CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG LIÊN DOANH LÀO VIỆT CHI NHÁNH TPHCM ĐẾN NĂM 2020.PDF

B
Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯ
ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TH
ẠCH S
ƠN
CHI
ẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VI
ỆT
– CHI NHÁNH
TP.HCM Đ
ẾN NĂM 20
20
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. H
ồ Chí Minh
– Năm 2012
B
Ộ G
IÁO D
ỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯ
ỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TH
ẠCH SƠN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VI
ỆT

– CHI NHÁNH
TP.HCM ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : QU
ẢN TRỊ KINH DOANH
Mã s
ố
: D340101
LU
ẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯ
ỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
: PGS.TS.LÊ THANH HÀ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2012
NH
ẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN

NH
ẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ NHẤT

















NH
ẬN XÉT CỦA NGƯỜI PHẢN BIỆN THỨ HAI

L
ỜI CẢM
ƠN
Tôi xin chân thành c
ảm ơn quý thầy, quý cô khoa Quản trị kinh doanh
,
khoa sau đ
ại học thuộc trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã
t
ạo điều kiện tốt nhất cho tôi
v
ề
h
ọc tập, nghi
ên cứu và những kiến thức quý
báu trong su
ốt thời gian qu
a, đ
ặc biệt l

à
PGS.TS Lê Thanh Hà – ngư
ời đ
ã tận
tâm hư
ớng dẫn v
à giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi c
ũng xin chân th
ành cám ơn toàn thể anh chị đã hỗ trợ, tạo điều
ki
ện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu phục vụ cho nghi
ên cứu và
hoàn thành lu
ận văn n
ày.
Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012
Ngư
ời thực hiện
Th
ạch Sơn
L
ỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan lu
ận văn thạc sĩ k
inh t
ế
: “Chi
ến lược kinh doanh của
Ngân hàng Lào Vi

ệt
- chi nhánh TP. H
ồ Chí Minh đến năm
2020” là công
trình nghiên c
ứu của ri
êng tôi.
Các s
ố liệu, thông tin đ
ược sử dụng trong luận
văn này là trung th
ực.
Tp.HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2012
Ngư
ời thực hiện
Th
ạch Sơn
M
ỤC LỤC
Trang
Danh m
ục các từ viết tắ
t
Danh m
ục các bảng
Danh m
ục các hình
M
ở đầu
1

CHƯƠNG I: CƠ S
Ở LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHI
ỆP
1.1. Chi
ến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3
1.1.1. Khái ni
ệm
3
1.1.2. Chi
ến lược ở đơn vị kinh doanh
5
1.1.2.1. Chi
ến l
ược tăng trưởng tập trung
5
1.1.2.2. Các chi
ến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
5
1.1.2.3. Các chi
ến l
ược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh
theo v
ị trí thị phần trên thị trường
6
1.2. Quy trình xây d
ựng chiến lược
8
1.2.1. Xác đ

ịnh nhiệm vụ kinh doanh
9
1.2.2. Đánh giá môi trư
ờng
bên ngòai 10
1.2.3. Đánh giá t
ình hình nội bộ của doanh nghiệp
15
1.2.4. Phân tích chi
ến lược và lựa chọn
19
1.2.5. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh 19
1.2.6. L
ựa chọn các chiến lược kinh doanh
26
1.2.7. Đ
ề xuất các giải pháp thực hiện chiến l
ược kinh doanh
27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG LIÊN DOANH LÀO VI
ỆT
– CHI NHÁNH TP.HCM: 28
2.1. Gi
ới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân hàng
liên doanh Lào Vi
ệt
- chi nhánh
HCM (LVB HCM) 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.2. M
ạng l
ưới phân phối
28
2.1.3. S
ản phẩm, dịch vụ
29
2.1.4. Ch
ức
năng nhi
ệm vụ
.30
2.1.5. Cơ câu t
ổ chức
.30
2.1.6. Đánh giá k
ết quả kinh doanh
31
2.2. Phân tích các y
ếu tố b
ên ngoài ảnh hưởng đến họat động của
LVB HCM
33
2.2.1. Môi trư
ờng vĩ mô
33
2.2.1.1. Môi trư
ờng kinh tế
33
2.2.1.2. Môi trư

ờng văn hoá, x
ã hội
36
2.2.1.3. Môi trư
ờng chính trị, pháp luật
38
2.2.1.4. Môi trường tự nhi
ên
40
2.2.1.5. Môi trư
ờng công nghệ
41
2.2.2. Môi trư
ờng vi mô
41
2.2.2.1. Đ
ối thủ cạnh tranh
41
2.2.2.2. Khách hàng 43
2.2.2.3. Nhà cung c
ấp
44
2.2.2.4. Đ
ối thủ tiềm ẩn
44
2.2.2.5. S
ản phẩm thay thế
44
2.2.3. Đánh giá cơ h
ội, nguy cơ

46
2.2.4. Ma tr
ận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
47
2.2.5. Ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh
48
2.3. Phân tích y
ếu tố nội bộ
LVB HCM 49
2.3.1. Ngu
ồn nhân lực
49
2.3.2. Marketing 51
2.3.3. Ho
ạt động quản trị
51
2.3.4. Tài chính - k
ế toán
52
2.3.5. Nghiên c
ứu, phát triển
52
2.3.6. Công ngh
ệ thông tin
52
2.3.7. Văn hoá doanh nghi
ệp
53
2.4. Phân tích chu

ỗi giá trị
LVB HCM
2.4.1. Phân tích chuỗi giá trị của nhà quản trị ngân hàng 53
2.4.2. Phân tích ho
ạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách h
àng
54
2.5. Đánh giá đi
ểm mạnh điểm yếu
56
2.5.1. Đi
ểm mạnh
56
2.5.2. Đi
ểm yếu
56
2.6. Ma tr
ận đánh giá các yếu tố bên trong
57
CHƯƠNG III: CHI
ẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG LIÊN
DOANH LÀO VI
ỆT
– CHI NHÁNH TP.HCM Đ
ẾN NĂM
2020: 60
3.1. D
ự báo hoạt động
c

ủa
LVB HCM đ
ến năm
2020 60
3.1.1. S
ố liệu kinh doanh
60
3.1.2. M
ạng l
ưới hoạt động
61
3.1.3. Môi trư
ờng kinh doanh
61
3.2. T
ầm nh
ìn kinh doanh của
LVB HCM đ
ến năm
2020 61
3.3. S
ứ mạng kinh
doanh c
ủa
LVB HCM đ
ến năm
2020 61
3.4. M
ục ti
êu kinh doanh của

LVB HCM đ
ến năm
2020 61
3.5. Xây d
ựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu
61
3.5.1. Xây d
ựng chiến l
ược qua ma trận kết hợp SWOT
62
3.5.2. L
ựa chọn chiến lược khả thi
63
3.6. M
ột số giải pháp nhằm thực hiện chiến
lư
ợc kinh doanh của
LVB HCM 67
3.6.1. M
ột số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường
67
3.6.2. M
ột số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu cho thị trường với chi phí thấp
68
3.6.3. M
ột số giải pháp cho chiến lượng Marketing
70
3.6.3.1. Chính sách chiêu th
ị
70

3.6.3.2. Chính sách giá 71
3.6.3.3. Chính sách phân phối 71
3.6.3.4. Chính sách s
ản phẩm
72
3.6.4. Gi
ải pháp cho chiến l
ược phát triển nguồn nhân lực
75
3.6.4.1. V
ấn đề luân chuyển cán bộ
75
3.6.4.2. Quy trình tuy
ển dụng
75
3.6.4.3. Đào t
ạo
75
3.6.4.4. Chính sách thu nh
ập, động vi
ên
76
3.7. Các giải pháp thực hiện chiến lược 77
3.7.1. Gi
ải pháp
v
ề c
ông ngh
ệ
77

3.7.1.1. H
ệ thống
77
3.7.1.2. Nhân s
ự công nghệ thông tin
78
3.7.2. Xây d
ựng văn hoá tổ chức
3.8. Ki
ến nghị
79
3.8.1. Đ
ối với Ngân h
àng Nhà nước Việt Nam
79
3.8.2. Đ
ối với hiệp hội ngân hàng Việt Nam
3.8.3. Đ
ối với công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam
79
K
ết luận
81
Tài li
ệu tham khảo
Ph
ụ lục
DANH M
ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nư

ớc
NHTM Ngân hàng thương m
ại
NHTMCP Ngân hàng thương m
ại cổ phần
NHTMQD Ngân hàng thương m
ại quốc doanh
BIDV Ngân hàng Đ
ầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV TW H
ội sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
IVB Ngân hàng liên doanh Indovina
VSB Ngân hàng liên doanh Vi
ệt
- Thái
VID Ngân hàng VID Public Bank
SACOMBANK Ngân hàng TMCP Sài Gòn Th
ương Tín
LVB HCM Ngân hàng liên doanh Lào – Vi
ệt chi nhánh Hồ Chí Minh
LVB TW H
ội sở
Ngân hàng liên doanh Lào – Vi
ệt
TP.HCM Thành ph
ố Hồ Chí Minh
CNTT Công ngh
ệ thông tin
DIV: Công ty B
ảo Hiểm tiền gửi Việt Nam

DNVVN: Doanh nghi
ệp vừa và nhỏ
DPRR: D
ự phòng rủi ro
ĐCTC: Đ
ịnh chế tài chính
ATM Máy thanh tóan t
ự động
POS: Máy ch
ấp nhận thẻ tự động
BSMS V
ấn tin qua điệ
n th
ọai di động
EFE Ma tr
ận đánh giá các yếu tố bên ngòai
IFE Ma tr
ận đánh giá các yếu tố b
ên trong
SWOT Ma tr
ận điểm mạnh
-đi
ểm yếu, cơ hội
-nguy cơ
SPACE Ma tr
ận vị trí chiến lược và đánh giá họat động
BCG Ma tr
ận nhóm tham khảo ý kiến Boston
IE Ma tr
ận các yếu tố bên trong

-bên ngòai
QSPM: Ma tr
ận chiến lược có thể định lượng
DANH M
ỤC CÁC BẢNG
B
ảng 1
.1: Ma tr
ận đánh giá các yếu tố b
ên ngoài (EFE)
13
B
ảng 1
.2: Ma tr
ận hình ảnh cạnh tranh
14
B
ảng
1.3: Ma tr
ận đánh giá các yếu tố b
ên trong (IF
E) 18
B
ảng
1.4: Ma tr
ận GE
25
B
ảng
1.5: Ma tr

ận IE
26
B
ảng 2.
1: Báo cáo k
ết quả kinh doanh
31
B
ảng 2.
2: T
ốc độ tăng tr
ưởng GDP
33
B
ảng 2.
3: Kim ng
ạch xuất nhập khẩu
34
B
ảng 2.
4: T
ốc độ lạm phát
36
B
ảng
2.5: Qui mô và cơ c
ấu dân số
37
B
ảng

2.6: So sánh đi
ểm mạnh, điểm yếu từng ngân h
àng
43
B
ảng
2.7: Ma tr
ận
các y
ếu tố bên ngoài (EFE)
47
B
ảng
2.8: Ma tr
ận h
ình ảnh cạnh tranh
48
B
ảng
2.9: So sánh các ho
ạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng
54
B
ảng
2.10: Thang đo các ho
ạt động tạo ra giá trị của
LVB HCM 54
B
ảng 2.11:
K

ết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của
LVB HCM
55
B
ảng
2.12: Ma tr
ận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )
57
B
ảng
3.1: M
ột số chỉ tiêu kế hoạch đến năm
2020 60
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn 62
B
ảng 3.
3: Ma tr
ận QSPM
– cho nhóm chi
ến lược S
- O 63
B
ảng 3.4:
Ma tr
ận QSPM
– cho nhóm chi
ến l
ược S
- T 64
B

ảng 3.5:
Ma tr
ận QSPM
– cho nhóm chi
ến lược W
- O 65
B
ảng 3.
6: Các chi
ến l
ược chính
66
DANH M
ỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đ
ồ quy trình
xây d
ựng chiế
n lư
ợc kinh doanh
9
Hình 1.2: Mô hình 5 áp l
ực cạnh tranh của Michael E.Porter
11
Hình 1.3: Chu
ỗi giá trị của doanh nghiệp
17
Hình 1.4: Ma tr
ận SPACE
21

Hình 1.5: Ma tr
ận chiến lược chính
23
Hình 1.6: Ma tr
ận SWOT
24
Hình 1.7: Ma tr
ận
BCG 25
Hình 1.8: Ma tr
ận
GE 26
Hình 2.1: Sơ đ
ồ cơ cấu tổ chức
LVB HCM 38
Hình 2.2: Kim ng
ạch xuất nhập khẩu
42
Hình 2.3: Bi
ểu
đ
ồ cơ cấu khách hàng của
LVB HCM 52
Hình 2.4: Cơ c
ấu nhân sự của
LVB HCM 57
Hình 2.5: Chu
ỗi giá trị của
LVB HCM 61
1

M
Ở ĐẦU
1. S
ự cần thiết lựa chọn đề t
ài nghiên cứu
Theo cam kết với Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) và các Hiệp định song
phương, Vi
ệt Nam có nghĩa vụ phải dỡ bỏ các r
ào cản trong lĩnh vực thương mại và tài
chính đ
ối với các nhà đầu tư nước ngoài tại thị trư
ờng nội địa. Chính v
ì thế, các doanh
nghi
ệp Việt Nam trong thời gian tới sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn xuất phát từ
vi
ệc cạnh tranh mạnh mẽ khi mở cửa thị trường.
Đ
ến cuối năm 2011, các ngân h
àng nước ngoài được đối xử như các ngân hàng
Vi
ệt Nam thì
các ngân hàng c
ủa Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ
các đ
ối thủ này. Hiện nay, các ngân hàng đang khẩn trương thành lập, mở rộng quy mô
h
ọat động nhằm tạo thế đứng nhất định cho mình.
Xây d
ựng

chi
ến lược kinh doanh
phù h
ợp với đặc điểm
c
ụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao
năng l
ực cạnh tranh là nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng.
Xu
ất phát từ thực tiễn đó, tôi chọn đề tài:”
Chi
ến lược kinh doanh của N
gân
hàng Liên doanh Lào Việt – chi nhánh TP.HCM đến năm 2020” làm luận văn của
mình.
2. Đ
ối t
ượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đ
ối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
Liên doanh Lào Vi
ệt
– chi nhánh TP.HCM.
- Ph
ạm vi nghiên cứu là họat động kinh doanh của
LVB HCM, có so sánh, đ
ối
chi
ếu với hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh khác trong ng
ành, gồm:

Ngân hàng Indovina (IVB), Ngân hàng Việt Thái (VSB), Ngân hàng VID Public Bank
(VID).
3. M
ục đích và mục tiêu nghiên cứu
M
ục đích của luận văn l
à
xây d
ựng
chi
ến l
ược kinh
doanh cho Ngân hàng LVB
HCM đ
ến năm
2020 và đ
ề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược này nhằm đưa
LVB
HCM tr
ở th
ành một trong những ngân hàng mạnh.
2
M
ục tiêu nghiên cứu
:
- Khái quát lý lu
ận c
ơ bản về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến
lư
ợc, c

ác công c
ụ xây dựng chiến l
ược, các đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng
đ
ến quản trị chiến l
ược.
- Phân tích các y
ếu tố b
ên ngoài, các yếu tố nội bộ để tìm điểm mạnh
-đi
ểm yếu,
cơ h
ội
- nguy cơ c
ủa
LVB HCM.
- Xác đ
ịnh mục ti
êu kinh doanh, dựa trên cơ sở đi
ểm mạnh - đi
ểm yếu, c
ơ hội
-
nguy cơ, ho
ạch định chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến
lư
ợc đó.
4. Phương pháp nghiên c
ứu
- Các ngu

ồn thông tin: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo, tạp
chí Ngân hàng, wesite (lvbhcm.com.vn, indovinabank.com.vn…), các báo cáo đư
ợc
công b
ố của các ngân hàng
IVB, VSB, VID.
- Các phương pháp ti
ếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp
c
ận. Khi phân tích thực trạng kinh doanh của
LVB HCM thì s
ử dụng phương pháp tiếp
c
ận cá biệt, k
hi phân tích các y
ếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến
ho
ạt động kinh doanh của
LVB HCM thì s
ử dụng phương pháp tiếp cận lịch sử, kết
hợp phương pháp tiếp cận định tính và định lượng.
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương
pháp quan sát, phỏng vấn, chuyên gia.
- Phương pháp x
ử lý thông tin: Luận văn sử dụng ph
ương pháp mô hình hóa,
phân tích nhân qu
ả, thống k
ê mô tả khi phân tích về kết quả họat động kinh doanh của
LVB HCM. K

ết hợp sử dụng ph
ương pháp các
môn h
ọc: Quản trị chiến l
ược, Quản trị
nhân s
ự, Marketing…
5. Ý ngh
ĩa của đề t
ài nghiên cứu
:
Lu
ận văn đã dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và
v
ận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh
-đi
ểm yếu, c
ơ hội
-nguy cơ c
ủa
LVB- HCM.
Từ đó họach định chiến lược kinh doanh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến
lư
ợc n
ày, nhất là trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO và
s
ẽ
th
ực thi
đ

ầy
đ
ủ
các
cam k
ết về
l
ĩnh vực ngân hàng vào năm 201
1
6. K
ết cấu của đề t
ài: gồm 3 phần ngoài mở đầu và kết luận:
I. Cơ s
ở lý luận chiến lược kinh doanh
II. Phân tích môi trư
ờng kinh doanh của LVB HCM
III.Chi
ến lược kinh doanh của LVB HCM đến 2020
3
CHƯƠNG I
CƠ S
Ở LÝ LUẬN VỀ CHIẾN L
ƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chi
ến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái ni
ệm
:
“Chi
ến l

ược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
t
ổng quát hướng tới việc thực hiện nhữn
g m
ục tiêu của doanh nghiệp”[6
,14]
Chi
ến l
ược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
th
ể đạt được những mục tiêu đó vì đó
là nhi
ệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ,
các chi
ến l
ược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành
đ
ộng.
Vai trò c
ủa chiến l
ược kinh doanh:
Theo Nguy
ễn Thị L
iên Di
ệp và Phạm Văn Nam trong “
Chi
ến lược và chính
sách kinh doanh”, NXB Lao đ
ộng
- Xã h

ội, TP.HCM
[6] thì chi
ến l
ược kinh doanh có
4 vai trò ch
ủ yếu sau:
󽜮 Chi
ến l
ược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi của
mình,
đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn đề gì
c
ần thực
hi
ện để đạt đ
ược thành công.
󽜮 Chi
ến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích
, d
ự báo các yếu tố
trong môi trư
ờng t
ương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ hội và
tránh ho
ặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doan
h nghi
ệp.
󽜮 Có chi
ến l
ược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt hơn

và có các quy
ết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm
ch
ủ đ
ược diễn biến tình hình.
󽜮 Chi
ến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng
m
ột cách có hiệu quả các
ngu
ồn lực hiện có của doanh nghiệp v
à phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến lược
4
kinh doanh giúp các nhà qu
ản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách
t
ốt nhất tr
ên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệ
p.
󽞸 Chi
ến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ
:
+ Chi
ến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và
các h
ọat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để
đ
ạt các mục tiêu của công
ty.
+ Chi

ến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể của thị trường cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách
th
ức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào
vi
ệc h
òan
thành m
ục ti
êu chung của công ty.
+ Chi
ến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh
v
ực kinh doanh.
󽞸 Xung quanh khái ni
ệm về chiến l
ược kinh doanh có những khái niệm liên
quan ch
ặt chẽ:
+ B
ản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích ph
ục vụ d
ài hạn thể hiện sứ
m
ệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp
cho khách hàng, giúp phân bi
ệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả những giá trị
và ưu tiên c
ủa tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát c
ủa tổ chức.

+ Nh
ững mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách
đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó
ph
ải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lậ
p
cho toàn công ty và cho t
ừng bộ phận.
M
ục ti
êu dài hạn quan trọng trong giai đọan
thi
ết lập chiến lược.
+ M
ục ti
êu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến
các m
ục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản l
ý, ti
ếp thị,
tài chính/k
ế tóan, sản xuất/điều h
ành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin.
M
ục
tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.
5
+ Các chính sách: Phương ti
ện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho
vi

ệc đ
ưa ra qu
y
ết định v
à thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình
huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược.
+ Các cơ h
ội v
à thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên
ngoài, ngoài t
ầm kiểm sóat củ
a t
ổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.
+ Các đi
ểm mạnh v
à điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của
t
ổ chức, trong phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với
các đ
ối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Phân lo
ại c
hi
ế
n lư
ợc ở đơn vị kinh doanh
:
1.1.2.1 Chi
ến l
ược tăng trưởng tập trung

M
ỗi chiến lược của công ty đều áp dụng được cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên,
ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến lược tăng trưởng tập
trung vì
đối tượng trọng
tâm c
ủa các chiến lược này là sản phẩm và thị trường.
Nhóm chi
ến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với
những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi
chi
ến lược thị trường hiện có mà không thay đ
ổi sản phẩm n
ào. Lọai này có ba chiến
lư
ợc chính:
+ Thâm nh
ập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện
t
ại trong các thị tr
ường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
+ Phát tri
ển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới
.
+ Phát tri
ển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ
hiện có.
1.1.2.2 Các chi
ến l

ược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sư trư
ờng đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh
tranh cơ b
ản trong tác phẩ
m ”Chi
ến l
ược cạnh tranh”:
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Chi
ến l
ược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
6
- Đ
ịnh giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng m
ục ti
êu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận
. Chi
ến l
ược này
phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá
trình ho
ạt động.
- Ki
ềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
d
ụng công cụ chi phí thấp h
ơn để có mức lợi nhuận biên tế cao
hơn trên m

ỗi đ
ơn vị sản
ph
ẩm bán ra.
b. Chi
ến l
ược khác biệt hoá
Đơn v
ị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương
trình marketing khác bi
ệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu
ngành. T
ừ đó ấn định giá ca
o hơn các s
ản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số
nh
ờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả
năng d
ự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học
trong thi
ết kế và điều hành việc
th
ực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ
phân biệt…
c. Chi
ến lược tập trung vào trọng điểm
Theo chi
ến l
ược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào
phân khúc h

ẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác đ
ịnh theo
khu v
ực địa lý, sản phẩm, đối t
ượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa
ch
ọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
mu
ốn của khách h
àng.
1.1.2.3 Các chi
ến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh do
anh theo v
ị trí thị
ph
ần tr
ên thị trường
:
Tuy
ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác
nhau trên th
ị tr
ường
7
a. Đơn v
ị kinh doanh dẫn đầu thị trường
- Chi
ến l
ược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới
để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử

d
ụng sản phẩm nhiều h
ơn.
- Chi
ến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được
v
ị trí của m
ình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe do
ạ
b
ởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường. Vì vậy,
đơn v
ị kinh doanh phải ph
òng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ
c
ạnh tranh.
- Chi
ến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn
v
ị
kinh doanh c
ủa đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu.
b. Đơn v
ị kinh doanh thách thức với thị trường
: T
ấn công các đơn vị kinh
doanh d
ẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song
song v
ớ

i các đ
ối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng
sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các
bư
ớc sau:
- Xác đ
ịnh r
õ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược
t
ấn công.
- Ch
ọn chiến l
ược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sư
ờn, tấn công bao vây…
c. Đơn v
ị kinh doanh theo sau thị tr
ường
: Đây là nh
ững đ
ơn vị kinh doanh
không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không
đ
ủ n
gu
ồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…n
ên tìm cách né tránh bằng cách
bám theo sau đ
ối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô ph

ỏng ho
àn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt
đ
ộng Marketing, cung ứng sản phẩ
m cho th
ị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
8
- Mô ph
ỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đ
ầu v
à giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing c
ủa đối thủ dẫn đầu thị tr
ường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp
marketing c
ủa mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục
tiêu.
d. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Nh
ững đ
ơn vị kinh doanh ẩn náu
th
ị tr
ường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc
ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị
trư
ờng hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu:

- Chuyên môn hoá theo ngư
ời sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo
ngành mà đơn v
ị
kinh doanh
ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử dụng
s
ản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hoá theo công đo
ạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn ch
ỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
- Chuyên môn hoá theo khách hàng: Ch
ọn khách h
àng theo tiêu chuẩn nhân
kh
ẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách
hàng là tr
ẻ em, thiếu
niên, thanh niên…
- Chuyên môn hoá theo khu v
ực bán hàng: Chọn một khu
v
ực
đ
ịa lý để phục vụ
như n
ội địa, thị tr
ường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế…

- Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay
trung bình.
- Chuyên môn hoá theo m
ặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt
hàng trong ngành hàng l
ớn.
- Chuyên môn hoá theo d
ịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung c
ấp.
9
1.2 Quy trình xây d
ựng chiến lược
Xây d
ựng chiến l
ược kinh doanh là giai đọan đầu t
rong quá trình qu
ản trị chiến
lược. Quy trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước, mỗi buớc sẽ bao gồm những công
vi
ệc chủ yếu:
Sơ đ
ồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đ
ồ quy tr
ình
xây d
ựng chiến l
ược kinh doan
h

(Ngu
ồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.1 Xác đ
ịnh
s
ứ mạng, mục ti
êu và tầm nhìn
kinh doanh
1.2.1.1 Xác đ
ịnh sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker : “B
ản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn
t
ại” của một tổ chức. Nó trả lời c
âu h
ỏi trung tâm: công việc kinh doanh của chúng ta
là gì?. B
ản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [ 6, 124]. Nội dung cơ
b
ản của bản sứ mạng nên có 9 bộ
ph
ận hợp thành: khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ,
Xác đ
ịnh sứ mạng mục
tiêu, t
ầm nh
ìn
Phân tích môi trư
ờng

bên ngoài
Phân tích môi trư
ờng
bên trong
Xác đ
ịnh lại sứ mạng và
m
ục tiêu
Xây d
ựng các phương
án chi
ến lược
L
ựa chọn chiến lược
Đ
ề xuất các
gi
ải pháp
th
ực hiện
10
th
ị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá
v
ề m
ình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối quan tâm với nhân viên.
1.2.1.2 Xác đ
ịnh mục tiêu kinh doanh:
M
ục tiêu là

ch
ỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghi
ệp muốn đạt tới
[6, 131]. Sau khi đ
ã
đề ra bản sứ mạng làm định hướng
kinh doanh thì doanh nghi
ệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục
tiêu ng
ắn hạn. Mục ti
êu đư
ợc đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp l
àm đ
ịnh
hư
ớng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt,
đ
ịnh l
ượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.2.1.3 T
ầm nhìn:
T
ầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao
nh
ất, khái quát nhất mà tổ
ch
ức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường
đi c
ủa công ty, trong

đó th
ể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã
đ
ịnh. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đ
ến c
ùng những lí do, cách
th
ức để đi đến đó [
10].
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung
k
ỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các
m
ục đích, sự nghiệp v
à lý tưởng cao cả.
Ý t
ư
ởng về bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của Peter Drucker đề ra giữa
nh
ững thập ni
ên 70 do các cuộc nghiên cứu của Ông ở công ty General Motors và 21
quy
ển sách lẫn hàng trăm bài báo của mình. Drucker cho rằng: “Bản báo cáo nhiệm vụ
kinh doanh là b
ản tuy
ên
b
ố «
lý do t
ồn tại

» c
ủa tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm:
công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là
đi
ều hết sức cần thiết
đ
ể thiết lập các mục ti
êu và soạ
n th
ảo các chi
ến l
ư
ợc một cách có
hi
ệu quả” [
6,93]
1.2.2 Đánh giá môi trư
ờng b
ên ngoài
:
Môi trư
ờng của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
n
ằm b
ên ngoài doanh nghi
ệp m
à nhà qu
ản trị không kiểm soá
t đư
ợc nh

ưng chúng lại
11
ảnh h
ưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. M
ôi trư
ờng của tổ
ch
ức có thể chia th
ành hai mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô.
1.2.2.1 Môi trư
ờng vĩ mô
Môi trư
ờng vĩ mô ảnh h
ưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nh
ất thiết phải theo một cách nhất định, bao gồm: (1) Môi trường kinh tế; (2) M
ôi
trư
ờng luật pháp, Chính phủ v
à chính trị ; (3) Môi trường văn hóa, xã hội; (4) Môi
trư
ờng tự nhiên; (5) Môi trường công nghệ.
1.2.2.2 Môi trư
ờng vi mô
Môi trư
ờng vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. Các doanh nghiệp
trong ngành ch
ịu ảnh hưởng của môi t
rư
ờng vi mô của ngành đó, bao gồm: (1) Đối thủ

c
ạnh tranh; (2) Khách hàng; (3) Nhà cung cấp;(4) Đối thủ tiềm ẩn; (5) Sản phẩm thay
th
ế.
Hình 1.2: Mô hình 5 áp l
ực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Ngu
ồn: Michael E.Porter (1996), Chiến l
ược cạnh tranh, NXB
Khoa h
ọc
– K
ỹ thuật)