HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN 2020.PDF

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH



MAI KIU LAM

HOÀN THIN HOT NG TRUYN THÔNG NI B
CA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU N 2020

Chuyên ngành: QUN TR KINH DOANH
Mã s: 60340102


LUN VN THC S KINH T

NGI HNG DN KHOA HC: TS.PHM TH
HÀ


Tp.H Chí Minh – Nm 2013



LI CAM OAN

Chúng tôi xin cam đoan lun vn nƠy do chính chúng tôi nghiên cu và thc hin.
Các s liu và thông tin s dng trong lun vn nƠy, chúng tôi đu có ngun gc trung
thc vƠ đc phép công b.

Thành ph H Chí Minh – nm 2013


Mai Kiu Lam
MC LC
Li cam đoan
Mc lc
Danh mc bng biu
Danh mc hình v
Danh mc ch vit tt
Tóm tt đ tƠi
M U 1
CHNG 1: TNG QUAN V Lụ THUYT TRUYN THỌNG
NI B 3
1.1 CÁC KHÁI NIM C BN 3
1.1.1 Truyn thông 3
1.1.2 Truyn thông ni b 3
1.1.3 Truyn thông ni b trong ngân hàng 3
1.2 NI DUNG CA TRUYN THÔNG NI B 4
1.2.1 Các bên liên quan trong truyn thông ni b 4
1.2.2 Mc tiêu ca truyn thông ni b 7
1.3 NI DUNG CA HOT NG TRUYN THÔNG NI B
TRONG NGÂN HÀNG 10
1.3.1 Lp k hoch truyn thông 10
1.3.2 Công c và k thut truyn thông 12
1.3.3 Kt qu truyn thông 12
1.3.4 Các yu t nh hng đn kt qu truyn thông ni b
trong ngân hàng 16
1.4 LI ÍCH CA TRUYN THÔNG NI B 18

Kt lun chng 1 22

CHNG 2: THC TRNG HOT NG TRUYN THÔNG
NI B TRONG 2 NM 2011-2013 23
2.1 GII THIU TNG QUAN V NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 23
2.1.1 Lch s hình thành và phát trin 23
2.1.2 Chc nng, nhim v và quyn hn 25
2.1.3 C cu t chc qun lý 26
2.1.4 C s vt cht k thut 26
2.1.5 Kt qu hot đng ca ACB t 2008 đn 2012 và 6 tháng
đu nm 2013 27
2.2 QUÁ TRÌNH HOT NG TRUYN THÔNG NI B TI ACB
T 2011 N 2013 28
2.2.1 Lp k hoch truyn thông 28
2.2.2 Công c và k thut truyn thông 33
2.2.3 Kt qu truyn thông và các yu t nh hng đn kt qu
truyn thông ni b trong ngân hàng 33
2.2.4 Các yu t nh hng đn kt qu ca truyn thông ni b 42
2.3 ÁNH GIÁ TỊNH HÌNH HOT NG TRUYN THÔNG NI
B TI ACB 44
2.3.1 Thành tu 44
2.3.2 Hn ch 45
Kt lun chng 2 49

CHNG 3: GII PHÁP HOÀN THIN HOT NG
TRUYN THỌNG NI B TI ACB 50
3.1 Các mc tiêu tng quát trong hot đng truyn thông ni b
2011 - 2015 và tm nhìn 2020 50
3.1.1 Tm nhìn và s mng ca ACB 50
3.1.2 Tham vng và mc tiêu ca ACB 50

3.1.3 nh hng trong hot đng kinh doanh ngân hàng thng
mi đn 2015 50
3.1.4 H thng kênh phân phi 52
3.1.5 Ngun nhân lc 53
3.1.6 Công ngh 53
3.1.7 Qun tr, điu hành 54
3.2 CÁC GII PHÁP HOÀN THIN HOT NG TRUYN THÔNG
N B TI ACB 54
3.2.1 Gii pháp liên quan đn vic lp k hoch truyn thông ni b 54
3.2.2 Gii pháp liên quan đn các công c và k thut truyn thông 55
3.2.3 Các gii pháp liên quan đn kt qu truyn thông ni b 56
3.2.4 Các gii pháp liên quan đn nhng yu t nh hng đn
kt qu truyn thông ni b 62
3.3 KIN NGH 63
Kt lun chng 3 64
KT LUN 65

Tài liu tham kho
Ph lc


i

DANH MC BNG BIU

Bng
1.1
:
Bn thƠnh phn ca truyn thông ni b
Bng

1.2
:
Nhng lý do khó truyn thông vƠ phi truyn thông ca nhƠ qun lý
Bng
2.1
:
Vn, lao đng vƠ tƠi sn c đnh hu hình ca ACB t 2008 đn 2013
Bng
2.2
:
Kt qu hot đng ca ACB t 2008 đn 2013
Bng
2.3
:
Bng kt qu phng vn
Bng
2.4
:
Bng kt qu kho sát





ii

DANH MC CH VIT TT

ACB
:

Ngơn hƠng thng mi c phn Ễ Chơu
BIDV
:
Ngơn hƠng thng mi c phn u t vƠ Phát trin Vit Nam
BSC
:
Th đim cơn bng (Balanced Scorecard)
CSR
:
Dch v khách hƠng (Customer Service Relationship)
EXIMBANK
:
Ngân hàng Xut nhp khu Vit Nam
KD
:
Kinh doanh
KHCN
:
Khách hàng cá nhân
KHDN
:
Khách hƠng doanh nghip
KTNB
:
Kim toán ni b
MBBANK
:
Ngơn hƠng Quơn đi
PDP
:

K hoch phát trin cá nhơn (Personal Developing Planning)
PNB
:
Ngơn hƠng Thng Mi C Phn Phng Nam
SACOMBANK
:
Ngơn hƠng SƠi Gòn Thng Tín
SCB
:
Ngân hàng Standard Chartered
TCBS
:
Gii pháp ngơn hƠng toƠn din (The Complete Banking Solution)
TECHCOMBANK
:
Ngơn hƠng K thng Vit Nam
VCB
:
Ngơn hƠng ngoi thng Vit Nam (Vietcombank)
VH
:
Vn hƠnh
VIETTINBANK
:
Ngân hàng thng mi c phn Công Thng Vit Nam

iii

DANH MC HÌNH V
Hình

1.1
:
V trí truyn thông ni b trong t chc vƠ bn thƠnh phn ca nó
Hình
1.2
:
Mô hình truyn thông ni b trong t chc
Hình
1.3
:
Mô hình hot đng truyn thông ni b trong ngơn hƠng
Hình
2.1
:
S đ t chc (rút gn) ca ACB
TÓM TT  TÀI

Da trên nhu cu thc tin t “s c 2012” ca ACB và nhng ni ti t s yu
kém ca chính nó, truyn thông ni b trong ngơn hƠng đc đa lên thƠnh mt trong
nhng hot đng đc quan tâm nht. Mô hình truyn thông ni b đc dùng đánh li
hot đng truyn thông ni b trong hai nm 2011 – 2013 ti ACB là mô hình ca Mary
Welch và Paul R.Jackson (2007). Mô hình truyn thông ni b nƠy đc đánh giá da
trên bn yu t là lp k hoch truyn thông, công c và k thut truyn thông, kt qu
truyn thông và các yu t nh hng đn kt qu truyn thông.
Thc trng ca AC đc xem xét t k hoch hot đng hin ti và v các hot
đng truyn thông ni b đc phơn tích vƠ đánh giá trong hai nm 2011 – 2013. Nhng
thành tu chính mà truyn thông ni b đt đc chính là vic t chc các chng trình
truyn thông ni b, môi trng làm vic đc đánh giá tt. Tuy nhiên nhng hn ch
còn ti cng đc đánh giá còn khá nhiu nh k hoch truyn thông cha c th, s tha
mãn trong công vic ca nhơn viên cha cao, công c truyn thông còn đn điu, s

trung thành ca nhân viên gim mnhầ
Nhng gii pháp đc đa ra da trên vic đánh giá nhng hn ch đƣ đc phân
tích t thc trng ACB. Chín gii pháp chính đc đa ra nhm hoàn thin hot đng
truyn thông ni b ca ACB đn 2020. K hoch truyn thông ni b cn lên chi tit
cho tng giai đon, thng nht và nht quán đn nm 2020 lƠ gii pháp đc u tiên đa
lên đu. Các gii pháp khác nh xem xét li các tiêu chí đánh giá nhơn viên, duy trì lòng
trung thành ca nhơn viên, đƣi ng theo thơm niên, các chng trình truyn thông ni b
theo chc danh ầ đc ln lt tip theo.
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giao tiếp là quá trình tương tác giữa người nói và người nghe. Nó có một ý nghĩa
quan trọng trong cuộc sống hằng ngày của con người. Từ xa xưa, giao tiếp đ
ã
đư
ợc xem
như một thứ nghệ thuật sống mà không phải ai c
ũng đ
ạt được. Trong mỗi cá nhân, nghệ
thuật giao tiếp đ
ã là m
ột thử thách của cuộc sống. Đôi khi chỉ vì một lời nói vô tình hay
một hành động bột phát mà chúng ta phải giải quyết những hậu quả khôn lường. Đối với
một tổ chức, giao tiếp lại là một câu chuyện phức tạp hơn nhiều. Một tổ chức có thể có
vài người, có thể có vài trăm, thậm chí vài ngàn người quả là một thách thức trong việc
truyền thông với bên ngoài và cả trong nội bộ của nó.
Năm 2011, ACB đ
ã th
ực hiện rầm rộ và tốn kém một hoạt động truyền thông nội
bộ với tên “Vượt v

ũ môn, cá hóa r
ồng” đ
ã đ
ặt ra cho tôi một câu hỏi tại sao họ làm vậy.
Với 92.000 kết quả tìm
đư
ợc với cụm từ “truyền thông nội bộ” và 36,5 triệu kết quả với
cụm từ “internal communications” thì có thể thể thấy rằng thuật ngữ này còn khá xa lạ
với bạn đọc Việt Nam. Đi sâu hơn nữa vào các bài viết như “sức mạnh của truyền thông
nội bộ” trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn, hay “Truyền thông nội bộ - v
ũ khí b
ị lãng quên”
đ
ã giúp tôi hi
ểu phần nào tầm quan trọng trong kế hoạch phát triền một tổ chức. Từ đó,
tôi hiểu lý do tại sao ACB lại hao tâm, hao lực cho một chương tr
ình dài hơi như th
ế để
cho tôi hiểu con đường mà tôi đang đi và cái đích mà tôi sẽ hướng đến.
Vậy một chương tr
ình
truyền thông nội bộ như thế nào được gọi là hiệu quả? Sau
hai năm thực hiện, ACB đ
ã làm
đư
ợc gì trong lộ trình 2011-2015 và tầm nhìn 2020. Hoạt
động truyền thông nội bộ đ
ã giúp đư
ợc gì cho công cuộc ấy? Nếu so sánh với các lý
thuyết nghiên cứu thì thực tế tại ACB còn sót những công cụ hay những kế hoạch cụ thể

gì cho công cuộc phát triển, hoàn thiện mục tiêu đến năm 2015 và tầm nhìn 2020?
Đ
ặc
biệt, sau khó khăn của ngành tài chính ngân hàng năm 2012, ACB cần có những thay đổi
gì trong hoạt động truyền thông nội bộ?
2
Xuất phát từ các lý do đó, tôi chọn đề tài là “Hoàn thiện hoạt động truyền thông
nội bộ của ngân hàng TMCP Á Châu đến năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện hoạt động truyền thông nội bộ trong kế hoạch 2014 – 2015 và tầm
nhìn đến 2020 của ngân hàng TMCP Á Châu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: hoạt động truyền thông nội bộ của ngân hàng ACB
Phạm vi nghiên cứu: tại ngân hàng ACB từ năm 2011 đến năm 2013.
4. Đối tượng khảo sát: cán bộ nhân viên ACB
5. Phương pháp nghiên cứu
Tiến hành phỏng vấn sâu, thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với một vài
nhóm những đối tượng: cán bộ quản lý và nhân viên ACB bao gồm nhân viên đ
ã, đang
và sẽ tham gia chương trình truyền thông nội bộ. Số lượng nhân viên phỏng vấn được
chọn ngẫu nhiên từ các đơn vị. Song song với đó, tôi đ
ã
khảo sát để điều tra nghiên cứu
đến từng nhân viên thông qua hệ thống mạng nội bộ (Lotus Note).
6. Kết cấu luận văn:
Ngoài mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG
NỘI BỘ TẠI ACB TRONG 2 NĂM 2011-2013
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG

NỘI BỘ TẠI ACB
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Truyền thông
Truyền thông (communication) là quá trình chia sẻ thông tin. Truyền thông là một
kiểu tương tác x
ã h
ội trong đó ít nhất có hai tác nhân tương tác lẫn nhau, chia sẻ các qui
tắc và tín hiệu chung. Ở dạng đơn giản, thông tin được truyền từ người gửi tới người
nhận. Ở dạng phức tạp hơn, các thông tin trao đổi liên kết người gửi và người nhận. Phát
triển truyền thông là phát triển các quá trình tạo khả năng để một người hiểu những giừ
người khác nói (ra hiệu, hay viết), nắm bắt ý ngh
ĩa c
ủa các thanh âm và biểu tượng, và
học được cú pháp của ngôn ngữ.
1.1.2 Truyền thông nội bộ
Mary Welch và Paul R.Jackson (2007) đ
ã
định ngh
ĩa v
ề “truyền thông nội bộ là
thông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trong
nội bộ tổ chức, được đưa ra nhằm thúc đẩy sự cam kết với tổ chức, sự gắn kết với tổ
chức, nhận thức sự thay đổi môi trường và thấu hiểu về mục tiêu phát triển của nó”. Định
ngh
ĩa n
ày s
ẽ được tìm hiểu kỹ hơn trong mục nội dung của truyền thông nội bộ ở phần

sau.
1.1.3 Truyền thông nội bộ trong ngân hàng
Asif và Sargeant (2000) đ
ã đưa ra m
ột mô hình truyền thông nội bộ trong ngân
hàng và áp dung mô hình này vào ngân hàng ở Anh. Tuy nhiên hai ông c
ũng v
ẫn không
đưa ra được một định ngh
ĩa v
ề truyền thông nội bộ trong ngân hàng có khác so với
truyền thông nội bộ trong tổ chức. Kết quả của hai ông chỉ cho thấy việc áp dụng mô
hình truyền thông nội bộ một cơ hội cải thiện chất lượng truyền thông của các ngân hàng
tại Anh mà họ nghiên cứu.
4
1.2 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ
1.2.1 Các bên liên quan trong truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ là sự tương tác, là mối quan hệ giữa các bên liên quan ở tất
cả các cấp bậc trong tổ chức. Các bên liên quan có thể liệt kê như tất cả các nhân viên;
nhà quản lý chiến lược: liên minh chi phối, quản lý và chiến lược quản lý hàng
đ
ầu (giám
đốc điều hành, đội ng
ũ qu
ản lý cao cấp); quản lý hàng ngày: giám sát, quản lý cấp trung
hoặc dòng quản lý (Giám đốc, Thủ trưởng các sở, lãnh
đ
ạo nhóm nghiên cứu, các nhà
lãnh
đ

ạo bộ phận, giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp); các nhóm làm việc (các
phòng ban, bộ phận) và nhóm dự án (nhóm đánh giá thông tin liên lạc nội bộ, công ty
toàn nhóm thực hiện e-mail). Để hiểu rõ h
ơn v
ề các bên liên quan trong tổ chức, tác giả
đ
ã phân chia truy
ền thông bộ trong tổ chức ra bốn thành phần.
Mỗi thành phần của truyền thông nội bộ bao gồm thành phần tham gia, các chỉ
dẫn và các nội dung truyền thông. Chỉ dẫn của truyền thông nội bộ giữa các thành phần
tham gia có thể được hiểu như sự tương tác giữa họ. Sự tương tác đó có thể đối xứng (hai
chiều) hoặc bất đối xứng (một chiều). Nội dung của các thành phần trong truyền thông
nội bộ được hiểu là đề cập đến những gì
đư
ợc truyền đạt, đó là thông điệp. Nội dung của
thông tin của nhân viên như thông tin về: vai trò của người lao động, vấn đề tổ chức
(mục tiêu, mục đích, phát triển mới, hoạt động và thành tựu) và đóng góp cá nhân. Quan
điểm này của truyền thông nội bộ dẫn đến sự phân biệt dựa trên: người giao tiếp, cho ai,
bằng cách nào, với những nội dung, và dẫn đến câu hỏi, cho mục đích g
ì
?
1.2.1.1 Thông tin quản lý chuyên ngành nội bộ
Quản lý xuất hiện ở mọi cấp độ trong tổ chức kể từ khi các nhà quản lý cao cấp trả
lời cho các giám đốc điều hành như quản lý trực tiếp. Thông tin quản lý chuyên ngành
nội bộ liên quan đến vai trò của nhân viên và tác động của thông tin liên lạc cá nhân
người lao động. Đây là loại thông tin liên lạc nội bộ liên quan đến các phương pháp sử
5
dụng các nguồn tài nguyên, quản lý tài chính và quản lý nguồn nhân lực trong các cuộc
thảo luận thiết lập mục tiêu và các cuộc họp đánh giá.
Bảng 1.1 Bốn thành phần của truyền thông nội bộ

Bốn thành phần
của TTNB
Cấp độ
Chỉ dẫn
Thành phần
tham gia
Nội dung
1.Thông tin quản
lý chuyên ngành
nội bộ
Cấp quản
lý/giám sát
Chủ yếu
hai chiều
Quản lý – nhân
viên
Vai trò tác
đ
ộng cá nhân
của người lao động, ví dụ:
thảo luận đánh giá, chỉ thị
của nhóm
2.Truyền thông
ngang hàng trong
nhóm nội bộ
Đồng
nghiệp
trong nhóm
Hai chiều
Nhân viên –

nhân viên
Thông tin của nhóm, ví dụ:
thảo luận nhiệm vụ nhóm
3. Truyền thông
ngang hàng trong
dự án nội bộ
Đồng
nghiệp
trong dự án
Hai chiều
Nhân viên –
nhân viên
Thông tin dự án, ví như:
các vấn đề của dự án
4.Truyền thông
nội bộ
Nhà quản lý
chiến
lược/lãnh
đạo cấp cao
Chủ yếu
một chiều
Nhà quản lý
chiến lược – tất
cả nhân viên
Các vấn đề tổ chức, ví dụ:
mục tiêu, mục đích, phát
triển mới, hoạt động và
thành tựu
Nguồn: Welch and Jackson (2007)

1.2.1.2 Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ
Truyền thông ngang hàng trong nhóm nội bộ có thể liên quan đến nhân viên và
các nhà quản lý trong một tình huống của đội và như vậy có thể được coi như ngang cấp
hoặc truyền thông của nhân viên đến nhân viên trong một nhóm. Truyền thông nội bộ
bao gồm các cuộc thảo luận trong cấp độ nhiệm vụ đội của các nhóm bạn bè.
6
1.2.1.3 Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ
Truyền thông ngang hàng trong dự án nội bộ có thể liên quan đến đồng nghiệp
làm việc trên các dự án cụ thể. Truyền thông xoay quanh các vấn đề của dự án và chủ
yếu là hai chiều.
Hình 1.1 Vị trí truyền thông nội bộ trong tổ chức và bốn thành phần của nó
(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)
Những người tham gia bao gồm nhân viên và nhà quản lý nh
ư các thành viên d
ự
án và đó là truyền thông giữa các nhân viên. Tuy nhiên chúng ta sẽ không nghiên cứu sâu
hơn về truyền thông trong nhóm hay dự án nội bộ.
1.2.1.4 Truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ là quan trọng vì nó tập trung vào giao tiếp với tất cả nhân
viên. Tổng hợp của Tác giả về nhà nghiên cứu c
ũng
nhấn mạnh vai trò của thông tin liên
7
lạc rõ ràng, nhất quán và liên tục trong việc xây dựng sự tham gia của nhân viên. Điều
này cho thấy các nhà quản lý thông tin nội bộ công ty có thể đóng góp để tham gia lao
động trong toàn tổ chức. Thành phần truyền thông nội bộ của công ty được định ngh
ĩa là
thông tin liên lạc giữa các nhà quản lý chiến lược của tổ chức và các bên liên quan trong
nội bộ của mình,
đư

ợc thiết kế để thúc đẩy cam kết với tổ chức, lòng trung thành, nhận
thức về môi trường thay đổi và sự hiểu biết về mục tiêu phát triển của nó.
1.2.2 Mục tiêu của truyền thông nội bộ
Đối tượng đề cập thứ hai trong định ngh
ĩa mà tác gi
ả nêu ra chính là mục tiêu của
truyền thông nội bộ.
Bốn m
ũi tên
trắng phát ra từ các trung tâm quản lý chiến lược vòng tròn trong
hình trên đại diện cho thông điệp của công ty và những m
ũi tên
xám, to đại diện cho các
mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty. Vòng tròn chấm đại diện cho tất cả các nhân
viên trong tổ chức.
Một mặt, các khái niệm về thông tin liên lạc nội bộ công ty là hữu ích vì nó xem
xét thông tin liên lạc với tất cả các nhân viên. Mặt khác, nó c
ũng
bị chỉ trích vì các tin
nhắn từ nhà quản lý đến các nhân viên chủ yếu là bất đối xứng (một chiều).
Các mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty được chỉ ra trong bốn đầu m
ũi t
ên
trong hình 1.2. Đó là (1) cam kết của nhân viên; (2) thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên
vào tổ chức; (3) phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và (4) phát triển sự
hiểu biết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình để đáp ứng sự thay
đổi môi trường.
1.2.2.1 Cam kết của nhân viên
Trong quan điểm của họ, cam kết tình cảm liên quan đến tình cảm gắn bó với tổ
chức. Nhân viên cam kết tình cảm là trong các tổ chức vì họ muốn có mặt ở đó. Cam kết

tiếp tục liên quan đến chi phí để ở lại tổ chức, các nhân viên ở đó bởi vì họ cần phải có.
8
Cam kết bản quy phạm liên quan đến một cảm giác nghĩa vụ đối với tổ chức, các nhân
viên ở đó bởi vì họ cảm thấy họ nên được. Vì vậy, cam kết có thể được coi như mức độ
trung thành với tổ chức.
Hình 1.2 Mô hình truyền thông nội bộ trong tổ chức
(Nguồn: Welch and Jackson, 2007)
Cam kết được mô tả là một thái độ tích cực giữa các nhân viên và sự tham gia của
cá nhân vào tổ chức. Cam kết có thể được tác động tích cực của thông tin liên lạc công
việc chất lượng, đại diện bởi dòng quản lý, nhóm nghiên cứu và truyền thông dự án trong
ma trận truyền thông nội bộ (Bảng 1.1), và thông tin không liên quan đến công việc.
1.2.2.2 Thúc đẩy sự gắn kết nhân viên vào tổ chức
9
Thông tin liên lạc nội bộ công ty có một phần đóng vai trò trong việc phát triển
một cảm giác thuộc về tổ chức của người lao động, ở đây tôi mạng phép sử dụng với ý
ngh
ĩa trung thành
. Thông tin liên lạc của công ty để nội bộ có thể được sử dụng trên một
mặt như là một cách để phát triển các mối quan hệ nội bộ các bên liên quan tích cực, và
mặt khác như một phương tiện cho những người cầm quyền để thao tác và các bên liên
quan kiểm soát nội bộ. Mục đích đạo đức của truyền thông là cốt lõi của việc này.
1.2.2.3 Phát triển nhận thức của họ về thay đổi môi trường, và phát triển sự hiểu
biết của họ về sự thay đổi tổ chức, phát triển mục tiêu của mình
đ
ể đáp ứng sự thay đổi
môi trường. Nâng cao nhận thức của sự thay đổi môi trường và hiểu biết về cách tác
động đến phát triển mục tiêu của tổ chức là mục tiêu quan trọng của truyền thông nội bộ.
Nhân viên cần phải tiếp xúc với cơ hội và thách thức trong môi trường bên ngoài, để
nhân viên có một sự hiểu biết rõ ràng h
ơn v

ề những thay đổi đang diễn ra trong môi
trường của tổ chức.
Thông tin liên lạc nội bộ diễn ra trong bối cảnh môi trường tổ chức rất năng động,
có thể thay đổi và có thể được phân tích ở ba cấp độ môi trường: v
ĩ mô, vi mô v
à n
ội bộ.
Kể từ đó, các tổ chức đang hoạt động trong một môi trường năng động, và các nhà bình
luận thấy tốc độ thay đổi là "đáng kể" trong hai thập kỷ qua thông tin liên lạc nội bộ công
ty phải được thiết kế để phát triển nhận thức về những thay đổi trong môi trường của tổ
chức. Thay đổi trong kinh tế v
ĩ mô, vi mô v
à n
ội bộ kết quả môi trường trong nhu cầu
thay đổi trong tổ chức. Truyền thông nội bộ công ty có hiệu quả sẽ cho phép hiểu biết về
mối quan hệ giữa những thay đổi đang diễn ra trong môi trường và yêu cầu hậu quả xem
xét lại định hướng chiến lược. Do đó, các nhân viên phát triển sự hiểu biết về các mục
tiêu phát triển của tổ chức. Xây dựng nhân viên hiểu biết về định hướng chiến lược góp
phần phát triển cam kết.
Bốn mục tiêu của truyền thông nội bộ công ty liên quan chặt chẽ với nhau. Truyền
thông các nhiệm vụ có hiệu quả là rất quan trọng để tạo ra các cam kết, đồng thời truyền
thông tốt những việc không phải là nhiệm vụ quan trọng lại tạo ra niềm tin. Nghiên cứu
về vai trò của niềm tin trong giao tiếp nội bộ được đánh giá là có vai trò to lớn trong việc
10
tạo ra uy tín như một tiền thân của cam kết, và mức độ thấp của niềm tin có liên quan đến
sự giao tiếp kém. Điều này có thể có ngh
ĩa l
à thông tin liên l
ạc chất lượng tạo niềm tin,
sự tin tưởng. Mặt khác, nó có ngh

ĩa là ni
ềm tin truyền thông tạo ra chất lượng. Dù bằng
cách nào, truyền thông nội bộ công ty dường như có một vai trò trong phát triển cam kết
và lòng tin của nhân viên. Có thể lập luận rằng giao tiếp dẫn đến sự tin tưởng và hiểu biết
về định hướng chiến lược. Nếu các bên liên quan nội bộ không hiểu định hướng chiến
lược của tổ chức, họ không thể cam kết nó và có thể miễn cưỡng tin tưởng nó hoặc quản
lý cấp cao của họ. Tóm lại, bốn mục tiêu tương đương với một mục tiêu tổng thể của
nhân viên đối với công việc và tổ chức của họ.
1.3 NỘI DUNG CỦA TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TRONG NGÂN HÀNG
Như đ
ã đ
ề cập ở phần trên về truyền thông nội bộ trong tổ chức, phần này tôi xin
đề cập đến truyền thông nội bộ trong ngân hàng. Asif và Sargeant là hai tác giả tôi sử
dụng nội dung và mô hình trong phân tích. Asif và Sargeant (2000) là hai tác giả đã đưa
ra mô hình truyền thông nội bộ trong ngân hàng với bốn phần chính là lập kế hoạch, công
cụ và kỹ thuật truyền thông, các yếu tổ ảnh hưởng, mục tiêu hay còn
đư
ợc gọi là kết quả
của truyền thông nội bộ. Mô hình này
đã đư
ợc hai tác giả nghiên cứu tại các ngân hàng
của Vương quốc Anh.
1.3.1 Lập kế hoạch truyền thông
Một số yếu tố chính trong quá trình lập kế hoạch của truyền thông như nghiên cứu
môi trường nội bộ, phân tích nhân tố chủ chốt, mục tiêu của truyền thông, định vị, phân
khúc thị trường nội bộ, ngân sách và chương tr
ình. Trong truy
ền thông nội bộ, quá trình
lập kế hoạch truyền thông nội bộ trong ngân hàng phải kể đến việc nghiên cứu môi
trường bên trong tổ chức hay nói ngắn gọn là nghiên cứu môi trường nội bộ. Ở đây, mục

đích quan trọng của cứu môi trường nội bộ và phân tích các nhân tố chủ chốt chính là xác
định mục tiêu của truyền thông nội bộ trong ngân hàng. Đồng thời mục tiêu sẽ định vị và
phân khúc môi trường bên trong không chỉ với phương tiện truyền thông khác nhau và đi
kèm với những nội dung tương ứng.
11
Hình 1.3 Mô hình hoạt động truyền thông nội bộ trong ngân hàng
(Nguồn: Asif và Sargeant, 2000)
Trong lịch sử, các quá trình lập kế hoạch của truyền thông nội bộ bị chi phối nhiều
bởi ngân sách. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt trong ngân hàng thì ngân
sách lại bị chính mục tiêu của truyền thông nội bộ chi phối. Đó là cách tập trung vào
những điểm mấu chốt với một chương tr
ình c
ụ thể sẽ giải quyết được những trọng tâm
cần đạt được.
Vì vậy, chính việc lập một kế hoạch truyền thông chính là việc tập trung vào mục
tiêu cụ thể với sự tác động vào thái độ của nhân viên.
12
1.3.2 Công cụ và kỹ thuật truyền thông
Mục tiêu truyền thông nội bộ có thể đạt được thông qua việc sử dụng một loạt các
công cụ truyền thông cả chính thức và phi chính thức. Truyền thông phi chính thức chính
là sợi dây vô hình liên kết, gắn kết và bổ sung giữa các bộ phận khác nhau trong cùng
ngân hàng. Mặc dù truyền thông phi chính thức luôn tồn tại nhưng các cá nhân luôn
mong muốn hơn thế để cải thiện mối quan hệ.
Truyền thông chính thức diễn ra trong các tổ chức được coi là một phương tiện
quan trọng của giao tiếp để truyền tải những thông điệp đ
ã
, đang và sẽ diễn ra trong ngân
hàng đến người lao động. Thông tin liên lạc chính thức được thành lập với mục đích
thông tin liên lạc từ dưới lên và từ trên xuống. Thông tư nội bộ, bản tin và các cuộc họp
truyền thông hàng tuần, đường dây nóng, các dự án là một số trong những công cụ được

sử dụng. Quản lý cấp cao cho rằng các phương pháp truyền thông có hiệu quả cả trong
thông báo cho nhân viên của định hướng tổng thể là những ngân hàng sau và trong việc
khuyến khích thông tin phản hồi từ họ. Với những sự thay đổi nhanh chóng, dòng thông
tin chính thức đ
ã
đư
ợc chứng minh là nguồn chính của thông tin trong mỗi tổ chức. Tuy
nhiên, kênh thông tin này được xem như là kênh cung cấp thông tin quan trọng, nhưng
một số cá nhân vẫn luôn nêu ra được những hạn chế và những điểm cần khắc phục. Thực
sự việc cảm nhận được phong cách và phong thái của truyền thông chính thức là một vấn
đề quan trọng.
1.3.3 Kết quả truyền thông
Sáu kết quả đầu ra quan trọng của truyền thông nội bộ được đưa ra là chia sẻ tầm
nhìn, sự hài lòng của nhân viên, tập trung vào dịch vụ, trao quyền, tận tụy và lòng trung
thành. Mỗi loại của kết quả bây giờ sẽ được xem xét một cách lần lượt.
1.3.3.1 Chia sẻ tầm nhìn
Môi trường kinh doanh luôn chuyển động, những mục tiêu trung và dài hạn của
ngân hàng c
ũng thay đ
ổi theo để hướng theo để đạt được tầm nhìn của nó. Chỉ đạo chung
13
từ trên đưa xuống nói chung không phải lúc nào cũng được thông suốt. Sự sai lầm trong
cách truyền đạt, cách hiểu có thể sẽ làm ảnh hưởng đến kết quả lâu dài trong tổ chức.
Đơn giản hơn trong cách tr
ình bày, có th
ể nói rằng tầm nhìn chính là mục đích cao cả mà
tổ chức, ở đây là ngân hàng, hướng tới cuối cùng trong tương lai của mình. Từ tầm nhìn
ấy, ban lãnh
đ
ạo sẽ vạch ra kim chỉ nam, phương châm hành động. Trong từng giai đoạn

của chu kỳ sống, ngân hàng sẽ đặt ra các mục tiêu trung dài hạn cho tổ chức của mình.
Công việc sẽ được phân chia nhỏ hơn cho từng giai đoạn ngắn hơn, cho từng bộ phận,
phòng ban nhỏ hơn. Mọi thành viên trong tổ chức ấy hướng theo kim chỉ nam để thực
hiện mục tiêu của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Sự thiếu gắn kết trong việc chia sẻ tầm nhìn có thể khiến cho tổ chức có một
“chiến lược trên giấy”. Đồng thời sự hỗ trợ giữa các bộ phận, phòng ban nhằm mục đích
đạt được mục tiêu chung trong tổ chức sẽ rời rạc và thiếu nhất quán. Song song với đó,
cá nhân trong tổ chức sẽ không định hướng được khả năng đáp ứng với nhu cầu phát
triển trong tổ chức để thăng tiến và thỏa mãn trong công việc. Sự không thỏa mãn trong
công việc của nhân viên là một trong sáu kết quả đầu ra quan trọng mà tổ chức mong
muốn hướng tới để thực hiện mục đích chung của tổ chức. Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung
cấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiến trong chất lượng của các mục tiêu trước
khi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượng thông tin liên lạc được tạo ra.
Do đó, bất kỳ nỗ lực để cung cấp thông tin bổ sung mà không có một cải tiến
trong chất lượng của các mục tiêu trước khi phục vụ chỉ đơn thuần là để tăng âm lượng
thông tin liên lạc được tạo ra.
1.3.3.2 Sự hài lòng
Thông tin liên lạc nội bộ được coi là ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân
viên theo các cách khác nhau. Trong phần nghiên cứu, tác giả đ
ã làm n
ổi lên một vấn đề
cảm nhận về sự gần g
ũi c
ủa mối quan hệ giữa quản lý trực tiếp với nhân viên. Trong mối
quan hệ ấy, nhân viên phải hiểu rõ
đư
ợc đầy đủ những yêu cầu trong công việc của mình.
Tuy nhiên, quan trọng hơn là mức độ của sự hài lòng của cá nhân trong ngân hàng lại có
14
liên quan đến mức độ mà ngân hàng công nhận hiệu suất cao và khen thưởng nhân viên

cho phù hợp. Do đó, sự hài lòng sẽ xuất hiện khi đảm bảo rằng nhân viên cảm nhận được
một liên kết rõ ràng giữa hiệu suất và thù lao là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà
truyền thông nội bộ phải đạt được. Thêm vào đó, nhiệm vụ của truyền thông nội bộ là
làm thông suất tư tưởng cá nhân trong việc đạt được những phần thưởng khác nhau cho
các thành tựu khác nhau, nhằm đạt được hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
1.3.3.3 Tập trung vào dịch vụ
Mọi sự thay đổi cấu trúc, thủ tục bên trong sẽ tác động lên nhân viên. Chính sự tác
động này lại ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên ngoài. Vì
vậy, mọi sự thay đổi trong ngân hàng phải xem xét đến sự chất lượng dịch vụ, sự thỏa
mãn của khách hàng bên ngoài. Từ đó, các nhà quản lý sẽ đặt những ưu tiên trong việc
truyền thông nội bộ về việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tập trung vào khách hàng.
Khi đề xuất bất kỳ một tiêu chuẩn dịch vụ nào phải được thực hiện và nhận diện ở các
cấp độ để thông tin được đầy đủ.
Song song với một quy trình
đ
ủ tiêu chuẩn, sự tương tác và tin tưởng vào đồng
nghiệp ở các phòng ban, bộ phận khác c
ũng
là động lực lớn cho sự thay đổi trong việc
tập trung vào khách hàng. Sự hỗ trợ của truyền thông nội bộ trong việc thúc đẩy, hỗ trợ
và lấp đầy mối quan hệ, tinh thần đồng đội trong tổ chức. Đây được xem như một vai trò
quan trọng của truyền thông nội bộ trong việc gắn kết khách hàng nội bộ.
1.3.3.4 Trao quyền
Trong l
ĩnh v
ực tài chính, trao quyền là một hệ quả của sự thay đổi đang diễn ra
trong giai đoạn gần đây. Và đây chính là kết quả thành công của truyền thông nội bộ.
Tuy nhiên, sự trao quyền không dễ dàng đạt được bởi sự khó khăn trong giao tiếp giữa
các nhân viên và mối quan hệ với người quản lý trực tiếp. Sự rõ ràng trong quyền lợi và
trách nhiệm chính là yếu tố quan trọng cho việc trao quyền diễn ra đúng phạm vi và nội

dung.
15
Mức độ cao hơn trong trao quyền là những “thỏa thuận ngầm” hay sự hiểu biết
sâu sắc trong mối quan hệ và chất lượng mối quan hệ các nhân viên trong ngân hàng.
Mức độ cao hơn trong trao quyền được tác giả xem xét đến như là một phần thiết yếu,
một yếu tố cần thiết trong hoạt động truyền thông của ngân hàng trong tương lai đó là
mối quan hệ giữa con người với con người.
1.3.3.5 Tận tụy với công việc
Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đ
ã có m
ột kết quả khảo sát rằng đa số
người được hỏi đ
ã bày t
ỏ thái độ tận tụy của mình
đ
ối với người sử dụng lao động. Tuy
nhiên họ lại không muốn phỏng vấn cụ thể vào vấn đề này, và trong tiềm thức phải bảo
vệ ý kiến này.
C
ũng trong nghiên c
ứu này, tác giả đ
ã phát hi
ện ra mức độ cam kết và mức độ
thực hiện của nhân viên trong tổ chức có phân cấp thì cán bộ cấp cao được đánh giá là
cam kết hơn so với nhân viên cấp cơ sở. Trong đó, vai trò của truyền thông nội bộ là
quan trọng trong việc xác định các mức độ cam kết của nhân viên. Khía cạnh rõ ràng của
truyền thông nội bộ là nhằm phát huy tận tụy, cởi mở và trung thực trong nhân viên.
Sự tận tụy của nhân viên trong ngân hàng chính là một niềm tin to lớn bảo vệ
chính ngân hàng. Tuy nhiên đây c
ũng l

à m
ột mối đe dọa trong việc thay đổi cơ cấu tổ
chức. Vì vậy, việc tạo ra và duy trì sự tận tụy của nhân viên trong bối cảnh ngân hàng tái
cấu trúc chính là nhiệm vụ quan trọng của truyền thông nội bộ.
1.3.3.6 Lòng trung thành
Lòng trung thành có một mối liên quan đến sự tận tụy. Tuy nhiên, lòng trung
thành lại được xem xét như một kết quả đầu ra trong truyền thông nội bộ. Đ
ã t
ừng có ý
kiến rằng thúc đẩy lòng trung thành không còn là một điều cốt yếu trong truyền thông nội
bộ, nhưng điều này không thực sự đúng trong mọi khía cạnh của ngân hàng. Ở cấp chi
nhánh, việc giảm số lượng công việc đang diễn ra ngh
ĩa l
à lòng
trung thành không còn
quan trọng. Tuy nhiên, ở một vài bộ phận trong ngân hàng, một vài kỹ năng không thể
16
mất nên lòng trung thành là rất quan trọng. Không những thế, những nhân viên quan
trọng thường nắm giữ những thông tin quan trọng, chúng có thể ảnh hưởng đến khả năng
sống còn của tổ chức.
Đây là vấn đề khá khó khăn với truyền thông nội bộ vì các nhà truyền thông mong
muốn sự trung thành ở mức độ toàn tổ chức và đảm bảo rằng nhân viên quan trọng trong
sự thành công của tổ chức.
Tóm lại, sáu yếu tố đầu ra của truyền thông nội bộ gồm chia sẻ tầm nhìn, sự thỏa
mãn của nhân viên, trao quyền, tập trung vào dịch vụ, sự tận tụy và lòng trung thành.
Việc đạt được kết quả tốt trong sáu yếu tố đầu ra được xem xét như là một chức năng cần
đạt tới của hoạt động truyền thông nội bộ. Tuy vậy, sáu yếu tố đầu ra này c
ũng m
ột phần
bị chi phối bởi các yếu tố khác. Các yếu tố này có sự tác động không nhỏ lên kết quả của

truyền thông nội bộ trong tổ chức. Tôi xin đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng này trong
mục sau.
1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động truyền thông nội bộ trong
ngân hàng
Mức độ thực hiện được kết quả của truyền thông có liên quan đến sự xuất hiện của
các yếu tố ảnh hưởng, có thể kể ra như phong cách l
ãnh
đ
ạo, tình trạng người gởi tiền,
phong cách truyền thông, thâm niên làm việc, chức danh (địa vị), lượng thông tin được
nhận.
1.3.4.1 Phong cách lãnh
đ
ạo
Ngân hàng thường có một mạng lưới rộng khắp, và mỗi đơn vị chịu sự quản lý
của một trưởng đơn vị. Trưởng đơn vị sử dụng quyền hạn và sự ảnh hưởng của mình
đ
ể
tác động đến nhân viên nhằm đặt được mục tiêu của đơn vị. Trưởng đơn vị chính là cầu
nối giữa đơn vị và hội sở, giữa đơn vị của họ và đơn vị khác. Vì vậy, truyền thông nội bộ
của toàn hệ thống có được sự thống nhất và thông suốt chính là nhờ vào các trưởng đơn
vị và phong cách lãnh
đ
ạo của họ. Phong cách lãnh
đ
ạo của trưởng đơn vị có tác động