Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay Toptul của Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ đến năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
******

PHẠM THỊ DỊU


GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL CỦA CƠNG TY CỔ
PHẦN KỸ THUẬT THIẾT BỊ VIỆT MỸ ĐẾN NĂM 2020


Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ


Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp



TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013



MỤC LỤC

Lời cam đoan
Danh mục từ viết
Danh mục hình
Danh mục bảng

1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu 2
3.2 Phạm vi 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
5. Kết cấu của luận văn 3
1.1 Khái niệm về hoạt động phân phối 4
1.2 Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại 4
1.1.1 Chức năng của kênh phân phối 4
1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing 5
1.1.3 Vai trò của trung gian thương mại 5
1.3. Các hình thức phân phối 5
1.3.1 Kênh phân phối 6
1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối 6
1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh 7
1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối 8
1.3.2 Phân phối vật chất 9
1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất 9
1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối 10
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 4


1.3.2.3 Phân phối sản phẩm 11

1.4Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 12
1.4.1Yếu tố bên trong 12
1.4.1.1 Tài chính 12
1.4.1.2 Nhân sự 13
1.4.1.3 Bộ máy quản lý 13
1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) 13
1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 14
1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN 14
1.4.2 Yếu tố bên ngoài 14
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 14
1.4.2.2 Môi trường vi mô 16
1.5Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18
1.5.1 Đặc điểm sản phẩm 18
1.5.2Đặc điểm của thị trường phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay 18
1.6 Các công cụ để xây dựng giải pháp 19
1.6.1 Ma trận bên trong IFE 19
1.6.2 Ma trận bên ngoài EFE 20
1.6.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 20
2.1Giới thiệu chung về TOPTUL và công ty Cổ Phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ 22
2.1.1 Giới thiệu chung về TOPTUL và Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ 22
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển TOPTUL ở Đài Loan 22
2.1.1.2 Giới thiệu chung về Vimet 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 24
2.1.2.1 Chức năng 24
2.1.2.2 Nhiệm vụ 24
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của VIMET 25
Tóm tắt chương 1 21
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CƠ KHÍ
CẦM TAY TOPTUL 22


2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của VIMET giai đoạn 2010 đến tháng 6/2013 25
2.2Thực trạng quản lý hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL tại
Công ty CP KT TB Việt Mỹ 27

2.2.1 Xử lý đơn đặt hàng 28
2.2.2 Kho bãi dự trữ 30
2.2.3 Khối lượng hàng lưu kho 32
2.2.4 Vận chuyển 33
2.2.5 Đóng gói bảo quản 34
2.2.6 Phân phối sản phẩm 34
2.2.6.1 Bán buôn 35
2.2.6.2 Bán lẻ 36
2.2.7 Đánh giá chung về hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 37
2.3Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL 39

2.3.1 Yếu tố bên trong 39
2.3.1.1 Năng lực tài chính 39
2.3.1.2 Năng lực nhân sự 41
2.3.1.3 Bộ máy quản lý 42
2.3.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT) 43
2.3.1.5 Văn hóa DN 44
2.3.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của công ty 45
2.3.2 Những yếu tố bên ngoài 46
2.3.2.1 Môi trường vĩ mô 46
2.3.2.2 Môi trường vi mô 52
2.3.3Đánh giá chung về tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản
phẩm TOPTUL 58


Tóm tắt chương 2 60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
CƠ KHÍ CẦM TAY TOPTUL 61


3. 1 Mục tiêu của Công ty (Vimet) và mục tiêu phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL 61

3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu 61
3.1.2 Xác định mục tiêu đến năm 2020 62
3.1.2.1 Mục tiêu của công ty 62
3.1.2.2 Mục tiêu phân phối sản phẩm TOPTUL 62
3. 2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối 63
3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT 64
3.2.2 Lựa chọn các giải pháp 65
3.2.2.1 Giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin, hệ thống thông tin(S1,S2,S3,S4,O4) 65
3.2.2.2 Giải pháp về nhân sự (W4, + O2, O1, O6) 68
3.2.2.3 Giải pháp về kho bãi (W1, W2, O2, O6) 73
3.2.2.4 Hoàn thiện quy trình hoạt động phân phối (W1, W2, T1, T2, T3) 75
3.2.2.5 Các giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối 79
3.3 Kiến nghị 83
3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 83
3.3.2 Kiến nghị với tập đoàn ROTAR 83




Tóm tắt chương 3 84
KẾT LUẬN 85


LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình theo kết cấu
và dàn ý của tác giả với sự dày công nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu có liên
quan, đồng thời được sự đóng góp, hướng dẫn của PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp để hoàn
tất luận văn.
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Tác giả luận văn


Phạm Thị Dịu
L
ớp Quản trị Kinh doanh, K19


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN : Khối các nước Đông Nam Á
CNTT : Công nghệ thông tin
CPI : chỉ số giá tiêu dùng
DN : doanh nghiệp
EU : Khối các nước liên minh Châu Âu
G7 : Khối nước phát triển bao gồm Mỹ, Nhật, Anh, Đức, Ý, Pháp, Canada
HTTT : Hệ thống thông tin
KCN : Khu công nghiệp
KCX : Khu chế xuất
NNK : Nhà nhập khẩu
NPP : Nhà phân phối
NSX : Nhà sản xuất

NHNN : Ngân hàng nhà nước
NVKD : Nhân viên kinh doanh
VIMET : Công ty cổ phần kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống phân phối 6
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter 16
Hình 1.3 : Logo TOPTUL 20
Hình 2.1- Cơ cấu tổ chức của VIMET 25
Hình 2.2 Biểu đồ doanh thu VIMET năm 2010 đến tháng 6/2013 26
Hình 2. 3 Sản phẩm dụng cụ TOPTUL 28
Hình 3.1 Mô hình chức năng cơ bản yêu cầu của phần mềm quản lý 66
Hình 3.2 Mô hình đào tạo nhân sự 71
Hình 3.3: Kết cấu thu nhập hiện nay của nhân viên VIMET và kết cấu thu nhập mới nên
thay đổi. 72
Hình 3. 4: Mô hình kệ chứa hàng lưu kho 74
Hình 3.5 Quy trình hoạt động phân phối 77



DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh VIMET từ năm 2010 đến tháng 6/2013 26
Bảng 2.2
Phân tích doanh thu sản hàng TOPTUL 27
Bảng 2.3 Phân tích chi phí dự trữ hàng TOPTUL qua các năm 30
Bảng 2.4 Phân tích chi phí tồn kho hàng TOPTUL qua các năm 32
Bảng 2.5 Phân tích chi phí tồn vận chuyển qua các năm 33

Bảng 2.6 Phân tích tỷ lệ doanh thu bán buôn sản phẩm TOPTUL qua các năm 35
Bảng 2.7 Ma trận nội bộ của hoạt động phân phối sản phẩm TOPTUL 38
Bảng 2.8 Bảng phân tích khoản phải thu 40
Bảng 2.9 Bảng phân tích cơ cấu vốn 40
Bảng 2.10 Mứ
c độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2008 đến tháng 6/2013 48
Bảng 2.11 Phân tích các đối thủ lớn trong ngành 56
Bảng 2.12 Ma trận bên ngoài EFE 59
Bảng 3.1 Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên…………………………………………. 69



1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trên thế giới cũng như Việt Nam, nhiều sản phẩm mang nhiều thương hiệu xuất hiện
với giá cả hấp dẫn, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt hơn. Sự gia tăng về cường độ
và quy mô của các đối thủ cạnh tranh và sự phân tán ngày càng nhiều của các kênh truyền
thông là rào cản và áp lực lớn cho các nhà quản lý doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh kh
ốc liệt như hiện nay, việc tạo được lợi thế
cạnh tranh ngày càng khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại còn khó hơn nhiều. Các biện
pháp về quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán…. chỉ có lợi về tăng doanh số trong ngắn
hạn bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng bắt chước và làm theo. Bất kỳ doanh nghiệp nào ở
Việt Nam và trên thế giới, cũng đều có chung một mục đích là tăng thị phầ
n, tăng lợi nhuận
và phát triển bền vững. Nhưng làm sao để tăng thị phần, tăng lợi nhuận và phát triển bền
vững?
Dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL xuất xứ Đài Loan thâm nhập vào thị trường Việt

Nam từ năm 2006 qua những công ty thương mại nhỏ lẻ, nhưng chất lượng của TOPTUL
đã làm hài lòng nhiều khách hàng Việt Nam. Tuy nhiên từ trước đến giờ công tác quản lý
phân phố
i TOPTUL chưa được đầu tư một cách thích đáng và còn nhiều hạn chế trong khi
các sản phẩm khác từ Trung Quốc với chiến lược giá rẻ để chiếm lĩnh thị trường, còn hàng
từ các nước thuộc nhóm EU, G7 đã trở nên lớn mạnh và quen thuộc với thị trường Việt
Nam. Việc cần thiết phải có sự đầu tư nghiên cứu thích đáng, những giải pháp khả thi để
đưa sả
n phẩm TOPTUL đến với người tiêu dùng nhiều hơn nữa.
Phân phối là một yếu tố quan trọng của Marketing, việc tập trung hoàn thiện hệ
thống phân phối, tiêu thụ sản phẩm giúp sản phẩm lưu thông thông suốt, doanh nghiệp xây
dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thiết lập hệ thống phân phối mang tính
chất dài hạn và không dễ dàng thay đổi góp phần tạo nên sự bền vững.
Là mộ
t trong những người đam mê sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL và
công tác trong lĩnh vực bán hàng và phân phối sản phẩm này tại TP.HCM, với mong muốn
đóng góp chút sức lực trí tuệ của mình vào sự phát triển phân phối của sản phẩm TOPTUL,
2

tôi chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL tại Công ty cổ phần Kỹ Thuật Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020” cho luận văn
Thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đưa ra giải pháp hoàn thiện phân phối cho sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL. Trên
cơ sở hệ thống hóa kiến thức về quản phân phối sản phẩ
m và đánh giá thực trạng phân phối
sản phẩm của Công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ thời gian qua.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL.

3.2 Phạm vi
Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm, tổ chức
quản lý kênh phân phối hiện tại, những yế
u tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm cơ
khí cầm tay TOPTUL.
Tại thị trường sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL ở TP.HCM và các tỉnh
miền Đông Nam bộ.
Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm dụng cụ cơ khí cầm tay TOPTUL trong
khoảng thời gian từ năm 2010 đến 2013 và tầm nhìn đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Thu thập thông tin thứ cấp bằng: Các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của
công ty CP kỹ thuật thiết bị Việt Mỹ và hoạt động kinh doanh sản phẩm TOPTUL từ năm
2010 đến năm 2013.
Thu thập thông tin sơ cấp bằng phương pháp: khảo sát thực tế hoạt động của thị
trường sản phẩm cơ khí cầm tay tại TP.HCM và các tỉnh Miền Đông Nam bộ.
Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp phân tích so sánh kết quả ho
ạt động qua
các năm bằng phần mềm excel. Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động phân phối sản
3

phẩm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và nguy cơ. Từ đó đề ra một số giải pháp
thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL tại công ty CP KT TB Việt Mỹ ở hiện tại và tầm nhìn đến năm 2020
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn ngoài mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương
Chương 1 : Cơ sở lý luận hoạt động phân phối sản phẩm
Chương 2 : Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay TOPTUL
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm cơ khí cầm tay
TOPTUL của công ty CP KT Thiết Bị Việt Mỹ đến năm 2020
4


CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm về hoạt động phân phối
Phân phối là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu
dùng cuối cùng, thể hiện thông qua nhiều phương thức hoạt động khác nhau. Phân phối làm
thay đổi sở hữu sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng thông qua các thành viên trung gian.
Phân phối kết nối cung cầu khớp v
ới nhau, theo ý nghĩa đó, phân phối sáng tạo ra dịch
vụ. (Đinh Tiên Minh, 2012).
Hoạt động phân phối được thực hiện bởi NSX, và sự hợp tác của các tổ chức trung
gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, hệ thống thông tin (HTTT) thị trường.
…kể từ lúc sản phẩm hoàn thành chờ đợi tiêu thụ, cho đến khi nó thuộc sở hữu của người
tiêu dùng cuối cùng và sẵn sàng cho việc tiêu dùng đúng n
ơi, đúng lúc, dưới những hình
thức và số lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
1.2. Chức năng của kênh phân phối và vai trò của trung gian thương mại
1.1.1 Chức năng của kênh phân phối
Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp DN đưa sản phẩm
đến người tiêu dùng đúng với mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đ
úng thời
gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Tất cả các thành viên kênh phân phối phải thực hiện các
chức năng cụ thể chủ yếu (Trần Minh Đạo, 2009):
Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối.
Xúc tiến, khuyếch trương cho sản phẩm: soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hóa.
Thương lượng về các nghĩa vụ quyền lợi và trách nhiệm trong kênh. Thỏa thuận với
nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.
Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.
Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với khách hàng tiềm năng.
5


Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua,
nghĩa là thực hiện một phần công việc của NSX.
Tài trợ : cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.
Chia sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.
DN phải phân chia hợp lý các chức năng và tổ chức quản lý phân phối đạt năng suất và hiệu
quả cao.
1.1.2 Tầm quan trọng của phân phối trong hoạt động marketing
Vai trò của phân phối là đư
a sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Những quyết định
phân phối có ảnh hưởng đến các quyết định khác trong hoạt động marketing (Đinh Tiên
Minh, 2012).
Sự lựa chọn hệ thống phân phối là một trong những quyết định quan trọng nhất của
công ty. Khi DN xây dựng được mối quan hệ ràng buộc chặt chẽ giữa các thành viên sẽ dễ
dàng hơn khi đưa sản phẩm vào thị trường, nâng cao uy tín và vị
thế cũng như góp phần
nâng cao giá trị của DN. Đây sẽ là rào cản cho các đối thủ mới gia nhập ngành. Chiến lược
phân phối hợp lý sẽ giúp DN giảm chi phí lưu thông, sản phẩm lưu thông thông suốt, nhanh
chóng, dễ xâm nhập thị trường.
1.1.3 Vai trò của trung gian thương mại
Các NSX sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối để giảm bớt số lần
tiếp xúc bán hàng, thỏa mãn trị trường mục tiêu,
đồng thời các trung gian thương mại chia
sẻ rủi ro với NSX, nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN.
Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách
trật tự và hiệu quả(Trần Minh Đạo, 2009).
Các trung gian thương mại khác nhau thực hiện các chức năng phân phối khác nhau và
với mức độ khác nhau. Các thành viên kênh thường đàm phán về các chức năng cụ thể mà
họ sẽ thực hiện.
1.3. Các hình thức phân phối

6

1.3.1 Kênh phân phối
1.3.1.1 Cấu trúc kênh phân phối
Một kênh phân phối có thể đơn giản hay phức tạp tùy thuộc vào đặc điểm của ngành
và mục tiêu chiến lược phân phối của DN. Cấu trúc kênh phân phối thường được xác định
qua chiều dài và chiều rộng của hệ thống kênh.
- Chiều dài kênh : là cấp độ trung gian có mặt trong kênh, một kênh phân phối được
gọi là kênh dài khi có nhiều cấp độ trung gian trong kênh.
- Chiề
u rộng kênh: là số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối.
Trong thị trường hàng công nghiệp chiều dài kênh ngắn thường 2-4 cấp, chiều rộng
kênh cũng hẹp hơn nhiều so với kênh phân phối hàng tiêu dùng.
Sơ đồ tổng quát cấu trúc kênh phấn phối hàng công nghiệp có dạng như sau (Hồ
Thanh Lam, 2009):






     



- Kênh trực tiếp ( kênh 2,4,5 trên Hình) : Đ
ây là kênh không có các trung gian độc lập
tham gia vào quá trình phân phối.
- Kênh gián tiếp (kênh 1, 3 ,6 trên hình): Kênh gián tiếp thường sử dụng hai loại trung
gian chính là NPP và đại diện NSX.

Nhà phân
phối
Hình 1.1: Hệ thống phân phối
Đại diện nhà
sản xuất
Nhà sản xuất
Đại diện nhà
sản xuất
Chi nhánh
của nhà sản
ấ
Chi nhánh
của nhà sản
ấ
Nhà phân phối Nhà phân phối
Khách hàng
7

Xu hướng các DN ngày càng muốn tiết kiệm chi phí nên kênh gián tiếp qua các
trung gian phân phối ngày càng được sử dụng nhiều hơn.
1.3.1.2 Tổ chức hoạt động của kênh
 Sự hoạt động của kênh
Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên
trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành
viên trong kênh phải thực hiện trong suốt quá trình phân phối hàng hóa (Trần Minh Đạo,
2009)
Dòng chuyển quyền s
ở hữu (litle flow) là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ một
bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối.
Dòng lưu chuyển thông tin (information flow) là quá trình trao đổi thông tin giữa các

thành viên.
Dòng chuyển vật chất (physical flow) là việc di chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn
là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của
khách hàng.
Dòng chuyển thanh toán (payment flow) là sự vậ
n động của tiền và chứng từ thanh
toán từ người mua cuối cùng đến NSX.
Dòng xúc tiến : là sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên
trong kênh.
 Quan hệ và các hành vi trong kênh
Một kênh phân phối là sự liên kết các DN sản xuất và thương mại khác nhau, vì lợi
ích chung. Trên thực tế các thành viên thường hoạt động độc lập và thường quan tâm đến
lợi ích ngắn hạn tốt nhất của mình hơn là củ
a cả hệ thống, không đồng ý về vai trò phải làm
và lợi ích tương ứng. Trước những bất đồng về vai trò và mục tiêu từng thành viên có
những phản ứng khác nhau sinh ra những xung đột (Trần Minh Đạo, 2009) Để kênh hoạt
động tốt cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột.
 Các hình thức tổ chức kênh
8

Theo mối quan hệ giữa các thành viên kênh và cách thức thực hiện công việc phân
phối của các thành viên, có thể chia kênh phân phối trên thị trường thành 2 nhóm : Kênh
truyền thống và kênh liên kết dọc.
- Kênh truyền thống : là một mạng lưới rời rạc kết nối lỏng lẻo giữa các NSX, nhà
bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý
khoa học, có đặc điểm là hoạt độ
ng kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp, chi phí
phân phối cao (Trần Minh Đạo, 2009).
- Kênh phân phối liên kết dọc: Kênh có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh
bao gồm NSX, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất, vì mục tiêu thỏa

mãn nhu cầu của cả hệ thống kênh. Ở các nước phát triển, các kênh phân phối liên kết dọc
trở thành phổ biến chiếm phần lớn doanh s
ố trên cả thị trường hàng tiêu dùng và hàng công
nghiệp (Trần Minh Đạo, 2009).
1.3.1.3 Lựa chọn và quản lý kênh phân phối
 Lựa chọn và xây dựng kênh phân phối
Việc lựa chọn kênh phân phối bao gồm lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, lựa chọn
hình thức tổ chức và liên kết trong kênh, lựa chọn các thành viên cụ thể (Trần Minh Đạo,
2009). Những căn cứ chung để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho một loạ
i sản phẩm là:
- Căn cứ vào mục tiêu phân phối
- Căn cứ đặc điểm khách hàng mục tiêu
- Căn cứ vào đặc điểm của sản phẩm
- Căn cứ vào đặc điểm của trung gian thương mại
- Căn cứ vào nguồn lực và đặc điểm hoạt động của chính DN
- Căn cứ vào kênh phân phối c
ủa đối thủ cạnh tranh
- Căn cứ vào đặc điểm môi trường
Ngoài ra DN còn phải dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh
phân phối về độ bao quát thị trường của phân phối, mức độ điều khiển, sự linh hoạt của
kênh và tổng chi phí phân phối.
 Quản lý kênh phân phối
9

Quản lý phân phối hàng ngày liên quan đến việc tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng. Mỗi
DN cần xây dựng quy chế và quy trình thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng rõ ràng, đơn
giản, gọn nhẹ, nhanh và chính xác cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009)
Chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các
thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt (Trần Minh Đạo, 2009):
+ Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối: DN phải tạo đượ

c mối quan hệ
chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng, động viên họ và tiến hành các hoạt động
xúc tiến đối với thành viên như là những bạn hàng, khách hàng.
+ Sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh: gắn các quyết
định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp với các quyết định kênh. Xây dựng các thỏa
thuận rõ ràng, cụ thể, về chính sách giá, chiếu khấu, thị trường, các chính sách v
ề vận
chuyển đặt hàng và các dịch vụ sau bán hàng để đảm bảo lợi ích công bằng cho các thành
viên kênh.
+ Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động
của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu
kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ
hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của DN, và những d
ịch vụ của
người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009).
1.3.2 Phân phối vật chất
1.3.2.1 Bản chất và hoạt động của phân phối vận chất
 Bản chất: Phân phối vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc
vận tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu c
ủa
người tiêu dùng ở thị trường mục tiêu và thu lợi nhuận cao nhất (Trần Minh Đạo, 2009)
Chi phí phân phối vật chất chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối và tổng
doanh số của DN. Vì vậy các nhà quản lý rất quan tâm đến tổng chi phí phân phối, cố gắng
tìm ra những khoản tiết kiệm.
Phân phối vật chất là công cụ tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối
vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm được khách hàng.
10

 Mục tiêu của phân phối vật chất thường là cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng,
chất lượng và đúng địa điểm, đúng thời gian với chi phí tối thiểu (Trần Minh Đạo, 2009).

Giúp dòng chảy hàng hóa lưu thông thông suốt, gia tăng giá trị cho khách hàng, tăng lợi thế
cạnh tranh, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN.
Muc tiêu phân phối khác nhau giữa các công ty, sản phẩm, hoàn cảnh thị trường cụ
thể khác nhau. M
ỗi DN cần xác định cho mình những mục tiêu cụ thể về thời gian xử lý
đơn đặt hàng, giao hàng đúng hạn, đảm bảo chất lượng hàng và thông số kỹ thuật, tránh thất
thoát trong quá trình phân phối, dịch vụ hậu bán hàng.
1.3.2.2 Nội dung của hoạt động phân phối
 Xử lý đơn đặt hàng
Việc phân phối vật chất bắt đầu với một đơn đặt hàng, bộ phân xử lý đơn
đặt hàng
thực hiện các công việc kiểm tra tình trạng hàng hóa và điều kiện thanh toán. NVKD đăng
ký đơn đặt hàng gửi bộ phận kho chuẩn bị hàng, lập chứng từ, các thủ tục cần thiết để tiến
hành giao hàng, lắp đặt kịp thời. Do đó khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý phải
thực hiện công việc này càng nhanh càng tốt, các hoá đơn cần phải được lập nhanh chóng
và chính xác
để giao cho khách hàng.
 Kho bãi dự trữ hàng
DN cần xem xét về số lượng, diện tích kho bãi và địa điểm của chúng. Diện tích kho
đủ cho nhu cầu dự trữ hàng và vị trí kho có khả năng đưa hàng hoá đến khách hàng nhanh
hơn nhưng nó cũng làm tăng chi phí kho bãi, bốc xếp.
DN có thể tự xây dựng kho bãi hay thuê kho của những công ty kho vận. Với kho bãi
riêng, công ty có thể chủ động trong phân phối, dễ kiểm soát về điều kiện bảo quản hàng
hoá, nhưng cũng đòi hỏi chi phí lớn và khó thay đổi khi có sự biến động ở thị trường mục
tiêu.
Ngoài ra DN còn phải cân nhắc sử dụng các loại máy móc hiện đại như xe chở hàng,
máy nâng hàng, hệ thống máy tính… để sắp xếp, bốc dỡ hàng hoá thay thế cho lao động của
công nhân và làm tăng năng suất của kho. (Hồ Thanh Lam, 2009)
 Quản trị tồn kho
11


Quyết định về lưu kho nghĩa là phải tính toán được lượng hàng thường xuyên trong
kho, lượng hàng theo mùa vụ khi nhu cầu tăng cao, thời điểm bổ sung hàng và bổ sung bao
nhiêu. Nhà quản trị luôn phải cân đối giữa lượng hàng tồn kho và chi phí cho phép. Đây
chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí.
Các chi phí lưu kho DN phải tính bao gồm: chi phí bảo quản, bảo hiểm, hao mòn vô
hình, thực hiện đơn hàng, chi phí quản lý… Đ
ây chính là bài toán tối ưu lượng tồn kho để
tối thiểu hoá rủi ro và tối thiểu hoá chi phí. (Hồ Thanh Lam, 2009)
 Vận chuyển hàng hóa
Lựa chọn phương tiện vận chuyển nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán
sản phẩm, đến thời gian giao hàng và tình trạng hàng hoá khi đến nơi, và cuối cùng đến sự
thỏa mãn của khách hàng.
Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể DN cần phải tính đến sáu yếu tố
gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận chuyển các loại hàng
hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu và cuối cùng là chi phí vận
chuyển (Trần Minh Đạo, 2009)
 Đóng gói bảo quản
Hàng hóa có thể bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và bảo quản, phân phối bởi
các yếu tố v
ật lý và môi trường. Tùy vào đặc điểm của sản phẩm, và khoảng cách vận
chuyển trong phân phối mà DN cần có những thiết kế đóng gói, bảo quản để tránh hư hỏng.
Tuy nhiên thiết kế đóng gói hợp lý để giảm chi phí trong toàn bộ hệ thống phân phối vật lý.
1.3.2.3 Phân phối sản phẩm
 Bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ tr
ực
tiếp cho người tiêu thụ cuối dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh.
Tùy theo quy mô và hình thức có thể phân loại nhà bán lẻ theo nhiều tiêu thức, và luôn
xuất hiện những kiểu bán lẻ mới(Trần Minh Đạo, 2009).

Các quyết định về phân phối cũng như marketing của nhà bán lẻ nhằm vào thị trường
trọng điểm, loại hàng hóa dịch vụ mà họ cung cấp, xúc tiến bán hàng và địa đi
ểm của nhà
12

bán lẻ. Nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng, họ phải quyết định
về các yếu tố quan trọng: thị trường trọng điểm, tập hợp sản phẩm sẽ bán, hỗn hợp các dịch
vụ khách hàng, bầu không khí trong cửa hàng, giá bán, địa điểm bán hàng.
 Bán buôn
Người bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho
những người mua về để bán lại hoặ
c để kinh doanh (Trần Minh Đạo, 2009).
Phân loại nhà bán buôn có thể phân chia thành 4 nhóm : nhà bán buôn hàng hóa thực
sự; nhà môi giới và đại lý; chi nhánh văn phòng đại diện của NSX; nhà bán buôn đặc biệt.
Quyết định về phân phối của nhà bán buôn cũng phải xác định rõ thị trường trọng
điểm, hỗn hợp hàng hóa và dịch vụ mà họ kinh doanh, xúc tiến bán hàng và địa điểm của
nhà bán buôn. Các nhà bán buôn có nhiều đặc điểm khác với nhà bán lẻ do lượng giao dịch
l
ớn, phạm vi rộng, khách hàng chủ yếu là kinh doanh bán lẻ. Do vậy các quyết định về phân
phối, marketing của nhà bán buôn cũng khác nhà bán lẻ.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối
Việc nắm bắt được những điểm mạnh và điểm yếu từ những tác động của những yếu
tố ảnh hưởng cả bên trong và bên ngoài DN là rất quan trọng đối với vi
ệc ra quyết định vận
hành các hoạt động phân phối một cách hiệu quả.
1.4.1 Yếu tố bên trong
Nguồn lực phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan và dường như có thể kiểm soát
được ở một mức độ nào đó mà DN có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi
nhuận. Khi phân tích, đánh giá nguồn của DN có thể dựa vào các yếu tố sau: tài chính, nhân
sự, bộ máy quản lý, hệ th

ống thông tin, văn hóa, và chính sách của DN.
1.4.1.1 Tài chính
Đây là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của DN thông qua lượng vốn
mà DN có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối (đầu tư) và quản lý có hiệu
quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Để phân tích và đánh giá hoạt động này cần thu thập
phân tích đánh giá những chỉ tiêu :
13

- Nguồn vốn : vốn tự có, và các nguồn vốn huy động, chi phí huy động vốn và sự
phân bổ các nguồn vốn có hợp lý không
- Quản lý chi phí, các khoản chi phí và kế hoạch thu chi đã hợp lý chưa?
- Phân tích các kết quả hoạt động tài chính định kỳ: Bảng cân đối kế toán, kết quả
hoạt động kinh doanh, doanh số, lợi nhuận, vòng quay vốn luu động, vòng quay hàng tồn
kho.
- Phân tích những xu hướng đổi mới trong hoạt động tài chính kế toán của DN.
1.4.1.2 Nhân sự
Con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công của DN. Chính con
người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng được cơ hội và sử dụng các sức mạnh
khác mà họ đã và sẽ có một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội.
Lực lượng lao động có năng lực, có kh
ả năng phân tích và sáng tạo, chuyên môn kỹ
thuật cao liên quan đến khả năng tập hợp và đào tạo một đội ngũ lao động có khả năng đáp
ứng yêu cầu kinh doanh của DN. Một DN có sức mạnh về con người là DN có khả năng và
có thể thực hiện đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị chí công tác và sắp xếp người
phù hợp trong một hệ thống thống nhất theo yêu cầu c
ủa công việc.
1.4.1.3 Bộ máy quản lý
Mỗi DN là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau để cùng hướng tới
mục tiêu. DN muốn đạt được mục tiêu của mình thì đồng thời cũng phải đạt đến một trình
độ tổ chức, quản lý tương ứng. Khả năng tổ chức, bộ máy quản lý DN trên quan điểm tổng

hợp, bao quát tập trung vào nhữ
ng mối quan hệ tương tác của tất cả các phòng ban tạo
thành tổng thể, tạo nên sức mạnh thật sự cho DN.
Năng lực, uy tín và mối quan hệ xã hội của lãnh đạo, bộ máy quản lý DN là tiềm lực
vô hình tạo nên sức mạnh của DN trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “bán
hàng” của DN.
1.4.1.4 Hệ thống thông tin (HTTT)
14

HTTT marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương tác giữa còn
người, thiết bị và các phương pháp dùng để thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá và
truyền đi những thông tin cần thiết, chính xác, kịp thời cho người sử dụng chúng với mục
đích thiết lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh và kiểm tra các kế hoạch (Đinh Tiên Minh,
2009)
Thiết lập hệ thống thông tin đầy đủ
, công nghệ xử lý thông tin hiện đại và nhanh
chóng mang lại cho nhà quản trị DN những dữ liệu cần thiết để vạch ra chiến lược hiệu quả,
nó đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa DN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong DN. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Văn hóa DN là một hệ thống các giá trị bao gồm: truyền thố
ng , tập quán, lối ứng xử,
đạo đức kinh doanh, là triết lý tư tưởng chung chỉ đạo xuyên xuốt trong hoạt động kinh
doanh kinh doanh của DN, là sứ mệnh tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới…. Tất cả các hệ này
tạo nên bản sắc riêng, giá trị cốt lõi trong mỗi DN, đóng vai trò quan trọng trong sự phát
triển, nó quyết định sự trường tồn mỗi DN.
1.4.1.6 Chính sách marketing mix hỗ trợ kênh phân phối của DN
Nhà quản lý cần phải có kỹ
năng trong việc vận dụng các yếu tố của marketing hỗn

hợp để tạo điều kiện cho việc điều khiển hoạt động phân phối. Cập nhật và xử lý thông tin
về sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối đảm bảo sự hợp tác.
Chính sách về sản phẩm
Chính sách về giá bán sản phẩm
Chính sách về hoạt động xúc tiến.
1.4.2 Yếu tố bên ngoài
1.4.2.1 Môi trườ
ng vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi : DN đang trực diện với những gì?
Các nhà kinh tế thường phân tích những yếu tố sau (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006):
15

- Môi trường kinh tế: bao gồm những yếu tố tác động đến khả năng chi tiêu của
khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khách biệt. Việc hiểu thị trường không chỉ biết
rõ về yếu tố mong muốn của con người mà còn phải nắm được khả năng chi tiêu nơi họ
(Đinh Tiên Minh, 2012). Khả năng chi tiêu phụ thuộc vào nhu cầu và giá cả và các yếu tố
về lãi suất ngân hàng, giai đoạn củ
a chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm
phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân, sự phân bổ về thu nhập…Nhà làm
marketing phải nhận biết được các xu hướng chính nhu cầu, khả năng chi tiêu của khách
hàng, các nhóm khách hàng khác biệt.
- Môi trường công nghệ: Những tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động đến thị trường ở
nhiều mặt, làm thay đổi căn bản hay xóa bỏ hoàn toàn các sản ph
ẩm hiệu hữu, kích thích sự
phát triển những sản phẩm liên quan hoặc không liên quan đến kỹ thuật mới.
Sự phát triển công nghệ làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại do sự ra đời
ngày càng nhiều và tốc độ ngày càng cao của các sản phẩm mới ưu việt hơn (Đinh Tiên
Minh, 2012) .
Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của k
ỹ

thuật thông tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thông tin, sự phổ biến mạnh mẽ của
e-marketing làm thay đổi lớn đến các hoạt động phân phối sản phẩm.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm nền chính trị của một quốc gia, hệ
thống luật pháp, hiến pháp, các quy định, văn bản, các chính sách phát triển kinh tế, các loại
thuế, hạn ngạch xu
ất nhập khẩu…Các lực lượng này điều chỉnh hoạt động của các DN theo
đúng khuôn khổ cho phép của pháp luật đồng thời cũng có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ.
Ví dụ : Theo Nghị định 23/2013/NĐ-CP do Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng
vừa ký ban hành, từ ngày 1/4 tới sẽ áp dụng mức thu lệ phí trước bạ lần đầu đối với ôtô chở
người dưới 10 ch
ỗ ngồi là 10-15%, và từ lần thứ hai trở đi là 2%. – Thi trường ô tô có dấu
hiệu khởi sắc sau quyêt định này.
- Môi trường tự nhiên: Bao gồm các loại tài nguyên thiên nhiên: khoáng sản, đất,
nước, khí hậu…và xu hướng của các nhân tố này cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân
phối của DN.
16

Ví dụ : Hiện tượng trái đất nóng lên tao cơ hội lớn cho những ngành kinh doanh điện
lạnh. Giá năng lượng luôn luôn đe dọa tới giá đầu ra của các sản phẩm.
- Văn hóa xã hội: Tất cả các DN phải phân tích một dải rộng những yếu tố văn hóa
xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Để tiếp cận, thu phục một thị tr
ường các
nhà làm marketing phải thấu hiểu được nền văn hóa riêng biệt của nơi đó, tránh những hành
vi, những thông điệp, thậm chí những sản phẩm dịch vụ không tương thích với các giá trị
văn hóa ở đó. Ngoài ra tính đặc thù của nền văn hóa đôi khi còn giúp sản phẩm của DN
xâm nhập tốt hơn vào thị trường.
1.4.2.2 Môi trường vi mô
Một hệ thống phân phối của bất kỳ
DN nào luôn luôn chịu sự tác động của những
nhân tố này như: các đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, và các

sản phẩm thay thế.













- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các DN đang kinh doanh trong ngành sẽ
cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. (Hồ Thanh Lam, 2009)
Nguy cơ tư đối
th
ủ
c
ạ
nh tranh
Quyền lực của
nhà cung cấp
Quyền lực của
khách hàng
Nguy cơ từ các
SP & DVthay
Đối thủ tiềm

ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh hi
ệ
n có
Nhà cung cấp Khách hàng
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
( Hồ Thanh Lam, 2009 )
Nguy cơ tư đối
th
ủ
c
ạ
nh tranh