XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETCOMBANK ĐẾN NĂM 2020.PDF

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ MINH
õõõõõ



HUNH NGC THNH




XÂY DNG CHIN LC KINH DOANH CA
VIETCOMBANK N NM 2020


Chuyên ngành: Qun tr kinh doanh
Mã s: 60.34.05



LUN VN THC S KINH T




Ngi hng dn khoa hc: TS. Nguyn Thanh Hi

TP.H CHÍ MINH – NM 2011

LI CM N
Tôi xin t lòng bit n sâu sc đn thy TS. Nguyn Thanh Hi, ngi đã tn
tâm hng dn và giúp đ tôi hoàn thành lun vn này;
Tôi xin chân thành cám n Quý thy, cô Khoa Qun tr Kinh doanh và Khoa
Sau i hc thuc Trng i hc Kinh t Tp.HCM đã to điu kin tt nht trong
hc tp, nghiên cu và truyn đt nhng kin thc quý báu cho tôi trong sut thi gian
hc tp va qua;
Tôi c
ng xin chân thành cám n Ban Lãnh đo VCB và các bn đng nghip
VCB đã h tr, to điu kin thun li cho tôi trong vic thu thp s liu phc v cho
nghiên cu và hoàn thành lun vn này.

Tp.HCM, ngày 20 tháng 05 nm 2010
Thc hin


Hunh Ngc Thnh


LI CAM OAN
Tôi xin cam đoan: Lun vn “Xây dng chin lc kinh doanh ca Vietcombank
đn nm 2020” là kt qu quá trình hc tp, nghiên cu ca bn thân tôi. Các s liu

trong lun vn đc s dng trung thc, có ngun gc rõ ràng và đáng tin cy. Các kt
qu nghiên cu trong lun vn là trung thc và cha tng đc công b trong các công
trình khác.
Tác gi

Hunh Ngc Thnh
MC LC

PHN M U 1
Chng 1: MT S VN  LÝ LUN LIÊN QUAN N CHIN LC VÀ XÂY
DNG CHIN LC CA MT DOANH NGHIP 4
1.1 Gii thiu v qun tr chin lc 4
1.1.1 Khái nim chin lc 4
1.1.2 Vai trò ca qun tr chin lc 4
1.1.3 Các loi chin lc 5
1.1.4. Mô hình qun tr chin lc tng hp 7
1.2. Quy trình xây dng chin l
c kinh doanh 7
1.2.1 Xác đnh s mng, tm nhìn và mc tiêu ca DN 7
1.2.1.1 S mng ca DN 7
1.2.1.2 Xác đnh tm nhìn ca DN 8
1.2.1.3 Xác đnh mc tiêu ca DN 9
1.2.2 Nghiên cu môi trng 9
1.2.2.1 ánh giá các yu t bên ngoài 9
1.2.2.2 Phân tích ni b 12
1.2.3 Xây dng chin lc kinh doanh 13
1.2.3.1 Xác đnh các phân khúc ngành mc tiêu và chin lc kinh doanh tng th
13
1.2.3.2 Xác đnh các chin lc kinh doanh  mc đ phi thc th trng 14
1.2.3.3 Xác đnh các chin l

c kinh doanh  mc đ ngun lc 15
1.3 Mt s công c xây dng chin lc 15
1.3.1 Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)
15
1.3.2 Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IFE - Internal Evaluation matrix) 16
1.3.3 Ma trn hình nh cnh tranh 17
1.3.4 K thut phân tích SWOT 18
1.3.5 La chn chin lc thông qua ma trn QSPM 19
Tóm tt chng 1 21
Chng 2: PHÂN TÍCH CÁC YU T V MÔI TRNG KINH DOANH VÀ
THC TRNG CA VCB 22
2.1 Gii thiu khái quát v VCB 22
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri
n ca VCB 22
2.1.2 C cu t chc, điu hành 24
2.1.3 SP DV 25
2.1.3.1. Huy đng vn 25
2.1.3.2. Hot đng tín dng 25
2.1.3.3. DV thanh toán và ngân qu 25
2.1.3.4. Các hot đng khác 25
2.1.4 Kt qu hot đng kinh doanh trong nm qua 25
2.1.4.1 Công tác huy đng vn 25
2.1.4.2 Công tác kinh doanh vn 27
2.1.4.3 Công tác tín dng - cho vay 27
2.1.4.4 Công tác thanh toán XNK và DV khác 31
2.1.4.5 Hot đng kinh doanh th 32
2.1.4.6 Hot đng kinh doanh ngoi t 33
2.1.4.7 Hot đng DV NHBL 34
2.1.4.8 DV ngân hàng đin t 35
2.1.4.9 Tng kt kt qu kinh doanh v mt tài chính 35

2.2. Phân tích các yu t v môi trng kinh doanh ca VCB 36
2.2.1 Yu t môi trng v mô 37
2.2.1.1 Các yu t kinh t 37
2.2.1.2 Các yu t chính tr, pháp lut 40
2.2.1.3 Các yu t v dân s, vn hóa, xã hi 41
2.2.1.4 Các yu t công ngh, k thut 43
2.2.2 Yu t môi trng tác nghip 45
2.2.2.1 i th cnh tranh 45
2.2.2.2 Khách hàng 51
2.2.2.3 i th tim n 51
2.2.2.4 S
n phm thay th 51
2.2.3 Nhn đnh c hi và nguy c 52
2.2.3.1 C hi 52
2.2.3.2 Nguy c 53
2.2.4 Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài 54
2.2.5 Ma trn hình nh cnh tranh 55
2.3 Phân tích các yu t ni b 56
2.3.1 Ngun nhân lc 56
2.3.2 Nng lc tài chính 57
2.3.3 Hot đng Marketing 57
2.3.4 Công ngh Ngân hàng 57
2.3.5 Công tác chm sóc khách hàng 58
2.3.6 Nghiên cu phát trin 58
2.3.7 Nhn đnh đim mnh và đim yu ca VCB 58
2.3.7.1 Nhng đi
m mnh 58
2.3.7.2 Nhng đim yu 59
2.3.8 Ma trn đánh giá ni b 61
Tóm tt chng 2 62

Chng 3: XÂY DNG CHIN LC KINH DOANH CA VIETCOMBANK N
NM 2020 63
3.1 Tm nhìn và S mng ca VCB 63
3.1.1 Tm nhìn VCB 63
3.1.2 S mng ca VCB 63
3.2 Mc tiêu phát trin VCB đn nm 2020 63
3.2.1 Tng kt chin lc phát trin ngành NH thi k 2001 – 2010 và Mc tiêu phát
trin h thng NHTM VN đn n
m 2020 63
3.2.2 Mc tiêu phát trin VCB đn nm 2020 65
3.3. Xây dng và la chn chin lc kinh doanh ca VCB 66
3.3.1 Phân tích ma trn kt hp SWOT ca VCB 66
3.3.1.1 Chin lc thâm nhp th trng 68
3.3.1.2 Chin lc phát trin th trng 68
3.3.1.3 Chin lc v phát trin sn phm dch v mi 68
3.3.1.4 Chin lc khác bit hoá sn phm 68
3.3.1.5 Chin lc m rng kênh phân phi 68
3.3.1.6 Chin l
c phát trin nng lc tài chính 69
3.3.1.7 Chin lc hoàn thin công ngh 69
3.3.1.8.Chin lc tng cng hot đng marketing 69
3.3.1.9 Chin lc nâng cao nng lc qun lý và cht lng ngun nhân lc 69
3.3.2 La chn chin lc kinh doanh ca VCB 69
3.4. Các gii pháp thc hin chin lc 71
3.4.1 Nâng cao nng lc tài chính 71
3.4.2 Hin đi hóa công ngh NH 72
3.4.3 Phát trin ngun nhân lc 73
3.4.4 Hoàn thin hot đng Marketing 74
3.4.5 Kin toàn b máy t chc, quy trình nghip v 75
3.4.6 Phát trin mnh mng DV NHBL 75

3.4.7 Xây dng vn hóa kinh doanh 75
3.4.8 Nhóm gii pháp thuc v công tác qun lý và điu hành đi vi Hi đng Qun
tr và Ban điu hành ca VCB 76
3.5 Kin ngh 77
3.5.1 i vi Chính ph 77
3.5.2 i vi NHNN 77
Tóm tt chng 3 79
KT LUN 80
TÀI LIU THAM KHO 81
PH LC 82



NH NGHA VÀ T VIT TT
ASEAN Hip hi các quc gia ông Nam Á
CAR T l an toàn vn ti thiu
CBCNV Cán b công nhân viên
CNTT Công ngh thông tin
CSTT Chính sách tin t
DN Doanh nghip
DPRR D phòng ri ro
DV Dch v
EU Liên minh Châu Âu
FDI u t trc tip nc ngoài
FED Cc d tr Liên bang M
GATS Hip đnh chung v thng mi dch v
HKD Hot đng kinh doanh
HQT Hi đng Qun tr
HSC Hi s
 chính

NH Ngân hàng
NHBL Ngân hàng bán l
NHNN Ngân hàng nhà nc Vit Nam
NHNNg Ngân hàng nc ngoài
NHNT Ngân hàng Ngoi thng Vit Nam
NHTM Ngân hàng thng mi
NHTMCP Ngân hàng Thng mi C phn
NHTW Ngân hàng trung ng
PGD Phòng giao dch
POS (Point of Service) máy chp nhn thanh toán qua th
SME Doanh nghip va và nh
SP Sn phm
SWIFT Hip hi Vin thông Tài chính Liên ngân hàng Th gii
TC-NH Tài chính ngân hàng
TCTD T chc tín dng
TTQT Thanh toán quc t
TV Thành viên
UBND U ban nhân dân
VCB Ngân hàng TMCP Ngoi thng Vit Nam
VDB Ngân hàng Phát trin Vit Nam
VN Vi
t Nam
VNPT Tp đoàn bu chính Vin Thông VN
WTO T chc Thng mi Th gii
XHCN Xã hi ch ngha
XNK Xut nhp khu
DANH MC PH LC HÌNH NH - BNG BIU
DANH MC HÌNH NH
Hình 1.1
Mô hình qun tr chin lc tng hp

Hình 1.2
Tm nhìn và giá tr ct lõi ca mt DN
Hình 1.3
Mô hình 5 áp lc cnh tranh
Hình 2.1
C cu t chc điu hành ca VCB
Hình 2.2
Biu đ tng trng d n và t trng d n theo ngành ca VCB
Hình 2.3
Biu đ t trng d n ca VCB cui nm 2009 theo quy mô và loi hình s
hu
Hình 2.4
Biu đ quy mô hot đng kinh doanh ca VCB 2005-2009
Hình 2.5
Biu đ din bin tng trng tín dng và kinh t hàng quý giai đon 2000-
2008
Hình 2.6
Biu đ din bin lãi sut huy đng, cho vay bng VND và lm phát t 2008-
2009
Hình 2.7
Kim ngch xut nhp khu và cán cân thng mi nm 2004-2009
Hình 2.8
Biu đ c cu dân s Vit Nam theo gii tính và đ tui
Hình 2.9
Biu đ so sánh quy mô và hiu qu hot đng kinh doanh ca các đi th cnh
tranh chính ca VCB
DANH MC BNG BIU
Bng 1.1 Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài
Bng 1.2 Ma trn đánh giá ni b (IFE)
Bng 1.3 Ma trn hình nh cnh tranh

Bng 1.4 Ma trn SWOT
Bng 1.5 Ma trn hoch đnh chin lc có th đnh lng (QSPM)
Bng 2.1 Tình hình huy đng vn Vietcombank qua 2 nm 2008 - 2009
Bng 2.2 Tình hình hot đng tín dng nm 2009 ca VCB
Bng 2.3 T trng d n ca VCB cui nm 2009 theo quy mô DN và loi hình s hu
Bng 2.4 Tình hình kinh doanh ngoi t VCB trong 2 nm 2008-2009
Bng 2.5 Mt s ch tiêu kinh doanh ch yu ca VCB qua các nm 2005-2009
Bng 2.6 T l dân s theo đ tui ca VN qua các thi k
Bng 2.7 S liu phn ánh quy mô và hiu qu hot đng ca 12 NH quan tâm đi vi
VCB tính đn 31/12/2009
Bng 2.8 Tình hình kinh doanh, nng lc tài chính ca Vietinbank

Bng 2.9 Tình hình kinh doanh, nng lc tài chính ca ACB
Bng 2.10 Tình hình kinh doanh, nng lc tài chính ca Eximbank
Bng 2.11 Tình hình kinh doanh, nng lc tài chính ca Sacombank
Bng 2.12 Tình hình kinh doanh, nng lc tài chính ca HSBC VN
Bng 2.13 Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài ca VCB
Bng 2.14 Ma trn hình nh cnh tranh ca VCB
Bng 2.15 Ma trn đánh giá ni b ca VCB
Bng 3.1 Ma trn kt hp SWOT ca VCB
Bng 3.2 Kt qu phân tích Ma trn QSPM nhóm S-O

1
PHN M U
1. Tính cp thit ca lun vn
Trong thi đi ngày nay, hi nhp kinh t quc t đang din ra mnh m và tr
thành mt xu th ph bin trên th gii, biu hin rõ nét ca xu th này chính là vic ra
đi ca các liên kt khu vc và quc t nh ASEAN, EU, WTO… vi mc tiêu thúc
đy t do hóa thng mi quc t, gim dn và tin ti xóa b các hàng rào b
o h

mu dch. VN cng không nm ngoài xu th đó, vi vic gia nhp hip hi ASEAN,
ký kt hip đnh thng mi song phng vi Hoa K, và gn đây nht là s kin
nc ta chính thc tr thành TV th 150 ca WTO đã đánh du quá trình hi nhp đy
đ ca VN vào kinh t th gii.
Có th nói, vic chính thc là TV ca WTO đem li cho VN nh
ng c hi và
cng đt ra nhiu thách thc, mun thành công chúng ta phi thy đc ht thách thc,
tn dng c hi đ đy lùi thách thc. Tuy nhiên, suy cho cùng thì c hi và thách thc
chính là đng lc thúc đy s phát trin ca nn kinh t.
Ngân hàng là mt trong nhng lnh vc đc m ca mnh nht sau khi VN gia
nhp WTO, thách thc ln nht ca ngành NH là đi mt vi s
cnh tranh ngày càng
quyt lit và mnh m hn.  giành th ch đng trong tin trình hi nhp kinh t
quc t, h thng NH VN cn ci t c cu mt cách mnh m đ tr thành h thng
NH đa dng v hình thc, có kh nng cnh tranh cao, hot đng an toàn và hiu qu,
huy đng tt các ngun vn trong xã hi và m rng
đu t đáp ng nhu cu ca phát
trin đt nc. Do đó, vic nâng cao nng lc cnh tranh ca các DN nói chung và ca
các NHTM nói riêng là vn đ đc mi quc gia đt lên hàng đu, khi nn kinh t
ngày càng b nh hng sâu sc bi tin trình hi nhp, nâng cao nng lc cnh tranh
có th s là con đng dn ti thành công.
VCB tin thân là mt NHTM nhà nc đc c phn hóa vào nm 2008, v
i li
th là mt ngân hàng có uy tín trong lnh vc thanh toán xut nhp khu cho các thành
phn kinh t, th phn thanh toán XNK chim s 1 ti VN hin nay, bên cnh đó VCB
cng đi tiên phong trong dch v thanh toán th ti th trng VN, phát trin tín dng
bán buôn cng là mt li th ca VCB do lng khách hàng là các DNNN c đã quan
h n đnh. Tuy nhiên, v phng thc qun lý, cht lng phc v
 còn theo cách
qun lý c, cha đa dng v sn phm dch v… trc xu th hi nhp cùng vi vic

thành lp hàng lot các NH trong nc t các Tp đoàn kinh t ln nh Bu chính
Vin Thông, in lc, Du khí… đã chia s mt lng ln khách hàng ca VCB,
ngoài ra các ngân hàng nc ngoài vi trình đ và công ngh hin đi thành lp ngày
càng nhiu ti VN đã góp ph
n to nên sc cnh tranh khá khc lit, điu này đã dn
đn th phn ca VCB ngày càng gim trong thi gian gn đây.
Chính vì vy, đ tài “Xây dng chin lc kinh doanh ca Vietcombank đn
nm 2020” s hng đn vic nâng cao nng lc cnh tranh ca VCB trong xu th

2
cnh tranh ngày càng gay gt nh hin nay, có tm nh hng ln đn s tn ti và
phát trin ca VCB nói riêng và góp phn vào s phát trin chung ca h thng NH
trong nc.
2. Mc tiêu nghiên cu
V mt lý lun: lun vn đi vào nghiên cu và h thng hóa nhng lý lun c
bn v chin lc, chin lc kinh doanh và các yu t nh hng đn chi
n lc kinh
doanh đ làm c s xây dng chin lc kinh doanh ca VCB.
V phng din thc tin: lun vn s dng nhng lý thuyt đã đc đ cp đ
phân tích thc trng kinh doanh ca VCB, đánh giá các yu t v môi trng bên
ngoài ca VCB. T đó xây dng chin lc kinh doanh cùng mt s gii pháp thc
hin chin lc kinh doanh cho VCB đn nm 2020.
3.
i tng và phm vi nghiên cu
i tng nghiên cu ca đ tài: Ngân hàng TMCP Ngoi thng VN, c th
lun vn phân tích tình hình kinh doanh ca Vietcombank trong 5 nm qua, phân tích
môi trng bên ngoài ca VCB, môi trng ni b ca VCB, phân tích đi th cnh
tranh chính và d báo tình hình kinh doanh ngành NH đn nm 2020.
Phm vi nghiên cu:
- V không gian: trong phm vi ca ngành NH, đng thi các s liu phân tích

ch yu ti VCB và mt s NH ln trong cùng ngành. Do đó, phm vi c
a lun vn
mang tính ng dng ti mt DN c th thuc ngành NH.
- V thi gian: lun vn thu thp s liu v tình hình kinh doanh ca
Vietcombank t nm 2005 đn nm 2009, ngoài ra lun vn còn thu thp s liu ca
mt s đi th cnh tranh chính trong thi gian qua t đó làm c s xây dng chin
lc kinh doanh ca VCB s đc thc thi t nay đn n
m 2020.
4. Phng pháp nghiên cu
S dng phng pháp duy vt bin chng, kt hp vi các phng pháp thng
kê miêu t, so sánh, phân tích, tng hp… nhm làm rõ vn đ nghiên cu;
Phng pháp thu thp, x lý s liu: s liu th cp đc thu thp t các Báo
cáo thng niên, bng công b thông tin, c quan thng kê, tp chí… và đc x lý
trên máy tính;
Phng vn chuyên gia và khách hàng VCB: lun vn s th
c hin phng vn
mt s chuyên gia thuc ngành NH nh: chuyên viên cao cp ca NHNN, Ban lãnh
đo VCB và Ban lãnh đo mt s NH ln; và đc bit là khách hàng ca VCB và cán
b ca VCB nhm đánh giá mc đ quan trng ca các yu t thuc môi trng bên
ngoài và các yu t thuc ni lc bên trong có nh hng đn chin lc kinh doanh
ca VCB.

3
5. B cc lun vn
Kt cu ca lun vn gm 3 chng:
Chng 1: mt s vn đ lý lun liên quan đn chin lc và xây dng chin
lc ca mt DN;
Chng 2: phân tích các yu t v môi trng kinh doanh và thc trng ca
VCB;
Chng 3: Xây dng chin lc kinh doanh ca Vietcombank đn nm 2020;

4
Chng 1: MT S VN  LÝ LUN LIÊN QUAN N CHIN
LC VÀ XÂY DNG CHIN LC CA MT DOANH NGHIP
Chng 1 s trình bày ni dung c bn ca các lý thuyt có liên quan đ làm
nn tng cho vic xây dng chin lc kinh doanh ca VCB, bao gm gii thiu v
qun tr chin lc, các bc ca quá trình hoch đnh chin lc. Các khái nim và
mô hình  chng này s đc s dng cho các chng tip theo.
1.1 Gii thiu v qun tr chin lc
Trong kinh doanh, khi phi t v
n đng trong điu kin nn kinh t th trng,
các DN ngày càng quan tâm nhiu hn đn chin lc. Mt t chc không có chin
lc s ging nh con thuyn không có bánh lái, s không bit phi đi v đâu.  hiu
rõ hn th nào là chin lc, vai trò ca nó nh th nào đi vi t chc, và có các loi
chin lc c th nào, các ni dung sau đây s
 đc trình bày mt cách c th.
1.1.1 Khái nim chin lc
Theo Micheal E.Porter:
1

Th nht: chin lc là s sáng to ra v th có giá tr và đc đáo bao gm các
hot đng khác bit. Ct lõi ca thit lp v th chin lc là vic chn la các hot
đng khác vi các nhà cnh tranh (s khác bit này có th là nhng hot đng khác
bit so vi các nhà cnh tranh hoc các hot đng tng t nhng vi nhng cách thc
th
c hin khác nhau).
Th hai: Chin lc là s chn la, đánh đi trong cnh tranh. im ct lõi ca
chin lc là chn nhng gì cn thc hin và nhng gì không thc hin.
Th ba: Chin lc là vic to ra s phù hp gia tt c các hot đng ca
Công ty. S thành công ca chin lc ph thuc vào vic thc hin tt các ho

t đng
và s hi nhp, hp nht ca chúng.
Mt cách đn gin nht, chin lc đc hiu là nhng k hoch đc thit lp
hoc nhng hành đng đc thc hin trong n lc nhm đt ti các mc đích ca t
chc. Nh vy chin lc đc xem là nhng k hoch cho tng lai, tc là nhng
chin lc đc d đnh và nhng hành đng đc thc hin. Song cho dù đó là chin
lc đc d đnh hay đc thc hin thì nó đu phi hng ti vic đt đc các
mc đích, mc tiêu ca t chc.
2

1.1.2 Vai trò ca qun tr chin lc
Qun tr chin lc nhm đt ti nhng mc tiêu ca t chc. “Qun tr là đt
ti các mc tiêu ca t chc thông qua con ngi”.


1
Ngun: Micheal E.Porter, What is strategy, Havard business review, Nov – Dec, 1996.
2
Ngun: Nguyn Hu Lam (ch biên) – inh Thái Hoàng - Phm Xuân Lan (2007), Qun tr chin lc, NXB
Thng kê, trang 21.

5
Qun tr chin lc quan tâm mt cách rng ln ti các nhân vt hu quan.
Qun tr chin lc gn s phát trin ngn hn trong bi cnh dài hn.
Qun tr chin lc quan tâm c ti hiu sut và hiu qu.
1.1.3 Các loi chin lc
Chin lc cp công ty: là tin trình tng trng và phát trin đt công ty đng
trc s chn l
a v lnh vc kinh doanh và th trng. Quá trình tng trng ca
Công ty có th bt đu t tp trung vào mt lnh vc kinh doanh nào đó, sau đó thc

hin vic phát trin th trng và tin hành đa dng hóa.
Theo Fred. David, các chin lc có th din ra là:
Kt hp v phía trc: liên quan đn vic tng quyn s hu hoc s kim soát
đi vi các nhà phân phi hoc các nhà bán l
. ây là phng cách hiu qu đ thc
thi chin lc kt hp này là nhng quyn.
Kt hp v phía sau: là mt chin lc tìm kim quyn s hu hoc kim soát
đi vi các đi th cnh tranh ca Công ty.
Kt hp theo chiu ngang: là mt chin lc tìm kim quyn s hu hoc kim
soát đi vi các đi th cnh tranh c
a Công ty.
Các kt hp chuyên sâu:
Thâm nhp vào th trng: nhm làm tng th phn cho các SP hoc DV hin có
trong các th trng hin có bng nhng n lc tip th ln hn.
Phát trin th trng: liên quan đn vic đa nhng SP hoc DV hin có vào
nhng khu vc đa lý mi.
Phát trin SP: nhm tng doanh thu bng vic ci tin hoc sa đi nhng SP
ho
c DV hin ti.
Các chin lc m rng hot đng trong thc tin:
- a dng hóa hot đng đng tâm: thêm vào nhng SP hay DV mi nhng
có liên h vi nhau;
- a dng hóa hot đng theo chiu ngang: thêm vào nhng SP hay DV mi,
không liên h gì vi nhau cho nhng khách hàng hin có;
- a dng hóa hot đng kiu hn hp: thêm vào nhng SP hay DV mi,
không liên h gì vi nhau.
Chin lc c
nh tranh (cp kinh doanh): khi công ty ch kinh doanh mt loi
SP mà không tin hành đa dng hóa thì chin lc cp công ty chính là chin lc
cnh tranh (cp kinh doanh)

6
 cnh tranh mt cách hiu qu, công ty cn nhn dng nhng c hi và đe
da trong môi trng kinh doanh ngành cng nh xây dng và phát trin nhng nng
lc phân bit nhm đt đc li th cnh tranh.
Theo Micheal E.Porter, có các loi chin lc cnh tranh c bn sau:
3

- Chin lc nhn mnh chi phí: là nhm đt đc v trí hn hn v chi phí
thông qua mt lot các chính sách hot đng hng vào vic thc hin mc
tiêu này.  đt đc mc tiêu này, phi đc bit chú ý qun lý vic kim
soát chi phí.
- Chin lc khác bit hóa: là làm khác bit hóa SP và DV ca công ty, to ra
đim đc đáo riêng đc tha nhn trong toàn ngành.
- Chin l
c trng tâm hóa: là s tp trung vào mt nhóm ngi mua c th,
mt b phn trong các loi hàng hóa, hoc mt vùng th trng nào đó.
Chin lc trng tâm hóa da vào mt tin đ rng, công ty có th phc v
mt th trng chin lc hp ca mình mt cách tích cc và hiu qu hn
các đi th cnh tranh, nhng ngi đang phc v cho th
trng rng ln
hn. Kt qu là công ty có th đt đc s khác bit hóa qua vic đáp ng
tt hn nhu cu ca mt đi tng c th, hoc đt đc mc chi phí thp
hn khi phc v đi tng này, hoc đt đc c hai.
Các chin lc cnh tranh trên ca Micheal E.Porter đc xác lp nhm giúp
công ty tìm cách vt tri hn so v
i đi th cnh tranh ca mình đ nm đc th
phn ln hn, gi là các chin lc cnh tranh trong đi dng đ.
Tuy nhiên, mt cách tip cn mi theo tài liu chin lc cnh tranh ca W.
Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp DN có th tin xa hn bng cách tìm ra nhng c

hi mi cho s tng trng và mang li li nhun cao, thông qua theo đui đng thi
chin lc khác bi
t hóa và chin lc chi phí thp đ hình thành mt đng giá tr
mi, gi là chin lc trong đi dng xanh.
Chin lc đi dng xanh:
4
i mi giá tr là mt cách t duy và trin khai
chin lc mi đ hình thành đi dng xanh, tránh đc cnh tranh. iu quan trng
là vic đi mi giá tr không tuân theo mt trong nhng quy lut ph bin ca chin
lc phát trin da trên cnh tranh: đó là quy lut đánh đi gia giá tr và chi phí.
Mt s đi dng xanh đc to ra bên ngoài ranh gii ngành, nhng hu ht
đc to ra t bên trong nhng đi dng đ bng cách m rng ranh gii hin ti ca
ngành.


3
Ngun: Micheal E.Porter (1996), chin lc cnh tranh, NXB Khoa hc và k thut, trang 73-80
4
Ngun: W.chan Kim-Renee mauborgne (2007), chin lc đi dng xanh, NXB Tri thc, trang 38.

7
1.1.4. Mô hình qun tr chin lc tng hp
5

Hình 1.1:
Mô hình qun tr chin lc tng hp
Vic la chn chin lc nào ph thuc vào nng lc ca công ty, và cn phi

hoch đnh mt cách c th. Quá trình hoch đnh chin lc s đc trình bày  phn
tip theo.
1.2. Quy trình xây dng chin lc kinh doanh
1.2.1 Xác đnh s mng, tm nhìn và mc tiêu ca DN
1.2.1.1 S mng ca DN
Khái nim:
S m
ng là mt phát biu có giá tr lâu dài v mc đích. Nó phân bit DN này
vi nhng DN khác. Nhng phát biu này cng có th xem là trit lý kinh doanh ca


5
Ngun: Fred. David (2006), khái lun v qun tr chin lc, NXB Thng kê, trang 50.
Thc hin vic
kim soát các yu
t bên ngoài nhm
nhn din nhng
c hi và mi đe
da ch yu
Thit lp
nhng mc
tiêu dài hn
Thit lp
các mc
tiêu hàng
nm
Nhn din
các mc tiêu,
nhim v và
các chin

lc hin ti
iu chnh
các nhim v
kinh doanh
Phân
phi các
ngun
lc
Thc hin kim
soát các yu t bên
trong đ nhn din
các u th và
khuyt đim ch
y

u
La chn các
chin lc đ
theo đui
 ra các
chính
sách
Hình thành chin lc Thc thi chin lc ánh giá chin
l

c
o
lng
và đánh
giá

thành
tích
Thông tin phn hi
Thông tin phn hi

8
mt DN, nhng nguyên tc kinh doanh, nhng s tin tng ca DN. Tt c nhng điu
đó xác đnh khu vc kinh doanh ca DN, c th là loi SP DV c bn, nhng nhóm
khách hàng c bn, nhu cu th trng, lnh vc k thut hoc là s phi hp nhng
lnh vc này. S mng cha đng tng quát thành tích mong c tuyên b vi bên
ngoài công ty nh là mt hình
nh công khai mà DN mong c.
Vai trò ca vic thit lp s mng:
- m bo s đng tâm nht trí v chí hng trong ni b ca t chc;
- To c s đ huy đng các ngun lc ca t chc;
-  ra tiêu chun đ phân b các ngun lc ca t chc;
- Hình thành khung cnh và bu không khí kinh doanh thun li;
- óng vai trò tiêu đim đ mi ngi đng tình vi mc đích và phng
hng ca t chc;
- To điu kin chuyn hóa mc đích ca t chc thành các mc tiêu c th
thích hp;
- To điu kin chuyn hóa mc tiêu thành các chin lc và các bin pháp
hot đng c th khác.
1.2.1.2 Xác đnh tm nhìn ca DN
Khái nim:
tm nhìn ca DN là mt phát biu ngn gn, súc tích có kh nng
khích l tinh thn nhm hng ti mt thành tu trong tng lai. Tm nhìn ca DN đ
cp ti phm trù đnh hng bao trùm và t duy hng v phía trc. ó là hình nh
mt DN có mc tiêu rõ ràng trc khi xác đnh cách thc và phng tin đt ti mc
tiêu. Tm nhìn miêu t khát vng cho tng lai và không nht thit ch ra phng ti

n
c th đ vn ti các mc tiêu mong mun.
Vai trò ca vic xác đnh tm nhìn ca DN:
Tm nhìn là tôn ch đnh hng ca DN. Mi hot đng, đnh hng phát trin
ca DN nht nht phi tuân theo tm nhìn đnh hng này. Mc tiêu tng thi k có
th thay đi, nhng tm nhìn, tôn ch đnh hng ca DN phi mang tính dài hn và
phi đc ph
 bin sâu rng trong toàn b CNV ca công ty đ mi TV hiu, t hào
và toàn tâm, toàn ý thc hin.
Tm nhìn đnh hng và các giá tr ct lõi ca mt DN là mt hình kim t tháp
có mt đáy là mt hình vuông, thì v trí ca tm nhìn (vision) nm  đnh ca kim t
tháp, còn bn cnh đáy ca kim t tháp chính là bn giá tr nn tng (core value) mà
tm nhìn ca công ty phi hng đn hay tha mãn đc. Bn c
nh đáy ca kim t
tháp đó là: Khách hàng; ngi lao đng trong DN; các c đông; và cng đng ni DN
hot đng. Vy khi đnh hng theo tm nhìn chin lc, các hot đng ca DN phi

9
mang li giá tr cho c bn nhóm trên. Nh vy, mt DN không có tm nhìn s ging
nh mt ngi đi trong rng mà không có la bàn, đi trên bin ln mà không có hi đ.

Hình 1.2
Tm nhìn và giá tr ct lõi ca mt DN
1.2.1.3 Xác đnh mc tiêu ca DN
Khái nim:
Là nhng đi tng riêng bit hay nhng kt qu kinh doanh mà DN mun đt
ti. Mc tiêu xut phát t s mng đã đc c th.
Phân loi mc tiêu DN:
Nhng mc tiêu dài hn: là nhng mc tiêu cho thy nhng kt qu mong
mun trong mt thi gian dài. Mc tiêu dài hn thng thit l
p cho nhng vn đ: (1)
kh nng kim li nhun; (2) nng sut; (3) v trí cnh tranh; (4) phát trin nhân viên;
(5) quan h nhân viên; (6) k thut; (7) trách nhim vi xã hi. Mt mc tiêu dài hn
thng đa ra nhng ni dung c th và thng là không tách bit đ thc hin nhng
quyt đnh riêng l.
Nhng mc tiêu ngn hn: là nhng mc tiêu rt bit lp và đ
a ra nhng kt
qu chi tit đ thc thi, nhng kt qu riêng bit này đc lp cho chu k kinh doanh
tip theo.
1.2.2 Nghiên cu môi trng
1.2.2.1 ánh giá các yu t bên ngoài
Phân tích các yu t môi trng bên ngoài là nhm tìm ra nhng c hi và đe
da t môi trng kinh doanh mà công ty phi đi mt, bao gm vic phân tích môi
trng tng quát, môi trng ngành, và môi trng các đi th cnh tranh.
 Các yu t thuc v
 môi trng tng quát:
Tm
nhìn

10
Các yu t v môi trng kinh t v mô: là nhng yu t rt quan trng thu hút

s quan tâm ca tt c các nhà qun tr. Nhng din bin ca môi trng kinh t v mô
bao gi cng cha đng nhng c hi và đe da khác nhau đi vi tng DN trong các
ngành khác nhau, và có nh hng tim tàng đn các chin lc ca DN. Mt s yu
t c b
n ca môi trng kinh t v mô thng đc quan tâm nht đó là: xu hng
ca tng SP quc ni và tng SP quc dân; lãi sut và xu hng ca lãi sut; cán cân
TTQT; xu hng ca t giá hi đoái; xu hng tng gim ca thu nhp thc t bình
quân đu ngi; mc đ lm phát; h thng thu và mc thu; và các bin đng trên
th trng chng khoán.
Môi trng chính tr
 và lut pháp: bao gm h thng các quan đim, đng li
chính sách ca chính ph, h thng lut pháp hin hành, các xu hng chính tr ngoi
giao ca chính ph, và nhng din bin chính tr trong nc, trong khu vc và trên
toàn th gii.
Nhng yu t v môi trng vn hóa xã hi: bao gm nhng chun mc và giá
tr mà nhng chun mc và giá tr này đc chp nhn và tôn trng b
i mt xã hi
hoc mt nn vn hóa c th.
Nhng yu t v môi trng dân s: nhng thay đi trong môi trng dân s s
tác đng trc tip đn s thay đi ca môi trng kinh t và xã hi và nh hng đn
chin lc kinh doanh ca DN, bao gm: tng dân s, t l tng ca dân s; kt cu và
xu hng thay đi c
a dân s v tui tác, gii tính, dân tc, ngh nghip, và phân phi
thu nhp; tui th và t l sinh t nhiên; và các xu hng dch chuyn dân s gia các
vùng.
Nhng yu t v môi trng t nhiên: bao gm v trí đa lý, khí hu, cnh quan
thiên nhiên nhiên, đt đai, sông bin, các ngun tài nguyên khoáng sn trong lòng đt,
tài nguyên rng bin, s trong sch ca môi trng nc và không khí.
Nhng yu t v
môi trng công ngh: là mt trong nhng yu t cha đng

nhiu c hi và đe da đi vi các DN. Nhng áp lc đe da t môi trng công ngh
có th là: s ra đi ca công ngh mi làm xut hin và tng cng u th cnh tranh
ca các SP thay th, đe da các SP truyn thng ca các ngành hin hu; s bùng n
ca công ngh m
i làm cho công ngh hin hu b li thi và to ra áp lc đòi hi các
DN phi đi mi công ngh đ tng cng kh nng cnh tranh; s ra đi ca công
ngh mi càng to điu kin thun li cho nhng ngi xâm nhp mi và làm tng
thêm áp lc đe da các DN hin hu trong ngành; s bùng n ca công ngh mi càng
làm cho vòng đi công ngh
có xu hng ngn li, điu này làm tng thêm áp lc phi
rút ngn thi gian khu hao so vi trc.
Các c hi có th đn t môi trng công ngh đi vi các DN có th là: Công
ngh mi có th to điu kin đ sn xut SP hoc DV r hn vi cht lng và có
nhiu tính nng hn; làm cho SP, DV có kh nng cnh tranh tt hn; S ra
đi ca

11
công ngh mi và kh nng chuyn giao công ngh mi này vào các ngành khác có th
to ra nhng c hi rt quan trng đ phát trin sn xut và hoàn thin SP  các ngành.
T đó to ra nhng th trng mi hn cho các SP và DV ca công ty.
 Nhng yu t v môi trng ngành:
Micheal E.Porter đã đa ra mô hình 5 áp lc cnh tranh, to bi cnh cnh tranh
trong mt ngành kinh doanh nh sau:

Hình 1.3:
Mô hình 5 áp lc cnh tranh
6

Nguy c nhp cuc: nhng đi th mi ca ngành mang đn nng lc sn xut
mi.
- Nguy c xâm nhp vào mt ngành ph thuc vào các rào cn xâm nhp th
hin qua các phn ng ca các đi th cnh tranh hin thi mà các đi th
mi có th d đoán.
- Theo Micheal E.Porter có 6 ngun rào cn xâm nhp ch yu đó là: tính
kinh t nh
quy mô; tính d bit ca SP; nhng đòi hi v vn; chi phí
chuyn đi; Kh nng tip cn vi các kênh phân phi; nhng bt li v chi
phí không liên quan ti quy mô nh: công ngh SP thuc quyn s hu,
nhng b trí thun li, s tip cn ngun nguyên liu thô thun li, tr cp

ca chính ph, biu đ kinh nghim hc hi, chính sách ca chính ph
.


6
Ngun: Micheal E.Porter, Li th cnh tranh, NXB Tr, trang 35
Nhng đi th cnh
tranh trong ngành



Cnh tranh gia các đi
th hin hu
Nhà cung cp Ngi mua
Nhng đi th tim nng
Sn phm thay th
Nng lc đàm phán
ca ngi mua
Nguy c ca sn
phm/dch v thay th
Nng lc đàm
phán ca nhà
cung cp
Nguy c t nhng đi
th mi

12
Các đi th cnh tranh hin hu trong ngành: là mt áp lc thng xuyên và đe
da trc tip các công ty, khi áp lc cnh tranh gia các công ty ngày càng tng lên thì
càng đe da v v trí và s tn ti ca các công ty. c bit khi các công ty b lôi cun

vào các cuc chin đi đu v giá s làm cho mc li nhun chung ca ngành b gim
sút. Ngc li khi các công ty tham gia vào các cuc chin cnh tranh v qung cáo có
th
làm tng nhu cu và làm tng mc đ khác bit ca SP trong ngành, điu này s
mang li li ích cho tt c các công ty và li ích chung ca ngành.
Tính cht và cng đ ca cuc cnh tranh gia các công ty hin đi trong
ngành ph thuc vào các yu t: các đi th cnh tranh đông đo hoc có quy mô gn
tng đng nhau; tc đ tng trng ca ngành; chi phí c đnh và chi phí lu kho
cao; s thi
u vng tính khác bit ca SP và v các chi phí chuyn đi; ngành có nng
lc d tha; tính đa dng ca ngành; s đt cc vào ngành cao; các rào cn rút lui.
Áp lc t các SP thay th: các SP thay th hn ch mc li nhun tim nng ca
mt ngành bng các đt mt ngng ti đa cho mc giá mà các công ty trong ngành có
th kinh doanh có lãi.
Áp lc t phía khách hàng: áp lc t phía ngi mua ch yu có hai dng là đòi
hi gim giá hoc mc c đ có cht lng phc v tt hn. Chính vì điu này làm cho
các đi th cnh tranh chng li nhau. Áp lc t phía khách hàng xut phát t các điu
kin nh: khi s lng ngi mua là nh; khi ngi mua mua mt sn lng ln và
tp trung; khi ngi mua chim mt t trng ln trong sn lng ca ngi bán; các
SP không có tính khác bit và là các SP c
 bn; khách hàng đe da hi nhp v phía
sau; SP ngành là không quan trng đi vi cht lng SP ca ngi mua; ngi mua
có đy đ thông tin.
Áp lc ca ngi cung ng: ngi cung ng có th khng đnh quyn lc ca
h bng cách đe da tng giá hoc gim cht lng SP DV cung ng, dn đn chèn ép
li nhun ca ngành khi ngành đó không có kh nng sn xu
t bù đp chi phí tng lên
trong giá thành sn xut. Áp lc t phía nhà cung ng xut phát t các điu kin nh:
ch có mt s ít các nhà cung ng; khi SP thay th không có sn; khi ngi mua th
hin mt t trng nh trong sn lng ca nhà cung cp; khi SP ca nhà cung ng là

yu t đu vào quan trng đi vi hot đng ca khách hàng; khi các SP ca nhà cung
ng có tính khác bit và đc đánh giá cao bi khách hàng c
a ngi mua; khi ngi
mua phi gánh chu mt chi phí cao do thay đi nhà cung cp; khi các nhà cung ng đe
da hi nhp v phía trc.
1.2.2.2 Phân tích ni b
Bt k mt t chc nào đu có nhng mt mnh và mt yu trong lnh vc kinh
doanh, không mt t chc nào mnh hay yu đu nhau  mi mt. Nhng đim mnh
và đim yu bên trong cùng vi nhng c
 hi và nguy c bên ngoài là nhng đim c
bn cn quan tâm khi thit lp chin lc cho DN. Vic đánh giá tình hình bên trong

13
chính là vic kim tra li nng lc ca DN, giúp DN phát huy nhng đim mnh và
hn ch nhng đim yu.
Vi vic phân tích môi trng ni b ca DN, các mt mnh DN có th là các
k nng, ngun lc và nhng li th mà DN có đc hn hn các đi th cnh tranh
nh có công ngh hin đi, có thng hiu uy tín, ngun vn di dào, DN có hình nh
tt trong khách hàng hay nm th phn ln trong các th thng truyn thng. Nhng
mt yu ca DN th hin  nhng thiu sót hoc nhc đim v ngun nhân lc hay
các yu t hn ch nng lc cnh tranh ca các DN, mng li phân phi kém hiu
qu, quan h lao đng không tt, SP lc hu so vi các đi th cnh tranh.
Nm rõ tình hình ho
t đng ca DN là mc tiêu ca vic phân tích tình hình ni
b DN. S phân tích này da trên ngun lc và kh nng ca DN.
DN s dng ngun lc ca mình (nhãn hiu SP, uy tín, thng hiu, s hu
công ngh, khách hàng truyn thng…) mt cách hiu qu đ to ra nng lc đc bit,
vi nng lc đc bit này DN to ra li th cnh tranh cho SP mình hay tính khác bit
ca SP so v
i đi th cnh tranh.

Nh vy, phân tích môi trng ni b là nhm tìm ra nhng đim mnh và
đim yu ca công ty, qua đó xác đnh các nng lc phân bit và nhng li th cnh
tranh ca công ty.
Ni dung phân tích ni b gm:

Phân tích các hot đng ch yu bao gm: nhng hot đng đc gn trc tip
vi các SP hoc DV ca công ty đó là: các hot đng đu vào, vn hành, các hot đng
đu ra, marketing và DV.
Phân tích các hot đng h tr: là các hot đng tác đng mt cách gián tip
đn các SP và DV, gm các hot đng nh: qun tr ngun nhân lc, phát trin công
ngh, thu mua, và cu trúc h tng ca công ty.
ánh giá và phân tích tình hình tài chính: vi
c phân tích các ch s tài chính
đóng vai trò b sung rt quan trng trong quá trình phân tích ni b, bao gm nm tiêu
thc c bn ca h thng tài chính đó là: luân chuyn hàng tn kho và khon phi thu,
đòn cân n, hot đng, nng lc li nhun và tng trng.
Phân tích vn hóa t chc và lãnh đo: vn hóa t chc có th đc xem nh
mt phc hp ca nhng giá tr, nh
ng nim tin, nhng gi đnh, và nhng biu tng
mà nhng điu này xác đnh cách thc công ty tin hành các hot đng kinh doanh.
1.2.3 Xây dng chin lc kinh doanh
1.2.3.1 Xác đnh các phân khúc ngành mc tiêu và chin lc kinh
doanh tng th

14
Tng quan v các chin lc kinh doanh c bn: theo phân tích ca Micheal
E.Porter, li th cnh tranh bn vng ch có th đt đc thông qua chi phí thp hoc
s khác bit hóa trong phi thc th trng. Micheal E.Porter đã liên kt hai loi li
th cnh tranh c bn này vi phm vi hot đng mc tiêu, t đó ông đa ra ba chin
lc cnh tranh c bn đó là: (i) chin l

c dn đu v chi phí thp; (ii) chin lc
khác bit hóa; và (iii) chin lc tp trung.
Phân khúc ngành là s phi hp ca mt hay nhiu nhóm SP và mt hay nhiu
nhóm khách hàng.
 xác đnh các phân khúc ngành mc tiêu, cn tin hành phân khúc ngành, bao
gm 3 bc:
- Phân loi khách hàng trong ngành thành các phân khúc khách hàng, tc là các
nhóm khách hàng có nhu cu và yêu cu v SP ging nhau. Các loi SP và DV
khác nhau trên th trng cng đc phân loi, và đc gi là các th trng
con. Da trên các phân loi này, v ra m
t ma trn đ ch ra phân khúc có th
có.
- Xem xét k tng ô vuông trong ma trn và loi ra con s nào không có ý ngha.
Ngoài ra cn phi xem xét thêm có th kt hp nhng ô nào thành các phân
khúc ngành duy nht bi vì các vùng này s dng các ngun lc ging nhau.
- Phân tích tng phân khúc ngành: đi vi mi phân khúc ngành, phi nhn dng
đc các yêu cu ca khách hàng và các nhà cung cp trng yu nht trên th
trng, phi xác đnh đc v th th tr
ng ca các nhà cung cp này.
1.2.3.2 Xác đnh các chin lc kinh doanh  mc đ phi thc th
trng
Xác đnh phi thc th trng cho mt chin lc giá: ba lnh vc cn xác đnh:
- Xác đnh các đc tính ca SP và DV;
- Hn hp SP theo chiu rng và chiu sâu;
- nh giá:
Xác đnh phi thc th trng cho chin lc khác bit hóa: hai phng pháp
c b
n nhm to ra s khác bit hóa mt cách hiu qu so vi đi th cnh tranh:
- Thông qua các thuc tính ca SP hay DV nh là cht lng SP hay DV ct lõi,
thit k ca SP hay DV và các đc trng ca nhng DV cng thêm;

- Thông qua truyn thông nh: Qung cáo, chiêu th, quan h cng đng, tài tr,
và thông qua cht lng ca các cuc giao tip cá nhân vi khách hàng;
 Chin lc đi dng xanh: đ t
o ra đng giá tr mi, cn đt ra và tr li 4
câu hi sau đây:

15
- Nhng yu t nào tng đc xem là tt yu trong ngành cn phi đc loi b?;
- Nhng yu t nào nên gim xung mc thp hn mc tiêu chun trong ngành?;
- Nhng yu t nào nên tng lên cao hn mc tiêu chun trong ngành?;
- Nhng yu t nào cha tn ti trong ngành và cn đc hình thành?
ánh giá các phng án v li th cnh tranh trong phi thc th trng: khi đã
to ra mt hay nhiu phng án v li th cnh tranh tng lai trong phi thc, thì
phi đánh giá các phng án đó. Vic đánh giá phi cho thy đc gii pháp tt đã có
sn hay phi tip tc tìm kim các phng án kh thi khác.
Trong nhiu trng hp, đánh giá này phi tr li các câu hi sau đây: v th th
trng mc tiêu cho ho
t đng kinh doanh có th đt đc và duy trì trên nn tng ca
các li th cnh tranh đc đ ngh hay không. Các li th cnh tranh cho phi thc
phi đc đánh giá bng cách xem xét trc các nhu cu ca th trng và sau đó là
th mnh cnh tranh.
1.2.3.3 Xác đnh các chin lc kinh doanh  mc đ ngun lc
7

Ngun lc không ch bao gm vt lc, tài lc và nhân lc, mà còn bao gm các
nng lc, k nng và nhng tim lc thành công “mm” khác.
Quy trình nhn dng các ngun lc nào cn đc xây dng hoc duy trì:
- Nhn dng các ngun lc to ra giá tr khách hàng;
- Xác đnh các ngun lc nào to ra giá tr khách hàng là him có;
- ánh giá kh nng bn vng ca các ngun l

c to ra giá tr khách hàng và
đc coi là him có.
1.3 Mt s công c xây dng chin lc
1.3.1 Ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation
matrix)
Xây dng ma trn đánh giá các yu t bên ngoài (EFE): là c s đ công ty
nhn đnh, đánh giá tm quan trng và mc đ nh hng ca các yu t môi trng
bên ngoài đn hot đng kinh doanh ca công ty.
Có 5 bc trong vic phát trin mt ma trn đánh giá yu t
bên ngoài:
- Bc 1: Lp danh mc các yu t có vai trò quyt đnh đi vi s thành công
nh đã nhn din trong quá trình kim tra các yu t t bên ngoài.
- Bc 2: phân loi t 0,0 (không quan trng) đn 1,0 (rt quan trng) cho mi
yu t.


7
Ngun: Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2003), hoch đnh chin lc theo quá trình, NXB khoa hc và k
thut, trang 211.

16
- Bc 3: phân loi t 1 đn 4 cho mi yu t quyt đnh s thành công đ cho
thy cách thc mà các chin lc hin ti ca công ty phn ng vi yu t này,
trong đó 4 là phn ng tt, 3 là phn ng trên trung bình, 2 là phn ng trung
bình và 1 là phn ng ít.
- Bc 4: nhân tm quan trng ca mi bin s vi loi ca nó đ xác đnh s
đim v tm quan trng.
- Bc 5: cng tng s đim v tm quan trng cho mi bin s đ xác đnh tng
s đim quan trng cho t chc.
Bng 1.1: ma trn đánh giá các yu t bên ngoài

8

Yu t bên ngoài
ch yu
Mc quan trng
(a)
Phân loi
(b)
S đim quan trng
= (a) x (b)
Yu t 1
Yu t 2
…
Yu t n
Tng cng 1,0
Tng s đim quan trng cao nht là 4,0 và thp nht là 1,0. Tng s đim quan
trng trung bình là 2,5. Tng s đim quan trng là 4 cho thy rng t chc đang phn
ng rt tt vi các c hi và mi đe da hin ti trong môi trng ca h. Ngc li,
tng s đim là 1 cho thy rng nhng chin lc mà Công ty
đ ra không tn dng
đc các c hi hoc không tránh đc nhng mi đe da bên ngoài.
1.3.2 Ma trn đánh giá các yu t bên trong (IFE - Internal Evaluation matrix)
Ma trn đánh giá ni b (IFE): cho phép các chin lc gia đánh giá đc các
đim mnh, đim yu, cng nh nhn đnh đc các yu t nh hng đn s thành
công ca công ty, t đó xây dng các chin lc trên c s phát huy các n
ng lc ct
lõi mà công ty có đc.
Có nm bc trong vic phát trin mt ma trn đánh giá ni b:
- Bc 1: lit kê các yu t nh đã đc xác đnh trong quy trình phân tích ni
b, s dng các yu t bên trong ch yu bao gm c nhng đim mnh và

đim yu.
- Bc 2: n đnh tm quan trng bng cách phân loi t 0,0 (không quan tr
ng),
ti 1,0 (quan trng nht) cho mi yu t.
- Bc 3: phân loi t 1 đn 4 cho mi yu t đi din cho đim yu ln nht
(phân loi bng 1), đim yu nh nht (phân loi bng 2), đim mnh nh nht
(phân loi bng 3), đim mnh ln nht (phân loi bng 4).


8
Ngun: Nguyn Th Liên Dip, Chin lc và chính sách kinh doanh, NXB Lao đng – Xã hi nm 2006

17
- Bc 4: nhân mi mc đ quan trng ca mi yu t vi loi ca nó đ xác
đnh s đim quan trng cho mi bin s
- Bc 5: cng tt c s đim quan trng cho mi bin s đ xác đnh s đim
quan trng cho t chc.
S đim quan trng tng cng có th
đc phân loi t thp nht là 1,0 cho đn
cao nht là 4,0 và s đim trung bình là 2,5. S đim tng cng thp hn 2,5 cho thy
công ty có ni b yu và s đim cao hn 2,5 cho thy công ty có ni b mnh.
Bng 1.2 Ma trn đánh giá ni b (IFE)
9

Các yu t bên trong ch
yu
Mc đ quan
trng
(a)
Phân loi

(b)
S đim quan trng
= (a) x (b)
Yu t 1
Yu t 2
…
Yu t n
Tng cng
Vi quan đim xem xét DN nh mt h thng, có th nói môi trng kinh
doanh ca DN cha đng nhng thi c và nhng nguy c nht đnh đi vi hot đng
ca nó. Mt khác, trên thc t mi DN đu có nhng đim mnh và nhng đim yu.
 tng hp kt qu đã phân tích, cn phi liên kt các c hi và nguy c c
ng nh
đim mnh và đim yu ca DN.
1.3.3 Ma trn hình nh cnh tranh
Ma trn hình nh cnh tranh so sánh gia các DN vi các đi th cnh tranh
ch yu da trên các yu t nh hng đn các kh nng cnh tranh ca các DN trong
ngành, qua đó giúp nhà qun tr chin lc nhn din nhng đim mnh, đim yu ca
DN cùng nhng
đim mnh, đim yu ca các đi th cnh tranh, t đó xác đnh li
th cnh tranh cho DN và các đim yu mà DN cn khc phc.
 xây dng ma trn hình nh cnh tranh cn thc hin 5 bc sau:
- Bc 1: lp danh mc khong 10 yu t có nh hng quan trng đn kh nng
cnh tranh ca các DN trong ngành.
- Bc 2: phân lo
i tm quan trng t 0,0 (không quan trng) đn 1,0 (rt quan
trng) cho mi yu t. S phân loi này cho thy tm quan trng tng ng ca
mi yu t tùy thuc vào mc đ nh hng ca yu t, đn kh nng cnh
tranh ca các DN trong ngành, tng s tm quan trng ca tt c các yu t phi
bng 1,0

9
Ngun: Nguyn Th Liên Dip, Chin lc và chính sách kinh doanh, NXB Lao đng – Xã hi nm 2006