Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nam (Vifon) đến năm 2020

B GIÁO DC ÀO T
O
TRNG I HC KINH T TP. HC
M




NGUYN TH BÍCH NH



MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG
LC CNH TRANH CA CÔNG TY CP
K NGH THC PHM VIT NAM
(Vifon) N NM 2020



LUN VN THC S KINH T





TP. H Chí Minh – Nm 2011

B GIÁO DC ÀO T
O
TRNG I HC KINH T TP. HC
M



NGUYN TH BÍCH NH


MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG
LC CNH TRANH CA CÔNG TY CP
K NGH THC PHM VIT NAM
(Vifon) N NM 2020


Chuyên ngành: QUN TR KINH DOANH
Mã s: 60.34.05

LUN VN THC S KINH T


NGI HNG DN KHOA HC:
TS. NGUYN NG LIÊM



TP. H Chí Minh – Nm 2011

LI CM N

 tài lun vn tt nghip “Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh
ca Công ty c phn K ngh thc phm Vit nam (Vifon) đn nm 2020” là kt
qu ca quá trình n lc hc tp và rèn luyn ca tôi trong sut thi gian theo hc
chng trình đào to sau đi hc ti trng i hc Kinh t TP.HCM.  đt đc
thành qu này:
Tôi xin gi li tri ân đn quý thy, cô trng i hc Kinh t TP.HCM,
Khoa Sau đi hc, Khoa Qun tr kinh doanh đã nhi t tình ging dy truyn đt
nhng kin thc b ích giúp tôi có nhng nn tng kin thc c bn đ có th áp
dng vào thc tin mang li hiu qu cao trong quá trình công tác.
Tôi xin gi li cm n sâu sc đn TS. Nguyn ng Liêm, ngi Thy
kính mn đã h ng dn tôi hoàn thành lun vn tt nghip. Thy đã nhi t tình
truyn đt nhng kin thc, kinh nghim, đng viên và giúp đ tôi tháo g nhng
khó khn, vng mc đ hoàn thành lun vn tt nghip này.
Tôi xin chân thành cm n Ban Tng giám đc Công ty C phn K ngh
thc phm Vit nam (Vifon) cùng toàn th nhân viên các phòng ban trong Công ty
đã nhit tình góp ý, cung cp tài liu và giúp đ tôi hoàn thành nghiên cu này.
Tôi xin chân thành cm n các chuyên gia trong ngành và khách hàng đã
giành thi gian tr li các câu hi kho sát, giúp tôi có đc nhng d liu kho sát
cn thit, đ hoàn thành nghiên cu và đ xut đn Công ty c K ngh thc phm
Vit nam (Vifon) mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh đn nm 2020,
nhm đa thng hiu Vifon tr thành nim t hào ca ng
i Vit Nam.
Trân trng cm n!

TP.H Chí Minh, ngày 20 tháng 12 nm 2011

Nguyn Th Bích Nh

LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan rng đây là nghiên cu ca tôi, có s hng dn ca
TS. Nguyn ng Liêm và s h tr giúp đ ca các Cán b, Công nhân viên
Công ty C phn K ngh Thc phm Vit nam (Vifon). Các ni dung và kt qu
trong nghiên cu này là trung thc và cha tng đc ai công b trong bt c
công trình nghiên cu nào.


TP.H Chí Minh, ngày 20 tháng 12 nm 2011




Nguyn Th Bích Nh

MC LC

DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT
DANH MC CÁC BNG, BIU
DANH MC CÁC HÌNH V,  TH
M U 1
1. Tính cp thit ca đ tài 1
2. Mc tiêu nghiên cu ca đ tài 2
3. i tng nghiên cu 3
4. Phm vi nghiên cu 3
5. Phng pháp nghiên cu 3
6. Kt cu ca lun vn 3

CHNG 1 4
C S LÝ LUN V CNH TRANH VÀ NNG LC CNH TRANH 4
1.1 Mt s khái nim v cnh tranh và nng lc cnh tranh ca doanh nghip 4
1.1.1 Khái nim cnh tranh 4
1.1.1.1 Khái nim 4
1.1.1.2 Phân loi cnh tranh 4
1.1.1.3 Vai trò ca cnh tranh 6
1.1.2 Li th cnh tranh 7
1.1.2.1 Khái nim 7
1.1.2.2 Các c s ca li th cnh tranh 8
1.1.2.3 Cách thc đ to ra li th cnh tranh 9
1.1.2.4 Cách thc đ duy trì, cng c và xây dng nng lc cnh tranh 10
1.1.3 Nng lc cnh tranh 12
1.1.3.1 Khái nim 12
1.1.3.2 Các tác lc ca nng lc cnh tranh 13
1.2 Mt s yu t cu thành nng lc cnh tranh (các nhân t bên trong) ca
doanh nghip 13

1.2.1 Nng lc qun tr 14
1.2.2 Trình đ công ngh sn xut 15
1.2.3 Ngun nhân lc 15
1.2.4 Kh nng to danh ting – thng hiu 16
1.2.5 Nng lc tài chính 16
1.2.6 Nng lc marketing 18
1.3 Mt s yu t môi trng bên ngoài (các nhân t bên ngoài) nh hng đn
nng lc cnh tranh ca doanh nghip 18
1.3.1 Môi trng v mô 19
1.3.1.1 Yu t Kinh t 20
1.3.1.2 Yu t Chính tr, pháp lý 21
1.3.1.3 Yu t Vn hóa – xã hi 21

1.3.1.4 Yu t Khoa hc công ngh và k thut 22
1.3.2 Môi trng vi mô 23
1.3.2.1 nh hng ca đi th cnh tranh 23
1.3.2.2 nh hng ca khách hàng 24
1.3.2.3 nh hng ca các nhà cung cp 24
1.3.2.4 nh hng ca đi th tim n 25
1.3.2.5 nh hng ca sn phm thay th 25
1.4 Mt s mô hình phân tích, đánh giá nng lc cnh tranh ca doanh nghip
26
1.4.1 Ma trn SWOT 26
1.4.2 Phng pháp ma trn hình nh cnh tranh 27

1.4.3 Mô hình chui giá tr ca Michael Porter v nng lc cnh tranh ca
doanh nghip 29
1.4.4 Mô hình đánh giá nng lc cnh tranh theo cm nhn ca khách hàng 31
1.5 Kt lun chng 1 33
CHNG 2 34
THC TRNG V NNG LC CNH TRANH CA VIFON 34

2.1 Gii thiu s lc v Công ty Vifon 34
2.1.1 Tng quan 34
2.1.2 Lch s hình thành và phát trin 36
2.1.3 C cu t chc ca Công ty 38
2.2 Tình hình sn xut kinh doanh cu Công ty Vifon 39
2.2.1 Th trng ni đa 39
2.2.2 Th trng xut khu 40
2.3 ánh giá nng lc cnh tranh ca Công ty Vifon 43
2.3.1 Các yu t bên trong 43
2.3.1.1 Nng lc qun tr 43
2.3.1.2 Trình đ công ngh sn xut 44

2.3.1.3 Ngun nhân lc 44
2.3.1.4 Kh nng to danh ting – thng hiu 46
2.3.1.5 Nng lc tài chính 47
2.3.1.6 Nng lc marketing 51
2.3.2 Các yu t bên ngoài (ánh giá s tác đng ca các yu t môi trng) .
53
2.3.2.1 Môi trng v mô 54
2.3.2.2 Môi trng vi mô 57
2.4 Phân tích kh nng cnh tranh ca Vifon vi các đi th khác (Ma trn hình
nh các đi th cnh tranh chính) 61
2.5 ánh giá nng lc cnh tranh ca Vifon bng mô hình SWOT 64
2.5.1 im mnh 64
2.5.2 im yu 65
2.5.3 C hi 66
2.5.4 Thách thc 67
2.6 ánh giá nng lc cnh tranh ca Vifon t cm nhn ca khách hàng 67

2.6.1 Phát trin mô hình 68
2.6.2 Xây dng mô hình nghiên cu 68

2.6.3 Chi tit hóa khái nim và thang đo 69
2.6.4 Phân tích kt qu 70
2.6.5 Kt lun chung v kt qu nghiên cu 71
2.7 ánh giá chung v nng lc cnh tranh ca Vifon 71
2.7.1 u đim 71
2.7.2 Hn ch 71
2.7.2.1 Hn ch v công tác Marketing 72
2.7.2.2 Hn ch v đu t và công ngh 72
2.7.2.3 Hn ch v ngun nhân lc 72
2.8 Kt lun chng 2 73

CHNG 3 74
MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH CA VIFON
N NM 2020 74
3.1 Nhng c s đ ra gii pháp 74
3.1.1 Xu hng phát trin ca th trng 74
3.1.2 Xu hng phát trin và cnh tranh ca ngành thc phm n lin 75
3.1.3 Mc tiêu phát trin ca Vifon đn nm 2020 75
3.2 Các nhóm gii pháp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca VIFON đn
nm 2020 77
3.2.1 Nhóm gii pháp qun lý v tài chính 77
3.2.2 Nhóm gii pháp nâng cao nng lc qun tr kinh doanh 79
3.2.3 Nhóm gii pháp xây dng, cng c và phát trin ngun nhân lc 81
3.2.4 Nhóm gii pháp v đu t cho hot đng sn xut kinh doanh 86
3.2.5 Nhóm gii pháp thc hin các hot đng Marketting 87
3.2.6 Nhóm gii pháp nâng cao kh nng to danh ting – thng hiu 92
3.3 Các kin ngh 94
3.3.1 Kin ngh vi Nhà nc 94

3.3.2 Kin ngh vi ngành thc phm 95
3.3.3 Kin ngh vi công ty 95

3.4 Kt lun chng 3 96
KT LUN 97
TÀI LIU THAM KHO 99
Ph lc 1 100
Ph lc 2 102

DANH MC CÁC KÝ HIU, CH VIT TT

- NLCT: nng lc cnh tranh

- SXKD: sn xut kinh doanh
- CP: C phn
- TNHH: Trách nhim hu hn
- WTO: T chc thng mi th gii
- NSX: Nhà sn xut
- NTD: Ngi tiêu dùng
- VT: n v tính
- SP: Sn phm
- VN: Vit Nam đng
- TP.HCM: Thành ph H Chí Minh
- TG: Tng Giám c
- PTG: Phó Tng Giám c
- HQT: Hi đng qun tr
- CNTT: Công ngh thông tin
- CBCNV: Cán b công nhân viên

DANH MC CÁC BNG, BIU

Bng 2.1 Bng Tng hp Doanh s Ni đa các nm 2008-2010
Bng 2.2 Bng Tng hp Doanh s Xut khu các nm 2008-2010
Bng 2.3 Doanh thu ca Công ty Vifon t nm 2008 – 2010
Bng 2.4 Sn lng sn xut giai đon 2008-2010
Bng 2.5 Thng kê trình đ vn hóa các nm 2008-2010
Bng 2.6 Tóm tt Cân đi K toán qua các nm 2008 – 2010
Bng 2.7 Kt qu Kinh doanh giai đon 2008 – 2010
Bng 2.8 ánh giá mt s ch tiêu qua các nm 2008-2010
Bng 2.9 ánh giá s tác đng ca các yu t Kinh t
Bng 2.10 ánh giá tác đng ca các yu t Chính tr - Pháp lut
Bng 2.11 ánh giá tác đng ca các yu t Vn hóa – Xã hi
Bng 2.12 ánh giá tác đng ca các yu t Khoa hc công ngh và k thut

Bng 2.13 Danh sách các nhà cung cp nguyên vt liu
Bng 2.14 Ma trn hình nh cnh tranh
Bng 2.15 im trung bình đánh giá ca các khách hàng trên tng bin đo lng
Bng 3.1 Mt s ch tiêu vn lu đng 2008-2010

DANH MC CÁC HÌNH V,  TH

Hình 1.1 Vai trò ca ngun lc & nng lc
Hình 1.2. Mô hình các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh
Hình 1.3. Các li th cnh tranh ca Porter
Hình 1.4. Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh
Hình 1.5. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter
Hình 1.6 Các yu t bên ngoài nh hng đn doanh nghip
Hình 1.7 Các yu t môi trng v mô tác đng đn doanh nghip
Hình 1.8 Các yu t môi trng vi mô tác đng đn doanh nghip
Hình 1.9 Mô hình ma trn SWOT
Hình 1.10 Ma trn hình nh cnh tranh
Hình 1.11 Quy trình thc hin theo Phng pháp chuyên gia
Hình 1.12 Mô hình giá tr dành cho khách hàng
Hình 2.1 S đ t chc Công ty Vifon
Hình 2.2 Biu đ doanh s ni đa các nm 2008-2010
Hình 2.3 Biu đ doanh s xut khu các nm 2008-2010
Hình 2.4 Mô hình nghiên cu đánh giá nng lc cnh tranh theo cm nhn ca
khách hàng





M U

Trong xu th chung ca các nc đang phát trin, Vit Nam đang có nhng
bc tin mnh m trong thng mi quc t vi s kin gia nhp t chc thng
mi th gii (WTO). Trong bi cnh đó, các doanh nghip Vit Nam bên cnh
nhng c hi còn là nhng thách thc không th tránh khi. Th trng ngày nay là
th trng toàn cu, ranh gii biên gii ch còn mang tính cht chính tr, các hàng
rào bo h mu dch đang dn đc xóa b. T đó đt ra yêu cu cho các doanh
nghip Vit Nam là làm th nào đ phát trin và gi vng đc th trng trong
nc.
Trong bi cnh hin nay, áp lc canh tranh rt ln thì vic nâng cao nng lc
cnh tranh có ý ngha quan tr ng đi vi các doanh nghip Vit Nam nói chung và
ca Công Ty C Phn K Ngh Thc Phm Vit Nam – Vifon nói riêng, đc bit là
khi công ty tách khi liên doanh vi Vina Acecook và đc c phn hóa 100% vn
t nhân thì vi c nâng cao nng lc cnh tranh cho Vifon còn mang tính cp thit
hn na. Chính vì vy mà tác gi đã quyt đnh nhân c hi này chn làm lun vn
cao hc đ vn dng nhng kin thc đã đc hc, kinh nghim đc tích ly đ 
vn dng vào thc tin nâng cao nng lc cnh tranh cho Vifon.
1. Tính cp thit ca đ tài
Th nht, do đc đim lch s ca thng hiu Vifon. Công ty C phn K
ngh Thc phm Vit Nam, tên gi tt là Vifon, vn trc đây là mt doanh nghip
Nhà nc vi 48 nm hình thành và phát tri n (1963 – 2010) và đây là mt trong
nhng doanh nghip có mt trên th trng rt lâu đi. Giai đon t 1980 – 2000,
doanh nghiêp phát trin rt mnh vi th phn kinh doanh sn phm thc phm n
lin chim trên 50%. Tuy nhiên, trong nhng nm gn đây th phn và v th vn có
ca Vifon đã gi m sút trm trng, nht là sau khi tách khi liên doanh Vifon –
Acecok nm 2004, và tr thành doanh nghip 100% vn c phn t nhân, vi th
phn nm 2009 là 12%, nm 2010 là 15%.
2

Th hai, thc phm n lin là nhng sn phm phc v cho nhu cu thit yu

ca con ngi, doanh s đem li hàng nm cho các nhà sn xut rt ln. Hn na,
nn kinh t Vit Nam ngày càng phát trin, áp lc công vic ngày càng tng, đi
sng con ngi ngày càng bn rn nhiu hn vì vy qy thi gian ca h càng ít đi
(k c thi gian dành cho n ung) và khi đó thc phm n lin là gii pháp tt nht
cho h, đc bit là ngi dân sng  các đô th ln. Trong giai đon toàn cu và s
hóa hin nay, yêu cu đc đm bo v v sinh an toàn thc phm ca ngi tiêu
dùng dn đn vic chn dùng nhng sn phm có thng hiu có gc gác và đt các
tiêu chí v an toàn thc phm ca nhà nc và ca các t chc qun lý cht lng
quc t đa đn c hi cho nhng thng hiu ln và là nguy c đi vi nhng
công ty sn xut hàng không thng hiu. Chính vì vy mà áp lc canh tranh rt
gay rt gia các công ty tham gia ngành hàng.
Trc tình hình cch tranh nêu trên, vic nghiên cu nng lc cnh tranh ca
Vifon tr nên cp thit hn bao gi ht và điu này là vn đ trn tr đi vi toàn
b ban lãnh đ o Vifon trong nhng nm qua. Vn đ là làm sao tng tn sut s
dng, lôi cun khách hàng mi, ly li lng khách hàng c ca Vifon đ tng bc
ly li th phn và v th ca công ty đã b mt.
Vi mong mun đóng góp công sc ca mình cho s phát trin ln mnh
hn ca Vifon, tác gi chn đ tài “Mt s gii pháp nhm nâng cao nng l
c cnh
tranh ca Công ty C phn Vifon đn nm 2020”. T nghiên cu thc trng cnh
tranh ca Vifon đ tn dng nhng c hi và phát huy đim mnh, đng thi gim
thiu nguy c và khc phc đim yu nhm đa ra các gii pháp nâng cao nng lc
cnh tranh ca công ty trong thi gian ti.
2. Mc tiêu nghiên cu ca đ tài
Vic nghiên cu đ tài này nhm vào các mc tiêu sau:
Xác đnh các yu t tác đng đn nng lc cnh tranh ca Công ty C phn
Vifon
Nhn dng đi th cnh tranh chính trong th trng và xác đnh v th cnh
tranh ca Công ty C phn Vifon trong ngành thc phm n lin
3

 xut các gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh cho Công ty C phn
Vifon trong giai đon 2011-2020.
3. i tng nghiên cu
i tng nghiên cu ca lun vn là nng lc cnh tranh và nhng gii
pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty c phn Vifon.
Thi gian nghiên cu: T nm 2008-2010.
Thi gian đ xut gii pháp: Giai đon 2011-2020.
4. Phm vi nghiên cu
Phm vi nghiên cu ca lun vn là nng lc cnh tranh và nhng gii pháp
nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C phn Vifon t nay đn nm 2020.
5. Phng pháp nghiên cu
Lun vn đc thc hin trên c s kt hp ca nhiu phng pháp nghiên
cu, trong đó ch yu là phng pháp thu thp, phân tích, kt hp khái quát hóa,
phng pháp chuyên gia, phng pháp h thng và phng pháp thng kê mô t.
Phng pháp tng hp, phân tích, thng kê, so sánh cng đ c kt hp nhm làm
sáng t cho các nhn đnh, đánh giá nht là trong vic rút ra nhng đim mnh,
đim yu v các mt hot đng ca Công ty C phn Vifon. Phng pháp phán
đoán, logic cng đ c s dng nhm xác đnh các c hi, thách thc mà Công ty
C phn Vifon đang và s phi đi mt. ây là c s quan trng đ lun vn đ xut
các gii pháp phù hp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca Công ty C phn
Vifon t nay đn nm 2020.
6. Kt cu ca lun vn
Ngoài phn m đu, kt lun, lun vn đc kt cu thành 3 chng:
Chng 1: C s lý lun v nng lc cnh tranh
Chng 2: Thc trng v nng lc cnh tranh ca Công ty C phn Vifon
Chng 3: Gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Vifon đn nm 2020
4

CHNG 1

C S LÝ LUN V CNH TRANH VÀ NNG LC CNH
TRANH

1.1 Mt s khái nim v cnh tranh và nng lc cnh tranh ca doanh
nghip
1.1.1 Khái nim cnh tranh
1.1.1.1 Khái nim
Cnh tranh là s ganh đua gia các ch th kinh t trên c s s dng hiu
qu ngun lc đ tho mãn nhu cu khách hàng mc tiêu, qua đó giành ly nhng v
th tt trên th trng.
Cnh tranh, hiu theo cp đ doanh nghip, là vic đu tranh hoc giành git
t mt s đi th v khách hàng, th phn hay ngun lc ca các doanh nghip. Tuy
nhiên, bn cht ca cnh tranh ngày nay không phi tiêu dit đi th mà chính là
doanh nghip phi to ra và mang li cho khách hàng nhng giá tr gia tng cao hn
hoc mi l hn đi th đ h có th la chn mình mà không đn vi đi th cnh
tranh. (Michael Porter, 1996).
Theo lut cnh tranh Vit nam, cnh tranh là hot đng tranh đua gia nhng
ngi sn xut hàng hoá, gia các thng nhân, các nhà kinh doanh trong nn kinh
t th trng, chi phi quan h cung cu, nhm dành các điu kin sn xut, tiêu th
th trng có li nht. Cnh tranh trong kinh t gia các doanh nghip là vic s
dng có hiu qu nht các ngun lc, các c hi ca doanh nghip đ giành ly
phn thng, phn hn v mình trc các doanh nghip khác trong quá trình kinh
doanh, bo đm cho doanh nghip phát trin nhanh chóng và bn vng.
1.1.1.2 Phân loi cnh tranh
Mc dù, trên thc t cha có s nht trí gia các hc gi, các nhà chuyên
môn v khái nim và tiêu thc đc s dng đ phân loi cnh tranh. Nhng chung
5

quy, cn c ph bin thng đc dùng đ phân loi là các ch th tham gia trên th
trng, mc đ, tính cht cnh tranh trên th trng và phm vi ngành kinh t.

Cn c vào các ch th tham gia trên th trng, ngi ta có th phân loi
nh sau:
Th nht là, cnh tranh gia ngi mua và ngi bán:  hình thc cnh tranh
này hai ch th tham gia giao dch đ xác đnh giá c ca hàng hóa cn giao dch.
Hình thc cnh tranh này rt ph bin trên tt c các th trng sn phm
dch v và din ra theo qui lut “mua r, bán đt”, ngi tiêu dùng luôn mong mun
mua đc các sn phm dch v có cht lng và giá c hp lý hay thp nht, còn
ngi bán mong mun bán đc sn phm ca mình  mc giá cao nht.
Th hai là, cnh tranh gia ngi mua vi nhau: đây là hình th c cnh tranh
din ra theo quy lut cung cu. Chng hn khi cung nh hn cu thì cuc cnh tranh
gia ngi mua vi nhau tr nên quyt lit, nó s là yu t làm cho giá c hàng hóa
dch v tng lên và ngc li ngi mua có li vì mua đ c hàng hóa dch v vi
giá r.
Th ba là, cnh tranh gia ngi bán vi nhau: Cnh tranh gia nhng ngi
bán vi nhau là cuc cnh tranh gay go quyt lit nht. ây là cuc cnh tranh
quyt đnh doanh nghip nào tn ti và doanh nghip nào s b đào thi ra khi th
trng. Chính vì l đó tt c các doanh nghip đu mun giành git li th cnh
tranh v mình, mun giành mt th đ
ng vng chc hn đi th ca mình.  làm
đc điu này đòi hi mi mt doanh nghip cn n lc phn đu, tìm ra hng đi
riêng cho chính mình.
Cn c vào hình thái và tính cht ca cnh tranh trên th trng, cnh tranh
đc phân chia nh sau:
Th nht là, cnh tranh hoàn ho: là loi hình cnh tranh mà  đó không có
ngi sn xut hay ngi tiêu dùng nào có quyn hay kh nng khng ch th
trng, làm nh hng đn giá c. Cnh tranh hoàn ho đc mô t là mt mu
kinh t th trng lý tng: Tt c các hàng hóa trao đi đc coi là ging nhau, tt
c nhng ngi bán và ngi mua đu có hiu bit đy đ v các thông tin liên
6

quan đn vic mua bán - trao đi, không có gì cn tr vic gia nhp hay rút khi th
trng ca ngi mua hay ngi bán.  chin thng trong cuc cnh tranh các
doanh nghip phi t tìm cách gim chi phí, h giá thành hoc to nên s khác bit
v sn phm ca mình so vi các đi th khác.
Th hai là, cnh tranh không hoàn ho: là mt dng cnh tranh trong th
trng khi các điu kin cn thit cho vic cnh tranh hoàn ho không đc tha
mãn. Các loi cnh tranh không hoàn ho gm: đc quyn, đc quyn nhóm, cnh
tranh đc quyn, đc quyn mua, đc quyn nhóm mua. Trong th trng cng có
th xy ra cnh tranh không hoàn ho do nhng ngi bán hoc ngi mua thiu
các thông tin v giá c các loi hàng hóa đc trao đi.
Cn c vào phm vi ngành kinh t, thì cnh tranh có th đc phân loi nh
sau:
Th nht là, cnh tranh trong ni b ngành: ây là hình thc cnh tranh gia
các doanh nghip trong cùng mt ngành, cùng sn xut, tiêu th mt loi hàng hóa
hoc dch v nào đó, trong đó các Doanh nghip tìm cách thôn tính ln nhau, giành
git khách hàng v phía mình, chim lnh th trng. Bin pháp cnh tranh ch yu
ca hình thc này là ci tin k thut, nâng cao nng sut lao đng, gim chi phí.
Kt qu cnh tranh trong ni b ngành làm cho k thut phát trin, điu kin sn
xut trong mt ngành thay đi, giá tr hàng hóa đc xác đnh li, t sut sinh li
gim xung và s làm cho mt s doanh nghip thành công và mt s khác phá sn,
hoc sáp nhp.
Th hai là, cnh tranh gia các ngành: là s cnh tranh gia các doanh
nghi
p trong ngành kinh t khác nhau nhm mc đích đu t có li hn. Bin pháp
cnh tranh ca hình thc này là s chuyn dch vn t ngành có ít li nhun hay
không còn có li nhun sang ngành có nhiu li nhun hn, s cnh tranh này hình
thành nên t sut sinh li bình quân cho tt c mi ngành thông qua s dch chuyn
vn gia các ngành vi nhau.
1.1.1.3 Vai trò ca cnh tranh
Vai trò ca cnh tranh đc th hin  nhng mt sau:

7

Cnh tranh đm bo cho s cân đi gia cung và cu, to đng lc đ các
ngun tài nguyên đc s dng mt cách ti u.
Cnh tranh thúc đy ci tin, khuyn khích áp dng các tin b khoa hc k
thut, cnh tranh làm tha mãn tt hn cho nhu cu ngày càng đa dng ca ngi
tiêu dùng.
Cnh tranh thúc đy sn xut phát trin, thúc đy tng nng sut lao đng, và
to ra hiu qu kinh t cao.
i vi doanh nghip sn xut kinh doanh: Vi mc tiêu ti đa hóa li
nhun, các doanh nghip khi tham gia th trng buc phi chp nhn cnh tranh.
Ngi tiêu dùng có quyn la chn nhng gì mà mình yêu thích, nhng th mà h
cho là tt nht, phù hp nht. Cnh tranh buc các nhà sn xut luôn phi tìm cách
nâng cao cht lng sn phm, dch v, đáp ng yêu cu ca khách hàng, ca th
trng. Mt khác, cnh tranh có kh nng to ra mt áp lc liên tc đi vi giá c,
buc các nhà sn xut phi la chn phng án sn xut ti u vi mc chi phí nh
nht, cht lng tt nht, công ngh phù hp nht.
1.1.2 Li th cnh tranh
1.1.2.1 Khái nim
Li th cnh tranh là tp hp nhng giá tr có th s dng vào vic nm bt
c hi, là nhng gì mà ch th kinh t đang có và có th có, so vi các đi th cnh
tranh ca h. Li th cnh tranh to ra sc mnh ca nng lc cnh tranh.
Li th cnh tranh là giá tr mà doanh nghip mang đn cho khách hàng, giá
tr đó vt quá chi phí dùng đ to ra nó. Giá tr mà khách hàng sn sàng đ tr, và
ngn tr vic đ ngh nhng mc giá thp hn ca đi th cho nhng li ích tng
đng hay cung cp nhng li ích đc nht hn là phát sinh mt giá cao hn.
(Michael Porter, 1985, trang 3).
Khi mt doanh nghip có đc li th cnh tranh, doanh nghip đó s có cái
mà các đi th khác không có, ngha là doanh nghi p hot đng tt hn đi th,
hoc làm đc nhng vic mà các đi th khác không th làm đc. Li th cnh

8

tranh là nhân t cn thit cho s thành công và tn ti lâu dài ca doanh nghip. Do
vy mà các doanh nghip đu mun c gng phát trin li th cnh tranh, tuy nhiên
điu này thng rt d b xói mòn bi nhng hành đng bt chc ca đi th.
1.1.2.2 Các c s ca li th cnh tranh
Quan đim ca t chc công nghip IO (Industrial Organization) tp trung
vào c cu lc lng trong mt ngành, môi trng cnh tranh ca các công ty và
nh hng ca chúng ti li th cnh tranh. Ông Michael Porter, giáo s đi hc
Harvard, ngi ni ting đã ng h quan đim này. Theo ý kin ca ông, xây dng
và duy trì li th cnh tranh là phân tích các lc lng bên ngoài, sau đó quyt đnh
và hành đng da trên kt qu thu đc. Mi quan tâm ln ca quan đim IO là
doanh nghip so vi đi th cnh tranh nh th nào, đng thi quan đim IO cho
rng li th cnh tranh liên quan ti v trí trong ngành.
Mô hình 5 tác lc cnh tranh nm bt đc ý tng chính v lý thuyt li th
cnh tranh ca Porter, 5 tác lc cnh tranh xác đnh nhng quy lut cnh tranh trong
bt c ngành công nghip nào. Mc đích ca vic phân tích cu trúc ngành là nhm
xác đnh nhng nhân t then cht cho cnh tranh thành công, cng nh nh n ra các
c hi và mi đe da là gì? Chìa khóa thành công nm  kh nng khác bit ca
doanh nghip trong vic gii quyt mi quan h vi các tác lc cnh tranh đó. Bên
cnh đó cng cn phi xem xét và phân tích môi trng v mô nhm xác đnh nhng
nhân t quan trng v phía chính ph, xã hi, chính tr, t nhiên và công ngh đ
nhn din các c hi và thách thc đi vi doanh nghip.
Tuy nhiên đ có th hiu bit đy đ v các li th cnh tranh, đòi hi doanh
nghip phi xem xét vai trò ca các ngun lc bên trong công ty. Quan đim da
trên ngun lc RBV (Resource-Based View) cho rng đ đt đc và duy trì li th
cnh tranh, ngun lc doanh nghip đóng vai trò r t quan trng, công ty s thành
công nu nó trang b các ngun lc phù hp nht và tt nht đi vi vic kinh doanh
và chin lc ca doanh nghip. RBV không ch tp trung phân tích các ngun lc
bên trong mà nó còn liên kt nng lc bên trong vi môi trng bên ngoài. Li th

cnh tranh s b thu hút v doanh nghip nào s hu nhng ngun lc hoc nng lc
9

tt nht. Do vy, theo RBV, li th cnh tranh liên quan đn s phát trin và khai
thác các ngun lc và nng lc ct lõi ca doanh nghip.
Hình 1.1 Vai trò ca ngun lc & nng lc










(Ngun: Lê Thành Long, 2003)
1.1.2.3 Cách thc đ to ra li th cnh tranh
Theo James Craig và và Rober Grant, li th cnh tranh đc to ra theo mô
hình sau:
Hình 1.2. Mô hình các yu t quyt đnh ca li th cnh tranh





(Ngun: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63).
Mô hình này là s kt hp c quan đim ca t chc công nghip (IO) và
quan đim da trên ngun lc (RBV).
 xác đnh các yu t thành công then cht, là ngun gc bên ngoài ca li

th cnh tranh, trc ht phi phân tích môi trng v mô và cnh tranh ngành. Tip
theo, phân tích ngun lc và kim toán ni b công ty s xác đnh các ngun gc
10

bên trong ca li th cnh tranh, đó là nhng ngun lc có giá tr, các tim lc tiêu
biu, nhng nng lc ct lõi và khác bit ca công ty, t đó nhn dng đc các li
th cnh tranh trong phi thc và ngun lc.
 to ra li th cnh tranh bn vng thì ngun lc phi có giá tr, nó bao
hàm nhng đc đim nh him có, có th to ra giá tr khách hàng, có th bt chc
và thay th nhng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
1.1.2.4 Cách thc đ duy trì, cng c và xây dng nng lc cnh tranh
Tp trung xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh Theo phân tích
ca Michael Porter, li th cnh tranh bn vng ch có th đt đc thông qua chi
phí thp hoc s khác bit hóa trong phi thc th trng.
Hình 1.3. Các li th cnh tranh ca Porter








(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12).
T đó,  hu ht mc đ c bn, doanh nghip có th to ra li th cnh
tranh bn vng bng cách nhn bit và thc hin nhng hành đng sau đây: nâng
cao hiu qu các hot đng, nâng cao cht lng, đi mi và nâng cao s tha mãn
khách hàng.
Nâng cao hiu qu các hot đng là to ra hiu sut ln hn vi chi phí thp
hn da vào hiu sut lao đng và vn. Nâng cao cht lng là to ra nhng sn

phm hay dch v tin cy, an toàn và khác bit nhm đem li nhng giá tr cao hn
trong nhn thc ca khách hàng. i mi là khám phá nhng phng thc mi và
tt hn đ cnh tranh trong ngành và thâm nhp vào th trng. Còn nâng cao s
11

tha mãn khách hàng là làm tt hn đi th trong vic nhn bit và đáp ng các nhu
cu ca khách hàng.
Vy khi tng th đc xây dng nh sau:
Hình 1.4. Xây dng các khi tng th ca li th cnh tranh










(Ngun: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 15).

Xác đnh các ngun lc cn xây dng và duy trì, đó là nh ng ngun lc to
ra giá tr cho khách hàng và có th ngn cn s bt chc hoc thay th. Do đó nên
tp trung s đu t vào xây dng và bo v các ngun lc đáp ng nhng điu kin
này thì mi có kh nng to ra và duy trì đc li th cnh tranh cho doanh nghip.
Theo Michael Porter, có ba điu kin đ duy trì li th cnh tranh. Th nht,
h thng cp bc ca ngun gc (tính bn vng và tính bt chc), nhng li th
cp thp hn nh chi phí lao đng thp thì d dàng b bt chc trong khi nhng li
th cp cao hn nh đc quyn v công ngh, danh ting thng hiu, hay đu t
tích ly và duy trì các mi quan h vi khách hàng thì khó có th bt chc đc.

Th hai, s lng ca nhng ngun gc khác bit, càng nhiu thì càng khó bt
chc. Th ba, không ngng ci tin và nâng cp, luôn to ra nhng li th canh
tranh mi ít nht là nhanh hn đi th đ thay th nhng cái c.

12

1.1.3 Nng lc cnh tranh
1.1.3.1 Khái nim
Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là th hin thc lc và li th ca
doanh nghip so vi đi th cnh tranh trong vic tho mãn tt nht các đòi hi ca
khách hàng đ thu li ngày càng cao hn. Nh vy, nng lc cnh tranh ca doanh
nghip trc ht phi đc to ra t thc lc ca doanh nghip. ây là các yu t
ni hàm ca mi doanh nghip, không ch đc tính bng các tiêu chí v công ngh,
tài chính, nhân lc, t chc qun tr doanh nghip… mt cách riêng bit mà cn
đánh giá, so sánh vi các đi tác cnh tranh trong hot đng trên cùng mt lnh vc,
cùng mt th trng. S là vô ngha n u nhng đim mnh và đim yu bên trong
doanh nghip đc đánh giá không thông qua vic so sánh mt cách tng ng vi
các đi tác cnh tranh. Trên c s các so sánh đó, mun to nên nng lc cnh
tranh, đòi hi doanh nghip phi to ra và có đc các li th cnh tranh cho riêng
mình. Nh li th này, doanh nghip có th tho mãn tt hn các đòi hi ca khách
hàng mc tiêu cng nh lôi kéo đc khách hàng ca đi tác cnh tranh. (Lê Công
Hoa, 2006).
Thc t cho thy, không mt doanh nghip nào có kh nng tha mãn đy đ
tt c nhng yêu cu ca khách hàng. Thng thì doanh nghip có li th v mt
này và có hn ch v mt khác. Vn đ c bn là, doanh nghip phi nhn bit đc
điu này và c gng phát huy tt nhng đim mnh mà mình đang có đ đáp ng tt
nht nhng đòi hi ca khách hàng. Nhng đim mnh và đim yu bên trong mt
doanh nghip đc biu hin thông qua các lnh v c hot đ
ng ch yu ca doanh
nghip nh marketing, tài chính, sn xut, nhân s, công ngh, qun tr, h thng

thông tin…
Nh vy có th thy, khái nim nng lc cnh tranh là mt khái nim đng,
đc cu thành bi nhiu yu t và chu s tác đng ca c môi trng vi mô và v
mô. Mt sn phm có th nm nay đc đánh giá là có nng lc cnh tranh, nhng
nm sau, hoc nm sau na li không còn kh nng cnh tranh nu không gi đc
các yu t li th.
13

1.1.3.2 Các tác lc ca nng lc cnh tranh
Michael Porter đã đa ra mô hình nm tác l c cnh tranh gm: (1) Áp lc
cnh tranh ca các đi th hin ti trong ngành, (2) Nguy c xâm nhp t các đi
th tim nng, (3) Mi đe da t các sn phm có kh nng thay th, (4) Quyn lc
thng lng ca ngi mua, và (5) Quyn lc thng lng ca nhà cung ng.
Hình 1.5. Mô hình 5 tác lc cnh tranh ca Michael Porter











(Ngun: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).
1.2 Mt s yu t cu thành nng lc cnh tranh (các nhân t bên
trong) ca doanh nghip
Bt k mt doanh nghip nào đu có nhng mt mnh và mt yu trong lnh
vc kinh doanh, không mt doanh nghip nào mnh hay yu đu nhau  mi mt.

Nhng đim mnh và đim yu bên trong cùng vi nhng c hi và nguy c bên
ngoài là nhng đim c bn cn quan tâm khi phân tích nng lc cnh tranh cho
doanh nghip. Vic đánh giá tình hình bên trong chính là vic kim tra li nng lc
ca doanh nghip, giúp doanh nghip phát huy nhng đim mnh và hn ch nhng
đim yu.
Vi vic phân tích môi trng ni b ca doanh nghip, các mt mnh doanh
nghip có th là các k nng, ngun lc và nhng li th mà doanh nghip có đc