XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP NAM VIỆT.PDF

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM




CAO THỊ MỸ HẠNH




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN NAM VIỆT



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM




CAO THỊ MỸ HẠNH




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN NAM VIỆT

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60340201


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. TRẦM THỊ XUÂN HƯƠNG







TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
LỜI CÁM ƠN

Tác giả luận văn xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến Quý Thầy,
Cô Khoa Ngân hàng và Viện ñào tạo Sau Đại học trường Đại học Kinh Tế
Thành phố Hồ Chí Minh ñã trang bị cho tác giả những kiến thức vô cùng quý
báu, giúp tác giả tiếp cận phương pháp nghiên cứu khoa học, phục vụ cho công
tác và cuộc sống.
Xin gửi lời cám ơn chân thành ñến PGS.TS. Trầm Thị Xuân Hương ñã tận
tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu,
thực hiện luận văn, dưới sự hướng dẫn rất bài bản và khoa học của Cô, tác giả
ñã học hỏi ñược những kiến thức cũng như phương pháp nghiên cứu khoa học
và bổ ích.
Vô cùng cám ơn gia ñình, bạn bè, ban lãnh ñạo, ñồng nghiệp Ngân hàng
TMCP Nam Việt ñã hỗ trợ tác giả rất nhiều trong quá trình thực hiện và hoàn
thành luận văn.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù ñã hết sức cố gắng ñể hoàn thiện luận
văn, trao ñổi và tiếp thu các ý kiến ñóng góp của Quý Thầy Cô và bạn bè, tham
khảo nhiều tài liệu, song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận ñược
những thông tin ñóng góp, phản hồi quý báu từ Quý Thầy Cô và bạn ñọc.

Xin chân thành cám ơn!.


Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam ñoan các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình
nào.



Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2013
Tác giả luận văn




Cao Thị Mỹ Hạnh



Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
MỤC LỤC
Trang

MỞ ĐẦU 1
1. Ý nghĩa ñề tài : 1
2. Mục tiêu nghiên cứu: 1
3. Phạm vi nghiên cứu: 2
4. Phương pháp nghiên cứu: 2
5. Kết cấu luận văn: 2
C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


1
1
:
:


C
C
Ơ
Ơ

S
S
Ở
Ở


L
L
Ý
Ý


L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
N


X
X
Â
Â
Y
Y

D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ

C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


N
N
G
G

Â
Â
N
N


H
H
À
À
N
N
G
G


T
T
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G

M
M
Ạ
Ạ
I
I
4
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4
1.1.1 Ngân hàng thương mại 4
1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại 4
1.1.1.2 Đặc ñiểm của ngân hàng thương mại 4
1.1.2 Chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại 6
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6
1.1.2.2 Đặc ñiểm chiến lược kinh doanh 6
1.1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 7
1.1.2.4 Nội dung chiến lược 8
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh 8
1.1.3.1 Chiến lược kết hợp: 8
1.1.3.2 Chiến lược chuyên sâu: 9
1.1.3.3 Chiến lược mở rộng hoạt ñộng: 10
1.1.3.4 Chiến lược khác 10
1.2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI
12
1.2.1 Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh 12
1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh 13
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 13
1.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong 15
1.2.3 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược 17

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
1.2.3.1 Giai ñoạn nhập liệu 18
1.2.3.2 Giai ñoạn kết hợp 19
1.2.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh (ma trận QSPM) 20
1.3
BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM
20
1.3.1 Chiến lược kinh doanh của một số ngân hàng thương mại 20
1.3.2 Bài học kinh nghiệm 22
1.3.2.1 Ngân hàng TMCP Ngoại thương TPHCM 22
1.3.2.2 Ngân hàng TMCP Á Châu 23
1.3.2.3 Ngân hàng Standard Chartered 24
K
K
ế
ế
t
t


l
l
u
u
ậ
ậ
n

n


c
c
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


1
1 25
C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g

g


2
2
:
:


X
X
Â
Â
Y
Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H

H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D

D
O
O
A
A
N
N
H
H


C
C
Ủ
Ủ
A
A


N
N
G
G
Â
Â
N
N


H

H
À
À
N
N
G
G


T
T
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


M
M
Ạ
Ạ
I
I

C
C
Ổ
Ổ


P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


N
N
A
A
M
M


V
V
I
I
Ệ

Ệ
T
T


G
G
I
I
A
A
I
I


Đ
Đ
O
O
Ạ
Ạ
N
N


2
2
0
0
1

1
3
3


–
–


2
2
0
0
2
2
0
0
27
2.1
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NAM VIỆT
27
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN NAM VIỆT 28
2.2.1 Mạng lưới hoạt ñộng 28
2.2.2 Hoạt ñộng huy ñộng vốn 29
2.2.3 Hoạt ñộng tín dụng 31
2.2.4 Hoạt ñộng dịch vụ 32
2.2.5 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ñối với
NHTMCP Nam Việt 34
2.2.6 Nội dung chiến lược dự kiến 35

2.3
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NAVIBANK
36
2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 36
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế 36
2.3.1.2 Yếu tố văn hoá 38
2.3.1.3 Yếu tố chính trị, luật pháp 39
2.3.1.4 Yếu tố công nghệ 40
2.3.1.5 Yếu tố cạnh tranh 41


Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 48
2.3.2.1 Quản lý 48
2.3.2.2 Marketing 49
2.3.2.3 Tài chính 50
2.3.2.4 Hệ thống thông tin 51
2.3.2.5 Kiểm soát nội bộ 52
2.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHTMCP NAM
VIỆT 55
2.4.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh 55
2.4.2 Tầm nhìn chiến lược kinh doanh 55
2.4.3
Xây dựng chiến lược kinh doanh
56
2.4.3.1 Mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh 56
2.4.3.2 Xác ñịnh chiến lược kinh doanh 57
2.4.3.3 Lộ trình thực hiện chiến lược 61
2.5

THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA NAVIBANK
68
2.5.1 Các yếu tố thuận lợi 68
2.5.2 Các yếu tố khó khăn 68
2.5.3 Nguyên nhân của những khó khăn 69
K
K
ế
ế
t
t


l
l
u
u
ậ
ậ
n
n


c
c
h
h
ư

ư
ơ
ơ
n
n
g
g


2
2 70
C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


3
3
:
:

G
G
I
I
Ả
Ả
I
I


P
P
H
H
Á
Á
P
P


T
T
R
R
I
I
Ể
Ể
N

N


K
K
H
H
A
A
I
I


T
T
H
H
Ự
Ự
C
C


H
H
I
I
Ệ
Ệ
N

N


C
C
H
H
I
I
Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N

N
H
H


D
D
O
O
A
A
N
N
H
H


T
T
Ạ
Ạ
I
I


N
N
G
G
Â

Â
N
N


H
H
À
À
N
N
G
G


T
T
H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


M

M
Ạ
Ạ
I
I


C
C
Ổ
Ổ


P
P
H
H
Ầ
Ầ
N
N


N
N
A
A
M
M

V
V
I
I
Ệ
Ệ
T
T


G
G
I
I
A
A
I
I


Đ
Đ
O
O
Ạ
Ạ
N
N

2
2
0
0
1
1
3
3


–
–


2
2
0
0
2
2
0
0
72
3.1
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
72
3.1.1 Nhóm giải pháp về Marketing 72
3.1.1.1 Chính sách sản phẩm 72
3.1.1.2 Chính sách giá 73

3.1.1.3 Chính sách phân phối 73
3.1.1.4 Chính sách chiêu thị 74
3.1.2 Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ 75


Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
3.1.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức và phát triển nguồn
nhân lực 76
3.1.4 Nâng cao năng lực tài chính 78
3.1.5 Nhóm giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin 79
3.2 CÁC
KIẾN NGHỊ
80
3.2.1 Đối với Quốc hội, Chính phủ 80
3.2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 81
K
K
ế
ế
t
t


l
l
u
u
ậ
ậ
n

n


c
c
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g


3
3 83
K
K
Ế
Ế
T
T


L
L
U

U
Ậ
Ậ
N
N 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC




Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải Gốc Tiếng Anh (nếu có)
EFE
ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation
IFE
ma trận ñánh giá yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation
NHTMCP
Ngân hàng thương mại cổ phần N/A
NHTM
Ngân hàng thương mại N/A
NHNN
Ngân hàng Nhà nước N/A
NHTW
Ngân hàng Trung ương N/A
SWOT
ma trận phân tích ñiểm yếu, ñiểm
mạnh, cơ hội, thách thức

Strong, Weak, Opportunity,
Threat
QSPM
ma trận hoạch ñịnh chiến lược có
thể ñịnh lượng
Quantitive Strategic
Planning Matrix
N/A: không áp dụng từ Tiếng Anh






Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang
Bảng 1.1: Ma trận SWOT 19
Bảng 2.1: Mạng lưới hoạt ñộng của Navibank 29
Bảng 2.2: Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng 42
Bảng 2.3: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Navibank 43
Bảng 2.4: Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng khác 44
Bảng 2.5: Tổng hợp các yếu tố cơ hội và thách thức ñối với hoạt ñộng kinh doanh của
Navibank 46
Bảng 2.6: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài của Navibank 48
Bảng 2.7: Chỉ số tài chính của Navibank qua các năm 52
Bảng 2.8: Tổng hợp các yếu tố ñiểm mạnh và ñiểm yếu của Navibank 53
Bảng 2.9: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của Navibank 55
Bảng 2.10: Ma trận SWOT của Navibank 62

Bảng 2.11: Ma trận lựa chọn chiến lược 64
Bảng 2.12: Kế hoạch phát triển mạng lưới giai ñoạn 2015 – 2017 68
Bảng 2.13: Kế hoạch phát triển sản phẩm giai ñoạn 2015 – 2017 69
Bảng 2.14: Định hướng các chỉ tiêu cơ bản của Navibank ñến năm 2020 71
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn chất lượng ñội ngũ cán bộ ñến năm 2020 của Navibank 78











Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Quy trình lựa chọn chiến lược 17
Hình 2.1: Tăng trưởng huy ñộng vốn từ cá nhân và tổ chức kinh tế 30
Hình 2.2: Cơ cấu huy ñộng vốn của Navibank giai ñoạn 2009 – 2012 31
Hình 2.3: Tăng trưởng dư nợ tín dụng 31
Hình 2.4: Cơ cấu cho vay của Navibank giai ñoạn 2009 – 2012 32





-1-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa ñề tài :
Ngân hàng là một trong những ñịnh chế tài chính quan trọng trong nền kinh tế, ñây là
kênh cung ứng, chu chuyển vốn cho các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của nền kinh tế.
Hội nhập kinh tế quốc tế ñã ñặt ra cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trước
những thách thức lớn và sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt, ñòi hỏi các ngân hàng thương
mại phải tăng cường “nội lực”, hoàn thiện về nhiều mặt như vốn, công nghệ, trình ñộ
quản lý, sản phẩm dịch vụ… trong quá trình hoạt ñộng. Điều này ñòi hỏi các ngân hàng
thương mại phải xác ñịnh ñược chiến lược kinh doanh cho riêng mình nhằm ñón ñầu
vận hội cũng như hạn chế ñến mức thấp nhất các ảnh hưởng xấu do cạnh tranh gay gắt
trên thương trường và sự biến ñộng theo chiều hướng ngày càng phức tạp của thị
trường tài chính nói riêng, của nền kinh tế nói chung.
Ngân hàng Thương mại cổ phần Nam Việt (Navibank) là một trong những NHTMCP
ñã có những nổ lực rất lớn ñể có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh
ñầy biến ñộng như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, ñổi mới công nghệ, tìm
kiếm ñối tượng khách hàng… Tuy nhiên, Navibank còn tồn tại những khó khăn trong
công tác quản trị ñiều hành cũng như trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Điều
này dẫn ñến việc sử dụng các nguồn lực của Navibank còn hạn chế, bỏ lỡ các cơ hội
kinh doanh và tình hình hoạt ñộng của Navibank rất dễ biến ñổi theo những biến ñộng,
chuyển biến của môi trường kinh doanh. Xuất phát từ tình hình trên, tác giả xin chọn ñề
tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTMCP Nam Việt” nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho Navibank, duy trì sự phát triển ổn ñịnh và bền vững về lâu dài. Đó
cũng chính là ý nghĩa của ñề tài luận văn.
Đối với ñề tài này, tác giả tập trung làm rõ các vấn ñề mang tính lý luận thực tiễn có
liên quan ñến xây dựng chiến lược ñặt trong lĩnh vực hoạt ñộng cụ thể là kinh doanh
ngân hàng. Trên cơ sở những vấn ñề lý luận ñúc kết ñược, tác giả vận dụng ñể xây
dựng chiến lược kinh doanh cho một ngân hàng thương mại cụ thể – Navibank; từ ñó

xây dựng và ñề xuất các giải pháp ñể triển khai thành công chiến lược kinh doanh ñã
ñặt ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-2-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Làm rõ các vấn ñề mang tính lý luận có liên quan ñến xây dựng chiến lược kinh doanh
trong hoạt ñộng ngân hàng. Nội dung này ñược xem là kim chỉ nam, là nền tảng cơ bản
nhất giúp ngân hàng xác ñịnh ñược mục tiêu phía trước của mình cùng phương cách tối
ưu ñạt ñến mục tiêu ñó.
Phân tích các yếu tố tác ñộng việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank nhằm
xác ñịnh mục tiêu kinh doanh và ñịnh hướng chiến lược phát triển một cách phù hợp
cho Navibank.
Bên cạnh ñó, ñề tài còn tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các giải pháp mang
tính ñồng bộ ñể triển khai thành công chiến lược kinh doanh ñã ñề ra cũng như ñề xuất
một số kiến nghị ñối với các cấp chính quyền về vấn ñề chính sách quản lý nhằm hoàn
thiện môi trường hoạt ñộng ngân hàng.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng thể cho Navibank trong giai ñoạn từ năm 2013 –
2020 nhằm tạo ra ñịnh hướng ñể Navibank ñạt ñược mục tiêu kinh doanh ñến năm
2020. Do Navibank, tiền thân là NHTMCP Nông thôn Sông Kiên ñược thành lập vào
ngày 18/9/1995 và ñến năm 2006, Navibank chuyển ñổi mô hình sang ngân hàng
TMCP ñô thị. Vì vậy, Navibank thực sự có những hoạt ñộng sôi nổi và ñầy ñủ trong
phạm vi cả nước khoảng từ năm 2007 – 2009. Do ñó, ñề tài sẽ sử dụng số liệu từ năm
2009 ñến nay ñể làm cơ sở cho việc phân tích hoạt ñộng kinh doanh của Ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với duy vật lịch sử ñể nhận xét và ñánh giá
ñối tượng nghiên cứu trong tổng hòa các mối quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội có tính
ñến sự thay ñổi của ñối tượng theo thời gian.
Phương pháp so sánh, tổng hợp, thống kê, phân tích, ñiều tra ñể ñánh giá cơ sở lý luận

và ñánh giá thực trạng hoạt ñộng của Navibank cũng như các yếu tố ảnh hưởng ñến
việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Navibank. Đồng thời sử dụng các mô hình lý
thuyết xây dựng chiến lược như EFE, IFE, SWOT, QSPM ñể xây dựng chiến lược kinh
doanh một cách khoa học, logic. Phương pháp chuyên gia cũng ñược sử dụng trong
Luận văn này nhằm ñánh giá các ñiểm số trong quá trình phân tích các ma trận.
5. Kết cấu luận văn:
-3-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Luận văn ñược kết cấu thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại
Chương 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTMCP Nam Việt giai ñoạn 2013 –
2020
Chương 3: Giải pháp triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh tại NHTMCP Nam
Việt giai ñoạn 2013 – 2020
-4-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
C
C
h
h
ư
ư
ơ
ơ
n
n
g
g

1
1
:
:


C
C
Ơ
Ơ


S
S
Ở
Ở


L
L
Ý
Ý


L
L
U
U

Ậ
Ậ
N
N


X
X
Â
Â
Y
Y


D
D
Ự
Ự
N
N
G
G


C
C
H
H
I
I

Ế
Ế
N
N


L
L
Ư
Ư
Ợ
Ợ
C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


D
D
O
O

A
A
N
N
H
H


N
N
G
G
Â
Â
N
N


H
H
À
À
N
N
G
G


T
T

H
H
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


M
M
Ạ
Ạ
I
I




1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Ngân hàng thương mại
1.1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại
NHTM là một loại ñịnh chế tài chính trung gian cực kỳ quan trọng trong nền kinh
tế thị trường. Nhờ hệ thống ñịnh chế tài chính trung gian này mà các nguồn tiền
nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ ñược huy ñộng, tập trung lại với số lượng ñủ
lớn ñể cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân nhằm mục ñích phục vụ phát
triển kinh tế – xã hội.

Theo Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam năm có hiệu lực thi hành từ ngày 01
tháng 01 năm 2011: Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng ñược thực hiện
tất cả các hoạt ñộng ngân hàng và các hoạt ñộng kinh doanh khác theo quy ñịnh
của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận. Trong ñó, hoạt ñộng ngân hàng là việc
kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau ñây: nhận
tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.
1.1.1.2 Đặc ñiểm của ngân hàng thương mại
Hoạt ñộng của NHTM là hoạt ñộng kinh doanh. Để kinh doanh, các NHTM
phải có vốn (vốn ñược ngân sách nhà nước cấp nếu là ngân hàng quốc doanh,
ñược cổ ñông góp vốn nếu là ngân hàng cổ phần…), phải tự chủ về tài chính; ñặc
biệt hoạt ñộng kinh doanh cần ñạt ñến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận,
hoạt ñộng kinh doanh của NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng ñó.
NHTM là một loại hình doanh nghiệp ñặc biệt. NHTM ra ñời là ñể kinh doanh,
mục ñích hoạt ñộng vì lợi nhuận. NHTM là một doanh nghiệp bởi vì NHTM có cơ
cấu, tổ chức bộ máy như một doanh nghiệp bình ñẳng trong quan hệ kinh tế với
các doanh nghiệp khác, tự chủ về tài chính và có nghĩa vụ ñóng thuế cho Ngân
sách Nhà nước. Hơn nữa, cấu trúc tài chính của các NHTM cũng giống như các
doanh nghiệp khác. Tuy vậy, NHTM là một doanh nghiệp ñặc biệt, nét ñặc biệt
thể hiện ở các nội dung sau:
-5-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Đây
là lĩnh vực “ñặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp ñến hầu hết tất cả các
ngành, liên quan ñến mọi mặt của ñời sống kinh tế – xã hội. Mặt khác, lĩnh vực
tiền tệ – ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó ñòi hỏi một sự thận trọng trong
ñiều hành hoạt ñộng ngân hàng ñể tránh những thiệt hại cho nền kinh tế. Chất liệu
kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là một công cụ ñược Nhà nước sử
dụng ñể quản lý vĩ mô nền kinh tế, do ñó chất liệu này ñược Nhà nước kiểm soát
rất chặt chẽ.

Là một doanh nghiệp nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh
doanh là vốn huy ñộng từ bên ngoài, trong khi vốn riêng của ngân hàng lại chiếm
tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiếm tỷ trọng rất thấp, mà chủ
yếu là tài sản vô hình. Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn
như các loại kỳ phiếu, trái phiếu, thương phiếu, cổ phiếu, hợp ñồng tín dụng, khế
ước nhận nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác.
Hoạt ñộng kinh doanh của NHTM chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ
của Ngân hàng Trung Ương (NHTW), ñược quản lý trực tiếp bởi NHTW. Một
NHTM không thể mở rộng hoạt ñộng kinh doanh khi NHTW ñang áp dụng chính
sách ñóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại. Do ñó, việc ngân hàng mở
rộng hay thu hẹp hoạt ñộng kinh doanh của mình ñều phải chịu sự chi phối bởi
chính sách tiền tệ của NHTW.
NHTM là một trung gian tín dụng, ñóng vai trò một tổ chức trung gian ñứng ra
tập trung, huy ñộng các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, biến
nguồn vốn nhàn rỗi này thành nguồn vốn tín dụng ñể cho vay ñáp ứng các nhu cầu
vốn kinh doanh và vốn ñầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của
xã hội. Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa vốn
với những chủ thể thiếu vốn.


Doanh
nghiệp, tổ
chức kinh
tế, hộ gia
ñình, cá
nhân

NGÂN
HÀNG

THƯƠNG
MẠI

Doanh
nghiệp, tổ
chức kinh
tế, hộ gia
ñình, cá
nhân
Huy
ñộng
v
ốn

Cấp
tín
dụng
-6-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1



1.1.2 Chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại
1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Bất kỳ ngân hàng nào cũng bắt ñầu quá trình hoạt ñộng kinh doanh của mình bằng
việc xác lập các mục tiêu cần phải ñạt ñược trong dài hạn. Tuy vậy, ñể có thể ñạt
ñược những mục tiêu ñã ñề ra, nhà quản trị cần thiết phải thiết lập cho ngân hàng
hàng loạt những phương tiện, những cách thức khác nhau ñể ñạt ñược mục tiêu
ñó.

Chiến lược kinh doanh của ngân hàng ñược ñịnh nghĩa như là phương tiện hay là
một chương trình hoạt ñộng tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển
nhất ñịnh của ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà
một ngân hàng cần phải ñạt ñược và phân bổ các nguồn lực quan trọng ñể ñạt các
mục tiêu ñó trong tương lai. (PGS. TS. Trần Huy Hoàng, 2011)
1.1.2.2 Đặc ñiểm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là một kế hoạch dài hạn mang tính ñịnh hướng
cơ bản trên nhiều cấp ñộ khác nhau hoặc là cấp tổng quát hoặc là cấp các ñơn vị
kinh doanh hoặc là cấp chức năng hoạt ñộng, nhưng tựu trung lại ñã là chiến lược
thì về phương diện thời gian phải là dài hạn. Theo thông lệ chung, kế hoạch dài
hạn phải có thời lượng trên 1 năm và có thể tồn tại dưới nhiều mức ñộ khác nhau,
2 năm, 5 năm, 10 năm tùy theo tầm nhìn chiến lược.
Chiến lược kinh doanh không chỉ ñơn thuần là kế hoạch dài hạn cứng nhắc mà
còn thể hiện tính linh hoạt và có khả năng ñiều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố
thuộc về ñiều kiện và môi trường kinh doanh. Do ñó, việc phân tích và dự báo
chính xác môi trường là cơ sở quan trọng trong hoạch ñịnh chiến lược.
Chiến lược kinh doanh luôn hướng ñến mục ñích, mục tiêu nhất ñịnh với nghĩa là
những kết quả chung, khái quát nhất của quá trình kinh doanh mà ngân hàng cần
ñạt ñược trong tương lai. Những mục tiêu chiến lược ñó có thể là mục tiêu ñịnh
tính hoặc mục tiêu ñịnh lượng hoặc cả hai. Bản chất các mục ñích, mục tiêu quyết
-7-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
ñịnh các phương hướng, giải pháp chiến lược, chẳng hạn ñối với các phân hệ mục
tiêu tăng trưởng thì tương ứng phải là hệ phương hướng, giải pháp tập trung vào
các mục tiêu tăng trưởng biểu hiện ở sự tăng quy mô, tăng sự xuất hiện của ngân
hàng trên thị trường… hoặc ứng với hệ mục tiêu thu hẹp hoạt ñộng thì phải là hệ
phương hướng, giải pháp tập trung vào các mục tiêu tương ứng thể hiện sự thu
hẹp hoạt ñộng, thể hiện ở sự giảm quy mô, sự rút lui của ngân hàng khỏi các thị
trường…

Quản trị chiến lược kinh doanh không chỉ ñơn thuần là một khoa học mà còn là
một nghệ thuật thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan ñến nhiều
chức năng hoạt ñộng của ngân hàng trên căn bản hợp nhất chúng với nhau thành
một thể thống nhất (marketing, nhân sự, cung ứng các dịch vụ ngân hàng, tài
chính ngân quỹ, nghiên cứu phát triển…) cho phép ngân hàng có khả năng hoàn
thành sứ mệnh kinh doanh và các mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh
Giúp cho ngân hàng thấy ñược mục ñích và hướng ñi của mình ñể lựa chọn
phương hướng nhằm ñạt ñược mục tiêu của mình và cho biết vị trí của ngân hàng
trong quá trình thực hiện mục tiêu ñó.
Giúp ngân hàng nhận diện ñược cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các
ñiểm yếu và ñiểm mạnh của nội bộ doanh nghiệp hiện tại ñể từ ñó phát huy ñiểm
mạnh, giảm thiểu ñiểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp ñề phòng các
ñe dọa từ bên ngoài.
Giúp ngân hàng ñưa ra các quyết ñịnh kinh doanh phù hợp với môi trường kinh
doanh nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt ñộng kinh doanh.
Giúp ngân hàng lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay ñổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng ñể nâng cao vị thế cạnh
tranh của ngân hàng.
Bên cạnh việc trao quyền, tạo tính chủ ñộng cho các cấp quản trị và nhân viên
trong ngân hàng, chiến lược còn mang ñến sự trật tự, tính kỷ luật một cách cao ñộ
và hoàn toàn tự nguyện cho ngân hàng do toàn bộ các cấp quản trị và nhân viên
trong ngân hàng ý thức ñược vai trò, trách nhiệm của mình.
-8-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Hàng ngày, nhà quản trị phải ñưa ra hàng loạt các quyết ñịnh có liên quan ñến
hoạt ñộng kinh doanh của ngân hàng nhằm giải quyết các vấn ñề mang tính sự vụ
và nhà quản trị thường có rất ít thời gian suy xét trước khi ñưa ra quyết ñịnh.
Chiến lược trong trường hợp này giống như kim chỉ nam ñịnh hướng cho các

quyết ñịnh thường nhật của nhà quản trị. Chiến lược giúp các quyết ñịnh của nhà
quản trị có mục ñích rõ ràng và không mâu thuẫn với mục tiêu dài hạn của ngân
hàng.
1.1.2.4 Nội dung chiến lược
Về căn bản, chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận.
Chiến lược tổng quát (chiến lược cấp ngân hàng): xác ñịnh các hoạt ñộng kinh
doanh mà trong ñó ngân hàng sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các
hoạt ñộng kinh doanh ñó trong dài hạn nhằm hoàn thành các mục tiêu của ngân
hàng. Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước,
phía sau), chiến lược tăng trưởng ña dạng hóa (ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp),
chiến lược liên doanh
Chiến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng): các ngân hàng ñều có các bộ
phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, công nghệ thông tin… các bộ
phận này ñều cần có chiến lược ñể hỗ trợ thực hiện chiến lược tổng quát. Chiến
lược bộ phận thường có giá trị trong từng thời ñoạn của quá trình thực hiện chức
năng tổng quát của ngân hàng.
1.1.3
Các chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Chiến lược kết hợp:
Là chiến lược cho phép ngân hàng gia tăng quyền kiểm soát ñối với nhà phân phối
hoặc các ñối thủ cạnh tranh.
Kết hợp về phía trước: là chiến lược tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát ñối
với các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ (nhượng quyền ñể mở rộng mạng lưới phân
phối sản phẩm, dịch vụ ngân hàng). Chiến lược này ñược sử dụng khi mạng lưới
-9-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
phân phối hiện tại của ngân hàng khó tin cậy hoặc quá mỏng, quá yếu ñể có thể

hưởng ñược lợi thế về quy mô; tỷ suất lợi nhuận từ hoạt ñộng phân phối cao.
Kết hợp theo chiều ngang: là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh của ngân hàng thông qua các hình thức mua
lại, hợp nhất… với mục ñích tìm kiếm lợi nhuận có ñược từ quy mô lớn. Chiến
lược này ñược sử dụng khi ngân hàng có khả năng ñộc quyền trong một lĩnh vực
hay khu vực; ñang kinh doanh trong ñiều kiện cạnh tranh gay gắt và ngành kinh
doanh này ñang phát triển mạnh; ñối thủ cạnh tranh ñang gặp khó khăn do yếu
kém về quản lý, do thiếu nguồn vốn hoạt ñộng.
1.1.3.2 Chiến lược chuyên sâu:
Là chiến lược nhằm vào nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng với những sản
phẩm hiện có.
Thâm nhập thị trường: thông qua các hình thức như tăng số lượng nhân viên bán
hàng, tăng chi phí cho quảng cáo và khuyến mãi… chiến lược thâm nhập thị
trường nhằm vào mục ñích làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có tại một thị trường hiện có xác ñịnh. Chiến lược này ñược sử dụng khi thị
trường hiện tại chưa bị bảo hoà và vẫn còn tiềm năng phát triển ñối với sản phẩm,
dịch vụ của ngân hàng; thị phần của các ñối thủ cạnh tranh sút giảm nhưng doanh
số của toàn ngành lại gia tăng.
Phát triển thị trường: là chiến lược liên quan ñến việc triển khai một sản phẩm
hay dịch vụ hiện có vào một thị trường hay khu vực ñịa lý mới. Chiến lược này
ñược sử dụng khi ngân hàng có khả năng nghiên cứu và thâm nhập thị trường, ñặc
biệt là các thị trường nước ngoài; ngân hàng còn năng lực sản xuất chưa ñược sử
dụng hết và kênh phân phối tại thị trường mới là ñáng tin cậy, chất lượng tốt, chi
phí hợp lý.
Phát triển sản phẩm: thông qua ñầu tư cho hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển,
ngân hàng có khả năng tung ra thị trường những sản phẩm ñã ñược cải tiến, sửa
ñổi từ các sản phẩm hiện có. Chiến lược này ñược sử dụng khi sản phẩm của ngân
hàng ñang trong giai ñoạn bảo hòa hoặc chuẩn bị bảo hoà (sản phẩm ñang ở giai
-10-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
ñoạn cuối trong vòng ñời sản phẩm); ngân hàng ñang hoạt ñộng trong ngành có
tốc ñộ tăng trưởng cao, tốc ñộ cải tiến-ứng dụng công nghệ cao và tình hình cạnh
tranh gay gắt.
1.1.3.3 Chiến lược mở rộng hoạt ñộng:
Là chiến lược ñược ngân hàng sử dụng nhằm ña dạng hoá hoạt ñộng.
Đa dạng hoá hoạt ñộng ñồng tâm: là chiến lược bổ sung vào danh mục các sản
phẩm, dịch vụ kinh doanh của ngân hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ mới có
liên quan ñến nhau (như các sản phẩm dịch vụ liên quan ñến lĩnh vực chứng
khoán, các sản phẩm dịch vụ tài chính phái sinh…). Chiến lược này ñược sử dụng
khi sản phẩm của ngân hàng ñang trong giai ñoạn cuối của vòng ñời sản phẩm và
ngành kinh doanh của ngân hàng có tốc ñộ tăng trưởng thấp; sản phẩm mới có
liên quan khi thêm vào có khả năng ña dạng hóa các loại dịch vụ tài chính của
ngân hàng, cải thiện doanh thu của ngân hàng.
Đa dạng hoá hoạt ñộng theo chiều ngang: là chiến lược khai thác các khách
hàng hiện có thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới không liên hệ
ñến các nhu cầu về tài chính như dịch vụ du lịch, vận chuyển hàng hóa…. Chiến
lược này ñược sử dụng khi doanh thu từ sản phẩm hiện tại của ngân hàng sẽ cải
thiện rõ rệt nếu thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ; mức ñộ cạnh tranh
của ngành khá cao ñi kèm với tốc ñộ tăng trưởng ngành thấp hoặc thậm chí không
tăng trưởng; kênh phân phối hiện tại ñủ khả năng cung cấp các sản phẩm mới cho
các khách hàng hiện có. Do các quy ñịnh ràng buộc hiện nay nên các ngân hàng
khó phát triển chiến lược theo hướng này.
1.1.3.4 Chiến lược khác
Liên doanh: là chiến lược hình thành nên một liên kết từ hai hay nhiều ngân hàng
ban ñầu nhằm mục ñích gia tăng vốn, cơ hội ñầu tư, cơ hội thâm nhập thị trường
mới, phân tán và hạn chế rủi ro… Các hình thức liên doanh, hợp tác khác có thể
kể ñến là liên doanh nghiên cứu và phát triển, liên doanh cho một chiến lược nào
ñó vượt khả năng tài trợ của một ngân hàng như việc tài trợ các dự án cơ sở hạ
tầng, cho vay ñồng tài trợ…. Chiến lược này ñược sử dụng khi dự án hứa hẹn tỷ

-11-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
suất lợi nhuận cao nhưng ñòi hỏi vốn, kinh nghiệm quản lý, nguồn tài nguyên
khác quá cao mà một ngân hàng không thể ñáp ứng ñược; các ngân hàng nhỏ gặp
khó khăn trong cạnh tranh; phân tán rủi ro (ñặc biệt trong trường hợp liên doanh
giữa ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài); triển khai, giới thiệu công
nghệ mới.
Sáp nhập: là chiến lược hợp nhất với một ngân hàng khác tạo thành ngân hàng
mới hoàn toàn. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nên chiến lược này ñã trở thành
một trào lưu hiện nay.
Mua lại: là chiến lược mua lại một ngân hàng khác bằng cách mua lại cổ phần ñể
nắm quyền kiểm soát ngân hàng ñó nhưng vẫn giữ tên gọi và cơ cấu tổ chức như
cũ hoặc mua lại các công ty tài chính hoặc công ty chứng khoán ñể bổ sung vào
danh mục dịch vụ mới. Đây là xu hướng ñể phát triển thành các tập ñoàn ngân
hàng.
Thu hẹp hoạt ñộng: là chiến lược ñược ngân hàng sử dụng trong hoàn cảnh doanh
số và lợi nhuận sụt giảm do một hoặc nhiều bộ phận hoạt ñộng kém hiệu quả. Các
biện pháp ngân hàng sử dụng ñể thu hẹp hoạt ñộng trong thực tiễn có thể kể ñến là
kiểm soát và cắt giảm chi phí, loại bỏ các hoạt ñộng kinh doanh không sinh lời, tự
ñộng hoá các quy trình… Chiến lược này ñược sử dụng khi ngân hàng có năng lực
cạnh tranh kém nhất trong ngành; ngân hàng sử dụng chiến lược phát triển quá
nhanh, thiếu kiểm soát và kém hiệu quả nên cần phải tái cơ cấu lại hoạt ñộng.
Cắt bỏ bớt hoạt ñộng: có thể xem chiến lược cắt bỏ bớt hoạt ñộng là một phần
của chiến lược thu hẹp hoạt ñộng. Chiến lược này nhằm vào việc bán ñi một phần
của ngân hàng ñể loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi hoặc không phù hợp
với các hoạt ñộng khác của ngân hàng. Chiến lược này ñược sử dụng khi ngân
hàng theo ñuổi chiến lược thu hẹp hoạt ñộng nhưng quá trình cải tiến bị thất bại,
không thực hiện ñược mục tiêu ñã ñề ra; ngân hàng ñã xác ñịnh ngành kinh doanh
hay bộ phận kinh doanh chủ yếu mình phải theo ñuổi nên cắt bỏ hoạt ñộng của

các ngành hoặc các bộ phận kinh doanh kém hiệu quả; ngân hàng cần vốn gấp mà
không thể huy ñộng ñược từ bất kỳ một nguồn nào khác.
-12-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Chiến lược thu hoạch: là chiến lược tìm cách tối ña hóa dòng tiền thu về vì mục
ñích trước mắt, bất chấp hậu quả sau này. Chiến lược này thường áp dụng ñối với
các ngân hàng ở giai ñoạn tàn cuối không thể khắc phục ñược nữa. Chẳng hạn tập
trung thu hồi các khoản nợ vay, ngưng huy ñộng vốn và cho vay, bán các tài sản
của ngân hàng ñể tận thu nguồn vốn ñến cùng.
Giải thể: là chiến lược bắt buộc cuối cùng, ngưng toàn bộ hoạt ñộng kinh doanh,
chỉ trả lại tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ ñể chấp nhận sự thất bại hoàn
toàn. Tuy nhiên, trong quy chế ñiều tiết ngân hàng có thể dẫn ñến hiệu ứng dây
chuyền làm tổn hại ñến hệ thống tài chính quốc gia và lòng tin công chúng ñối với
hệ thống ngân hàng. Do ñó, ñây là chiến lược phải ñược thông qua và kiểm soát
ñặc biệt của Ngân hàng Nhà nước.
Chiến lược ổn ñịnh hoạt ñộng: là chiến lược không tạo ra sự thay ñổi ñáng kể
trong hoạt ñộng của ngân hàng, chiến lược này ñược sử dụng ñể củng cố những
nguồn lực mà ngân hàng hiện ñang có, tạo nền tảng ñể ngân hàng thực hiện chiến
lược phát triển.
Chiến lược tổng hợp: là hình thức kết hợp hai hay nhiều chiến lược vừa nêu trên.
Trong ñiều kiện các nguồn nhân vật lực của ngân hàng bị hạn chế, việc theo ñuổi
cùng lúc hai hay nhiều chiến lược có thể sẽ gây khó khăn cho ngân hàng do nguồn
lực bị phân tán cho việc theo ñuổi các mục tiêu khác nhau. Mặt khác, lúc ngân
hàng phân tán nguồn lực cho các mục tiêu khác nhau là lúc thuận lợi cho ñối thủ
cạnh tranh vượt lên.

1.2
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1 Xác ñịnh mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh là những trạng thái, cột mốc mà ngân hàng muốn ñạt ñược
trong một khoảng thời gian xác ñịnh.
Mục tiêu kinh doanh phải ñảm bảo thỏa mãn các yêu cầu:
Tính cụ thể: mục tiêu kinh doanh cần chỉ rõ liên quan ñến vấn ñề gì, giới hạn thời
gian và không gian thực hiện. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch ñịnh ñường
hướng, giải pháp ñể thực hiện ñược mục tiêu ñó
-13-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Đo lường ñược: một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ ở khả năng ño
lường cụ thể.
Có tính thống nhất: mục tiêu ñược xây dựng phải phù hợp và ñồng bộ với nhau,
nhất là việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác
(ví dụ nới lỏng tín dụng lại làm tăng khả năng rủi ro tín dụng…)
Khả thi: mục tiêu kinh doanh phải phản ánh ñược nguyện vọng và phù hợp với
ñặc ñiểm của ngân hàng trong từng thời kỳ.
Linh hoạt: mục tiêu kinh doanh phải có tính linh hoạt, có thể ñiều chỉnh cho phù
hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế.
Mọi ngân hàng ñều phải xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng của mình hay nói khác ñi
ngân hàng phải chỉ ra ñược mục ñích tồn tại của mình. Một mục tiêu kinh doanh
tốt nhất thiết phải ñược xây dựng thông qua một quá trình làm việc nghiêm túc
bằng cách lấy ý kiến của cả tập thể ngân hàng. Thông thường, ngân hàng thường
xác ñịnh cho mình mục tiêu kinh doanh như là: mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi
nhuận, mục tiêu thị phần, mục tiêu tái ñầu tư…

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến việc xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
Để chiến lược kinh doanh mang tính khả thi cao, sau khi xác ñịnh mục tiêu kinh
doanh, ngân hàng phải tiến hành phân tích, ñánh giá sức ảnh hưởng của các nhân
tố thuộc môi trường bên ngoài (yếu tố thuộc môi trường vĩ mô) ñến việc thực hiện

các mục tiêu kinh doanh của mình. Các ñặc ñiểm cần lưu ý khi phân tích môi
trường bên ngoài:
– Tầm ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài sâu rộng và lâu dài
ñến ngân hàng.
– Ngân hàng không thể kiểm soát các yếu tố thuộc môi trường này.
– Mức ñộ tác ñộng và chiều hướng tác ñộng là khác nhau ñối với từng ngành và ñối
với từng ngân hàng.
– Mỗi yếu tố của môi trường bên ngoài có thể tác ñộng trực tiếp ñến ngân hàng hay
có thể tác ñộng gián tiếp ñến ngân hàng thông qua mối liên kết với các yếu tố
thuộc môi trường bên ngoài khác.
-14-

Cao Thị Mỹ Hạnh – Cao học Ngân hàng K20 – Đêm 1
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố thuộc về kinh tế vĩ mô như tốc ñộ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tỷ
giá hối ñoái… có tầm ảnh hưởng sâu sắc ñến việc lựa chọn chiến lược của một
ngân hàng. Không chỉ các yếu tố kinh tế nơi ngân hàng hoạt ñộng có khả năng
ảnh hưởng ñến ngân hàng mà ngày nay, trong ñiều kiện hội nhập kinh tế và phân
công lao ñộng quốc tế thì một sự biến ñộng về kinh tế của các quốc gia khác cũng
có thể ảnh hưởng sâu rộng ñến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh và khả năng
thực hiện các mục tiêu kinh doanh ñã ñề ra của ngân hàng.
Yếu tố văn hoá – xã hội
Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị ñược chấp nhận
rộng rãi trong một khu vực ñịa lý, trong một quốc gia hay trong một nền văn hoá
cụ thể. Thông thường, biến ñộng yếu tố văn hoá – xã hội thường xảy ra chậm hơn
so với các yếu tố khác do nó ñược ñánh giá là yếu tố chịu ảnh hưởng của các yếu
tố thuộc môi trường bên ngoài. Do vậy, khi các yếu tố kinh tế, chính trị – pháp
luật… biến ñộng thì chiến lược gia phải cân nhắc và suy ñoán xu hướng biến ñộng
của các yếu tố thuộc môi trường văn hoá – xã hội ñể có ñược những sách lược phù
hợp.

Yếu tố chính trị – pháp luật
Yếu tố này bao gồm các quan ñiểm, ñường lối, chính sách, hệ thống pháp luật
hiện hành, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ nước sở tại lẫn của các
chính phủ khác. Một sự thay ñổi trong nhóm yếu tố này hoàn toàn có khả năng
ñem ñến cho ngân hàng những cơ hội vàng nhưng cũng có khả năng ñem ñến
những thách thức và trở ngại to lớn cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh ñã
ñề ra. Đặc biệt hơn cả, trong bối cảnh quốc tế hoá nền kinh tế toàn cầu, việc
nghiên cứu yếu tố chính trị – pháp luật trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh
có ý nghĩa hết sức to lớn ñối với các ngân hàng quan tâm ñến hoạt ñộng ra thị
trường nước ngoài.
Yếu tố công nghệ
Trong thời ñại của khoa học kỹ thuật, có thể nhìn nhận yếu tố công nghệ là một
trong những yếu tố năng ñộng nhất hay nói khác ñi ñây là yếu tố có tính ổn ñịnh