TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN XUẤT KINH DOANH TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
oOo


NGÔ THỊ HỒ MINH


TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN
XUẤT KINH DOANH TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
oOo

NGÔ THỊ HỒ MINH


TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP THU HẸP QUY MÔ SẢN
XUẤT KINH DOANH TRÊN
ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG KHẢI


Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013



LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên : Ngô Thị Hồ Minh
Sinh ngày : 23/01/1974
Ngành học : Quản trị kinh doanh
Đề tài : Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất trên
địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Tác giả xin cam đoan đây là công trình do chính bản thân tác giả nghiên
cứu và trình bày. Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình
bày trong đề tài này là trung thực.
Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn.















MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
LỜI NÓI ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu nghiên cứu: 2
2.2. Câu hỏi nghiên cứu: 2
3. Khái quát phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 3

4. Ý nghĩa nghiên cứu 4
5. Kết cấu đề tài 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH
NGHIỆP 6
1.1. Một số khái niệm 6
1.2. Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với
quản trị doanh nghiệp 7
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8
1.2.3. Nội dung của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 9
1.2.3.1. Phân tích công việc 11
1.2.3.2. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự 14
1.2.3.3. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 14
1.2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15



1.2.3.5. Trả công lao động 17
1.2.3.6. Đánh giá kết quả làm việc 18
1.2.3.7. Quản lý và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động của tổ chức 19
1.2.4. Thực tiễn của QTNNL của một số doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất
kinh doanh 19
1.2.4.1 Phân tích công việc 20
1.2.4.2 Tuyển dụng 20
1.2.4.3 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 21
1.2.4.4 Đào tạo và phát triển 21
1.2.4.5 Trả công lao động 21
1.2.4.6 Đánh giá nhân viên 22
1.2.4.7 Quản lý và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức 22

1.3. Cơ sở lý luận về sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23
1.3.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên với tổ chức 23
1.3.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 23
1.3.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 26
1.3.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết nhân viên với doanh
nghiệp 26
1.3.5 Mô hình nghiên cứu 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
2.1. Quy trình nghiên cứu 32
2.1.1. Nghiên cứu sơ bộ 32
2.1.2. Nghiên cứu chính thức 33
2.2. Mô hình và giả thiết nghiên cứu 35
2.2.1. Mô hình nghiên cứu 35
2.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu 36
2.3. Mẫu nghiên cứu 37
2.3.1. Phương pháp chọn mẫu 37
2.3.2. Quy mô mẫu 37



2.4. Xây dựng thang đo 38
2.5. Triển khai thu thập dữ liệu 41
2.5.1. Quy trình triển khai thu thập 41
2.5.2. Các vấn đề lưu ý khi thu thập dữ liệu 42
2.6. Kỹ thuật phân tích dữ liệu 42
2.6.1. Thống kê mô tả 42
2.6.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 43
2.6.3. Phân tích các nhân tố khám phá 44
2.6.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự khác biệt 44
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47

3.1. Mô tả về mẫu thu thập dữ liệu 47
3.1.1. Thống kê mô tả 47
3.1.2. Mức độ thu hẹp quy mô của các doanh nghiệp khảo sát 49
3.2. Phân tích độ tin cậy của các thang đo thực tiễn quản trị nhân sự và sự
gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 50
3.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL 50
3.2.1 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức 54
3.3. Phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu 56
3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá biến độc lập 56
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc 59
3.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và các kiểm định giả thuyết về tác động của
quản trị nhân lực tới sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp 60
3.4.1. Tính giá trị của các nhân tố 60
3.4.2 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn
kết tình cảm 62
3.4.3 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn
kết lợi ích 66
3.4.4 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết của các nhân tố đối với sự gắn
kết về đạo đức 68



3.5 Thảo luận kết quả 71
3.5.1 Tác động của thực tiễn QTNNLđến gắn kết vì tình cảm 71
3.5.2 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích 72
3.5.3 Tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức 73
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ NHÓM KIẾN NGHỊ VỀ THỰC TIỄN
QTNNL NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH
NGHIỆP 75
4.1. Đánh giá chung 75

4.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 75
4.3. Nhóm kiến nghị về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự
gắn kết nhân viên với doanh nghiệp 76
4.3.1. Hoàn thiện công tác trả công lao động 77
4.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79
4.3.3 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 79
4.3.4 Hoàn thiện công tác trao quyền quản lý 80
4.4 Hạn chế của đề tài 81
4.4.1 Hạn chế 81
4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo: 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL 11
Bảng 1.2: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức 25
Bảng 1.3 Nhóm giả thuyết về quản trị nguồn nhân lực 29
Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu 36
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp các thang đo thực tiễn QTNNL tác động tới sự gắn kết
của nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô trên địa bàn
TP.HCM 39
Bảng 3.1: Thang đo “Thực tiễn phân tích công việc” 50
Bảng 3.2: Thang đo “Thực tiễn tuyển dụng” 51
Bảng 3.3: Thang đo “Thực tiễn phát triển nghề nghiệp” 51
Bảng 3.4: Thang đo “Thực tiễn đào tạo” 52
Bảng 3.5: Thang đo “Thực tiễn trả công lao động” 52
Bảng 3.6: Thang đo “Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ” 53

Bảng 3.7: Thang đo “Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào doanh nghiệp” 54
Bảng 3.8: Thang đo “Gắn kết về tình cảm” 54
Bảng 3.9: Thang đo “Gắn kết về lợi ích” 55
Bảng 3.10: Thang đo “Gắn kết về đạo đức” 56
Bảng 3.11: Thang đo “Thực tiễn trả công lao động” 57
Bảng 3.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 58
Bảng 3.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 60



Bảng 3.14. Kết quả phân tích tương quan 61
Bảng 3.15: Mô hình hồi quy gắn kết về tình cảm 64
Bảng 3.16: Bảng phân tích phương sai ANOVA
b
64
Bảng 3.17: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về tình cảm 65
Bảng 3.18: Mô hình hồi quy gắn kết về lợi ích 66
Bảng 3.19: Bảng phân tích phương sai ANOVA
b
67
Bảng 3.20: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về lợi ích 67
Bảng 3.21: Mô hình hồi quy gắn kết về đạo đức 69
Bảng 3.22: Bảng phân tích phương sai ANOVA
b
69
Bảng 3.23: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết về đạo đức 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sự gắn kết nhân viên với tổ chức 35
Hình 3.1: Biểu đồ cơ cấu tuổi của CBCNV tham gia phỏng vấn 47
Hình 3.2: Biều đồ cơ cấu giới tính của CBCNV tham gia phỏng vấn 48
Hình 3.3: Biểu đồ cơ cấu trình độ của CNCNV tham gia phỏng vấn 49
Hình 3.4: Mức độ thu hẹp quy mô sản xuất của các doanh nghiệp khảo sát 49

DANH MỤC QUY ƢỚC VIẾT TẮT

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
SXKD: Sản xuất kinh doanh
OCQ: Organizational commitment – Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức

1

LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu
cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức. Trong
gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên sự
gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên
cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Konzes và Posener (1997) và Meyer & Allen
(1990); Jeffrey Pfeffer (1998 ) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức
thành công cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những
kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực…
Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập
kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt

trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi
là một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý và vượt qua khủng hoảng.
Theo thông tin tổng hợp trên báo điện tử vietnamnet.vn ngày 02/06/2013, các chỉ số
kinh tế được công bố trong những tháng đầu năm 2013 cho thấy những dự báo về
một năm 2013 khó khăn hơn đang dần trở nên hiện thực. Số doanh nghiệp giải thể
trong ba tháng đầu năm 2013 lên đến trên 15.300 doanh nghiệp, và theo nhận định
của Chủ tịch Quốc hội Nguyễn Sinh Hùng, con số doanh nghiệp “chết” trong thời
gian qua trên thực tế có thể đến con số một trăm ngàn, trong khi có đến 69% doanh
nghiệp đang hoạt động không có lãi. Doanh nghiệp phá sản và hàng loạt các doanh
nghiệp phải thu hẹp mô hình sản suất kéo theo tỷ lệ thất nghiệp gia tăng. TP.HCM
có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực đô thị (3,92%), Đồng bằng sông Cửu
Long có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất trong khu vực nông thôn (4,6%). Sang năm 2013,
tình trạng thất nghiệp chưa có dấu hiệu cải thiện. Thất nghiệp tăng, triển vọng kinh
tế ảm đạm khiến người dân phải tự thắt lưng buộc bụng, giảm chi tiêu. Tổng cầu xã

2

hội giảm, sức mua giảm, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) giảm rõ rệt. Trong ba tháng 3, 4,
5 của năm 2013, chỉ số giá tiêu dùng của TP. Hồ Chí Minh liên tục giảm, bình quân
giảm 0,26%/tháng. Hiện nay, biện pháp giảm lãi suất và cởi mở tín dụng đã không
còn tác dụng nhiều nữa trong việc hỗ trợ doanh nghiệp và kích cầu tiêu dùng, khi
quá nhiều doanh nghiệp đã phá sản hoặc đang hấp hối và số lao động mất việc gia
tăng. Đối với những doanh nghiệp còn hoạt động, xu hướng “co cụm” hoạt động
sản xuất kinh doanh để giữ an toàn trở thành chiến lược phòng thân khôn ngoan
trong thời điểm khó khăn. Đứng trước tình hình đó, vấn đề QTNNL trở nên hết sức
cần thiết để tạo sự kết nối giữa các nhân viên trong công ty cũng như góp phần đẩy
mạnh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại hiệu quả cao.
Trước các vấn đề lý luận và thực tiễn đòi hỏi, tác giả đã quyết định chọn đề tài
“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại các doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa
bàn thành phố Hồ Chí Minh” làm luận văn nghiên cứu với mong muốn tìm ra
phương thức tối ưu trong việc tạo ra sự gắn kết giữa người lao động và doanh
nghiệp.
2. Mục tiêu, câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu là:
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố thuộc thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn
kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh.
- Đưa ra một số hàm ý chính sách nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh nâng cao sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu:
Một là, Các yếu tố thực tiễn QTNNL nào ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân
viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD?

3

Hai là, Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến
mức độ gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD như thế nào?
Ba là, định hướng chính sách nào nhằm hoàn thiện căn bản công tác thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp thu hẹp sản xuất kinh doanh nâng cao sự gắn
kết của nhân viên với tổ chức và tăng cường khả năng thu hút, giữ nhân viên giỏi?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu: ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn QTNNL đến mức độ
gắn kết của nhân viên trong các doanh nghiệp thu hẹp SXKD.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp đang gặp khó
khăn trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đã thu hẹp quy mô sản xuất trên địa
bàn thành phố Hồ Chí Minh.
- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của

các doanh nghiệp đã thu hẹp quy mô sản xuất tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh
1

do thành phố Hồ Chí Minh có tính đại diện cao.
3. Khái quát phƣơng pháp nghiên cứu và xử lý số liệu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
(1) Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu
trước đây và các tài liệu về tác động của thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của
nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và
giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự cũng như lĩnh vực thu hẹp
sản xuất kinh doanh để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho
nghiên cứu chính thức.
(2) Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp định lượng với kỹ
thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư
điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 300 cán bộ, nhân viên từ


1
Danh sách 30 doanh nghiệp khảo sát được trình bày ở phần Phụ lục của luận văn

4

cấp trung trở xuống của các doanh nghiệp sau thu hẹp trên địa bàn TP.HCM. Bảng
câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự
tham vấn ý kiến của các chuyên gia.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân
tích, đánh giá bằng phương pháp định lượng thông qua việc phân tích EFA và mô
hình hồi quy.
4. Ý nghĩa nghiên cứu

 Hệ thống hóa, tổng hợp, đánh giá có tính kế thừa và phê phán các lý luận và
các nghiên cứu trước đây về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
tới sự gắn kết nhân viên với tổ chức.
 Tác giả đã tập trung nghiên cứu, đo lường tác động của các nhóm nhân tố
ảnh hưởng tới sự gắn kết nhân viên và doanh nghiệp.
 Nghiên cứu trên sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà quản
trị doanh nghiệp, quản trị nhân sự tìm ra biện pháp tối ưu nuôi dưỡng, bồi
dưỡng, “giữ chân” người tài và tạo ra sự gắn kết người lao động nói chung
với doanh nghiệp.
 Đề tài cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các đơn vị, cá nhân muốn tìm hiệu
nghiên cứu về khoa học quản trị hành vi, quản trị nhân sự.
5. Kết cấu đề tài
Với vấn đề và mục tiêu, câu hỏi, nhiệm vụ nghiên cứu như trên, đề tài được trình
bày theo cấu trúc 5 chương như sau:
 Lời nói đầu giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
 Chương 1 trình bày một số cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân
lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức.

5

 Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thiết
nghiên cứu đã đề ra.
 Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu.
 Chương 4 tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của
nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của
nghiên cứu và đề xuất ra các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI DOANH
NGHIỆP
Chương này trình bày cơ sở lý luận về các vấn đề QTNNL, sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL đến mức độ gắn kết của nhân
viên trong tổ chức.
1.1. Một số khái niệm
- Nhân viên: là người lao động, theo nghĩa rộng là người kiếm sống bằng cách làm
việc bằng lao động trí óc hoặc lao động chân tay, bằng cách của mình - cung cấp lao
động để lãnh tiền công /tiền lương của người sử dụng lao động, để nỗ lực tạo ra sản
phẩm cho người chủ và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.
- Thu hẹp quy mô SXKD: là việc sắp xếp thu nhỏ lại doanh nghiệp về nguồn lực,
hoặc về vốn. Một doanh nghiệp được gọi là thu hẹp quy mô SXKD khi doanh
nghiệp đó chuyển mô hình từ doanh nghiệp lớn chuyển đổi sang doanh nghiệp vừa
và nhỏ, doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyển sang mô hình cực nhỏ. Theo nghị định số
90/2001/NĐ-CP đưa ra chính thức định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa như sau:
“Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh
doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao
động trung bình hàng năm không quá 300 người”. Các doanh nghiệp cực nhỏ được
quy định là có từ 1 đến 9 nhân công, doanh nghiệp có từ 10 đến 49 nhân công được
coi là doanh nghiệp nhỏ.


7

1.2. Quản trị nguồn nhân lực và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực đối với
quản trị doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về QTNNL do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác
nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đối với các nhà nghiên cứu về
QTNNL đó là:
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price, 2004).
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Theo Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô đọng rằng QTNNL liên quan
đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả
thực hiện của nhân viên.
Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price, 2004).
QTNNL là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành tốt các mục
tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự cống hiến của mọi người theo
định hướng phù hợp với chiến lược của DN, đạo đức và xã hội (Davis, 1996).
QTNNL là cách tiếp cận đặc biệt để quản lý nhân viên nhằm khám phá lợi thế cạnh
tranh thông qua chiến lược quản lý nhân viên có năng lực và có lòng tận tụy cao,
giúp họ hòa nhập vào văn hoá, cấu trúc và kỹ thuật cá nhân (Townley, 1994).

8

Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực trong các tài liệu đào tạo
được hiểu là: "Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố
gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".

Như vậy, chúng ta có thể khái quát được rằng: Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết
kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người
đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và
phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương
quan lao động, và hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:
- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.
Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho
nghiên cứu này.
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô
và có hai mục tiêu cơ bản: Thứ nhất, là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; Thứ hai, đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2007).
QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác; biết tìm
ra ngôn ngữ chung; biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh
giá nhân viên chính xác; biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được
các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên; biết cách phối hợp thực hiện mục

9

tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng

tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải
quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
1.2.3. Nội dung của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu,
đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn
QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp
(Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);
thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp
hội Thư viện Canada 1995),…
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công
việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản
và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối
cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào
cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết
quả tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành
phần với những nội dung chính: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá
nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia
tích cực vào các hoạt động, đãi ngộ về lương, thưởng.
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng; tính linh hoạt/ làm việc
nhóm; xã hội hoá; thăng tiến nội bộ; sự an toàn trong công việc; sự tham gia của

10

nhân viên; vai trò của nhân viên; cam kết học tập; trả công lao động; quyền sở hữu
của nhân viên; sự hoà hợp. Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển

chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
gồm có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo;
đánh giá và phần thưởng; quy tắc, mô tả công việc.
Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các
chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công
việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý
lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự;
thực hiện quy định luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê
nhân sự” và “Thực hiện quy định của luật pháp” là công việc có tính chất hành
chính, sự vụ và không đòi hỏi kỹ năng cao. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam là
doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường. Do đó, hai
thành phần “Thống kê nhân sự”và “Thực hiện quy định của luật pháp” thích hợp
với các doanh nghiệp Việt Nam có điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở
mức độ thấp. Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần
“Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004), thành
phần này thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh
doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu.
Bảng 1.2 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được
những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh
nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi và hội nhập quốc tế nói chung và
các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay
nói riêng.


11

Bảng 1.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL
Thành phần thực tiễn

Pfeffer
(1998)

Singh
(2004)

Pathak,
Budhwar,
Singh và
Hannas
(2005)
Trần
Kim
Dung
(2009)

Xác định nhiệm vụ, công việc

x

x
Thu hút, tuyển chọn
x
x
x
x
Đào tạo
x
x
x

x
Đánh giá kết quả làm việc

x

x
Lương thưởng
x
x
x
x
Phát triển quan hệ lao động


x
x
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng
tiến

x
x

Thống kê nhân sự



x
Thực hiện quy định của luật pháp

x
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt
động
x
x
x
x
Bảo đảm ổn định công việc
x

x

Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương
x

x

Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính
x

x

Vai trò của nhân viên


x

Tính linh hoạt/làm việc nhóm

x

(Nguồn: Theo sự tổng hợp của tác giả)
Dựa vào các nghiên cứu trước đây và kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ
phụ trách nhân sự của các doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh về
tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp sau thu hẹp quy mô sản
xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM, thực tiễn QTNNL tại các doanh nghiệp sau
thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trên địa bàn TP.HCM được sử dụng trong
nghiên cứu này có 7 thành phần như sau: phân tích công việc; tuyển dụng; sự hòa
hợp về văn hóa; định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào tạo và phát triển; trả
công lao động; đánh giá nhân viên; quản lý và thu hút nhân viên tham gia tích cực
vào các hoạt động.
1.2.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ
năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một

12

công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc,
các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc. Thực hiện phân
tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ?
các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc,
tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (Nguyễn Hữu
Thân, 2008).
Phân tích công việc còn là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai

đoạn của quản trị nguồn nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên
dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của
mình,lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn
(Trần Kim Dung 2009)
Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện
những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?
Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện
công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các
công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim
Dung 2009).
Thành phần phân tích công việc có 5 biến quan sát:
1. Công ty anh/chị có điều chỉnh bảng phân tích công việc cho phù hợp với cơ
cấu mới
2. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ
ràng
3. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới có trách nhiệm, quyền hạn song hành
4. Công việc của anh/chị ở tổ chức mới không bị chồng chéo

13

5. Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình
Trình tự thực hiện phân tích công việc thông thường gồm 6 bước:
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định
mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập
thông tin;
 Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ
đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc
này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra

sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;
 Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc
tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công
việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử,
điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,
 Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra
lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và
cấp quản trị trực tiếp của đương sự;
 Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc. Nó
tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường
dùng: Bảng câu hỏi, quan sát, tiếp xúc - trao đổi, phỏng vấn. Các phương pháp này
được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp
đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả
công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.

14

1.2.3.2. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc
và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.
Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo
các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử
dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc
và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được
tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu

nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng
vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng;
(10) bố trí công việc (Trần Kim Dung, 2009).
Thành phần tuyển dụng có 3 biến quan sát:
1. Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc
2. Anh/chị hài lòng với cách thức anh/chị được tuyển vào công ty
3. Anh/chị đánh giá cao quy trình tuyển dụng của công ty
1.2.3.3. Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân
của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu
cầu. Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn
và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công
trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi
cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho
tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2009)