XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH ĐIEC COPAL VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2008 - 2013.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
………………
LẠI HỒNG DUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM,
GIAI ĐOẠN 2008 – 2013
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
Tiến só NGUYỄN HỮU LAM
TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
………………
LẠI HỒNG DUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM,
GIAI ĐOẠN 2008 – 2013
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2008
MC LC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thò
PH

N M U 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1 Chiến lược và quản trò chiến lược 5
1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5
- Chiến lược là gì ? 5
- Hoạch đònh chiến lược là gì? 6
- Quản trò chiến lược là gì ? 6
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược 7
1.1.2.1 L
i ích ca qun tr chin lc 7
1.1.2.2 Nhc đim ca qun tr chin lc 7
1.2 Quy trình hoạch đònh chiến lược 8
1.2.1 Các bước của quy trình hoạch đònh chiến lược 8
- Xác đònh tầm nhìn, sứ mạng tổ chức 8
- Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức 8
- Xác đònh mục tiêu của tổ chức 8
- Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu 9
- Thực hiện chiến lược 9
1.2.2 Các công cụ hoạch đònh chiến lược 9
1.3 Các giai đoạn của quá trình quản trò chiến lược 12
1.3.1 Giai đon hình thành chiến lược 12
1.3.2 Giai đon thực thi chiến lược 13
1.3.3 Giai đon đánh giá chiến lược 13
1.4 Phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp 14
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng qt 15
1.4.1.1 Các yu t kinh t 16
1.4.1.2 Yu t chính tr và pháp lut 16
1.4.1.3 Yu t vn hố xã hi 16
1.4.1.4 Yu t dân s 17
1.4.1.5 Yu t t nhiên 17

1.4.1.6 Yu t cơng ngh 18
1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp (năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter).18
1.4.2.1 Cnh tranh gia các đi th trong ngành 19
1.4.2.2 Mi đe da t các sn phm thay th 20
1.4.2.3 Th mc c t các nhà cung cp 20
1.4.2.4 Th mc c t phía khách hàng 21
1.4.2.5 Nguy c thâm nhp ca các đi th cnh tranh tìm n 22
1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp 22
1.4.3.1 Ngun nhân lc 23
1.4.3.2 Kh nng tài chính 24
1.4.3.3 Sn xut tác nghip 24
1.4.3.4 Kh nng nghiên cu và phát trin 24
1.4.3.5 Vn hố t chc 24
1.4.3.6 Hot đng Marketing 24
1.5 Xây dựng chiến lược 25
1.5.1 Xác đònh cơ hội và nguy cơ chủ yếu 25
1.5.2 Xác đònh điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi 26
1.5.3 Sự kết hợp logic của các yếu tố 26
1.5.4
Ma trn SWOT và lược chọn chiến lược 26
Kết luận chương 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
NIDEC COPAL VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam 29
2.1.1 Q trình hình thành và phát trin 29
2.1.2 Mc tiêu và s mng ca NCVC 33
2.1.2.1 M
ục tiêu 33
2.1.2.2 Sứ mạng 33
2.1.3 Sơ đồ tổ chức Công ty và chức năng các phòng ban 34

2.1.3.1 S
 đ t chc ca NCVC 34
2.1.3.2 Chc nng các phòng ban 34
2.2 Phân tích môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NCVC 36
2.2.1. Phân tích tổng quát các yếu tố tác động. 36
2.2.1.1 Yu t kinh t v mơ 36
2.2.1.2 Yu t chính tr, pháp lut 37
2.2.1.3 Yu t vn hố xã hi 38
2.2.1.4 Yu t khoa hc cơng ngh 39
2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh của NCVC (theo năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter)……………………………………………………………… 39
2.2.2.1 Cnh tranh gia các đi th trong ngành 39
2.2.2.2 Nguy c thâm nhp ca đi th cnh tranh tìm n 40
2.2.2.3 Khách hàng 40
2.2.2.4 Th mt c t nhà cung cp 41
2.2.2.5 Mi đe da t các sn phm thay th 41
2.3 Phân tích tình hình nội bộ của NCVC………………………………………………………………………………… .44
2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ theo chuỗi giá trò công ty của Michael Porter …… 44
2.3.1.1 Phân tích ngun nhân lc 44
2.3.1.2 Phân tích yu t cơng ngh và kh nng nghiên cu 45
2.3.1.3 Phân tích hot đng marketing 46
2.4 Phân tích ma trận SWOT của công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam 50
2.4.1 Các điểm mạnh nhất 50
2.4.2. Các điểm yếu nhất 50
2.4.3. Những cơ hội đưa đến sự thuận lợi cho Công ty 51
2.4.4. Những mối đe dọa Công ty đang gặp phải 51
2.4.5. Ma trận SWOT thu gọn NCVC 52
Kết luận chương 53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH
NIDEC COPAL VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2008-2013.

3.1 Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, xác đònh mục tiêu của NCVC đến 2013……………….….54
3.1.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược …………………………………………………………………………………….…….54
3.1.2 Sứ mạng 54
3.1.3 Mục tiêu 54
3.2 Quan điểm xây dựng chiến lược của NCVC 55
3.2.1 Hn ch vic nhp ngun liu, ph liu t nc ngồi, tng t l ni đa 50%
đn nm 2013 55
3.2.2 Nghiên cu và m rng mt hàng stepping motor và geared motor v s lng
cht lng và chng loi 55
3.2.3 Gi vng và tip tc đy mnh tc đ phát trin đi vi mt hàng motor rung
và fan motor vi giá cnh tranh 55
3.2.4 Duy trì th trng phân phi hin ti và phát trin th trng mc tiêu mi 55
3.3 Ma trận SWOT và các chiến lược phát triển 56
3.3.1 Ma trận chiến lược SWOT 56
3.3.2 Nội dung các chiến lược đề xuất ứng dụng tại công ty TNHH Nidec Copal
Việt Nam giai đoạn 2008-2013 57
3.3.2.1 Chi
n lc thâm nhp và phát triển thò trường 57
3.3.2.2 Chi
n lc giảm chi phí 58
3.3.2.3 Chin lc phát triển sản phẩm 59
3.3.2.4 Chin lc bảo toàn sản lượng sản xuất 59
3.3.2.5 Chiến lược ổn đònh nguồn nhân lực, chủ động sản xuất kinh doanh 60
3.4 Kiến nghò 60
3.4.1 C cu t chc và ngun nhân lc 60
3.4.2 Chính sách khen thng 61
3.4.3 Hot đng marketing 62
3.4.4 Mơi trng vn hố cơng ty 62
Kết luận chương 63
Kt lun 64

Tài liệu tham khảo
-
1
-
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài:
Việt Nam gia nhập WTO, đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ
quá trình phát triển kinh tế-xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế
hiện tại. Với xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam và các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đứng trước những cơ hội và những thách
thức ngày càng gây gắt. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
này, các doanh nghiệp phải
xây dng và xác đònh cho mình những chiến lược
kinh doanh đúng đắn. Vì vậy việc hoạch đònh chiến lược đã trở thành một bước
tất yếu không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp
nào.
Trong những năm gần đây, với sự phát triển của ngành điện tử, công nghệ
thông tin, đã và đang ứng dụng hiệu quả hầu hết trong tất cả các lónh vực kinh
tế, chính trò, xã hội, giáo dục, y học…Khi một Doanh nghiệp nào tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ tạo cho riêng mình một vài điểm khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Đó là việc nghiên cứu và giải
quyết các yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, hàng hoá dòch vụ, Marketing
chuyên nghiệp… là cơ sở đưa ra chiến lược kinh doanh và là yếu tố quyết đònh
vận mạng của một Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao trùm toàn bộ các
hoạt động của một doanh nghiệp và đònh rõ hướng đi đúng cho doanh nghiệp
nhằm giúp Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian, tối đa hoá lợi nhuận.
Đây là điểm cần giải quyết cho công việc nghiên cứu này.
-
2
-

Trước nhu cầu của xã hội và cuộc sống, thông tin liên lạc là một trong
những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của công việc. Điện
thoại di động, máy vi tính là phương tiện giao tiếp hữu hiệu nhất cho việc cung
cấp thông tin liên lạc….Công Ty TNHH Nidec Copal Việt Nam chuyên sản xuất
và kinh doanh Motor rung (Vibration Motor - một trong những linh kiện của điện
thoại di động), Quạt Motor (Fan Motor – một trong những linh kiện của máy vi
tính…) Motor nhảy bước (Steping motor – một trong những linh kiện trong đầu
đóa VCD, DVD). Sự ra đời của Công Ty TNHH Nidec Copal tại Việt Nam nhằm
góp phần làm cho giá thành sản phẩm chính giảm. Việc nghiên cứu này sẽ giúp
cho nhà quản lý quan tâm đến việc nội đòa hoá các linh kiện có thể thay thế linh
kiện ngoại nhập tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp. Để hoạt động một
cách hiệu quả thì công việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh là nền
tảng và là hướng đi nhằm đạt được mục tiêu của công ty đề ra.
T nhng c s
khách quan trên và nhu cu thc tiễn ca cơng ty thì vic nghiên cứu đề tài “Xây
dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn
2008-2013”
là cn thiết.
2 Mục tiêu của đề tài:
- Phân tích các chỉ tiêu tổng quát (thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân
khẩu, đòa lý, chính phủ, chính trò, pháp luật, công nghệ) ảnh hưởng đến tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam.
- Phân tích chỉ tiêu tác nghiệp (phân tích năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter) của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam
- Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt
Nam, giai đoạn 2008 – 2013.
- Đề xuất một số chiến lược phát triển ứng dụng tại Công ty TNHH Nidec
Copal Việt Nam, giai đoạn 2008 – 2013.
-
3

-
Mặc dù mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển
nhưng phần cuối có đề xuất một số kiến nghò đ việc thực hiện chiến lược nhằm
mang lại kết quả tốt nhất.
3 Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp như: phương pháp hệ thống, phương pháp
thống kê, phương pháp tổng hợp… để phân tích các đối tượng tương quan giữa
các vấn đề về môi trường bên ngoài và thực trạng Công ty.
4 Phạm vi nghiên cứu:
- Đề tài đi vào nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và phân tích
những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển ở cấp
cơng ty đc ng dng ti Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đon 2008
- 2013.
- Số liệu nghiên cứu Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam từ năm 1999 –
6 tháng đần năm 2008 và dự báo số liệu đến năm 2013.
5 Thực tiễn của đề tài
- Luận văn xác đònh được những cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, yếu
điểm của Công ty. Từ đó xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng và xác đònh mục tiêu
cần đạt được trong giai đoạn 2008-2013.
- Luận văn đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện
môi trường hoạt động của Công ty.
6 Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của luận văn gồm
03 chương:
-
Chương 1: Lý thuyết về quản trò chiến lược.
-
4
-
- Chương 2: Phân tích môi trường vó mô, phân tích môi trường tác nghiệp,

phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng và phân tích SWOT
của Công ty TNHH Nidec Copal Việt nam.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Nidec Copal
Việt Nam giai đoạn 2008-2013 và một số kiến nghò.
-
5
-
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1 CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
- Chiến lược là gì?
Theo cách tiếp cận của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại học Harvard,
chiến lược là bao hàm việc ấn đònh các mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động (courses of
action) và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo giáo trình “Business Policy and Strategy Management” nổi tiếng
của William J.Glueck thì chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của
Doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Cách tiếp cận của Phương pháp C3, khi nói đến chiến lược là phải trả lời
cho câu hỏi bằng cách nào, thực hiện cái gì, và thực hiện khi nào, để từ đó nêu
lên giải pháp, con đường, cách thức và phương thức cần phải tiến hành. Về mặt
lâu dài là để góp phần thực hiện những mục tiêu đề ra nhằm cuối cùng đi đến sứ
mạng.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là hệ thống giải
pháp dài hạn cho Doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh. Chiến lược được
bao hàm theo 3 ý nghóa phổ biến nhất:
- Xác đònh mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp: là một trong những
yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích

và lựa chọn chiến lược công ty.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
-
6
-
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những khái niệm trên về chiến lược
trên cho thấy, bất kỳ Doanh
nghiệp nào khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh hay thương mại dòch vụ
đều đưa ra sứ mạng phải thực hiện. Để hoàn thành sứ mạng một cách có hiệu
quả thì cần phải xây dựng chiến lược đúng đắn và quản trò chiến lược theo hướng
tích cực nhất.
-
Hoạch đònh chiến lược là gì?
Hoạch đònh chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc
xác đònh các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vò thế cạnh tranh của
công ty.
- Quản trò chiến lược là gì?
Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như trong tương lai. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi như
hiện nay, các kế họach hay dự tính trong tương lai đều có khả năng thay đổi
nhanh chống và trở nên không còn phù hợp. Chính vì vậy, năng lực thích ứng với
sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp.
Theo tiến só A. Thompson. Jr đònh nghóa: “Quản trò chiến lược là việc hình
thành tầm nhìn, xác đònh mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược qua
từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết”.

1

1
Thompson Strickland, Strategic Management – Conceps and Cases, Mc Graw – Hill, Tr. 6.
-
7
-
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược.
1.1.2.1 Lợi ích của quản trò chiến lược:
- Giúp cho các nhà quản trò thấy rõ mục đích và theo hướng đi nào đạt kết
quả tốt nhất.
- Chỉ cho các nhà quản trò thấy rõ đâu là cơ hội và đâu là nguy cơ đối với
Doanh nghiệp mình, đâu là điểm mạnh và đâu là yếu điểm đang tồn tại. Đồng
thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
nhằm giảm thiểu những rủi ro và khắc phục những yếu điểm mà Doanh nghiệp
mình đang gặp phải.
- Giúp các nhà quản trò biết phối hợp các chức năng trong một tổ chức một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
- Quản trò chiến lược giúp doanh nghiệp năng động hơn để phản ứng lại
những thay đổi của môi trường trong tương lai. Do đó kiểm soát được số phận
của chính mình đồng thời giúp cho các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của Doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
1.1.2.2 Nhược điểm của quản trò chiến lược:
Bên cạnh những lợi ích của quản trò chiến lược thì vẫn tồn tại một số
nhược điểm sau:
- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu và
xây dựng chiến lược.
- Trong môi trường kinh doanh năng động luôn biến đổi như hiện nay, việc
vận dụng các chiến lược không đúng đắn hay cứng nhắc sẽ dẫn tới rủi ro.
Mặt dù tồn tại những khuyết điểm trên, nếu nhà quản trò biết khắc phục

chúng và vận dụng những cơ hội, phát huy tốt các ưu điểm thì chiến lược sẽ
mang lại nhiều thành công cho Doanh nghiệp. Vậy mỗi một Doanh nghiệp xây
dựng cho mình chiến lược phát triển là rất cần thiết.
-
8
-
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.2.1 Các bước của quy trình hoạch đònh chiến lược
Việc hoạch đònh chiến lược bao gồm năm bước cơ bản: (1) xác đònh tầm
nhìn, xứ mạng của tổ chức, (2) Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức, (3)
xác đònh mục tiêu của tổ chức, (4) xây dựng chiến lược, (5) thực thi chiến lược.
Quy trình này được áp dụng cho mọi hoạt động hoạch đònh và cho mọi cấp quản
trò.
-
Xác đònh tầm nhìn: là hướng đi dài hạn của tổ chức, tầm nhìn phản ánh
khác vọng về việc kinh doanh, đưa một cái nhìn tổng quát tổ chức sẽ đi đâu?.
Tầm nhìn cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên con đường
chiến lược để theo đuổi.
-
Sứ mạng của tổ chức là câu trả lời của câu hỏi tổ chức sẽ làm cái gì?. Sứ
mạng nhấn mạnh đến sản phẩm hay dòch vụ hiện có của tổ chức, đến khách
hàng, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại của tổ chức đang có.
Tóm lại, tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai, còn sứ mạng mô tả mục tiêu
trước mắt của tổ chức.
-
Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức: phân tích các yếu tố nào
của môi trường bên ngoài, các yếu tố nào môi trường nội bộ có thể giúp tổ chức
đạt được mục tiêu. Những yếu tố nào có thể tạo ra khó khăn của tổ chức để đạt
mục tiêu.
- Xây dựng mục tiêu của tổ chức: Mục đích của việc xác đònh mục tiêu tổ

chức chỉ ra những gì mà tổ chức phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác đònh
rõ các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên diện rộng và không tập
trung để đạt thành mục tiêu cụ thể. Vì vậy, bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh
hay dòch vụ cần phải xác lập các mục tiêu ưu tiên và phải thấy những mục tiêu
cụ thể cần đạt được.
-
9
-
- Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu: Đây là giai đoạn mà nhà quản
trò phải làm những quyết đònh hành động cho tương lai. Nhà quản trò phải:
+ Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.
+ Lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.
+ Chọn lựa giải pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu.
- Thực thi chiến lược: Bước cuối cùng trong quá trình hoạch đònh là đưa
chiến lược ra thực hiện. Trong quá trình thực hiện, nhà quản trò vẫn phải theo dõi
và kiểm soát sự thay đổi. Nhà quản trò phải nhận biết được rằng mọi việc trong
nội bộ tổ chức đang tiến triển tốt và kiểm soát được những thay đổi của môi
trường bên ngoài. Với bất kỳ một sự tiến triển chậm nào so với kế hoạch đề ra
trong chiến lược, hay những thay đổi từ môi trường bên ngoài đều phải được ghi
nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết.
1.2.2 Các công cụ hoạch đònh chiến lược.
Trong hoạch đònh chiến lược, để nhà quản trò lựa chọn những chiến lược
đúng đắn cần vận dụng một số công cụ, được gọi là công cụ hoạch đònh chiến
lược.
Có nhiều công cụ sử dụng cho việc hoạch đònh chiến lược, xong một số
công cụ được sử dụng phổ biến trong những năm gần đây:
- Công cụ Mô hình năm áp lực cạnh tranh: được trình bày trong phần 1.4.2
- Công cụ Chuỗi giá trò công ty: được trình bày trong phần 1.4.3
- Công cụ ma trận SWOT: được trình bày trong phần 1.5
-

10
-
- Công cụ BCG – ma trận tăng trưởng/ thò phần
Sơ đồ 1.1: Ma trận tăng trưởng/ Thò phần (BCG)
Ngôi sao
(thu chi vừa phải)
Duy trì hoặc xây dựng thò phần
Dấu hỏi
(tiền ra)
Xây dựng thò phần chuyên môn
hóa, thu hoạch hoặc giải tư
Bò sữa
(tiền vào)
Duy trì thò phần hoặc giải tư
Chó
(tiền bò kẹt)
Thu hoạch, giải tư hoặc chuyên
môn hóa
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trò toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM, Tr.35.
Theo mô hình này, tùy theo vò trí của công ty ở đâu trên ma trận, tình hình
tài chính, đầu tư, chi phí, giải pháp đònh hướng chiến lược phát triển… sẽ khác
nhau và bò ảnh hưởng bởi vò trí đó. Một tổ chức có tính hấp dẫn cao, nghóa là
phải ở cột bên trái. Nếu tổ chức ở phía tay phải, nhiều vấn đề, trong trường hợp
này nên rút khỏi thò trường hay thay đổi ngay phương thức sản xuất, thậm chí
giải thể.
Cao
Cao
Thấp
Thấp

Độ
tăng
trưởng
thò
trường
Thò pha
àn tương đối
-
11
-
- Công cụ vò thế cạnh tranh
Sơ đồ 1.2 :Ma trận vò thế cạnh tranh
Duy trì hoặc xây
dựng thò phần
Đầu tư và xây dựng
thò phần có chọn lọc
Đầu tư hoặc giải
thể có chọn lọc
Duy trì hoặc xây
dựng thò phần
Đầu tư và xây dựng
thò phần có chọn lọc
Đầu tư hoặc giải
thể
Duy trì hoặc xây
dựng thò phần
Đầu tư có chọn lọc Đầu tư hoặc giải
thể
Duy trì vò thế hoặc
phát triển nhanh sản

phẩm
- Củng cố hoặc duy
trì
- Tìm vò thế thích
hợp và bảo vệ
Đầu tư hoặc giải
thể có chọn lọc
Duy trì hoặc củng cố Củng cố hoặc rút lui
có giai đoạn
Giải thể
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trò toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM, Tr.37.
Sự
trưởng
thành
công
nghiệp
Mạnh
Trung bình
Yếu
Vò thế cạnh tranh
Giới
thiệu
Phát
triển
Thử
thách
Chín
muồi
Suy

giảm
-
12
-
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
S đ 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hình thành Thực hiện Hợp tác trực Đưa ra
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết đònh
Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu hàng năm chính sách nguồn tài nguyên
Đánh giá Xem xét lại các Đo lường Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong thành tích điều chỉnh
và bên ngoài
Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về quản trò chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, Tr. 24.
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh đồng
thời thực hiện điều tra nghiên cứu để xác đònh các mặt mạnh và mặt yếu bên
trong, các yếu tố tạo cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Như minh họa ở
s đ 1.1, ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình thành
chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác, phân tích và đưa ra quyết
đònh.
- Tiến trình nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về thò
trường và ngành kinh doanh của Doanh nghiệp. Về bản chất của tiến hành
nghiên cứu là để xác đònh các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lónh
vực kinh doanh chức năng.
-
13

-
- Các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích bằng nhiều công cụ:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT).
- Việc đưa ra các quyết đònh liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay
thế nào sẽ có lợi cho Doanh nghiệp nhất, các quyết đònh này gắn liền với nguồn
tài nguyên của Doanh nghiệp.
1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trò
chiến lược, là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêu
đề ra. Thực hiện chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên thông qua
việc trả lời được những câu hỏi sau:
- Chúng ta cần phải làm những gì để thưc hiện các phần công việc của
chúng ta trong chiến lược đề ra?
- Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất?
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trò vẫn phải
tiếp tục đánh giá các công việc đã thực hiện được. Đây là giai đoạn cuối cùng và
là cần thiết của quản trò chiến lược dựa trên ba hoạt động cơ bản:
- Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường thành tích.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Nghóa là nhà quản trò phải nhận biết được nội bộ trong Doanh nghiệp
mình đang tiến triển thế nào, theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực đồng thời
phải kiểm soát được sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Bất kỳ sự thay đổi
của môi trường bên ngoài tác động như thế nào đến Doanh nghiệp đều được ghi
-
14
-

nhận và được phân tích để đưa ra những đề xuất hiệu chỉnh cần thiết. Các công
việc thực hiện điều chỉnh có thể là sự thay đổi chính sách của chính phủ, thay
đổi về cơ cấu tổ chức, thay đổi cách thức quản lý…
Sau đây là các mô hình xây dựng và hình thành chiến lược. Mô hình này
được xây dựng từ sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp và từ các hoạt động của
quản trò chiến lược.
1.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.
Bất kỳ một Doanh nghiệp nào dù hoạt động kinh doanh sản xuất hay dòch
vụ đều không tồn tại biệt lập, riêng lẻ mà thường xuyên tác động qua lại với các
yếu tố của môi trường. Chính sự thay đổi của các yếu tố môi trường xung quanh,
tạo ra những cơ hội, nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, yêu cầu đặt ra cho các nhà quản
trò càng nặng nề hơn, đòi hỏi các nhà quản trò không chỉ giải quyết vấn đề mang
tích chất nội bộ trong Doanh nghiệp mà điều quan trọng hơn là phải nắm bắt,
quản trò được các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài. Như vậy, một câu hỏi
đặt ra là môi trường hoạt động Doanh nghiệp là gì?
Môi trường hoạt động của một Doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ
bên trong cũng như từ bên ngoài của Doanh nghiệp, thường xuyên tác động ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp.
Từ khái niệm về môi trường Doanh nghiệp trên cho thấy đã là Doanh
nghiệp khi bước vào hoạt động đều chòu sự ảnh hưởng, tác động của 3 mức độ
môi trường: Môi trường vó mô (tổng quát), Môi trường vi mô (tác nghiệp) và Môi
trường nội bộ. Môi trường vó mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất đònh. Môi trường vi mô được xác
đònh đối với một ngành công nghiệp, dòch vụ cụ thể với tất cả các Doanh nghiệp
-
15
-
trong ngành chòu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Môi

trường vó mô và môi trường vi mô kết hợp với nhau và được gọi là môi trường
bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của Doanh nghiệp. Trong
khi đó hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một Doanh nghiệp
nhất đònh được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được.
Theo quan điểm của Thompson and Strickland, khi phân tích môi trường
bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi:
- Những yếu tố kinh tế quan trọng trong ngành là gì? (quy mô thò trường,
tốc độ phát triển của ngành, đối thủ cạnh tranh )
- Tình hình thò trường và năm áp lực cạnh tranh tác động như thế nào?
- Điều gì làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh doanh?
- Những Doanh nghiệp nào mạnh nhất, yếu nhất trên thò trường?
- Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì?
- Những nhân tố chính giúp cho đối thủ cạnh tranh thành công là gì?
- Mức độ hấp dẫn của thò trường như thế nào và triển vọng về mức lợi
nhuận trên trung bình ra sao?
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng quát:
Đặt điểm của môi trường này là:
- Có ảnh hưởng lâu dài đến các Doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được nó.
- Mức độ tác động và tính chất tác động khác nhau theo từng ngành, thậm
chí từng Doanh nghiệp.
- Sự thay đổi của môi trường này có tác động làm thay đổi cục diện của
môi trường vi mô và môi trường nội bộ.
- Mỗi yếu tố của môi trường này có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách
độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
-
16
-
- Việc phân tích môi trường tổng quát giúp các Doanh nghiệp trả lời được
một phần câu hỏi: hiện giờ Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặt dù

có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường tổng quát nhưng nhìn chung có 5 vấn
đề chính ảnh hưởng đến Doanh nghiệp:
1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế.
Đây là yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của các yếu tố này có tính
chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Các ảnh hưởng chủ yếu
của yếu tố này gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), xu hướng của tổng sản phẩm quốc
dân (GNP), tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, chính sách tài chính, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống
thuế và mức
thuế, các biến động trên thò trường chứng khoán. Vì các yếu tố này tương đối
rộng nên đòi hỏi các Doanh nghòêp cần chọn lọc để nhận biết yếu tố nào tác
động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp đối với Doanh nghiệp mình.
1.4.1.2 Yếu tố chính trò và pháp luật
Các yếu tố chính trò và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các Doanh nghiệp bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trò ngoại giao
đối với các nước khác, và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới. Những yếu tố này ảnh hưởng đến việc xác đònh sứ mạng, mục
tiêu và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.4.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội
Là chuẩn mực giá trò được chấp nhận và tôn trọng trong xã hội. Phạm vi
tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo cách xác đònh lối sống, việc làm và
tiêu dùng sản phẩm hay dòch vụ. Các yếu tố văn hóa xã hội có thể kể đến:
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
-
17
-
- Phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Các yếu tố văn hóa xã hội trên thường biến đổi hay tiến triển chậm nên
đôi khi thường khó nhận biết. Vấn đề đặt ra cho các nhà Doanh nghiệp không
chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn dự đoán
những chiều hướng biến đổi của nó trong tương lai để qua đó chủ động hình
thành những chiến lược để đón nhận các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.4.1.4 Yếu tố dân số
Yếu tố dân số bao gồm các khía cạnh: Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng
của dân số, những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, và các xu hướng dòch chuyển dân số
giữa các vùng. Chính những thông tin của yếu tố dân số sẽ cung cấp những dữ
liệu cần thiết cho việc hoạch đònh chiến lược sản phẩm, chiến lược thò trường,
tiếp thò, phân phối và quảng cáo….
1.4.1.5 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lòch, th
y hải sải… bao gồm: vò trí đòa lý,
khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng
sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, môi trường… Đây là yếu tố rất quan
trọng cho tất cả các Doanh nghiệp, đòi hỏi các Doanh nghiệp tận dụng các
nguồn tài nguyên thiên nhiên ban cho để biến thành các cơ hội kinh doanh, đừng
quên việc bảo vệ môi trường, sử dụng tài nguyên một cách hữu hiệu. Tránh tình
trạng sử dụng tài nguyên một cách tùy tiện, gây hậu quả cho con người.
-
18
-
1.4.1.6 Yếu tố Công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
nguy cơ đối với các Doanh nghiệp.
- Những nguy cơ: Làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản

phẩm thay thế đe dọa sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Đồng thời
làm cho công nghệ hiện hữu bò lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các Doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh từ các Doanh nghiệp mới
xâm nhập. Ngoài ra làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và
tăng thêm áp lực cho các Doanh nghiệp.
- Những cơ hội: Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lượng
cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn, có nhiều tính năng sử dụng. Từ đó làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh hơn. Cụ thể từ khi ra đời máy vi tính, điện thoại di
động, và hệ thống mạng truy cập Internet…
1.4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp của Doanh nghiệp (năm áp lực
canh tranh của Michael Porter)
Sơ đồ 1.4: Mô Hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguy cơ thâm nhập của
các đối thủ tiềm năng
Khả năng Khả năng thương
thương lượng thương lượng của người
của nhà cung mua
cấp
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trò toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM, Tr.31.
Mối đe dọa của các
Doanh
nghiệp mới gia nhập thò trường
Sự tranh giành của
các đối thủ cạnh tranh
Mối đe dọa của
các sản phẩm thay thế
Thế
mặc cả

của
người
mua
Thế
mặc
cả của
nhà
cung
cấp
-
19
-
Môi trường vi mô (Tác nghiệp) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh
tranh trong nền kinh doanh đó. Nó phụ thuộc vào đặt điểm hoạt động của từng
ngành, từng Doanh nghiệp, tác động trực tiếp và thường xuyên lên Doanh
nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter): Đối thủ
cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự
thật miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khóa để đề ra được
một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu
các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các Doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và
mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó
gặp phải.
Giáo sư Đại học Harvard (Hoa kỳ), Michel Porter cho rằng 5 áp lực đònh
hình nên các chiến lược của một Doanh nghiệp đó là áp lực kiềm chế hiệu quả
của một Doanh nghiệp. Theo giáo sư, tình trạng cạnh tranh của một ngành được
đánh giá bởi 5 áp lực sau:
1.4.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Cạnh tranh là yếu tố luôn đi theo các Doanh nghiệp trong suốt quá trình

hoạt động kinh doanh. Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với Doanh
nghiệp. Để giành được thắng lợi so với các đối thủ, các Doanh nghiệp cần làm
rõ những vấn đề sau:
+ Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp?