Chiến lược kinh doanh cá tra của Công ty Thủy sản Nam Việt đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRNG I HC KINH T TP.HCM



NGUYN THANH MINH

CHIẾN LƯC KINH DOANH CÁ TRA CỦA CÔNG TY
THỦY SẢN NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trò Kinh Doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN THANH HỘI




TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS. Nguyễn Thanh Hội đã tận tâm hướng dẫn
giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Quý thầy, cô khoa Quản trò kinh doanh và khoa Sau đại học đã tạo điều kiện tốt trong
học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian vừa
qua.
Xin chân thành cám ơn Ban Điều Hành công ty thủy sản Nam Việt đã tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.
Ban Quản trò và toàn thể thành viên diễn đàn caohockinhte.info đã động viên, khích lệ

tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình và bè bạn các lớp cao học khoá 17 của Đại
học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và thực
hiện đề tài.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi
và tiếp thu các ý kiến đóng góp của Qúy Thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu
song cũng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp,
phản hồi quý báu từ Qúy Thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cám ơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2011
Người viết



Nguyễn Thanh Minh

1



MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu của đề tài 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
4. Phương pháp nghiên cứu 2
4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng 2
4.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp 2
4.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp 3

4.2 Phương pháp thực hiện 3
5. Kết cấu của đề tài 3
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 5
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 5
1.1.1 Khái niệm 5
1.1.2 Phân loại chiến lược 5
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại: 5
1.1.2.2 Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường có thể chia chiến lược
thành bốn loại: 6
1.1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 6
1.1.2.2.2 . Chiến lược phát triển hội nhập 6
1.1.2.2.3. Chiến lược đa dạng hóa 7
1.1.2.2.4 Chiến lược suy giảm 7
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH 7
1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược 8
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh 9
1.2.2.1 Môi trường vó mô: 9
1.2.2.2 Môi trường vi mô: 10
1.2.3 Phân tích nội bộ công ty 13
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 15
2



1.2.5 Các công cụ để hình thành phương án chiến lược 15
1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 15
1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE 16
1.2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16
1.2.5.5 Ma trận QSPM 16

1.2.6 Lựa chọn chiến lược phù hợp 17
1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI
VỚI DOANH NGHIỆP 17
Tóm tắt chương 1 18
CHƯƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯC KINH DOANH GIAI ĐOẠN
2005 – 2010 VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA NAM VIỆT 19
2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÀNH CHẾ BIẾN CÁ TRA VIỆT NAM 19
2.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT 20
2.2.1 Lòch sử hình thành và phát triển 20
2.2.2 Vò thế của công ty trong ngành chế biến cá tra 20
2.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 21
2.2.3 1 Sơ đồ thành viên công ty 21
2.2.3.2 Sơ đồ tổ chức công ty 22
2.2.4 Sản phẩm chính của công ty 23
2.2.5 Máy móc 23
2.2.6 Thò trường xuất khẩu của Nam Việt 23
2.2.7 Kết quả hoạt động trong những năm vừa qua 23
2.3 KẾT QUẢ CÁC CHIẾN LƯC ĐÃ THỰC HIỆN TẠI CÔNG TY NAM VIỆT
TỪ NĂM 2005 -2010 25
2.3.1 Các chiến lược đã thực hiện từ năm 2005 – 2010 25
2.3.1.1 Chiến lược mở rộng thò trường 25
2.3.1.2 Chiến lược giá 26
2.3.1.3 Chiến lược chỉnh đốn đơn giản 28
2.3.1.4 Chiến lược marketing và Quảng bá thương hiệu . 31
2.3.1.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 32
2.3.2 Kết quả thực hiện chiến lược 33
2.3.2.1 Những thành tựu đạt được 33
3

2.3.2.2 Những hạn chế 34
2.4 XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA NAM VIỆT 35
2.4.1 Thiết kế nghiên cứu 35
2.4.2 Nghiên cứu đònh hướng tổng quát – giai đoạn 1 35
2.4.2.1 Xác đònh mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1 35
2.4.2.2 Xác đònh đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1 36
2.4.2.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1 36
2.4.2.3.1 Xác đònh các yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của công ty Nam Việt 36
2.4.2.3.2 Xác đònh các yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức 36
2.4.2.3.3 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1 37
2.4.3 Phân tích hiện trạng của công ty Nam Việt 38
2.4.3.1 Xác đònh mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2 38
2.4.3.2 Xác đònh đối tượng nghiên cứu giai đoạn 2 38
2.4.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 2 38
2.4.3.3.1 Phương pháp nghiên cứu giai đoạn 2 38
2.4.3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi của giai đoạn 2 38
2.4.3.3.3 Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 40
2.4.3.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 2 40
2.4.4.1 Xác đònh mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3 41
2.4.4.2 Xác đònh đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3 41
2.4.4.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 3 42
2.4.4.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3 42
2.4.4.4.1 Nguyên nhân của việc vận dụng yếu kém các yếu tố cơ hội 42
2.4.4.4.2 Nguyên nhân vận dụng yếu kém các yếu tố thách thức 42
2.4.4.4.3 Các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Nam Việt 44

Tóm Tắt Chương 2 45
CHƯƠNG 3 : CHIẾN LƯC KINH DOANH CÁ TRA CÔNG TY THỦY SẢN NAM
VIỆT ĐẾN NĂM 2020 46
3.1. DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA NGÀNH CÁ TRA TỪ
NAY ĐẾN NĂM 2020 46
4



3.1.1 Triển vọng của ngành 46
3.1.1.1 Về Nhu cầu 46
3.1.1.2 Triển vọng về Thò trường xuất khẩu 46
3.1.1.3 Các đối thủ cạnh tranh với cá tra Việt Nam trong tương lai 47
3.1.1.4 Triển vọng về Công nghệ và Môi Trường 47
3.2 SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY NAM VIỆT ĐẾN NĂM 2020 48
3.2.1 Sứ mệnh 48
3.2.2 Mục tiêu 49
3.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
NAM VIỆT VÀ DỰ ĐOÁN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020 49
3.3.1 Môi trường bên ngoài hiện tại 49
3.3.1.1 Các yếu tố kinh tế 49
3.3.1.2 Các yếu tố Chính Trò, Chính Phủ 50
3.3.2.5 Nguồn thông tin 54
3.3.3 Dự đoán môi trường kinh doanh của Nam Việt đến năm 2020 54
3.4 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA NAM VIỆT 56
3.5 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 57
3.5.1 Công ty thủy sản Hùng Vương 57
3.5.3 Ma trận cạnh tranh giữa Nam Việt, Hùng Vương và XNK An Giang 59
3.6 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE) 60
3.7 MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA NAM VIỆT 61

3.8 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY THỦY SẢN NAM VIỆT 62
3.8.1 Nhóm các hoạt động chính: 62
3.8.1.1 Marketing và bán hàng: 62
3.8.1.2 Cung cấp dòch vụ: 62
3.8.1.3 Hậu cần nội bộ: 63
3.8.1.4 Hậu cần bên ngoài: 63
3.8.1.5 Sản xuất: 63
3.8.2 Nhóm các hoạt động hỗ trợ: 63
3.8.2.1 Cơ sở hạ tầng của công ty: 63
3.8.2.2 Quản trò nguồn nhân lực: 64
3.8.2.3 Phát triển công nghệ: 64
5



3.8.2.4 Cung ứng: 64
3.9 SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯC
KINH DOANH 65
3.9 XÂY DỰNG MA TRẬN QSPM 67
3.9.1 Ma trận QSPM cho nhóm SO 67
3.9.2 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯC ST 69
3.9.3 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯC W-O 71
3.9.4 MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯC W-T 73
3.10 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2020
74
3.10.1 Về quản trò và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 74
3.10.1.2 Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 75
3.10.1.3 Xây dựng tốt môi trường làm việc 76
3.10.1.4 Hoàn thiện phân phối thu nhập: 76
3.10.1.5 Chính sách khen thưởng, động viên: 77

3.10.2 Về hoạt động Quảng cáo và Markerting 77
3.10.4 Về nghiên cứu và Phát triển Sản Phẩm 79
3.10.5 Về tài chính 79
3.10.6 Về quản lý sản xuất, nguồn nguyên liệu và chất lượng sản phẩm 80
3.11 KIẾN NGHỊ 81
3.11.1 Đối với Công ty cổ thủy sản Nam Việt 81
3.11.2 Kiến Nghò đối với Nhà Nước 81
KẾT LUẬN 82
PHỤ LỤC : TÀI LIỆU THAM KHẢO 84







6



DANH MỤC BẢNG TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Bảng 2.1 : Doanh thu của Nam Việt qua các năm…………………………… …………………………
Bảng 2.2 : Tỷ trọng phần trăm các thò trường chính của Nam Việt.…………………………
Bảng 2.3 :Giá cá tra xuất khẩu trung bình qua các năm… ….……………………………………
Bảng 2.4 :Tỷ lệ phần trăm của chi phí và doanh thu đôi với Nam Việt .……………
Bảng 2.5 : Mức độ quan trọng của từng yếu tố ………………………………………………….……………
Bảng 2.6 :Điểm quan trọng của từng yếu tố ……………………………………………………………… …
Bảng 3.1 : Tổng tài sản của Nam Việt đến tháng 3 năm 2011 ……………………………… …
Bảng 3.2 :Cơ cấu vốn của Nam Việt đến tháng 3 năm 2011 ……………………………………

Bảng 3.3 : Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Nam Việt ……………………………… …
Bảng 3.4 :Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nam Việt, Hùng Vương và Xuất Nhập
Khẩu An Giang ……………………………………………………………………………………….…………………………………
Bảng 3.5 :Ma trận các yếu tố bên trong IFE của Nam Việt …… ……….………………….
Bảng 3.6 : Mô hình Năm Áp Lực Cạnh Tranh của Nam Việt…………………………………
Bảng 3.7 :Ma trận SWOT của Nam Việt ………… ……………………………………………………………
Bảng 3.8 :Ma trận QSPM nhóm SO……………………… ………………………………………………………….
Bảng 3.9 :Ma trận QSPM của ST ……………………… ……………………………………………………………
Bảng 3.10 :Ma trận QSPM nhóm WO……………………… ………………………………………………………….
Bảng 3.11 :Ma trận QSPM nhóm WT……………………………….………………………………………………….,





2
4
25
27
29
39
61
56
65
67
69
71
73
40
53

53
59
60
7



DANH MỤC BIỂU ĐỒ TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Biểu đồ 2.1 : Tỷ suất lợi nhuận của Nam Việt từ năm 2005 – 2010 ………………………24
Biểu đồ 2.2 : Thò trường xuất khẩu của Nam Việt từ năm 2005 – 2010 ………………26
Biểu đồ 2.3 :Giá cá tra xuất khẩu trung bình từ năm 2005 – 2010 …………………………27
Biểu đồ 2.4 :Tỷ trọng doanh thu và chi phí của công ty từ năm 2005 – 2010 .……30



DANH MỤC HÌNH TRONG ĐỀ TÀI
Trang
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện ………… ……………………………………………….8
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. porter ( 1980 )………………….…………… 10
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh….………………….11
Hình 2.1 Sơ đồ các công ty thành viên của Nam Việt ………………….………………………………21
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty …………………………………… ………………………………………………………22
Hình 2.3 Quy trình xác đònh các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
Nam Việt… ………………………………………….……………………………… ….………………………………………………….35
Hình 2.4 Danh sách doanh nghiệp cá tra có khả năng tự chủ nguyên liệu cao,
không có tên của Nam Việt ………………………………………………………… ……………………….…………… 44
Hình 3.1 Bảng giá so sánh giữa các công ty thủy sản …….……………………………………… 58
Hình 3.2 Chuỗi giá trò ……………………………….…………………………… …………………………………………….62

8



DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT (TIẾNG ANH) TRONG ĐỀ TÀI
BRC Britis Retail Consortium
EFE External Factors Evaluation
ERP Enterprise Resource Planning
IFE Internal Factors Evaluation
IFS International Food Standard
HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point System
SQF 1000, 2000 Safe Quality Food 1000, 2000
S Strengths
O Opportunities
T Threats
W Weakness
WTO World Trade Organization
1



LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cá tra được coi là “con cá vàng” của Việt Nam khi chiếm 99.9% thò trường
xuất khẩu toàn cầu. Ước tính nhu cầu cá tra trên toàn thế giới từ nay đến năm
2020 sẽ tăng trưởng với mức 3.8%/năm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp xuất khẩu
cá tra, cá basa đang đối mặt với những khó khăn và thách thức không nhỏ do
nhiu yếu tố khác nhau.

Nằm trong tình hình khó khăn chung của ngành chế biến và xuất khẩu cá,
công ty cổ phần thủy sản Nam Việt cũng đang đối mặt với nhiều thử thách. Đã
từng là doanh nghiệp xuất khẩu cá đứng đầu thò trường Việt Nam, chiếm 20.7%
kim ngạch xuất khẩu cá tra, cá basa trong năm 2006 tuy nhiên kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp đang có chiều hướng đi xuống từ năm 2008 đến thời điểm hiện
nay.
Ngoài những khó khăn nội tại, công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh
quyết liệt từ các công ty trong ngành, kể cả cạnh tranh không công bằng. Đồng
thời, yêu cầu của thò trường xuất khẩu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, an
toàn thực phẩm. Nếu không có những giải pháp kinh doanh phù hợp, công ty Nam
Việt sẽ mất thò phần tại các thò trường xuất khẩu truyền thống và làm mất đi vò
thế hàng đầu của công ty Nam Việt.
Là một người đã từng làm việc với công ty Nam Việt, tôi mong muốn
mang những kiến thức và thông tin đã học góp phần phát triển công ty Nam Việt
ngày càng lớn mạnh. Xuất phát từ ý nghó đó, tôi quyết đònh chọn đề tài :
“CHIẾN LƯC KINH DOANH CÁ TRA CỦA CÔNG TY THỦY SẢN NAM
VIỆT ĐẾN NĂM 2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2



2. Mục tiêu của đề tài
- Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại
của công ty Nam Việt.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cá tra cho công ty dựa trên các yếu tố
trên
- Các giải pháp thực hiện chiến lược đã đề ra
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh cá tra tại công ty

thủy sản Nam Việt.
Phạm vi nghiên cứu là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cá tra tại
công ty thủy sản Nam Việt. Nguồn dữ liệu để làm luận văn được lấy trong giai
đoạn từ năm 2005 – 2010 làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp đònh lượng kết hợp với việc thống kê dữ liệu từ đó
đưa ra chiến lược kinh doanh cho công ty.
4.1 Nguồn dữ liệu sử dụng
4.1.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu bên trong của công ty như các báo cáo về tài chính, doanh
thu, tổng tài sản …
Nguồn dữ liệu bên ngoài của công ty là các tài liệu về thủy sản và các báo
cáo thống kê từ hiệp hội thủy sản Việt Nam (VASEP) hoặc tổng cục hải quan
Việt Nam ….
3



4.1.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp
Được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp với các thành viên trong Ban
Giám Đốc của công ty Nam Việt và phỏng vấn người lao động của công ty Nam
Việt thông qua việc yêu cầu họ điền vào bảng câu hỏi của luận văn.
4.2 Phương pháp thực hiện
Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia nhằm xác đònh các yếu tố bên
trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Nam Việt. Sử dụng
thang đo linker 7 điểm nhằm ghi nhận sự đánh giá của các yếu tố cơ hội, yếu tố
thách thức và hiện trạng.
Sau đó dùng các phương pháp thống kê và quy nạp để xử lý dữ liệu và đưa
ra được chiến lược kinh doanh cá tra của công ty. Việc tiến hành sẽ gồm các bước
sau

- Tính mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách lấy tỷ lệ giữa tổng
số điểm quan trọng của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng của
toàn bộ yếu tố.
- Sau đó tiến hành xây dựng các ma trận IEF, EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận SWOT.
- Sau cùng sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn giải pháp chiến lược
hấp dẫn nhất.
5. Kết cấu của đề tài
Luận văn được chia thành
Lời Mở Đầu
Chương 1: Cơ Sở Lý Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh
4



Chương 2 : Đánh Giá Thực Trạng Chiến Lược Kinh Doanh Giai Đoạn 2005 –
2010 và Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạt Động Kinh Doanh Của Công Ty
Nam Việt
Chương 3 : Chiến Lược Kinh Doanh Cá Tra Của Công Ty Nam Việt Đến
Năm 2020
Kết Luận của Luận Văn
Tài Liệu Tham Khảo
Một Số Bảng Biểu Sử Dụng Trong Luận Văn

5



CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm
Fred R. David (2010, trang 18) thì cho rằng “Chiến lược kinh doanh là
những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể

gồm có sự phát triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thò trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”.
Johnsons & Scholes (2005, trang 3) thì cho rằng “Chiến lược kinh doanh là
sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là đạt được
các lợi thế của doanh nghiệp thông qua các nguồn lực hiện tại trong một môi
trường cạnh tranh để đạt được những nhu cầu của thò trường và đáp ứng được sự
đòi hỏi của cổ đông”.
Từ những khái niệm nêu trên ta có thể hiểu chiến lược là tập hợp các quyết
đònh (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và
phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm
mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những
cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược
Theo Nguyễn Thò Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 15 – 30) người
ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại:
1.1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề
trọng tâm có ý nghóa lâu dài quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp.
6



- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lưc sản phẩm và
chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược
tổng quát.
1.1.2.2 Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường có thể chia chiến
lược thành bốn loại:
1.1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với
những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay
đổi chiến lược thò trường hiện có. Loại này có ba chiến lược chính:
- Chiến lược thâm nhập thò trường: tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những n lực tiếp
thò nhiều hơn .
- Chiến lược phát triển thò trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu
vực thò trường mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.
1.1.2.2.2 . Chiến lược phát triển hội nhập
Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà
cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.
- Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp.
- Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà
cung cấp của doanh nghiệp.
7



- Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.2.2.3. Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm
một vò trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương
đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất,
tài chính và khả năng quản trò phù hợp. Nhóm chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới
nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung).

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dòch vụ
mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có.
- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dòch vụ mới
không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập).
1.1.2.2.4 Chiến lược suy giảm
Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần chỉnh đốn hay cần phải củng
cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Bao gồm các chiến lược sau:
- Thu hẹp hoạt động: củng cố lại tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài
sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành.
- Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo
công ty hoạt động được.
- Thanh lý: bán tất cả hoặc từng phần tài sản của công ty
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
Quản trò chiến lược gồm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược, giai
đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược. Do đó,
8



việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các
yếu tố tác động đến chiến lược:
+ • Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
+• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
+• Giá trò cá nhân của nhà quản trò.
+ Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.

(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trò (2009), “Quản Trò Chiến Lược và Sức Cạnh
Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trò chiến lược, trang 2)
1.2.1 Xác đònh mục tiêu chiến lược
Xác đònh mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
9



phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn. Do
đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù
hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh
Theo Nguyễn Thò Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 37 – 65) thì
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vó mô và Môi
trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù )
1.2.2.1 Môi trường vó mô:

Môi trường vó mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vó mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
+Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm
+ Thu nhập bình quân đầu người/năm
+ Tốc độ lạm phát…
- Yếu tố chính trò - pháp luật: Tình hình chính tr, lut pháp, th ch ti ni
mà công ty đang kinh doanh. Nhng yu tố này sẽ tác động đến việc sản xuất
kinh doanh ca mt doanh nghip.
- Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách
sống của người dân tại các thò trường, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm
đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố
trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ
cho doanh nghiệp khác.
10



- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật
trong những năm gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho
tất cả các doanh nghiệp. Công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm tối ưu hóa sản
phẩm, giúp sản phẩm đạt được những chi tiêu mới cao hơn.
- Yếu tố tự nhiên: Là tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết đònh
kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí
tài nguyên …
1.2.2.2 Môi trường vi mô:
Là môi trường gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm
ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách
thức để có chiến lược cho phù hợp.












Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh

(Nguồn : Michael E. Porter, “Competitive Strategy”, New York : Free Press, 1985)
11



- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong
ngành diễn ra gay gắt, các đối thủ luôn tìm kiếm cơ hội để giành lấy vò trí trên
thương trường. Các đối thủ luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bò
các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu
ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thò trường luôn trong trạng
thái không ổn đònh.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh
tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán

hàng hay tăng cường chất lượng dòch vụ. Để được tồn tại trên thương trường,
doanh nghiệp phải nhận đònh được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác đònh cho được
khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.













(Nguồn : Trung tâm nghiên cứu & phát triển quản trò (2009), “Quản Trò Chiến Lược và Sức
Cạnh Tranh Chiến Lược”, Quá trình quản trò chiến lược, trang 8)
Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
12



- Đối thủ mới tiềm ẩn: Sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm
khối lượng sản phẩm, dòch vụ cung cấp vào thò trường do đó làm giảm khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng
có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu
mong muốn chiếm lónh một phần nào đó của thò trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo
ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và

thu hút khách hàng.
- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bò khống chế. Nếu không chú ý
tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bò rơi lại ở thò trường nhỏ bé. Phần lớn
các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công
nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
- Những khách hàng ( người mua ): Khách hàng là một phần của công
ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành
của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang
đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép
giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dòch vụ
hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm
về tình hình thò trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành.
Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
- Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
- Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
- Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
13



- Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
( dòch vụ) của khách hàng.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện bằng
cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
- Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng đònh quyền lực

của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng
giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dòch vụ) mà họ cung cấp. Việc nghiên cứu để
hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua
trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm:
Người bán vật tư thiết bò, cộng đồng tài chính….
1.2.3 Phân tích nội bộ công ty
Theo Nguyễn Thò Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006, trang 74 – 82) thì
doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lónh
vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan
hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản
xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…
- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trò các cấp và
người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho
doanh nghiệp đánh giá kòp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên
trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có
kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh
nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.
14



- Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm và dòch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất
lượng dòch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất
giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
•- Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất
trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp
doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài
chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu,

từ đó phục vụ cho các quyết đònh sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh
nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
• - Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên
cứu thò trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch đònh các chiến lược về
phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thò trường mà doanh nghiệp đang
hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thò
trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các
công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất
lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất , giảm bớt chi phí.
- Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin
của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và
kòp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin
với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
15



1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ
tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp đang phải đối mặt. Qua đó doanh nghiệp hình thành các phương án chiến
lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh
nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình
thành nên những chiến lược tốt nhất.
1.2.5 Các công cụ để hình thành phương án chiến lược

Theo tài liệu “Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh” của PGS.TS.

Nguyễn Thò Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006) , trang 66 -72, NXB Lao Động
– Xã Hội
, người ta có thể s dng các ma trn di đây đ hình thành các phng
án chin lc.

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép đánh giá các tác động
của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:
a. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
b. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ),
tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1.
c. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 ( ảnh hưởng ít nhất ) đến 7 ( ảnh hưởng
nhiều nhất ).
d. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm
xác đònh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
e. Cộng số điểm quan trọng các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 4.