MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH







TRẦN QUANG LƢỠNG






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG BẾN TRE








LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH







TRẦN QUANG LƢỠNG






MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIỄN THÔNG BẾN TRE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102




LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ




NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG





TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu đƣợc sử dụng trong luận văn này đƣợc thu
thập từ các nguồn thực tế, hợp pháp và đƣợc công bố rộng rãi trên cáo báo cáo của cơ
quan nhà nƣớc, đƣợc đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, báo cáo…
Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị đƣợc bản thân rút ra từ quá trình học tập,
nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Viễn thông Bến Tre.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2013
Trần Quang Lƣỡng

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình, sơ đồ
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu của đề tài 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu luận văn 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1.1 Khái niệm và vai trò 4
1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực 6
1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 8
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 8
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc 10
1.2.1.3 Tuyển dụng 10
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 15
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 15
1.2.3.2 Động viên nhân viên 15
1.2.3.3 Trả công, Khen thƣởng 16
1.2.3.4 Môi trƣờng, điều kiện làm việc và các mối quan hệ trong công việc 18
1.3 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VIỄN THÔNG 18

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 19
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 20
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG BẾN TRE VÀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT
KINH DOANH 20
2.1.1 Giới thiệu về Viễn thông Bến Tre 20
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 21
2.1.2.1 Phát triển hạ tầng mạng lƣới 21
2.1.2.2 Hoạt động tài chính 22
2.1.2.3 Năng suất lao động bình quân 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức lao động của doanh nghiệp 24
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 24
2.1.3.2 Cơ cấu lao động 26
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE. 30
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu 30
2.2.2 Đánh giá hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Bến Tre 32
2.2.2.1 Hiện trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực 32
2.2.2.2 Hiện trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 37
2.2.2.3 Hiện trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực. 44
2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 56
2.3.1 Ƣu điểm 56
2.3.2 Khuyết điểm 58
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 60
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 61
3.1 ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN NĂM 2020 61
3.1.1 Định hƣớng hoạt động sản xuất của doanh nghiệp đến năm 2020 61

3.1.2 Định hƣớng công tác quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 của Viễn thông Bến
Tre 62
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE 62
3.2.1 Hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 62
3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 62
3.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc 64
3.2.1.3 Tuyển dụng 67
3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 72
3.2.2.1 Hoàn thiện chức năng đào tạo 72
3.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực. 75
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 76
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 76
3.2.3.2 Động viên nhân viên 77
3.2.3.3 Trả công, khen thƣởng 78
3.2.3.4 Môi trƣờng, điều kiện làm việc 82
3.2.4 Một số giải pháp bổ sung nhằm hỗ trợ hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Viễn thông Bến Tre. 83
3.2.4.1 Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân sự của doanh nghiệp 84
3.2.4.2 Gắn kết quản trị nguồn nhân lực với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 84
3.2.4.3 Phát triển và xây dựng văn hóa doanh nghiệp 86
3.2.4.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực 89
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI TẬP ĐOÀN 93
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 94
KẾT LUẬN 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: DÀI BÀI PHỎNG VẤN, THẢO LUẬN
PHỤ LỤC 2. BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

PHỤ LỤC 4: NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC
PHỤ LỤC 5: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC MẪU


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

VNPT: VietNam Posts and Telecommunications Group
CSR: Corporate Social Responsibility
IP: Internet Protocol
BSC: Base Station Controller
BTS: Base Transceiver Station
EWSD: Electronic Digital Switching System
IPDSLAM: Internet Protocol Digital Subscriber Line Access Multiplexer
FE: Fast Ethernet
SPSS: Statistical Package for the Social Sciences









DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Bảng 2.1: Tình hình tài chính của Viễn thông Bến Tre
Bảng 2.2 : Giá trị năng suất lao động bình quân.
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo năm làm việc

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Viễn thông Bến Tre
Bảng 2.5: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo hoạch định nguồn nhân lực
Bảng 2.6: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo phân tích, mô tả công việc
Bảng 2.7: Số lƣợng tuyển dụng mới và nghỉ việc qua các năm
Bảng 2.8: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Tuyển dụng
Bảng 2.9: Số lƣợt đào tạo, bồi dƣỡng tại doanh nghiệp
Bảng 2.10: Tỷ lệ lƣợt đào tạo,bồi dƣỡng nhân viên của toàn doanh nghiệp
Bảng 2.11: Số liệu bồi dƣỡng, chuyên môn nghiệp vụ của doanh nghiệp
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo tại doanh nghiệp
Bảng 2.13: Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Tổng quỹ lƣơng
Bảng 2.14: Chi phí đào tạo, huấn luyện trung bình một nhân viên
Bảng 2.15: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
Bảng 2.16: Kết quả đánh giá chất lƣợng công việc hằng tháng của Viễn thông Bến Tre
Bảng 2.17: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Đánh giá thực hiện công việc
Bảng 2.18: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Động viên nhân viên
Bảng 2.19: Hệ số thâm niên cá nhân K
ThN
Bảng 2.20: Hệ số phức tạp công việc
Bảng 2.21 : Hệ số trách nhiệm cá nhân
Bảng 2.22: Thu nhập bình quân của nhân viên Viễn thông Bến Tre
Bảng 2.23: Tỷ lệ chênh lệch thu nhập các nhóm chức danh chính trong doanh nghiệp
Bảng 2.24 : Tỷ lệ chi phí lƣơng/ Doanh thu đƣợc hƣởng
Bảng 2.25: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Trả công, khen thƣởng


Bảng 2.26: Số lƣợt huấn luyện công tác bảo hộ lao động và chí phí an toàn vệ sinh lao
động
Bảng 2.27: Kết quả phân tích thống kê mô tả thang đo Môi trƣờng, điều kiện làm việc
Bảng 3.1: Mẫu kê khai đối với công nhân trực tiếp sản xuất

Bảng 3.2: Mẫu kê khai đối với viên chức chuyên môn nghiệp vụ
Bảng 3.3: Mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn nhân viên nhân sự
Bảng 3.4: Quy trình tuyển dụng đề xuất
Bảng 3.5: Tỷ lệ chi phí đào tạo dự kiến/ Quỹ lƣơng
Bảng 3.6: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động nhà trạm
Bảng 3.7: Biểu mẫu kiểm tra công cụ, thiết bị bảo hộ an toàn lao động công nhân
Bảng 3.8: Một số KPI sử dụng đánh giá, đo lƣờng trong doanh nghiệp








DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 : Mục đích công tác phân tích công việc
Hình 1.2 : Quy trình xây dựng tiền lƣơng
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bến Tre
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo chức năng
Hình 3.1 Hình ảnh logo của doanh nghiệp
Sơ đồ 3.1: Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
Sơ đồ 3.2: Mô hình thực hiện công tác đào tạo

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng trong công
tác quản trị của doanh nghiệp. Các quan niệm trƣớc đây cho rằng, lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng tài chính, bí quyết kỹ thuật công nghệ thì ngày nay tất cả
đã thay đổi. Yếu tố quyết định trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là
con ngƣời. Con ngƣời là mắt xích cơ bản nhất trong bức tranh hoạt động của doanh
nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của mình, do đó quản trị nguồn nhân
lực đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập và tồn tại của doanh nghiệp.
Trong quá trình lao động sản xuất, con ngƣời đã tạo ra đƣợc những thành tựu,
các giá trị, các công nghệ hiện đại, các phƣơng thức sản xuất tiên tiến để phục vụ cho
quá trình lao động sản xuất. Và để đáp ứng đƣợc các thành quả đó, đòi hỏi cần phải có
một lực lƣợng lao động không những ngày càng có đủ chất mà còn đủ lƣợng để có thể
tiếp tục hoàn thiện và phát triển.
Ngày nay, con ngƣời là sự tổng hòa của các giá trị, văn hóa, trình độ và nhận
thức, do đó cần có sự phối hợp hài hòa, khoa học trong công tác nhân sự mới có thể
khai thác hay sử dụng đƣợc tối đa tiềm lực, sức mạnh của con ngƣời ngày nay.

Trƣớc sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng kinh doanh cùng với xu thế tự
do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con ngƣời - lao động trong các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bƣu chính – Viễn thông nói riêng đã và đang
đƣợc quan tâm theo đúng tính chất quan trọng của nó. Vấn đề đặt ra cho các doanh
nghiệp là phải quản lý, khai thác các tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của
doanh nghiệp sao có hiệu quả, tạo nên đƣợc lợi thế so với các doanh nghiệp khác. Lực
lƣợng lao động này phải là những ngƣời có trình độ cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức,
có văn hoá và đặc biệt là phải có phƣơng pháp làm việc với khả năng xử lý tình huống
nhạy bén , đạt hiệu quả thiết thực trong công việc .
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, Viễn thông Bến Tre thực sự vẫn chƣa quan tâm
đến công tác quản trị nguồn nhân lực mặc dù gần đây đã có một số cải tiến trong công
2

tác quản trị nhân sự. Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ hiện
nay thì điều cần thiết là Viễn thông Bến Tre phải nâng cao đƣợc năng lực quản trị
nguồn nhân lực một cách hợp lý, khoa học, phù hợp với thực tiễn và mục tiêu phát
triển của doanh nghiệp, bởi vì chính con ngƣời là tài sản, là nguồn lực duy nhất có thể
kiểm soát, quyết định đƣợc các tài nguyên, nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách
hiệu quả nhất để có thể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh
doanh hiện nay.
Gắn bó với doanh nghiệp hơn 7 năm, trải qua nhiều vị trí, phòng ban khác nhau,
có cơ hội tiếp xúc, làm việc với toàn bộ hệ thống cơ sở của doanh nghiệp cũng nhƣ
chứng kiến đƣợc sự vận động của doanh nhiệp, qua quá trình trao đổi học tập tác giả
muốn đóng góp thêm một vài hành động thiết thực cho sự phát triển của doanh nghiệp,
giúp cho doanh nghiệp có thêm một thế mạnh, một sức cạnh tranh riêng trong giai
đoạn hiện nay.
Qua những lý do trên tác giả muốn chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Viễn thông Bến Tre” để có thể tìm hiểu, phân tích
và khám phá về công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ đó có thể đánh
giá hay đề xuất các giải pháp giúp xây dựng, phát triển và nâng cao hơn nữa năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp.

2. Mục tiêu của đề tài

Đề tài đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau:
- Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét các mặt mạnh và các mặt yếu kém,
hạn chế trong việc thực hiện các chức năng của công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Viễn thông Bến Tre.
- Trên cơ sở nhận định đƣợc các yếu kém và hạn chế, đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Tác giả thực hiện luận văn nhằm giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng quan
về công tác quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ các giải pháp là bƣớc đầu nhằm định
hƣớng cho doanh nghiệp triển khai cụ thể hơn trong quá trình hoạt động.

3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh
nghiệp bao gồm ba chức năng chính là thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì
nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu: Việc nghiên cứu đƣợc thực hiện trong phạm vi công
tác quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông Bến Tre.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Thu thập số liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, nhân sự, báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trong 03 năm gần nhất, các công trình đã công bố,
số liệu, dữ kiện, sách báo, tạp chí về lĩnh vực viễn thông hay nhân sự của ngành.
Tổ chức phỏng vấn, khảo sát và thu thập dữ liệu về tình hình quản trị nguồn

nhân lực tại đơn vị từ ban lãnh đạo, cán bộ phòng hành chánh và công nhân, nhân viên
giao dịch để phân tích, nhận xét đánh giá thực trạng từ đó định hƣớng các giải pháp đề
xuất.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chƣơng
chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2:Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viễn
thông Bến Tre
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Viễn thông Bến Tre.
4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm và vai trò
Khái niệm
“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt
đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”(Trần Kim Dung, 2010)
“Quản trị nguồn nhân lực là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm
khám phá lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lƣợc quản lý nhân viên có năng lực và có
lòng tận tụy cao, giúp họ hòa nhập vào văn hóa, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân”
(Townley, 1994).
“Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn
thành tốt các mục tiêu chiến lƣợc và các kế hoạch đề ra, tăng cƣờng sự cống hiến của

mọi ngƣời theo định hƣớng phù hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp, đạo đức và xã
hội” (Werther Davis, 1996).
“Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên
mối quan hệ về công việc. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào
năng lực của tổ chức và nhân viên để đạt đƣợc những mục tiêu đề ra” (George, 2002).
Thuật ngữ nguồn nhân lực đã xuất hiện vào những năm 80 của thế kỷ XX khi
mà có sự thay đổi về phƣơng thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong sản xuất. Nếu nhƣ
trƣớc đây phƣơng thức quản trị nhân viên với các đặc trƣng coi nhân viên là lực lƣợng
thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì
từ những năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất
mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phối hợp,
phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua quá trình
5

tích lũy kinh nghiệm trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của
thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thành công của
phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn
lực con ngƣời.
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, tất cả các doanh nghiệp điều bị đặt vào
một môi trƣờng kinh doanh đầy cạnh tranh và thách thức một cách bình đẳng với nhau.
Khả năng tồn tại và phát triển duy nhất của mình là các doanh nghiệp phải đầu tƣ cho
con ngƣời, quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả, khoa học và hợp lý nhất. Quản
trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng vững chắc cho thành công của các hoạt động
khác của doanh nghiệp.
Sự phát triển của nguồn nhân lực sẽ tạo ra các năng lực cốt lõi và chính điều
này lại cung cấp các cơ sở đầu vào để cho các nhà quản trị chiến lƣợc đƣa ra các chiến
lƣợc mới theo đuổi các giá trị mục tiêu có tính thánh thức cao hơn tạo thành vòng tròn
ngày càng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thanh, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung,
2010)
Trong những năm gần đây khi mà trình độ của ngƣời lao động ngày càng tăng,
thiết bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, cách thức làm việc ngày càng đa dạng, đòi hỏi tƣ
duy nhiều bên cạnh việc cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng thì đặt ra không ít khó khăn
cho nhà quản trị doanh nghiệp phải thích nghi với các khả năng quản lý chuyên nghiệp
hơn, khoa học hơn nữa.
6

1.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu xã hội: doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích xã hội, phục vụ cộng
đồng, giải quyết việc làm cho ngƣời lao động, đóng góp cho sự phát triển
của xã hội, của con ngƣời chứ không phải chỉ lo cho lợi ích của doanh
nghiệp.
- Mục tiêu phát triển tổ chức, doanh nghiệp: Quản trị nguồn nhân lực để
doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu, chiến lƣợc của mình qua việc khai
thác, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
- Mục tiêu thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp: mỗi bộ
phận, phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, do đó mỗi phòng ban
phải có sự đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị tạo điều kiện cho ngƣời lao động đạt đƣợc
đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ, vừa có thể kích thích năng suất lao động,
vừa có thể động viên, duy trì đƣợc sự gắn bó của ngƣời lao động với doanh
nghiệp.
1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Nghệ thuật là vì
quản trị nguồn nhân lực chính là quản trị con ngƣời, do đó các triết lý nhân sự hay
cách cƣ xử của các nhà quản trị ảnh hƣởng rất lớn đến không khi tập thể, môi trƣờng,
khả năng làm việc của nhân viên. Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đƣa ra các
giả thuyết về bản chất con ngƣời, nổi bật nhất là thuyết X và thuyết Y do McGregor đề
ra năm 1960 nhƣ sau:
- Thuyết X quan điểm con ngƣời vốn lƣời biếng, trốn tránh lao động, không
có tham vọng, ít có khả năng sáng tạo. Con ngƣời luôn ngại thay đổi, động
cơ thúc đẩy chính là yếu tố vật chất nên con ngƣời theo thuyết X không
đáng tin cậy. Do đó theo thuyết X nhà quản trị phải có hệ thống quản trị
theo hƣớng bắt buộc con ngƣời làm việc, phải kiểm tra, giám sát, phải có
quy trình điều khiển, kiểm soát ngƣời lao động trong công việc.
- Thuyết Y thì hoàn toàn trái ngƣợc với thuyết X, cho rằng con ngƣời yêu
thích công việc, luôn tìm tòi sáng tạo, ham công việc, thích sự cải tiến, đổi
7

mới, động cơ thúc đẩy họ là các giá trị về con ngƣời, về tinh thần nên con
ngƣời theo thuyết Y là đáng tin cậy. Nhà quản trị theo thuyết Y phải đáp
ứng đƣợc nhu cầu của con ngƣời theo thuyết này thƣờng theo hƣớng mở,
thêm vào đó là sự khuyến khích, động viên họ làm việc tốt hơn. Do đó các
nhà quản trị nhắm vào các kết quả, giá trị mục tiêu để đƣa ra các chiến lƣợc
quản trị nguồn nhân lực thích hợp cho doanh nghiệp mình.
Hiện nay hầu hết các nhà quản trị điều có sự pha trộn trong công tác quản trị
của mình dựa trên hai giả thuyết X và Y để có thể hiệu quả hơn trong chiến lƣợc của
mình. Bên cạnh đó, vẫn còn hai thuyết đƣợc đề cập nhiều, một thuyết đại diện cho
phƣơng tây là thuyết A và một thuyết đại diện cho phƣơng đông là thuyết Z. Mô hình
quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A và thuyết Z nhƣ sau:
Bảng 1.1: Các mô hình quản trị nguồn nhân lực

Thuyết A (Phƣơng Tây)

Thuyết Z (Phƣơng Đông)
1. Cơ chế kinh
doanh
- Mục tiêu : lợi nhuận
- Phƣơng thức : cạnh tranh tự do
- Trách nhiệm : cá nhân
- Luật pháp: công ty lớn thống
lĩnh và chi phối thị trƣờng. Nhà
nƣớc can thiệp thông qua pháp
luật.
- Mục tiêu : phát triển
- Phƣơng thức: liên kết
- Trách nhiệm : tập thể
- Luật pháp : tập đoàn kinh tế là
cầu nối doanh nghiệp với nhà
nƣớc
2. Văn hóa cá
nhân, doanh
nghiệp
- Động lực là các yếu tố về kinh
tế
- Tự do cá nhân lấn áp tập thể
- Xung đột chủ yếu do nguyên
nhân kinh tế
- Đánh giá nhân viên cách biệt
- Văn hóa giáo dục theo hình
thức chuyên sâu (chuyên môn
hóa hẹp) do cá nhân đầu tƣ .
- Động lực là các yếu tố về tinh
thần

- Tập thể có vai trò lớn hơn cá
nhân
- Tránh xung đột tối đa
- Đánh giá nhân viên có tính
quân bình
- Giáo dục là trách nhiệm của
cha mẹ đối với con cái và trách
nhiệm của công ty đối với nhân
viên và đào tạo theo diện rộng.
3. Xu hƣớng
quản trị nguồn
nhân lực
- Tuyển dụng ngắn hạn
- Đề bạt thăng tiến nhanh
- Chuyên môn hóa hẹp
- Đào tạo chuyên sâu
- Kiểm tra nghiêm ngặt
- Quyết định có tính cá nhân
- Trách nhiệm cá nhân
- Lƣơng có tính cách biệt
- Tuyển dụng suốt đời
- Đề bạt thăng tiến chậm
- Chuyên môn hóa rộng
- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng
- Kiểm tra có tính mặc nhiên
- Quyết định mang tính tập thể
- Trách nhiệm tập thể
- Lƣơng mang tính cân bằng
8

1.2 CHỨC NĂNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, nó bao gồm một số nội dung, kỹ năng và chiến lƣợc nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp có thể tìm kiếm hay đảm bảo đáp ứng đủ nguồn nhân lực cả về chất
và lƣợng trong mọi tình huống mọi giai đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Khả năng thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các
yếu tố nhƣ:
- Khả năng cung cấp của thị trƣờng lao động, địa bàn hoạt động của doanh
nghiệp có đông dân cƣ không, tỷ lệ dân số ở độ tuổi lao động nhƣ thế nào,
mức độ chênh lệch cung cầu lao động có thể tác động đến sự dƣ thừa hay
thiếu hụt nhân lực.
- Mức độ phát triển kinh tế trong vùng: khi kinh tế vùng phát triển thì song
hành với nó nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông gia tăng, trình độ ngƣời
lao động cũng gia tăng, tất cả điều là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp
hoạt động.
- Doanh nghiệp phải tạo ra thƣơng hiệu tốt: đó là niềm tự hào, hãnh diện của
nhân viên khi đƣợc làm việc cho doanh nghiệp, mà các doanh nghiệp khác
không mang lại đƣợc.
- Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp có thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao
động, có tạo động lực để ngƣời lao động tham gia vào doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét có hệ thống các nhu cầu về
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong ngắn hạn hay dài hạn, kể cả phòng ngừa rủi
ro, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý,
9

hiệu quả cho doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động
nhìn nhận đƣợc các biến động, thực trạng về nguồn nhân sự để có những điều chỉnh

phù hợp.
Hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
- Dự báo nguồn nhân lực: Xác định rõ các mục tiêu, chiến lƣợc doanh nghiệp
cần đạt đƣợc, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Hiện nay có hai chiến lƣợc kinh doanh phổ biến mà các
doanh nghiệp theo đuổi là: Một là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí: doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các dịch vụ với chi phí thấp,
cạnh tranh nhất. Hai là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt: doanh
nghiệp phải nghiên cứu, phát triển các dịch vụ khác biệt, mang lại giá trị
tăng thêm cho ngƣời tiêu dùng. Ở chiến lƣợc này doanh nghiệp phải hƣớng
ra ngoài, cần có các nhân tố mới, các tài năng thực sự để tạo ra sự khác biệt,
do đó doanh nghiệp phải chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, đào tạo
phát triển hay nắm giữ các tài năng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh
nghiệp sẽ xác định cần bao nhiêu ngƣời, trình độ chuyên môn, các kỹ năng,
phẩm chất của nhân viên cần tuyển.
- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Đánh giá các ƣu, nhƣợc điểm của
nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Cần có các đánh giá cụ thể về cơ
cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, tinh thần làm việc, trách nhiệm của mỗi
nhân viên. Về phía doanh nghiệp cần xem xét lại các chính sách quản lý
nguồn nhân lực, các chính sách tuyển dụng, đãi ngộ, lƣơng bổng, môi
trƣờng làm việc…
- Lập kế hoạch thực hiện: Trên cơ sở thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, cần lập một bảng kế hoạch rõ ràng, phù hợp với
doanh nghiệp, chú trọng vào các nội dung chƣa hiệu quả nhƣ tuyển dụng
nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban, đào tạo nhân viên, lƣơng
bổng…
10

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện để xem xét quá trình thực hiện có sai
lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề khác không.

1.2.1.2 Phân tích, mô tả công việc
Để xác định đƣợc các chức năng, nhiệm vụ các mối quan hệ trong công việc,
các điều kiện cũng nhƣ là tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Phân tích
công việc nhằm cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặt điểm của công việc, giúp
cho nhà quản trị tạo đƣợc sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp,
cũng nhƣ đánh giá đƣợc chính xác yêu cầu của các công việc. Phân tích là công cụ hữu
hiệu giúp cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay
đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng
Đào tạo, phát
triển
Đánh giá năng
lực cá nhân
Đánh giá công
việc
Trả công, khen
thƣởng
Phân tích công việc

Hình 1.1: Mục đích công tác phân tích công việc
Việc phân tích công việc chỉ đƣợc tiến hành khi có hai cơ sở là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là bảng danh sách các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu
kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Doanh
nghiệp cần xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, chi tiết, phù hợp với từng vị trí,
từng nhân viên, trách tình trạng áp đặt công việc quá nhiều hay quá ít cho ngƣời lao
động. Ngoài ra bảng mô tả công việc còn là công cụ đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên. Bảng tiêu chuẩn công việc bao gồm các nội dung đòi hỏi năng lực
cá nhân nhƣ trình độ, kinh nghiệm, tính cách và các kỹ năng cần thiết cho công việc.

1.2.1.3 Tuyển dụng
11

Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hằng đầu và liên tục nhằm đảm bảo
có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn các yêu cầu lao động
và các mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động của doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng ngƣời,
đúng việc và đúng lúc doanh nghiệp cần nhất. Tuyển đƣợc một nhân viên tốt là một
bƣớc khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Tuyển dụng bao gồm các quá trình nhƣ hoạch định, lên kế hoạch tuyển dụng,
xác định nguồn tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ, kiểm
tra ứng viên, phỏng vấn, tuyển dụng, thử việc và tuyển dụng chính thức.
Quá trình tuyển dụng đƣợc thực hiện thông qua các cuộc kiểm tra, đánh giá.
Các bài đánh giá này sử dụng các công cụ đo lƣờng tâm lý, một công cụ đo lƣờng tâm
lý sẽ đo kiến thức, khả năng và tính cách khác nhau của ứng viên. Doanh nghiệp sẽ có
cái nhìn rõ ràng hơn thông qua đo lƣờng cá nhân ở 3 cấp độ:
- Xu hƣớng hành vi: các hành vi quan sát đƣợc phản ánh hiểu biết của ứng
viên, có 9 xu hƣớng đƣợc đo lƣờng trong việc đánh giá tuyển dụng: năng
suất lao động, tính lãnh đạo, tính hƣớng ngoại, tính phục tùng, thái độ, tính
quyết toán, tình hòa động, tính độc lập và phát xét khách quan.
- Sở thích nghề nghiệp: Sự phù hợp tốt về sở thích nghề nghiệp cho thấy một
ngƣời sẽ làm công việc đó lâu hơn và có động lực làm việc tốt hơn
- Khả năng tƣ duy: xác định khả năng học hỏi của một ngƣời dựa trên 4 tiêu
chí: khả năng giao tiếp, suy luận ngôn ngữ, khả năng tính toán và suy luận
toán học. Một ngƣời xử lý thông tin càng dễ dàng thì khả năng học hỏi
những kĩ năng sử dụng trong công việc càng nhanh chóng.
Để có một cái nhìn tổng quan hơn trong việc đo lƣờng, đánh giá chung công tác
tuyển dụng, doanh nghiệp nên thành lập và theo dõi các chỉ tiêu phản ánh đƣợc thực
trạng công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, một số tiêu chí doanh nghiệp cần quan
tâm:
12

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu (Số ứng viên đạt yêu cầu/ Tổng số ứng viên): đây
là chỉ tiêu cho doanh nghiệp nhận biết đƣợc hiệu quả công tác chuẩn bị
truyền thông, trên cơ sở đó có thể lựa chọn đƣợc nguồn tuyển dụng tối ƣu.
- Thời gian tuyển dụng (Ngày chấp nhận tuyển dụng – Ngày nhận đƣợc nhân
sự): chỉ tiêu này ràng buộc đƣợc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc
tìm ngƣời cho doanh nghiệp, nhận biết đƣợc thời hạn cho kế hoạch tuyển
dụng.
- Chi phí tuyển dụng (Tổng chi phí tuyển dụng/ Tổng số ứng viên đƣợc
tuyển): chi phí tuyển dụng bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến công
tác tuyển dụng nhƣ quảng cáo, chi phí hội đồng tuyển dụng, văn phòng
phẩm v.v…
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho ngƣời lao động cập
nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng đƣợc các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật của
doanh nghiệp, thay đổi các quan điểm, hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện
công việc, chuẩn bị đƣợc đội ngũ kế cận cho doanh nghiệp hay thỏa mãn nhu cầu phát
triển cá nhân của ngƣời lao động.
Đào tạo là định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào các công việc hiện tại của
nhân viên, giúp cho nhân viên có đƣợc các kỹ năng, hiểu biết nhằm thỏa mãn hay đáp
ứng đƣợc ngay các công việc hiện tại. Còn phát triển thì chú trọng vào các công việc
tƣơng lai, chuẩn bị trƣớc các kỹ năng cần thiết cho ngƣời lao động để phục vụ cho các
kế hoạch hay chiến lƣợc sắp tới của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào chú trọng tới đào
tạo, phát triển nhân viên thì doanh nghiệp đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong
kinh doanh.
Nội dung công tác đào tạo bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, lựa chọn nội
dung và phƣơng pháp đào tạo, thực hiện đào tạo và cuối cùng là đánh giá kết quả đào
tạo.
13

Khi xác định nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào các mục tiêu,
chiến lƣợc hoạt động của mình, phân tích hiện trạng đội ngũ lao động đang thiếu
những kỹ năng, kiến thức nào mà doanh nghiệp đang đòi hỏi, hay là chỉ hoàn thiện các
điểm yếu, kém của nhân viên để có thể nhận diện đƣợc nhu cầu đào tạo cho doanh
nghiệp. Khi đã xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải lựa chọn các nội
dung muốn đào tạo trên cơ sở các nhu cầu đã xác định, xây dựng đƣợc các phƣơng án
đào tạo thích hợp cho doanh nghiệp. Một số phƣơng pháp đào tạo mà doanh nghiệp
nên lựa chọn nhƣ sau:
- Phương pháp đào tạo tại doanh nghiệp: Đây là phƣơng pháp mà hầu hết các
doanh nghiệp điều lựa chọn cho mình, nó có thế mạnh về kinh phí đào tạo
hay thỏa mãn nhu cầu riêng của doanh nghiệp. Cách thức đào tạo này mang
tính chất hƣớng nội nhiều hơn, ít có tác động từ các yếu tố bên ngoài, có thể
làm gia tăng sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp qua sự hiểu biết về
văn hóa, quy định và cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Các kiến thức
đào tạo tại doanh nghiệp có thể gắn liền với công việc nên có thể đƣợc xem
là phƣơng pháp hiệu quả tức thì.
- Phương pháp đào tạo bên ngoài: Phƣơng pháp này có chi phí cao, tuy nhiên
có thể đem đến sự thỏa mãn và nhiều lợi thế về phát triển con ngƣời cho
nhân viên. Đào tạo bên ngoài giúp nâng cao sự nhạy cảm đối với bên ngoài,
khả năng linh hoạt trƣớc sự tác động của nhiều môi trƣờng khác nhau. Có
thể giúp mở rộng các mối quan hệ, tiếp cận các phƣơng pháp, tƣ duy mới
của ngƣời khác. Thƣờng đƣợc áp dụng để đào tạo, nâng cao năng lực quản
lý, kỹ năng cho các nhà quản trị và những ngƣời có triển vọng đề bạt vào vị
trí quản trị. Một số trƣờng hợp có thể xem nhƣ là một phúc lợi cho nhân
viên qua việc lồng ghép giữa đào tạo và du lịch, tham quan.
- Phương pháp đào tạo trên công việc: Đƣợc xem là hình thức đào tạo đơn
giản và cơ bản nhất cho các doanh nghiệp. Học viên có đƣợc những kinh
nghiệm một cách trực tiếp và có thể sản xuất ngay trong quá trình học. Quá
trình đào tạo sẽ do những ngƣời có trình độ chuyên môn hay tay nghề cao
14

hƣớng dẫn, tuy nhiên có thể thiếu khả năng truyền đạt và đào tạo. Loại hình
này có thể áp dụng cho cả công nhân kỹ thuật và nhà quản lý.
- Phương pháp đào tạo luân phiên công việc: Việc luân chuyển nhân viên
giữa các phòng ban chức năng, giữa các cơ sở khác nhau sẽ giúp cho nhân
viên có cái nhìn tốt hơn về doanh nghiệp. Nhân viên có thể nắm bắt đƣợc
nhiều quy trình khác nhau, phát triển, học hỏi đƣợc nhiều kỹ năng, kinh
nghiệm từ những vị trí khác nhau đó. Tạo ra các góc độ, cách nhìn khác
nhau về công việc, giúp cho nhân viên thông cảm hay tạo ra cơ hội, ý tƣởng
cải thiện công việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này yêu cầu phải
điều chỉnh công việc thƣờng xuyên, can thiệp vào quá trình hoạt động bình
thƣờng của doanh nghiệp, có thể tạo ra các rủi ro.
Đánh giá kết quả đào tạo là quá trình xem xét lại hiệu quả công tác đào tạo cho
ngƣời lao động. Quá trình đánh giá gồm hai giai đoạn, thứ nhất là xem xét ngƣời lao
động tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau đào tạo, thứ hai là việc áp dụng các kiến thức, kỹ
năng đã học vào công việc hiện tại nhƣ thế nào. Doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá
kết quả đào tạo để xác định lại nhu cầu đào tạo có chính đáng, có phù hợp với nhân
viên hay chiến lƣợc của mình. Việc đánh giá để nhà quản trị có cơ sở nâng cao hơn
nữa chất lƣợng công tác đào tạo, phát triển qua việc rút kinh nghiệm trong việc tổ
chức. Ngoài ra công tác đào tạo có thể đƣợc đánh giá, kiểm soát thông qua một số tiêu
chí chính nhƣ sau:
- Tổng số giờ huấn luyện nhân viên: đo lƣờng tổng số giờ, ngày đào tạo cho
một nhân viên thuộc một chức danh.
- Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: cho biết công ty đã đầu tƣ
bao nhiêu trong đào tạo cho một nhân viên.
- Tỷ lệ nhân viên đào tạo (Số nhân viên đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào
tạo): Áp dụng cho một chức danh và lĩnh vực đào tạo cụ thể nhằm theo dõi
số lƣợng nhân viên đã đƣợc đào tạo.
15

- Tỷ lệ chi phí đào tạo/Tổng quỹ lƣơng: đánh giá mức độ quan tâm đến đào
tạo của doanh nghiệp.
1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực
Ngoài lƣơng bổng, các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành
của nhân viên là sức khỏe, các chế độ bảo hiểm và phúc lợi nghỉ hƣu. Cơ hội thăng
tiến và văn hóa doanh nghiệp cũng là những quan tâm hàng đầu khác của nhân viên,
quyết định đến việc họ có muốn làm việc lâu dài với doanh nghiệp hay không.
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đây là quá trình mà doanh nghiệp muốn đo lƣờng lại mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên ở các vị trí mà doanh nghiệp đã phân công hay tuyển dụng so với
chỉ tiêu ban đầu. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp một thông tin
phản hồi, giúp cho nhân viên thấy đƣợc mức độ hoàn thành công việc, từ đó có thể
điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm của mình.
Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều ý nghĩa cho nhà quản trị
trong việc xem xét lại các cá nhân có xứng đáng đƣợc thƣởng hoặc tăng lƣơng hay
không. Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần
khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chƣa sử dụng đến của cá nhân, và xây
dựng những chƣơng trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết.
1.2.3.2 Động viên nhân viên
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đƣa đến những chỉ dẫn và
mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hƣớng hành vi có mục đích để đạt
đƣợc những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một
định hƣớng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chƣa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự
sẵn lòng để đạt đƣợc (Bedeian, 1993).
Doanh nghiệp động viên nhân viên để có thể hoạt động bình thƣờng trƣớc sự
cạnh tranh của doanh nghiệp khác trong việc thu hút nhân tài về phía mình. Động viên
sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao đƣợc năng suất lao động. Một nghiên cứu của Wiley C.