bảng cân bằng
điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH

Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa ở cấp độ toàn công ty, không đi sâu vào phân tầng
ở cấp độ các chi nhánh, phòng ban
Do thời gian nghiên cứu bị hạn chế nên ở phần cơ sở lý luận - Nội dung của BSC,
tác giả chỉ dừng lại ở việc nêu lên mục tiêu và thước đo, không đi sâu vào chỉ số của
thước đo.
6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan và những đóng góp mới của đề tài:
Qua tổng kết những nghiên cứu về vấn đề vận dụng phương pháp bảng cân bằng
điểm tại các doanh nghiệp Việt Nam trên lĩnh vực như sản xuất, dịch vụ, các tổ chức
tín dụng có thể thấy những vấn đề đạt được như sau:
 Lý luận về bảng cân bằng điểm và việc thực hiện trên thực tế ngày càng được rất
nhiều doanh nghiệp quan tâm.
 Hầu hết các doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của đánh giá thành quả
hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập hệ thống đánh giá ngày
càng hoàn chỉnh hơn với các yếu tố thuộc bốn phương diện: tài chính, khách hàng,
hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển giúp doanh nghiệp đánh giá một
cách chính xác và toàn diện năng lực nội tại, đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra
và hướng theo chiến lược của Công ty
Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chỉ dừng lại ở việc tìm hiểu mục tiêu, thước đo và
kết quả của bốn phương diện, việc hướng dẫn triển khai được trình bày một cách khái
quát dưới dạng liệt kê các bước thực hiện mà không đề cập chi tiết phương pháp vận
dụng của từng thước đo cụ thể nên các doanh nghiệp không thể áp dụng trên thực tế.
4

Từ những hạn chế trên, trong phần triển khai thực hiện bảng cân bằng điểm tại
Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa, tác giá hướng dẫn cụ thể việc
thực hiện các thước đo của bốn phương diện để Công ty có thể áp dụng.
7. Nội dung nghiên cứu:
Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard – BSC).
 Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH Kiểm

Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa
 Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công Ty TNHH Kiểm Toán Và Tư Vấn Nexia Acpa
















5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD - BSC)
1.1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành BSC:
Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert S.Kaplan, một giáo sư kế toán tại
Trường Đại Học Harvard và David P.Norton, một chuyên gia tư vấn từ Boston. Năm
1990, Kaplan và Norton dẫn đầu thực hiện nghiên cứu chuyên sâu tại 12 công ty nhằm
khám phá phương pháp mới đánh giá thành quả hoạt động. Động cơ cho cuộc nghiên
cứu để khẳng định các thước đo tài chính không còn hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh

doanh trong thời kỳ hiện đại. Các công ty được nghiên cứu cùng với Kaplan và Norton
đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào thước đo tài chính hiện tại đang ảnh hưởng đến
khả năng tạo ra giá trị. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp có thể thay
thế; các phương pháp này là ý tưởng hình thành phương pháp mới mà Kaplan và
Norton đã đặt tên là Balanced Scorecard - BSC và sau này được tóm tắt khái niệm lần
đầu tiên trong nhiều bài viết trên tạp chí “Harvard Business Review”. BSC nắm bắt các
hoạt động trong doanh nghiệp qua các khía cạnh – tài chính, khách hàng, hoạt động
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển.
Bốn năm sau đó, một số doanh nghiệp áp dụng BSC và đã gặt hái được thành công tức
thời. Kaplan và Norton phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng BSC để bổ
sung cho các phương pháp đánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn
dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo mà các nhà
quản trị lựa chọn, BSC nổi bật với các doanh nghiệp toàn cầu như một công cụ chủ
yếu trong việc thực thi chiến lược. Kaplan và Norton tóm tắt và truyền đạt các khái
niệm đó trong cuốn “The Balanced Scorecard” vào năm 1996.
Từ đó, BSC được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ.
Sự phát triển không hề suy giảm, các doanh nghiệp với quy mô lớn, trung bình, nhỏ
6

đều thấy được lợi ích và sự hữu hiệu của BSC. BSC dùng hiệu quả trong cả công ty
kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và các đơn vị hành chính sự nghiệp. Nó được chấp
nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi “Harvard Business Review” hoan nghênh
như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.1.2. Khái niệm BSC:
Tầm nhìn: là một bức tranh cụ thể mà tổ chức mong muốn và có thể đạt được trong
một khoảng thời gian nhất định. Nó cũng cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược
và mục tiêu của tổ chức
Chiến lược: có người xem là công cụ quản trị ở mức độ cao. Người khác lại xem là
những hành động chi tiết, cụ thể mà tổ chức phải làm để đạt được tương lai như mong
muốn.

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành
quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội
bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ 1.1
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
 Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng –
những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực
tế (quá khứ).
 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.




7

Sơ đồ 1.1: BSC đưa ra mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể

Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996, trang 9)
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc
liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy được sự
cần thiết của BSC trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố
chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:
 Sự gia tăng của tài sản vô hình
 Hạn chế của thước đo truyền thống

8

1.1.3.1. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa
nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính
và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công
nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị
hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm
chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả
năng huy động và triển khai tài sản vô hình.
Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
 Phát triển mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng
hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
 Phát triển dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm
năng.
 Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp sẵn sàng phục
vụ khách hàng.
 Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển
khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
 Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh
giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô
hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.


9

1.1.3.2. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức nhưng việc
phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp
đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt
động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin
để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các
thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô
hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức
vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra
các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài
chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không
thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính
ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến
một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh
Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên
bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng
trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức
chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các
chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên
10

xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so
với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ
thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công

nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã
ra đời. BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P. Norton.
BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ
và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần
hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm
“Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của
các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam. Một số tập đoàn tên tuổi
có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như
FPT, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng…
1.2. CHIẾN LƯỢC:
Như đã nói trong phần định nghĩa, BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Điều đó cho thấy tầm
nhìn và chiến lược giữ vai trò then chốt trong BSC. Tổ chức muốn áp dụng BSC cần
xác định tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, phù hợp với điều kiện chủ quan, khách quan
trong tình hình hiện tại. Chính vì vậy, lý luận về các yếu tố quyết định cạnh tranh và
các chiến lược cạnh tranh cơ bản cũng đóng góp phần lớn vào lý thuyết BSC.
 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter:
Giáo sư Michael E.Porter là một nhà chiến lược xuất sắc của thế giới, một trong những
giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh là “Cha đẻ
chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết mô hình về chiến lược và cạnh tranh của ông
đã được giảng dạy ở khắp các trường dạy kinh doanh trên thế giới. Ông cũng là Chủ
11

tịch bảng xếp hạng “Năng lực cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report)
đã trở thành thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang
đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình.
Năm 1979, trên tạp chí Harvard Business Review đã xuất bản mô hình Porter’s five
forces với nội dung là tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận trong kinh doanh. Sau khi ra đời
mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và có hiệu quả trong việc tìm hiểu nguồn

gốc lợi nhuận. Nó cung cấp các chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh để doanh
nghiệp duy trì và gia tăng lợi nhuận.
Theo M. Porter sức cạnh tranh trong một ngành bất kỳ chịu sự tác động của năm áp
lượng cạnh tranh bao gồm:
 Đối thủ cạnh tranh: mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào một số đặc
điểm:
 Tốc độ tăng trưởng của ngành
 Quy mô của các công ty trong ngành
 Mức độ khác biệt về sản phẩm của các tổ chức trong ngành
 Chi phí để khách hàng chuyển đổi sản phẩm của tổ chức này sang sản phẩm của
tổ chức khác
 Kết cấu chi phí của ngành (tỷ trọng định phí)
 Năng lực sản xuất nhàn rỗi của ngành
 Rào cản thoát khỏi ngành
 Khả năng thâm nhập vào ngành: khả năng xâm nhập của các tổ chức khác vào
ngành phụ thuộc vào các đặc điểm sau:
 Mức độ đầu tư vốn ban đầu để hoạt động
 Lợi thế của những doanh nghiệp đi tiên phong
12

 Sự hiểu biết về chi kỳ dao động của thị trường
 Khả năng tiếp cận và tạo quan hệ với khách hàng
 Những rào cản về pháp lý
 Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
 Sản phẩm thay thế: áp lực từ sản phẩm thay thế đến lợi nhuận của ngành phụ thuộc
vào:
 Mức độ đa dạng của sản phẩm thay thế
 Chi phí và lợi ích của những sản phẩm thay thế
 Xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng
 Khả năng đàm phán của khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố:

 Sự nhạy cảm về giá
 Thông tin mà người mua có được
 Tính đặc trưng của nhãn hiệu, hàng hóa
 Sự khác biệt hóa sản phẩm
 Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành
 Động cơ của khách hàng
 Khả năng đàm phán của nhà cung cấp phụ thuộc vào các yếu tố:
 Sự nhạy cảm về giá
 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
 Sự khác biệt của các nhà cung cấp
 Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế
13

 Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm
 Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter được thể hiện qua sơ đồ 1.2
Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành











Michael E.Porter (2009, trang 37)

 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Với mục đích đối kháng lại năm áp lực cạnh tranh của thị trường, Michael Porter đã
xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp tổ chức phát huy tối đa các điểm
mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm áp lực
cạnh tranh của thị trường nói trên.
Sự mặc cả của nhà cung cấp

Các đối thủ trong
ngành (cạnh tranh
giữa các đối thủ hiện
tại
Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trường
SP/ DV thay thế
Nhà cung cấp
Khách hàng
Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới
Sự mặc cả của khách hàng
Sự đe dọa của SP/ DV thay thế
14

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận
dụng các ưu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ưu thế của một tổ chức
bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sản
phẩm. Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược
chung: dẫn đầu về chi phí, sản phẩm khác biệt và trọng tâm. Các chiến lược này được
áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng
không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào:
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

 Là chiến lược mà tổ chức đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh
thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp
hữu hiệu để quản lý chi phí (Michael E Porter, 2009)
 Ưu điểm:
•
Lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành
•
Đạt lợi nhuận cao khi đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh
•
Tạo hàng rào gia nhập ngành
•
Vị trí thuận lợi đối với sản phẩm thay thế so với đối thủ
 Nhược điểm:
•
Thị phần tương đối cao
•
Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi.
•
Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản phẩm rộng.
 Chiến lược sản phẩm khác biệt
 Là chiến lược tổ chức cung cấp sản phẩm cho khách hàng với những tính năng
nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của tổ chức khác
trong ngành (Michael E Porter, 2009).
 Ưu điểm:
•
Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng sẽ làm giảm sự nhạy cảm
về giá
15

•

Đối thủ cần vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra hàng rào gia
nhập ngành
 Nhược điểm:
•
Cảm nhận được tính độc nhất của sản phẩm.
•
Sự đánh đổi chi phí: những hoạt động cần thiết tạo ra đặc trưng khác biệt
rất tốn kém
•
Không phải tất cả khách hàng đểu sẵn sàng hoặc có khả năng trả mức giá
cao hơn
 Chiến lược trọng tâm:
 Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm
hoặc một thị trường địa lý cụ thể (Michael E Porter, 2009)
 Ưu điểm:
•
Triển vọng lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành
•
Lựa chọn mục tiêu ít tổn thương trước sản phẩm thay thế hoặc tại đó các
đối thủ yếu nhất
 Nhược điểm:
•
Hạn chế về thị phần
•
Đòi hỏi đánh đổi giữa lợi nhuận và doanh thu
Để có lợi thế cạnh tranh, các tổ chức phải lựa chọn động thái cho mình thông qua chiến
lược cạnh tranh thích hợp. Từ đó, tổ chức đề ra các mục tiêu, đo lường bằng thước đo
cụ thể

16

1.3. NỘI DUNG CỦA BSC:
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ
trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày
vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh
giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện:
 Phương diện tài chính.
 Phương diện khách hàng.
 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ.
 Phương diện học hỏi và phát triển.
Trong việc thực hiện đo lường, nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực nào đó thì không
thể thấy được kết quả hoạt động của toàn tổ chức. Xuất phát từ ý tưởng này, BSC đã
định hình một bản đồ chiến lược của tổ chức trên cơ sở kết hợp hài hòa bốn phương
diện nêu trên. Để thấy rõ nội dung này, cần phải nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và
thước đo trong từng phương diện.
1.3.1. Phương diện tài chính:
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt
động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những
thước đo hoạt động tài chính vì chúng đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt
động và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức (Robert S. Kaplan and
Anthony A. Atkinson, 1998).
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau.
Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư. Còn các
tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và