Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bưu điện Huyện Hóc Môn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM




THÁI TRẦN NGÂN GIANG



MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BƯU ĐIỆN HUYỆN HÓC MÔN ĐẾN NĂM 2020





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp. HCM

THÁI TRẦN NGÂN GIANG


MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
BƯU ĐIỆN HUYỆN HÓC MÔN ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. VŨ CÔNG TUẤN


TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011
i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Bưu ñiện Huyện Hóc Môn ñến năm 2020” là do chính tôi thực hiện. Các

thông tin, dữ liệu mà tôi sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn
gốc tin cậy. Các giải pháp và kiến nghị là quan ñiểm của cá nhân tôi ñược hình
thành trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn.

Tác giả luận văn



Thái Trần Ngân Giang












ii

LỜI CẢM ƠN


Để hoàn tất chương trình cao học và luận văn tốt nghiệp này, tôi ñã nhận ñược rất
nhiều sự hỗ trợ từ Quý Thầy Cô, ñồng nghiệp, bạn bè và gia ñình.
Tôi xin ñược trân trọng cảm ơn:
 PGS.TS. Vũ Công Tuấn, người ñã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian

thực hiện luận văn tốt nghiệp.
 Quý Thầy Cô, những người ñã truyền ñạt những kiến thức, những kinh nghiệm
quý báu cho tôi trong suốt khoá học.
 Các anh chị cán bộ quản lý thuộc phòng Quản lý Đào tạo Sau Đại Học ñã hỗ
trợ tôi trong suốt quá trình học.
 Các anh chị em ñồng nghiệp, gia ñình, bạn bè và người thân ñã hỗ trợ, ñộng
viên tôi trong suốt quá trình học và thực hiện luận văn.
Xin Cảm ơn

Tác giả



Thái Trần Ngân Giang
iii

MỤC LỤC
Lời mở ñầu
CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC 3

1.1.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.1.

Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 3

1.1.2.

Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3.

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 3

1.2.

Quy trình và nội dung quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 5

1.2.1.

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực 5

1.2.2.

Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn
công việc 8

1.2.3.

Quá trình tuyển dụng 11

1.2.4.

Đào tạo và phát triển 12

1.2.5.

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 14

1.2.6.

Duy trì nguồn nhân lực 16

1.3.

Một số yếu tố ảnh hưởng ñến công tác quản trị nguồn nhân lực trong
tổ chức 17

1.3.1.

Yếu tố bên ngoài 17

1.3.2.

Yếu tố bên trong 18

1.4.

Đặc ñiểm nguồn nhân lực của ngành Bưu chính Viễn thông 18

1.4.1.

Đặc ñiểm hoạt ñộng của ngành Bưu chính Viễn thông 18

1.4.2.

Đặc ñiểm nguồn nhân lực của Tập ñoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam 20

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA BƯU ĐIỆN HÓC MÔN THỜI GIAN QUA 22

2.1.

Giới thiệu chung về Bưu ñiện Hóc Môn 22

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2.

Chức năng và nhiệm vụ của Bưu ñiện Hóc Môn 22

iv

2.1.3.

Bộ máy tổ chức của Bưu ñiện Hóc Môn 23

2.1.4.

Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tại Bưu ñiện Hóc Môn trong

03 năm 2008 – 2010 và 6 tháng ñầu năm 2011 25

2.2.

Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bưu ñiện
Hóc Môn 30

2.2.1.

Đặc ñiểm, cơ cấu nguồn nhân lực 30

2.2.2.

Thực trạng công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực 33

2.2.3.

Thực trạng công tác phân tích công việc 33

2.2.4.

Thực trạng công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, ñề bạt nhân viên 35

2.2.5.

Thực trạng công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực 39

2.2.6.

Thực trạng công tác ñánh giá nhân viên và tập thể 42

2.2.7.

Thực trạng công tác ñộng viên và duy trì 44

2.2.8.

Thực trạng môi trường và ñiều kiện làm việc 47

2.3.

Các yếu tố ảnh hưởng ñến quản trị nguồn nhân lực tại Bưu ñiện Hóc
Môn 49

2.3.1.

Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 49

2.3.2.

Ảnh hưởng của môi trường vi mô 50

CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN HÓC MÔN ĐẾN NĂM 2020 55

3.1.

Mục tiêu phát triển của Bưu ñiện Thành phố Hồ Chí Minh ñến năm

2020 55

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 55

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 55

3.2.

Quan ñiểm quản trị nguồn nhân lực của Bưu ñiện Thành phố Hồ Chí
Minh ñến năm 2020 57

3.3.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Bưu
ñiện Hóc Môn 58

3.3.1.

Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực 58

3.3.2.

Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác phân tích công việc. 60

v

3.3.3.

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên, ñề bạt nhân
sự 61

3.3.4.

Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân
lực 67

3.3.5.

Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác ñánh giá năng lực thực hiện công
việc 71

3.3.6.

Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 75

3.3.7.

Giải pháp 7: Xây dựng hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực 77

3.4.

Kiến nghị 79

Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BĐTP: Bưu ñiện Thành phố/Bưu ñiện Thành phố Hồ Chí Minh
Bưu ñiện Hóc Môn: Bưu ñiện Huyện Hóc Môn
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CNVC: Công nhân viên chức
LĐ: Lao ñộng
Ktra/Pvấn: Kiểm tra/ Phỏng vấn
vii

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực 8

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng 12

Hình 1.3: Các ñối tượng tham gia vào việc ñánh giá nhân viên 15

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất tại Bưu ñiện Hóc Môn 25

Hình 2.2: Biểu ñồ sản lượng dịch vụ từ năm 2008 ñến 2011 27

Hình 2.3: Biểu ñồ doanh thu, chi phí từ 2008 ñến 2011 28

Hình 2.4: Biểu ñồ thống kê nhân viên theo ñộ tuổi và giới tính 31

Hình 2.5: Biểu ñồ thống kê số lượng nhân viên theo trình ñộ 32

Hình 3.1: Quy trình hoạch ñịnh quản trị nguồn nhân lực 59

Hình 3.2: Quá trình thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc Error!
Bookmark not defined.

Hình 3.3: Cây thăng chức 67

Hình 3.4: Nội dung thống kê công việc trên mạng nội bộ của ñơn vị 73

Hình 3.5: Quy trình cập nhật thông tin trên chương trình Quản lý nhân sự 77


viii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng mô tả công việc 10

Bảng 2.1: Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Bưu ñiện Hóc Môn giai ñoạn
năm 2008 ñến 6 tháng ñầu năm 2011 26

Bảng 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng qua các năm 2008-2011 26

Bảng 2.3: Thống kê số lượng nhân viên từ năm 2003 ñến 2011 30

Bảng 2.4: Thống kê nhân viên theo nhóm tuổi và giới tính 31

Bảng 2.5: Thống kê số lượng nhân viên theo trình ñộ 32

Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển hoạt ñộng sản xuất kinh doanh từ năm 2012 ñến năm
2020 của Bưu ñiện Hóc Môn 57

Bảng 3.2: Thông tin của ñợt tuyển dụng trong năm 64

Bảng 3.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên 65

Bảng 3.4: Mục ñích ñào tạo 68

Bảng 3.5: Quy trình ñào tạo nhân viên 70

Bảng 3.6: Báo cáo kết quả công việc 73

Bảng 3.7: Các chỉ tiêu cần ñược thể hiện trong chức năng “Thống kê” 74

Bảng 3.8: Bảng hệ số mức ñộ phức tạp công việc áp dụng tại Bưu ñiện Hóc Môn . 75

Bảng 3.9: Những nội dung thay ñổi so với bảng hệ số mức ñộ phức tạp công việc
hiện hành tại Bưu ñiện Hóc Môn 76

Bảng 3.10: Hệ số mức ñộ phức tạp công việc bình quân của các ngạch chức danh 80
1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn ñề tài
Hiện nay, ña số các doanh nghiệp Việt Nam ñặc biệt là các doanh nghiệp quốc
doanh ñều quan tâm và ñánh giá cao các yếu tố về vốn ñầu tư; nguyên vật liệu; trang
thiết bị, phương tiện cơ sở máy móc hiện ñại; tính ña dạng về chủng loại, chất lượng
sản phẩm mà bỏ quên yếu tố người lao ñộng khi ñưa ra các chính sách cạnh tranh
trong kinh doanh.
Yếu tố con người trong sản xuất không ñược coi trọng bắt nguồn từ thời kỳ kế
hoạch hóa tập trung, khi mà các hoạt ñộng quản trị nhân lực ở doanh nghiệp quốc
doanh mang nặng tính quan liêu bao cấp như: công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, ñề bạt
theo nếp “con ông cháu cha”, “sống lâu lên lão làng”, “nhất thân nhì thế”; trong chế
ñộ tiền lương mang nặng tính bình quân “cùng làm cùng hưởng” dựa vào thâm niên
là chính. Đây là một trong những nguyên nhân làm cho năng suất lao ñộng và hiệu
quả kinh doanh yếu kém. Đến thời kỳ ñổi mới kinh tế, khi ñất nước chuyển mình ñặc

biệt từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các quan ñiểm trên
dần ñược thay thế. Sự thay ñổi về phương pháp quản trị nguồn nhân lực ñã giúp
doanh nghiệp chuyển từ trạng thái làm việc thụ ñộng sang trạng thái chủ ñộng, ñiều
này cũng ñã giúp doanh nghiệp hoạt ñộng hiệu quả hơn. Tuy nhiên sự thay ñổi này
cũng gặp không ít khó khăn khi phải ñối mặt với câu hỏi “Làm thế nào ñể quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả?” vượt qua ñược các chướng ngại bao cấp lạc hậu ăn sâu
từ bao ñời.
Bưu ñiện Hóc Môn là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán tập trung, bao cấp
lâu năm, vừa kinh doanh vừa phục vụ công ích càng không tránh khỏi xu thế chung
nói trên. Trong bối cảnh, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và khốc liệt, bưu ñiện
không mạnh về tài chính và kỹ thuật công nghệ, ñể cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác, ñơn vị cần tập trung vào nguồn nhân lực, luôn xem quản trị nguồn nhân lực là
trọng tâm và quan trọng nhất bởi vì con người không ñơn thuần chỉ là một yếu tố
trong quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản vô cùng quý báu của
doanh nghiệp. Nhận thức ñược ñiều này kết hợp với kiến thức ñược trang bị trong
quá trình học tập, tác giả mạnh dạn chọn ñề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Bưu ñiện Huyện Hóc Môn ñến năm 2020” ñể làm luận
văn tốt nghiệp với mong muốn ñưa ra các giải pháp ñể khắc phục những nhược ñiểm
2

còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực của Bưu ñiện Hóc Môn, ñồng thời ñóng góp
cho sự phát triển chung của ñơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xem xét tổng quan cơ sở lý luận khoa học về hoạt ñộng quản trị nguồn nhân
lực, từ ñó rút ra những lý thuyết ñể vận dụng phù hợp với mục tiêu và phương pháp
nghiên cứu.
Phân tích thực trạng và ñánh giá tổng quan về tình hỉnh quản trị nguồn nhân lực
của Bưu ñiện Huyện Hóc Môn.
Đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả
cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bưu ñiện Huyện Hóc Môn.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của ñề tài này là hoạt ñộng quản trị nguồn nhân
lực ở Bưu ñiện Huyện Hóc Môn tại Thành phố Hồ Chí Minh
Phạm vi nghiên cứu của luận văn trong khuôn khổ hoạt ñộng kinh doanh của
Bưu ñiện Huyện Hóc Môn từ năm 2008 ñến nay và ñịnh hướng ñến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, tác giả kết hợp
nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp thu thập, ñọc tài liệu và tổng hợp;
phương pháp chuyên gia; phương pháp ñiều tra bằng phiếu khảo sát.
Với các phương pháp nêu trên, tác giả sẽ tiếp cận vấn ñề từ nhiều góc ñộ: từ lý
thuyết ñến thực tiễn. Nhờ ñó, tác giả sẽ tránh ñược những quan ñiểm ñánh giá phiến
diện; tác giả sẽ ñưa ra những giải pháp ñề xuất sát thực tiễn, mang tính khả thi cao.
5. Kết cấu của ñề tài
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Bưu ñiện Hóc Môn
thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Bưu ñiện Hóc
Môn ñến 2020.
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức
năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt
ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. [1,tr. 04]
1.1.2. Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt ñộng quản trị tác ñộng ñến tất cả các bộ phận

trong tổ chức thông qua các hoạt ñộng như thiết lập các chính sách về quyền hạn,
trách nhiệm, quy chế hoạt ñộng và phối hợp giữa các phòng ban; các chính sách về
tuyển dụng, bố trí, ñào tạo, trả công lương, khen thưởng nhân viên. Các hoạt ñộng
này giúp cho nhà quản trị thực thi ñược các chiến lược một cách hiệu quả và ñạt ñược
các mục tiêu ñã ñề ra.
Quản trị nguồn nhân lực ñóng vai trò quan trọng trong việc ñịnh hình phong cách
lãnh ñạo và văn hóa của một tổ chức. Phong cách lãnh ñạo và văn hóa công ty có ảnh
hưởng sâu sắc ñến tâm lý của nhân viên và bầu không khí của doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao ñộng, tạo lợi thế cạnh tranh nhân lực.
Xét về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện ñược quan ñiểm nhân bản về
quyền và lợi ích của người lao ñộng, ñề cao vị thế, giá trị của người lao ñộng, giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao ñộng, giảm thiểu
mâu thuẫn nội bộ.
1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực [1,tr.14]
1.1.3.1. Chức năng thu hút
Nhóm chức năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển ñược ñúng
người ñúng việc thì cần phải thực hiện các hoạt ñộng sau:
4

−
−−
− Hoạch ñịnh nhu cầu nhân viên: ñể làm ñược việc này doanh nghiệp phải căn cứ
vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác ñịnh ñược những công việc cần tuyển thêm người.
−
−−
− Phân tích công việc: giúp cho doanh nghiệp xác ñịnh cần tuyển thêm bao nhiêu
người và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên.

−
−−
− Tuyển dụng nhân viên: thực hiện hàng loạt các hoạt ñộng như phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Chức năng ñào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể
hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển tối
ña các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này gồm có các hoạt ñộng như:
−
−−
− Hướng nghiệp, huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân.
−
−−
− Bồi dưỡng, nâng cao trình ñộ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên
môn.
−
−−
− Cập nhật phương pháp quản lý mới, hiện ñại cho cán bộ quản lý.
1.1.3.3. Chức năng duy trì
Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này có hai hoạt ñộng chính là: kích
thích, ñộng viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng.
−
−−
− Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt ñộng
nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính chất thách thức cao, cho nhân viên biết sự
ñánh giá của cán bộ lãnh ñạo về mức ñộ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành

công việc của nhân viên ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, trả lương cao xứng
ñáng và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là
những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề
cho doanh nghiệp. Do ñó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
5

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt ñộng
quan trọng nhất của chức năng kích thích, ñộng viên.
−
−−
− Chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng lao ñộng,
giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao ñộng, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường
làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng. Giải quyết lao ñộng sẽ vừa giúp các
doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt ñẹp,
vừa làm cho nhân viên ñược thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2. Quy trình và nội dung quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
1.2.1. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực [1, tr.43-44]
Hoạch ñịnh là chức năng ñầu tiên của quá trình quản lý. Trên cơ sở nghiên cứu các
vấn ñề một cách có hệ thống, công tác hoạch ñịnh trong nền kinh tế thị trường ñược
sử dụng nhằm làm giảm tối ña các bất trắc, rủi ro và nhằm giảm bớt các sai lầm và
lãng phí. Tuy nhiên, hoạch ñịnh không phải là những con số cứng nhắc, áp ñặt, bắt
buộc các doanh nghiệp phải tuân theo mà ñó là một quá trình suy nghĩ về phía trước,
là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, ñưa ra ñường lối phát triển
theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành ñộng hợp lý dựa trên các kiến thức
biết trước.
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch ñịnh giúp cho doanh nghiệp thấy
rõ các phương hướng, cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình, ñảm bảo cho

doanh nghiệp có ñược ñúng người cho ñúng việc, vào ñúng thời ñiểm cần thiết và
linh hoạt ñối phó với những thay ñổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi
phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không ñáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng
ñến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch
ñịnh nguồn nhân lực không chỉ ñơn thuần chú ý ñến việc dự báo và tuyển ñủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt ñộng bảo ñảm cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
6

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt ñộng. Các hoạt ñộng này
ñược thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch ñịnh và thực hiện các
chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình
hoạch ñịnh ñược thực hiện theo bảy bước:
Bước 1

Phân tích môi trường kinh doanh, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược
của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh gồm có: môi trường bên ngoài, môi trường bên
trong. Tùy thuộc vào ñặc ñiểm của các môi trường này mà doanh nghiệp
sẽ thấy ñược ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp; cơ hội cũng như
các nguy cơ ñe dọa ñối với doanh nghiệp. Dựa vào việc phân tích các
ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và ñe dọa doanh nghiệp xác ñịnh ñược mục
tiêu, chiến lược hoạt ñộng và hoạch ñịnh ñược nguồn nhân lực.
Bước 2

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
ñề ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát
triển kinh doanh.

Việc phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực ñược thực hiện dựa
trên hai phương diện. Về phương diện hệ thống: xác ñịnh số lượng, cơ
cấu, trình ñộ, kỹ năng, kinh nghiệm nguồn nhân lực…; loại hình, cơ cấu
tổ chức, mối quan hệ giữa các bộ phận…; chính sách tuyển dụng, ñào tạo,
huấn luyện, khen thưởng…Về phương diện quá trình: xác ñịnh quá trình
thu hút, ñào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ kết quả phân
tích, doanh nghiệp xác ñịnh ñược ñiểm mạnh, ñiểm yếu, khó khăn, thuận
lợi trong việc quản lý. Kết hợp với chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp
sẽ ñưa ra ñược chiến lược nguồn nhân sự tương ứng.
Bước 3

D
ự báo khối l
ư
ợng công việc
(ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác ñịnh khối lượng công việc và tiến hành phân tích
công việc (ñối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 4

D
ự báo nhu cầu nguồn nhân lực
ñối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực (ñối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn). Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc
7

các yếu tố như: khối lượng công việc cần thiết phải làm; trình ñộ trang bị
kỹ thuật và khả năng thay thế công nghệ; sự thay ñổi về tổ chức hành
chính; cơ cấu ngành nghề; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ

nhân viên nghỉ việc; yêu cầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng
tài chính của doanh nghiệp ñể có thể thu hút lao ñộng.
Bước 5

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
Đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, phân tích quan hệ cung cầu
nguồn nhân lực sẽ tăng khả năng ñiều chỉnh và ñề ra chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn, phân tích khả năng cung cầu
lao ñộng sẽ giúp cho doanh nghiệp ñề ra các chính sách, kế hoạch,
chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển
thêm bao nhiêu, tiêu chuẩn thế nào; chương trình, khóa huấn luyện ra sao;
nội dung ñào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của ñối tượng
tham gia…
Bước 6

Th
ực hiện
các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7

Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện.
Mục ñích của việc kiểm tra, ñánh giá là hướng dẫn các hoạt ñộng
hoạch ñịnh, xác ñịnh các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên
nhân dẫn tới sai lệch, từ ñó ñưa ra các biện pháp khắc phục.
8

Hình 1.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực
1.2.2. Phân tích công việc, thiết lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công
việc
Để có thể phân tích công việc cũng như xây dựng ñược bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc ñược chính xác, chi tiết, hoàn chỉnh thì khi tiến hành cần
phải thu thập ñầy ñủ ñược các loại thông tin: về ñiều kiện làm việc, về các hoạt ñộng
thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc, về những phẩm chất cần có ở nhân
viên, về máy móc thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc, về tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện
công việc ñối với nhân viên.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước: [1, tr.73-74]
Bước 1

Xác ñ
ịnh mục ñích của phân tích công việc
, từ ñó xác ñịnh các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2

Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ ñồ tổ chức, các
văn bản về mục ñích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và các bộ cơ cấu hoặc sơ ñồ quy trình công nghệ, bảng mô tả công việc
cũ (nếu có).

Dự báo/
phân
tích
công
vi
ệc

Dự báo
xác ñịnh
nhu cầu
nhân lực

Phân tích
môi
trường,
xác ñịnh
mục tiêu
lựa chọn
chiến
lược

Phân
tích
cung
cầu, khả
năng
ñiều
chỉnh

Chính
sách

K
ế hoạch/
chương
trình

- Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo
- Trả công,
kích thích
- Quan hệ
lao ñộng

Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Kiểm
tra,
ñánh giá
tình
hình
thực
hiện
9

Bước 3

Ch
ọn lựa các phần việc ñặc tr
ưng

các ñiểm then chốt ñể thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực
hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4

Thu thập thông tin
Áp dụng các phương pháp khác nhau ñể thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức ñộ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của
doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập
thông tin phân tích công việc. Hiện nay có bốn phương pháp cơ bản về
thu thập thông tin phân tích công việc:
1. Phỏng vấn: có thể thực hiện trực tiếp từng cá nhân, với nhóm nhân
viên cùng thực hiện công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên
thực hiện công việc. Phương pháp này ñược sử dụng khi mục ñích của
phân tích công việc là xây dựng.
2. Bảng câu hỏi: liệt kê những câu hỏi ñã ñược chuẩn bị và phân phát
cho nhân viên ñiền câu trả lời. So với phương pháp phỏng vấn thì
phương pháp này thu thập thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn.
3. Quan sát tại nơi làm việc: cho phép nhà phân tích chỉ ra ñầy ñủ và
chi tiết thời gian, mức ñộ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin
về ñiều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng
trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc. Phương
pháp này sẽ phát huy hết tác dụng của nó ñối với những công việc có
thể ño lường, dễ quan sát, những công việc không mang tính chất tình
huống.
4. Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi
chép lại các nhiệm vụ ñược giao, kết quả hoàn thành công việc.
Phương pháp này ñược sử dụng khi phân tích các công việc khó quan

sát như công việc của kỹ sư, nhà khoa học hay nhà quản lý cấp cao.
Bước 5

Ki
ểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
thu thập thông qua
10

chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh ñạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện các công việc ñó.
Bước 6

Xây d
ựng bảng mô tả công việc v
à b
ảng ti
êu chu
ẩn công việc
.
Bảng mô tả công việc phải thể hiện ñược các nội dung chủ yếu như
bảng 1.1:
Bảng 1.1: Bảng mô tả công việc
Logo

công
ty
Công ty Bộ phận


Chức danh công việc:

Mã số công việc
Tóm tắt công việc:
Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (quan hệ bên trong và bên
ngoài công ty):
Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc:
Quyền hạn của người thực hiện công việc:
Điều kiện làm việc:
Phương tiện làm việc:
Trong công ty, công việc rất ña dạng vì thế nhà quản lý cần phải xây
dựng ñược bảng tiêu chuẩn liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu ñối với
nhân viên thực hiện công việc ñó. Những yếu tố chính cần ñề cập:
-Trình ñộ chuyên môn.
- Kinh nghiệm công tác, tuổi ñời, sức khỏe.
- Các kỹ năng làm việc.
- Các ñặc ñiểm, phẩm chất cá nhân.
Ngoài ra, nhà quản lý cũng có thể xây dựng bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (KPI). Ta có
các chỉ số KPI về năng suất lao ñộng, lương/thu nhập, tuyển dụng, ñào
tạo, huấn luyện, ñánh giá nhân viên, thời gian làm việc, an toàn lao
ñộng…
11

1.2.3. Quá trình tuyển dụng [1, tr.109-116]
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người ñược coi là có ñủ năng lực,
tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp. Nguồn cung cấp ứng
viên có thể ñến từ:
−
−−
− Bên trong nội bộ của doanh nghiệp: những ứng viên này sẽ nhận ñược sự ưu tiên
hơn ñối với những ứng viên khác, vì những ứng viên này ñã ñược thử thách lòng

trung thành, thái ñộ tinh thần trách nhiệm cũng như khả năng làm việc.
−
−−
− Bên ngoài doanh nghiệp: ñể thu hút ñược những ứng viên này thì doanh nghiệp
cũng phải có những ưu ñiểm, tiềm năng phát triển, ñồng thời thông tin tuyển dụng
phải ñến ñược với những ứng viên.
−
−−
− Quá trình tuyển dụng ñược thực hiện theo 10 bước sau:
Bước 1
Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập hội ñồng tuyển dụng gồm: trưởng phòng nhân sự, quản lý
trực tiếp, chuyên viên về công tác tuyển dụng, nhân viên phòng tổ chức,
giám ñốc. Nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan
ñến tuyển dụng.
Xác ñịnh tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2
Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin.
Tùy thuộc ñối tượng ứng viên mà doanh nghiệp nhắm tới sẽ có hình
thức thông báo tương ứng. Đối với những ứng viên ñến từ nội bộ, nhà
quản lý chỉ cần có một thông báo trên kênh thông tin chung của doanh
nghiệp. Đối với những ứng viên ñến từ bên ngoài, doanh nghiệp có thể
áp dụng hoặc kết hợp một số hình thức sau: thông qua quảng cáo, thông
qua dịch vụ văn phòng lao ñộng, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường ñại học…
Bước 3
Thu nh
ận, nghi
ên c
ứu hồ s

ơ
ứng vi
ên
, chọn lọc ban ñầu những ứng
viên hoàn toàn không ñáp ứng các tiêu chuẩn công việc, ñồng thời ghi
lại vắn tắt thông tin chủ yếu của ứng viên ñược quan tâm.
Bước 4
Ph
ỏng vấn s
ơ b
ộ
: hoạt ñộng này ñược tiến hành với mục ñích loại bỏ
những ứng viên không ñạt chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên
12

khác.
Bước 5
Ki
ểm tra, trắc nghiệm
: ñánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực
hành của ứng viên.
Bước 6
Phỏng vấn lần hai
Bước 7
Xác minh, ñi
ều tra
: nhằm sáng tỏ thêm những ñiều chưa rõ ñối với
những ứng viên có triển vọng tốt.
Bước 8
Khám s

ức khỏe
: chọn những ứng viên có ñủ sức khỏe ñể thực hiện
công việc.
Bước 9
Ra quy
ết ñịnh tuyển dụng
: ñây là bước khó nhất trong tất cả các
bước của quá trình tuyển dụng vì nó quyết ñịnh mức ñộ chính xác của
tuyển chọn. Tùy theo sự thống nhất ban ñầu của hội ñồng tuyển chọn
về cách thức quyết ñịnh mà có kết quả quyết ñịnh tuyển chọn tương
ứng.
Bước 10
B
ố trí công việc
(cho những ứng viên trúng tuyển)












Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng
1.2.4. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là quá trình học tập, giúp cho người lao ñộng có thể thực hiện chức năng,

nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Còn phát triển là quá trình học tập
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai
Xác minh ñiều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết ñịnh tuyển dụng
Bố trí công việc
2

1

1
0

3

4

5

9

8

7

6

13

nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những ñịnh hướng tương
lai của tổ chức. Như vậy, ñào tạo và phát triển là những hoạt ñộng nhằm nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm ñạt ñược các mục tiêu của
doanh nghiệp.
Quy trình ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường có bốn bước:
[1, tr.197-201]
Bước 1 Phân tích nhu cầu ñào tạo.
Để xác ñịnh chính xác nhu cầu cần ñào tạo phải thực hiện:
1. Phân tích doanh nghiệp nhằm xác ñịnh những vấn ñề cơ bản của
doanh nghiệp và xác ñịnh sự cần thiết áp dụng các hình thức ñào
tạo. Cần thực hiện phân tích 3 tiêu chí chính:
a. Phân tích các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức như các chỉ số năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao ñộng, vắng mặt, tỷ
lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao ñộng…sẽ thấy ñược khả năng ảnh
hưởng do nhân viên không ñược ñào tạo ñầy ñủ.
b. Phân tích môi trường tổ chức cần ñánh giá ñầy ñủ quan ñiểm, tình
cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp ñối với tổ
chức, doanh nghiệp và tác ñộng của vấn ñề ñào tạo không ñầy ñủ
ñến những ñiểm không tốt trong môi trường tổ chức.
c. Phân tích kế hoạch chuẩn bị ñội ngũ cán bộ kế cận. Tùy vào từng
cách thức chọn lựa ứng viên mà có hướng phân tích phù hợp, ví dụ
doanh nghiệp chọn hình thức ñề bạt nội bộ thì phải ñưa ra ñược các
chương trình ñào tạo dự kiến còn trong trường hợp doanh nghiệp
chọn chính sách tuyển dụng bên ngoài thì phải nghiên cứu thị trường
lao ñộng và các phương pháp ñể có thể tuyển ñược nhân viên theo
mong muốn.
2. Phân tích tác nghiệp xác ñịnh các loại kỹ năng và các hành vi cần

thiết cho nhân viên ñể thực hiện tốt công việc
3. Phân tích nhân viên nhằm xác ñịnh ñối tượng cần thiết phải ñào tạo.
Bước 2
Thiết kế chương trình ñào tạo.
Khi xây dựng nội dung chương trình và phương pháp ñào tạo cần phải
14

thận trọng vì tất cả các chi phí ñào tạo phải ñược hoàn vốn. Do ñó, cần
phải cân nhắc kỹ lưỡng các vấn ñề chiến lược trong ñào tạo, nhu cầu
ñào tạo và phương pháp ñào tạo phù hợp. Các phương pháp ñào tạo phổ
biến hiện nay: ñào tạo tại nơi làm việc như kèm cặp hướng dẫn tại chỗ
hoặc tổ chức khóa ñào tạo chính thức trong tổ chức; ñào tạo ngoài nơi
làm việc.
Bước 3
Tiến hành ñào tạo
Bước 4
Ki
ểm tra v
à ñánh giá
: xác ñịnh mức ñộ thỏa mãn các mục tiêu của
ñào tạo và ñưa ra những ñiều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả
cho các chương trình ñào tạo sau.
1.2.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên [1, tr. 236-241]
Mục ñích của việc ñánh giá kết quả thực hiện công việc:
−
−−
− Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức ñộ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn ñã ñược ñề ra và so với các nhân viên khác.
−
−−

− Kích thích, ñộng viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức
về trách nhiệm và thúc ñẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn.
−
−−
− Lập kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế
hoạch nguồn nhân lực như ñào tạo, trả lương, khen thưởng…
−
−−
− Phát triển nhân viên. Cung cấp thông tin những nhân viên cần phải ñào tạo,
hướng ñào tạo…
−
−−
− Làm hệ thống thông tin phản hồi giữa nhân viên và nhà quản lý hiệu quả ñồng
thời phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua ñàm thoại về các cơ hội và hoạch
ñịnh nghề nghiệp.
−
−−
− Tuân thủ quy ñịnh của pháp luật là cơ sở cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ
luật.
−
−−
− Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Đưa ra các cơ sở
ñể ñánh giá tính ñúng ñắn của việc hoạch ñịnh nguồn, của quyết ñịnh tuyển dụng,
quyết ñịnh ñào tạo…
Quy trình thực hiện ñánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua 5 bước:
Bước 1
Xác ñịnh các tiêu chí cơ bản cần ñánh giá.
15

Khi xác ñịnh các tiêu chí, cần chú ý rằng các tiêu chí này phải ñáp

ứng ñược các yêu cầu: cụ thể, phải ño lường ñược, thời gian hoàn thành
công việc phải nằm trong thời gian quy ñịnh, gắn với kết quả thực tế và
có thể tin cậy ñược. Các tiêu chí này thường ñược suy ra từ bảng mô tả
thực hiện công việc.
Bước 2
Lựa chọn phương pháp ñánh giá thích hợp.
Có rất nhiều phương pháp ñánh giá thực hiện công việc khác nhau và
không có phương pháp nào ñược cho là tối ưu cho mọi tổ chức. Một số
phương pháp ñánh giá có thể kể như: phương pháp 3600, phương pháp
MBTI, phương pháp ñánh giá công việc theo KPI – test, ñánh giá bằng
bảng ñiểm và ñồ thị, xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, phê bình lưu
giữ, phương pháp mẫu tường thuật, phương pháp phối hợp…
Bước 3 Xác ñịnh người ñánh giá
Xác ñịnh người ñánh giá và huấn luyện về kỹ năng ñánh giá thực hiện
công việc. Để cho kết quả ñánh giá ñược khách quan và ñáng tin cậy,
khi tiến hành ñánh giá cần phải thu hút ñược nhiều ñối tượng tham gia
như hình 1.3.

Hình 1.3: Các ñối tượng tham gia vào việc ñánh giá nhân viên
Bước 4
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi ñánh giá.
Mặc dù khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị ñã ñưa ra các tiêu
chuẩn và phạm vi ñánh giá kết quả thực hiện nhưng trước khi tiến hành
ñánh giá nhân viên khoảng một tuần, nhà quản trị cần phải thông báo lại

Cán bộ quản
lý trực tiếp

Đối tượng
ñược ñánh giá

Đồng nghiệp
làm chung

Tự ñánh giá
bản thân

Khách
hàng

Nhân viên
cấp dưới