GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM




BÙI THỊ MINH SƯƠNG


GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP
VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:
PGS, TS VŨ CÔNG TUẤN

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các thông tin, dữ liệu được trình bày trong Luận văn là trung thực

và tôi xin chịu trách nhiệm về những số liệu và nội dung nghiên cứu đó. Kết quả
nghiên cứu của Luận văn này chưa được công bố trong các công trình khác.
Học viên


Bùi Thị Minh Sương


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình vẽ
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 5
1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: 7
1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp 8
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc 10
1.2.3 Quy trình tuyển dụng 14
1.2.4 Đào tạo và sử dụng 16
1.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 19

1.2.6 Duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 21
1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp 25
1.3.1 Yếu tố bên ngoài 25
1.3.2 Yếu tố bên trong 27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT THỜI GIAN QUA 29
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM & SX Thép Việt 29
2.1.1 Lịch sử hình thành 29
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29
2.1.3 Thông điệp từ Thép Việt 29
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 30
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH TM & SX Thép
Việt từ 2010 đến 2012 và 6 tháng đầu năm 2013 34
2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM
& SX Thép Việt thời gian qua 35
2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 35
2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 38
2.2.3 Thực trạng công tác phân tích công việc 38
2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên 39
2.2.5 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 42
2.2.6 Thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 45
2.2.7 Thực trạng công tác duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 48
2.2.8 Thực trạng môi trường và điều kiện làm việc: 52
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM & SX Thép Việt 54
2.3.1 Yếu tố bên ngoài 54
2.3.2 Yếu tố bên trong 56
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM & SX THÉP VIỆT ĐẾN NĂM
2020…………. 58

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm
2020 … 58
3.1.1 Mục tiêu tổng quát 58
3.1.2 Mục tiêu cụ thể: 58
3.2 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX
Thép Việt đến năm 2020 60
3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020 61
3.3.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 61
3.3.2 Giải pháp 2: Hợp lý hóa công tác phân tích công việc 63
3.3.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác tuyển dụng nhân viên 66
3.3.4 Giải pháp 4: Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . 70
3.3.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác đánh giá kết quả làm việc nhân viên 73
3.3.6 Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nguồn nhân lực 76
3.3.7 Giải pháp 7: Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 77
3.4 Kiến nghị 78
3.4.1 Đối với Nhà nước 78
3.4.2 Đối với Hiệp hội thép Việt Nam 78
KẾT LUẬN 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC TỪ VIẾT
TẮT
Từ viết

tắt

Tiếng
Anh
Tiếng
Việt
CEO
Chief Executive Officer
Giám đốc điều hành
CPI
Consumer Price Index
Chỉ số giá tiêu dùng
CRM

Customer Relationship Management

Quản lý Quan hệ khách hàng

EQ
Emotional Quotient
Chỉ số thông minh cảm xúc
ERP
Enterprise Resource Planning
Quản lý nguồn lực doanh nghiệp
ILO

International Labour Organization

Tổ chức Lao động quốc tế

IQ
Intelligence Quotient
Chỉ số thông minh
KPI
Key Performance Indicator
Chỉ số đánh giá thực hiện
SX

Sản xuất
TM

Thương mại
TNHH

Trách nhiệm hữu hạn
WTO
World Trade Organization
Tổ chức Thương mại thế giới


DANH MỤC BẢNG

Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 37
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát thực trạng công tác phân tích công việc 39
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát thực trạng công tác tuyển dụng 42
Bảng 2.6: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới 43
Bảng 2.7: Nội dung huấn luyện phần mềm ERP 44

Bảng 2.8: Nội dung huấn luyện phần mềm CRM 44
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng đào tạo và phát triển 45
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát thực trạng đánh giá kết quả làm việc nhân viên 47
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát thực trạng duy trì, đãi ngộ, trả công lao động 51
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát thực trạng môi trường và điều kiện làm việc 53
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá nhân viên 75
Bảng 3.2: Bảng tính lương nhân viên 76


DANH MỤC HÌNH VẼ

Trang
Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 10
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 23
Hình 1.3: Chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 25
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 32
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê nhân viên theo độ tuổi và giới tính 36
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê nhân viên theo trình độ 37
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH TM & SX Thép Việt 40
Hình 2.5: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc 46
Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 62
Hình 3.2: Quy trình lập bảng mô tả công việc 64
Hình 3.3: Quy trình tuyển dụng 67
Hình 3.4: Quy trình đào tạo nhân viên 73
1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, nước ta đã gia nhập WTO, các doanh
nghiệp Việt Nam cùng với việc đầu tư trang thiết bị, công nghệ hiện đại thì việc
phát triển nguồn nhân lực đang trở nên vô cùng cấp thiết. Một doanh nghiệp nếu

có đội ngũ nhân lực hùng hậu thì có lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với các doanh
nghiệp khác.
Thời gian trước đây, khi đất nước chưa mở cửa các doanh nghiệp hầu như
không quan tâm đến nguồn nhân lực mà chủ yếu hoạt động theo sự phân công, bổ
nhiệm,…Sau khi mở cửa, và đặc biệt khi toàn cầu hóa phát triển như vũ bão hiện
nay, để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, các doanh nghiệp từ doanh
nghiệp nhà nước đến doanh nhiệp tư nhân, từ công ty cổ phần đến công ty có vốn
đầu tư nước ngoài đầu tư rất mạnh đến nguồn nhân lực.
Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là một công ty con hạch toán độc lập
trực thuộc Pomina Group. Công ty TNHH TM & SX Thép Việt là doanh nghiệp
phân phối chính sản phẩm thép Pomina cho Công ty cổ phần Thép Pomina và
Công ty cổ phần Thép Pomina 2. Trong bối cảnh nền kinh tế ảm đạm dẫn đến
nhiều hệ lụy cho nền kinh tế đặc biệt là thị trường bất động sản như hiện nay, các
doanh nghiệp thép xây dựng cạnh tranh nhau rất gay gắt. Các doanh nghiệp thép
hầu như tương đương nhau về trang thiết bị công nghệ cũng như nhiều khía cạnh
cạnh tranh khác, vì vậy trong hoàn cảnh khó khăn thì vấn đề nguồn nhân lực càng
phải được quan tâm phát triển. Ngoài ra sau thời gian công tác tại công ty TNHH
TM & SX Thép Việt, qua những tìm hiểu và khảo sát của cá nhân, tác giả nhận
thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn khá nhiều bất cập, không
phù hợp dẫn đến chất lượng nhân sự cũng như chất lượng công việc không cao.
Từ thực tế đó học viên đã chon đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
2
nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020” với mong
muốn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những nhược điểm còn tồn tại trong
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Thông qua khảo sát bằng hình thức phỏng vấn khoảng 100 nhân viên làm
viêc tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt, đề tài nghiên cứu được thực hiện
nhằm mục đích:
 Thể hiện một cách rõ nét hiện trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH

TM & SX Thép Việt.
 Xác định được những điểm còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
 Đưa ra được những giải pháp hữu hiệu cải thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH TM & SX Thép Việt. Qua đó góp phần nâng
cao chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị
nguồn nhân lực của công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
Phạm vi nghiên cứu:
 Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các
nhân viên công ty TNHH TM & SX Thép Việt.
 Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu khảo sát vào năm 2013,
các giải pháp được đề xuất áp dụng đến năm 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4. 1 Nguồn số liệu sơ cấp:
3
 Đối tượng khảo sát: các nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TM
& SX Thép Việt và các nhân viên hiện đã nghỉ việc nhưng từng có thời
gian gắn bó với công ty trên 2 năm.
 Phương pháp khảo sát: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc
qua email cho các đối tượng khảo sát.
 Địa điểm khảo sát: địa điểm chính tại tòa nhà Thép Việt - trụ sở công ty
TNHH TM & SX Thép Việt.
 Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần
mềm MS Excel 2010.
4.2 Nguồn số liệu thứ cấp
 Được tác giả thu thập từ trang web của công ty Thép Việt
(www.thepviet.vn), tư liệu của Hiệp hội thép Việt Nam, thư viện,
internet,

 Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích
so sánh, phân tích hệ thống, tổng hợp quy nạp để xử lý nguồn dữ liệu
thu thập được.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Luận văn được chia thành 3 chương, như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TM & SX Thép Việt thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH TM & SX Thép Việt đến năm 2020.
4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Theo TS Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, TP.Hồ
Chí Minh : Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng
hợp Tp.HCM, TP.Hồ Chí Minh: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo
trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội: Quản trị nhân
lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Có thể thấy, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là nâng cao sự đóng góp
có hiệu suất của người lao động đối với tổ chức để giúp tổ chức có thể sử dụng tốt
nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và
trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao
động.
5

1.1.2 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao hiệu quả của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế: quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội: quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao
động trong doanh nghiệp.
6

1.1.3 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Chức năng đào tạo, phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: hướng nghiệp; huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công
nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
7

1.1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ
hơn là: kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công
việc và doanh nghiệp.
1.1.4 Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực:
Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thì có rất nhiều cách thức, biện pháp
khác nhau. Trong khuôn khổ của luận văn, tác giả đề cập đến một số tiêu chí đánh
giá sau:
Mức độ đáp ứng mục tiêu của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức.
Mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong công ty.
Các chỉ số bổ sung khác, như: tinh thần trách nhiệm, mức độ chấp hành kỷ
luật, trình độ học vấn, phong cách,…

8

1.2 Quy trình và một số công cụ quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh

doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định nguồn nhân lực
được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong.
Phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa (SWOT) là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp
nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển
kinh doanh.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định điểm mạnh, điểm
yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản
trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính
9

sách. Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch
dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng
công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi
về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính; cơ cấu ngành nghề theo
yêu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của

doanh nghiệp.
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực
Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng
công việc cần được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích
công việc. Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng
nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong
tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên
chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, phân tích khả năng cung cầu lao động
sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ thể
về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
10

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện.
Phân tích môi trường,
xác định mục tiêu,
lựa chọn chiến lược
Dự báo / Phân
tích công việc
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực
Dự báo / Xác
định nhu cầu

nhân lực
Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chỉnh
Chính sách
Kế hoạch /
Chương trình
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo và
phát triển
- Trả công và
kích thich
- Quan hệ lao
động
Kiểm tra,
đánh giá
tình hình
thực hiện

Hình 1.1 : Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2011, trang 44)
1.2.2 Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cần có hai tài liệu cơ bản: bảng mô tả công việc và bảng
tiêu chuẩn công việc.
11

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc. Phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng
bộ, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện
của nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời.
Quá trình phân tích công việc gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình công nghệ và bảng mô tả công việc.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện
phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
sau:
Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện
công việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định
nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích
công việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và
12

phát cho nhân viên điền vào câu trả lời. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp các
thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi

tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hện công việc. Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc
có thể đo lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình huống,
không phải tính toán suốt ngày.
Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về
các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Nhật ký ngày làm việc
rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do kỹ sư,
các nhà khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp
và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu
mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên bảng mô tả công việc thường
có các nội dung chủ yếu sau đây:





13

Logo công ty
Công ty
Bộ phận

Chức danh công việc:

Mã số công việc:

Tóm tắt công việc:
Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (quan hệ bên trong và bên ngoài công
ty):
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngoài:
Các công việc, trách nhiệm liên quan đến các đơn vị bên trong:
Các trách nhiệm chính:
Các trách nhiệm khác:
Thẩm quyền:
Điều kiện làm việc:
Phương tiện làm việc:

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến
trong bảng tiêu chuẩn công việc:
 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ,…
 Kinh nghiệm công tác.
 Các kỹ năng làm việc.
 Các phẩm chất cá nhân liên quan đến công việc.
 Các đặc điểm cá nhân.
Ngoài ra nhà quản lý còn có thể xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu
chuẩn công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance
Indicators – KPI).
14

1.2.3 Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm thu hút những người được coi là có đủ năng
lực, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn cung
cấp ưng viên có thể đến từ:
Bên trong nội bộ doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận được sự ưu

tiên hơn những ứng viên khác do họ đã được thử thách lòng trung thành, thái độ,
tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc.
Bên ngoài doanh nghiệp: để thu hút được những ứng viên này thì doanh
nghiệp phải có những ưu điểm, tiềm năng phát triển, đồng thời thông tin tuyển
dụng phải đến được với ứng viên.
Quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10
bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên
quan đến doanh nghiệp tuyển dụng.
 Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng sau đây:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
 Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
 Tuyển sinh viên từ các trường đại học.
15

 Các hình thức khác như: giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong
doanh nghiệp,…
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
 Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
 Khả năng tri thức.
 Sức khỏe.
 Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
 Tính tình, đạo đức, nguyện vọng,…

Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng
các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển
dụng, do đó, giảm bớt các chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ
ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng
viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân khác,…
Bước 7: Xác minh, điều tra
16

Xác minh, điều tra là quá trình nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt.
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Để nâng cao tính
chính xác của quyết định tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống các thông tin
về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt ứng viên. Tùy theo sự thống nhất trước về
cách thức ra quyết định tuyển chọn mà có kết quả quyết định tuyển chọn tương
ứng.
1.2.4 Đào tạo và sử dụng
1.2.4.1 Khái niệm
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công

việc của các cá nhân. Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp
dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ
đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên
trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và
về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của các cá nhân.
17

1.2.4.2 Các phương pháp đào tạo
Các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc:
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo hướng dẫn của cấp
trên.
Cố vấn / tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả.
Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm
giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc.
Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực
tập làm việc tại doanh nghiệp để hoàn tất đề tài tốt nghiệp.
Luân phiên thay đổi công việc: học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách
thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương
pháp.
Các phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc:
Nghiên cứu tình huống: phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo

và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mô tả về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp
khác tương tự.
Trò chơi quản trị: phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm
nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình
lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng
lực quản trị của các học viên.