Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VIETNAM AIRLINES trong vận chuyển hàng hóa tại thị trường Việt Nam

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP. H CHÍ MINH




L
L
Ê
Ê






C
C


T
T
O
O
Á
Á
N
N

MT S GII PHÁP NÂNG CAO NNG LC
CNH TRANH CA VIETNAM AIRLINES
TRONG VN CHUYN HÀNG HÓA TI TH
TRNG VIT NAM


LUN VN THC S KINH T


CHUYÊN NGÀNH: QUN TR KINH DOANH
MÃ S: 60.34.05


NGI HNG DN: TS PHM XUÂN LAN






TP.H CHÍ MINH – NM 2011

99

MC LC

PHN M U 1
1.Tính cp thit ca đ tài: 1
1.2 Mc tiêu nghiên cu, ý ngha thc tin ca đ tài: 2
1.2.1 Mc tiêu nghiên cu: 2
1.2.2 Ý ngha thc tin: 2
1.3 Phng pháp nghiên cu: 2
1.4 Nhng đim hn ch ca đ tài: 3
1.5 i tng và phm vi nghiên cu: 3
1.6 Khung nghiên cu: 4
1.7 Kt cu ca lun vn 4
Chng 1: C s lý lun v cnh tranh và nng lc cnh tranh 5
1.1 Tng quan v Tng công ty hàng không Vit Nam: 5
1.2 Hot đng vn ti hàng hóa ca VNA: 6
1.3. C s lý lun v nng lc cnh tranh và li th cnh tranh 8
1.3.1 Khái nim v nng lc cnh tranh. 8
1.3.2 Li th cnh tranh: 9
1.3.2.1 Giá tr và s tha mãn ca khách hàng: 9
1.3.2.2 Giá tr khách hàng 11
1.3.2.3 S tha mãn ca khách hàng: 12
1.3.2.4 Cung ng giá tr và s tha mãn cho khách hàng: 13


100

1.4 Li th cnh tranh và chin lc cnh tranh: 14

1.4.1Khái nim v li th cnh tranh: 14
1.4.1.1 Ngun lc và li th cnh tranh: 15
1.4.1.2 Xác đnh ngun lc nào cn xây dng và duy trì: 17
1.4.1.3 Chui gía tr và li th cnh tranh: 18
1.4.1.4 Li th chi phí 20
1.4.1.5 Li th khác bit hóa: 23
1.4.2 Các chin lc cnh tranh c bn: 25
1.4.2.1 Chin lc chi phí thp nht 25
1.4.2.2 Chin lc khác bit hóa sn phm 28
1.4.2.3 Chin lc tp trung 30
1.4.2.4 Chin lc phn ng nhanh: 32
1.5 u t xây dng và phát trin li th cnh tranh 34
1.5.1 Nhn dng các ngun lc to ra giá tr khách hàng 35
1.5.2 Xác đnh các ngun lc to ra giá tr khách hàng và him có 37
1.5.3 ánh giá tính bn vng ca các ngun lc to ra giá tr khách hàng đc coi là
him 38

CHNG 2: Phân tích và đánh giá thc trng nng lc cnh tranh ca VietNam
Airlines trong vn chuyn hàng hóa ti th trng Vit Nam 40

2.1 Thc trng chung v tình hình kinh doanh, th phn, cnh tranh trong vn ti hàng
hóa ca VNA trong thi gian qua. 40

2.2 ánh giá thc trng v nng lc cnh tranh ca VNA 42
2.2.1 ánh giá các yu t to ra giá tr khách hàng ca VNA 42
2.2.1.1 Các yu t to ra giá tr khách hàng trong ngành vn ti hàng không 42


101

2.2.1.2 Kt qu đánh giá v các yu t to ra giá tr khách hàng ca VNA 44
2.2.1.2.1. Mu kho sát: 44
2.2.1.2.2 Kt qu đánh giá ca khách hàng v VNA: 46
2.2.2 ánh giá các yu t ngun lc bên trong ca VNA có tác dng to ra giá tr
khách hàng 48

2.2.2.1 Mu và phng pháp nghiên cu: 48
2.2.2.2. Kt qu nghiên cu khám phá v các yu t ngun lc bên trong to ra giá tr
khách hàng và ngun lc đt tiêu chí VRIN. 48

2.2.2.2.1 Sn phm vn chuyn hàng hóa 48
2.2.2.2.2 Mng bay ca VNA 51
2.2.2.2.3 Lch bay ca VNA 52
2.2.2.2.4 Ti cung ng 53
2.2.2.2.5 Giá cc vn chuyn 54
2.2.2.2.6 Kênh phân phi 56
2.2.2.2.7 Hot đng bán hàng và tip th 57
2.3 Phân tích các yu t ngun lc ca VNA 61
2.4 Phân tích SWOT đánh giá nng lc cnh tranh ca VNA: 64
 có c s đ ra các gii pháp cho chng tip theo chúng ta tin hành phân tích các
u đim, nhc đim, các thun li cng nh các khó khn mà VNA gp phi qua ma
trn SWOT sau: 64

2.4.1 Các đim mnh: 64
2.4.2 Các đim yu: 65
2.4.3 C hi: 66
2.4.4 Các thách thc: 66


102

Chng 3: Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Vietnam Airlines trong
vn chuyn hàng hóa ti th trng Vit Nam 71

3.1 Quan đim và mc tiêu ca gii pháp: 71
3.1.1Quan đim ca gii pháp: 71
3.1.2 Mc tiêu ca gii pháp: 71
3.2 Nhóm gii pháp nâng cao c s h tng: 72
3.2.1 Khai thác máy bay chuyên ch hàng hóa 72
3.2.2 M rng mng bay 72
3.2.3 Ci tin cht lng dch v 73
3.2.4 Các chính sách v giá bán dch v 74
3.3 Nhóm gii pháp v nâng cao công ngh: 74
3.4 Nhóm gii pháp v kênh phân phi: 75
3.4.1 Phân loi khách hàng 75
3.4.2 Nâng cao hiu qu hot đng bán qua mng 77
3.5 Nhóm gii pháp v phát trin ngun nhân lc 77
KT LUN 79
Danh mc tài liu tham kho 81
Ph lc 1: Bng câu hi kho sát đnh lng 82
Ph lc 2: Phng vn chuyên gia 87
Ph lc 3: Kt qu kim đnh các thang đo 92
Ph lc 4: Kt qu phân tích nhân t EFA 95




Danh mc các ch vit tt

AF Air France

BA British Airway
BR Eva Air
CI China Airlines
CV Cargo Lux
CX Cathay Pacific
CZ China Southern Airlines
EFA Exploratory Factor Analysis
IATA International Air Transport Association: hip hi vn ti hàng
không quc t
JL Japan Airlines
KE Korean Air
KE Korean Airlines
LH Lufthansa
MH Malaysia Airlines
NZ Air Newzealand
NH All Nippon
OZ Asiana Airlines
PA Pacific Airlines
PR Philipine Airlines
QR Quatar Airlines
SQ Singapore Airlines
TG Thai Airways
VNA Vietnam Airlines
WTO World Trade Organization: t chc thng mi th gii



Danh sách các bng, hình và biu đ

Danh sách các bng: Trang

1. Bng 1.1: th phn vn ti VNA 2005-2010 7
2. Bng 2.1: tn sut ca các hãng hàng không trong nghiên cu 45
3. Bng 2.2: tóm tt đánh giá ca khách hàng v VNA 46
4. Bng 2.3: so sánh mng bay gia các hãng hàng không 52
5. Bng 2.4: tóm tt đánh giá các ngun lc ca VNA 64
6. Bng 2.5: ma trn SWOT đánh giá nng lc cnh tranh ca VNA 68

Danh sách các hình và biu đ:
1. Hình 1.1: các yu t quyt đnh giá tr dành cho khách hàng 11
2. Hình 1.2: chui giá tr tng quát ca Michael E. Porter 14
3. Hình 1.3: chin lc cnh tranh và các yu t nn tng 26
4. Hình 1.4: Mô hình chui giá tr đ nhn dng các ngun lc to ra giá tr
khách hàng 37
5. Biu đ 2.1: sn lng th trng ti cung ng giai đon 2008-2010 41
6. Hình 2.1: Mô hình nghiên cu s hài lòng ca khách hàng đi vi sn phm vn
ti hàng hóa ca VNA 43
7. Biu đ 2.2: đánh giá v mc đ an toàn hàng hóa 49
8. Biu đ 2.3: đánh giá thi gian vn chuyn hàng hóa ca các hãng hàng không 50
9. Biu đ 2.4: đánh giá v lng ti cung ng ca các hãng hàng không 53

10. Biu đ 2.5: đánh giá v giá cc vn chuyn ca các hãng hàng không 54


PHN M U
1.Tính cp thit ca đ tài:
Cùng vi s phát trin ca nn kinh t Vit Nam khi tr thành mt thành viên
chính thc ca WTO, các ngành công nghip ca nc ta có c hi tip cn các th
trng mi ca th gii. Vic các công ty nc ngoài gia tng ngun vn FDI vào Vit
Nam cng góp phn đáng k gia tng GDP cho nc ta. Song song vi các hot đng
đu t thì vic xut khu hàng hóa t các doanh nghip có vn FDI ra các nc khác

trên toàn th gii cng làm gia tng c hi cho các hãng hàng không đang khai thác
vn chuyn hàng hóa ti th trng Vit Nam nói riêng và toàn ngành logistic nói
chung. Khi Vit Nam m ca nn kinh t theo xu hng hi nhp thì cng là lúc các
hãng hàng không ln trên th gii đng lot thâm nhp th trng và m rng khai thác
hành khách cng nh hàng hóa t Vit Nam.
Vi vai trò là hãng hàng không quc gia, VietNam Airlines cng tng bc
chuyn mình theo s phát trin ca đt nc và c nn kinh t, tng bc bc ra “sân
chi” ln ca khu vc và th gii. Trong nhng nm qua th phn v khai thác vn
chuyn hành khách cng nh hàng hóa luôn gia tng góp phn nâng cao doanh thu cho
doanh nghip.Tuy nhiên vi s cnh tranh gay gt ca các hãng hàng không khác đc
bit là trong khai thác, vn chuyn hàng hóa xut khu, VNA gp rt nhiu khó khn
trong cnh tranh và có nguy c thua ngay trên sân nhà. T nm 2006 – 2010 s lng
các hãng hàng không t 19 tng lên thành 35 hãng to áp lc cnh tranh to ln đi vi
VietNam Airlines. Vì vy, nâng cao nng lc cnh tranh đ phát huy đim mnh, hn
ch đim yu, tn dng và phát huy các li th đ phát trin là mt yêu cu tt yu
trong chin lc phát trin ca VNA.
T nhng lý do trên, tác gi thc hin nghiên cu đ tài “Mt s gii pháp nâng
cao nng lc cnh tranh ca VietNam Airlines trong vn chuyn hàng hóa ti th
trng Vit Nam”.


2

1.2 Mc tiêu nghiên cu, ý ngha thc tin ca đ tài:
1.2.1 Mc tiêu nghiên cu:
 Nghiên cu tp trung ch ra các yu t hình thành li th cnh tranh trong ngành
vn ti hàng hóa hàng không mà VNA tham gia nói chung và đi vi th trng mc
tiêu mà VNA tham gia nói riêng
 ánh giá đc đim mnh, đim yu v ngun lc ca VNA trong cnh tranh
trên th trng mc tiêu.

  xut các gii pháp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca VNA trên th
trng mc tiêu đã la chn.
1.2.2 Ý ngha thc tin:
Trong tình hình cnh tranh gay gt gia các hãng hàng không đang khai thác
vn ti hàng hóa ti th trng Vit Nam, thì vic xác đnh chin lc cnh tranh thích
hp là vô cùng quan trng vi VNA.  tài hng đn tìm ra các yu t nh hng đn
s hài lòng ca khách hàng, đn li th cnh tranh ca VNA. Xác đnh đc nng lc
lõi, đim mnh, đim yu ca VNA cng nh các c hi và đe da t bên ngoài. Trên
c s đó, đ xut các gii pháp xây dng và phát trin các ngun lc ct lõi ca VNA
nhm đem li li th cnh tranh bn vng cho công ty trong tng lai.
1.3 Phng pháp nghiên cu:
  tài s dng các phng pháp nghiên cu đnh tính, phng vn chuyên gia kt
hp vi kho sát ý kin khách hàng. C th là:
 Phng pháp nghiên cu đnh tính đc s dng đ:
 Khám phá c s lý thuyt có liên quan
 Khám phá các yu t to nên giá tr khách hàng


3

 Khám phá các yu t ngun lc to ra giá tr khách hàng trong ngành
vn ti hàng hóa bng đng hàng không ti Vit Nam.
 ánh giá đim mnh, đim yu v ngun lc ca VNA trong cnh
tranh.
 Phng pháp phng vn chuyên gia và kho sát ý kin khách hàng: tác gi đã
tin hành kho sát ý kin khách hàng v s hài lòng đi vi sn phm dch v vn ti
ca VNA. Bên cnh đó tác gi cng phng vn chuyên gia là các cán b qun lý nhm
phân tích và đa ra các nhân t làm cho khách hàng hài lòng khi hp tác vi VNA.
1.4 Nhng đim hn ch ca đ tài:
Vì thi gian và ngun lc hn ch nên tác già thc hin nghiên cu này chp

nhn các hn ch sau đây:
  tài da vào phng pháp nghiên cu đnh tính là ch yu, đc bit là trong
quá trình khám phá các ngun lc có tác dng to ra giá tr khách hàng cng nh trong
vic đánh giá đim mnh và yu v ngun lc ca VNA vì vy có tính ch quan khá
cao.
  tài đc thc hin da trên nhng gi đnh là th trng mc tiêu, khách
hàng và các đi th cnh tranh ca VNA đc xác đnh là đúng và vì vy trng tâm
ca nghiên cu ch tp trung phân tích các yu t to nên nng lc cnh tranh trên th
trng mc tiêu ca VNA.
1.5 i tng và phm vi nghiên cu:
Th trng vn ti hàng hóa xut khu ti min nam Vit Nam ca VNA giai
đon: 2010 - 2015.


4

1.6 Khung nghiên cu:
Vi nhng mc tiêu đã đ ra khung nghiên cu đc thc hin theo các bc
sau:
Bc 1: Mc tiêu nghiên cu
Bc 2: Nghiên cu c s lý lun, các lý thuyt v giá tr khách hàng và s tha mãn
ca khách hàng, li th cnh tranh và các yu t to nên li th cnh tranh.
Bc 3: nghiên cu đnh tính khám phá các nhân t to giá tr khách hàng
Bc 4: đánh giá các yu t to giá tr khách hàng ca VNA
Bc 5: phân tích và đánh giá các yu t ngun lc có tác dng to giá tr khách hàng
ca VNA
Bc 6: đ xut các gii pháp nhm nâng cao nng lc cnh tranh ca VNA.
1.7 Kt cu ca lun vn
Kt cu ca lun vn gm có các ni dung sau:
Chng 1: C s lý lun v cnh tranh và nng lc cnh tranh.

Chng 2: Phân tích và đánh giá thc trng nng lc cnh tranh ca VietNam Airlines
trong vn chuyn hàng hóa xut khu.
Chng 3: Mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca VietNam Airlines trong
vn chuyn hàng hóa ti th trng Vit Nam
Kt lun
Tài liu tham kho
Ph lc



5

Chng 1: C s lý lun v cnh tranh và nng lc cnh tranh

Chng m đu cho nghiên cu này, tác gi s gii thiu tng quát v lch s
hình thành tng công ty hàng không Vit Nam, thc trng v v th cnh tranh ca
công ty. C s lý lun v li th cnh tranh và nng lc cnh tranh nhm làm tin đ
cho nhng phân tích  các chng tip theo.
1.1 Tng quan v Tng công ty hàng không Vit Nam:
Nm 1976, tng cc hàng không dân dng Vit Nam đc hình thành nhm
thc hin các chc nng qun lý nhà nc và chc nng kinh doanh vn ti hàng
không. Ngày 20/04/1993, hãng hàng không quc gia Vit Nam đc thành lp, trc
thuc cc hàng không dân dng Viêt Nam.  to thun li cho vic qun lý và kinh
doanh vn ti hàng không, ngày 27/05/1996, Tng công ty hàng không Vit Nam (tên
ting Anh là VietNam Airlines Coporation - vit tt là VNA) đc ra đi (ln th 2)
theo quyt đnh 328 /TTG ca Th tng chính ph. ây là đn v kinh doanh đc lp
trong lnh vc vn ti hàng không.
Hai lnh vc kinh doanh chính ca VNA là vn ti hành khách và vn ti hàng
hóa.T cui nm 1994 đn nay sn lng cng nh doanh thu tng nhanh đóng góp
đáng k vào kt qu hot đng kinh doanh ca VNA.Vi tình hình th trng ngày

càng phát trin và thay đi nhanh chóng ngày 13/12/1994, Tng giám đc đã ký quyt
đnh thành lp ban k hoch và tip th hàng hóa nhm đáp ng kp thi nhu cu qun
lý và kinh doanh vn ti hàng hóa.
Tính đn tháng 12 nm 2010 đi bay ca VNA bao gm 10 BOEING 777, 10
Airbus A 330, 21 Airbus A 321, 10 Airbus A320, 15 ATR 72 và 2 Foker 70 vi tui


6

th trung bình là 6 nm, đi bay ca VNA đc coi là khá tr so vi các hãng hàng
không trong khu vc và châu lc
1
.
Mng bay ca VNA luôn đc duy trì và m rông theo tng giai đon phát
trin. n nay VNA đã khai thác 28 đim đn quc ni và 27 đim đn quc t trc
tip đn châu Âu, châu Á và châu Úc. Mng đng bay ni đa đc t chc theo hình
trc r qut vi trung tâm là Hà Ni, à Nng và TP.H Chí Minh. Trong các đng
bay quc t VNA có li th là bay thng đn các đim ln nh: Paris (Pháp), Frankfurt
(c), Mosscow (Nga), đây là các chng mà ch có VNA khai thác trc tip hàng tun
t Hà Ni và TP. H chi Minh.
1.2 Hot đng vn ti hàng hóa ca VNA:
Vn ti hàng không nói chung cng nh vn ti hàng hóa bng máy bay nói
riêng là mt ngành kinh doanh mi  Vit Nam. Vào nhng nm 80-90 ca th k 20
trong bi cnh nn kinh t đt nc còn nghèo, cha phát trin vic đi li cng nh gi
hàng hóa qua đng hàng không gn nh là mt cái gì đó rt m h đi vi đi đa s
ngi dân. Ch có mt s rt ít nhng ngi công tác trong ngành hàng không dân
dng hoc nhng ngi đã tng đi hp tác lao đng xut khu  Liên Xô, ông c
bit đc rng có th gi hàng hóa qua đng hàng không ra nc ngoài. Lúc y vic
khai thác hàng hóa hoàn toàn do hàng không Vit Nam và các đi tác liên doanh vi
hàng không Vit Nam nh Air France, Thai airways ch đng thc hin do đó vic cn

thit phi cnh tranh hay nâng cao nng lc cnh tranh hu nh không đc chú trng.
n nm 1995 VNA liên doanh vi Korean Air (KE) vn chuyn hàng hóa bng
máy bay ch hàng t Vit Nam đi Hàn Quc ri t đó tip tc ni chng đn Châu Âu
và Bc M. Thi đim này cùng vi lut đu t trc tip nc ngoài các công ty t
Hàn Quc, ài Loan, Trung Quc nhanh chóng thâm nhp th trng Vit Nam, m

1
Báo cáo hot đng kinh doanh VNA 2010


7

các công ty may mc, sn xut giày dép mà lng hàng hóa sn xut ra ch yu xut
khu sang các nc th 3 là các nc ch đt hàng thc s. Nm bt đc c hi y,
các công ty giao nhn hàng hóa xut nhp khu ca nc ngoài cng thâm nhp th
trng, các công ty giao nhn trong nc cng nhanh chóng đc thành lp đ đáp ng
các nhu cu v logistics cho th trng Vit Nam. Có th nói khong thi gian 15 nm
t 1995 -2010 là ct mc thi gian đánh du s chuyn mình mnh m ca c nn kinh
t nói chung và Hàng không Vit Nam nói riêng.
T nm 2005-2010 sn lng vn chuyn hàng hóa ca VNA tng đi n
đnh. Th phn gi  mc trung bình qua các nm. Sn lng vn chuyn đc biu đt
 bng sau:
Bng 1.1: th phn vn ti VNA t 2005- 2010
Nm Sn lng (tn) Th phn (%)
2005 18.145 22,9
2006 18.278 21,1
2007 15.295 15,13
2008 16.806 15,01
2009 16.696 14,4
2010 17.345 14,9

“Ngun: báo cáo hot đng kinh doanh- VNA” [11]
Tuy nhiên cng trong khong thi gian này các hãng hàng không nc ngoài
cng tham gia mnh m vào th trng Vit Nam theo chính sách m ca, hi nhp ca


8

đt nc. T đó đn nay các hãng ln nh: Korean air ( Hàn quc), Japan airlines
(Nht Bn), China airlines (ài Loan, Trung quc) EVA air (ài Loan, Trung quc)
liên tc m rng và tng tn sut khai thác bng máy bay chuyên dng ch hàng
(Freighter), bên cnh đó các hãng khác nh Asiana Airlines, Nippon Airways,
Lufthansa, Air France, Thai Airways cng tích cc nâng cao nng lc vn ti ca h
làm cho vic cnh tranh ca VNA cng tr nên ht sc gay gt. Doanh s cng nh th
phn ca VNA qua nhiu nm tng trng tt thì nhng nm gn đây tc đ tng
trng chm li, th phn vn n đnh nhng mt s chng bay đã mt hn li th v
tay các đi th cnh tranh. ng trc nguy c thua ngay trên sân nhà ban Tng giám
đc ca VNA đã đ ra mc tiêu và chng trình hành đng nhm nâng cao vai trò cng
nh nng lc cnh tranh ca VNA trong t cách là hãng hàng không ch nhà đ đáp
ng mc tiêu đa VNA tr thành hãng hàng không ln trong khu vc và đt tm Châu
lc.
1.3. C s lý lun v nng lc cnh tranh và li th cnh tranh
1.3.1 Khái nim v nng lc cnh tranh.
Trong quá trình sn xut kinh doanh và cnh tranh trên thng trng, có nhng
doanh nghip tn dng rt tt nhng li th ca mình, nhng cng có không ít doanh
nghip không th phát huy ht nhng tim nng ca mình. Vic tn dng, khai thác
nhng đim mnh ca mình th hin nng lc cnh tranh ca doanh nghip.
Nng lc cnh tranh ca doanh nghip là s th hin thc lc và li th ca
doanh nghip so vi đi th cnh tranh trong vic tha mãn các nhu cu ca khách
hàng mt cách tt nht. Nng lc cnh canh ca doanh nghip bt ngun t thc lc

ni ti ca doanh nghip trên c s so sánh tng quan vi các đi th cnh tranh. Trên
c s đó, mun có nng lc cnh tranh, đòi hi doanh nghip phi xác đnh đc li
th cnh tranh ca mình so vi các đi th cnh tranh. Nh có các li th này doanh


9

nghip có th tha mãn tt hn các nhu cu ca khách hàng mc tiêu cng nh lôi kéo
các khách hàng ca đi th cnh tranh
2
.
Nhà kinh t hc Randall cho rng “nng lc cnh tranh ca doanh nghip là kh
nng doanh nghip dành đc và duy trì th phn trên th trng vi li nhun nht
đnh”. Quan đim này nhn mnh hai mc tiêu ca nng lc cnh tranh là: (1) dành
đc và duy trì th phn so vi các đi th cnh tranh, (2) và thu đc mt mc li
nhun nht đnh khi tham gia vào th trng.
Dù tip cn  nhiu góc đô khác nhau nhng, nhìn chung, nng lc cnh tranh
ca doanh nghip đc hiu là s tích hp ca các ngun ni lc và ngoi lc đ duy
trì và phát trin th phn, li nhun thông qua đnh v li th cnh tranh ca doanh
nghip so vi các đi th cnh tranh trên th trng mc tiêu.
1.3.2 Li th cnh tranh:
1.3.2.1 Giá tr và s tha mãn ca khách hàng
3
:
Ngày nay các công ty đang phi đng đu vi s cnh tranh quyt lit nht
trong nhiu thp k qua. Cnh tranh nhm gi chân khách hàng, gi đc th phn luôn
luôn là nhng vn đ ht sc nóng bng mà bt c nhà qun tr nào cng phi đt ra
cho mc đích kinh doanh ca doanh nghip. Trong phn này ta s phân tích chi tit
bng cách nào mà các công ty có th giành đc khách hàng và chin thng các đi th
cnh tranh.

Trong nn kinh t khan him hàng hóa và nhng th trng gn nh đc quyn,
các công ty không tn nhiu công sc đ làm vui lòng khách hàng. Nhng ngi sn
xut và bán l ít quan tâm đn s không hài lòng ca khách hàng v nhng hàng hóa,

2

Lê Công Hoa, TCCN, s 11 2006, trang 24

3
Qun tr Marketing, Philip Kotler, nhà xut bn thng kê, trang 45


10

dch v hin có. Nhng ngi bán hàng quan tâm tng đi ít đn lý thuyt và thc
tin marketing.
Ngc li trên các th trng mà ngi mua, có th la chn trong vô s hàng
hóa đc trng bày hoc vô s dch v cùng loi trên th trng thì  đây ngi bán
phi bo đm cht lng sn phm có th chp nhn đc nu không h s mt ngay
khách hàng vào tay đi th cnh tranh. Ngay c cht lng và mc đ dch v ngày
hôm nay có th chp nhn đc thì ngày mai không còn đc chp nhn na.
 chin thng hay đ sng sót các công ty cn vn dng mt trit lý mi, ch
có các công ty ly khách hàng làm trung tâm và có th cung ng giá tr ho hng cho
các khách hàng mc tiêu ca mình thì mi chin thng. Nhng công ty này bit to ra
khách hàng ch không ch đn thun to ra sn phm. H thc s tinh thông c v
phng pháp kinh doanh, ch không chì v k thut thit k sn phm.
 ly khách hàng làm trung tâm, chúng ta s tp trung vào các câu hi sau:
 i vi khách hàng giá tr và s tha mãn là gì?
 Các công ty hàng đu đã t chc sn xut và cung ng cho khách hàng giá tr và
s thòa mãn cao nh th nào?

 Các công ty có th gi khách cng nh thu hút khách bng cách nào?
 Làm th nào các công ty có th xác đnh đc kh nng sinh li ca khách
hàng?
 Làm th nào các công ty có th vn dng marketing cht lng tng hp.


11

1.3.2.2 Giá tr khách hàng
Giá tr dành cho khách hàng là chênh lch gia tng giá tr ca khách hàng và
tng chi phí ca khách hàng. Tng giá tr ca khách hàng là toàn b nhng li ích mà
khách hàng trông đi  mt sn phm hay dch v nht đnh.
4


Hình 1.1: các yu t quyt đnh giá tr dành cho khách hàng
“Ngun: qun tr Marketing, Philip Kotler, NXB Thng kê, trang 47” [6]

4

Qun tr Marketing, Philip Kotler, nhà xut bn thng kê, trang 47



12

1.3.2.3 S tha mãn ca khách hàng:
Nh vy ta đã khng đnh ngi mua đánh giá giá tr ca hàng hóa ri cn c
vào đó mà hành đng. Nhng sau khi mua ri ngi mua có hài lòng hay không còn
tùy thuc vào quan h ca món hàng đã mua và nhng mong đi ca ngi mua. Sau

đây là đnh ngha v s tha mãn ca khách hàng.
 S tha mãn là mc đ ca trng thái cm giác ca mt ngi bt ngun t vic
so sánh kt qu thu đc t sn phm (hay sn lng) vi nhng k vng ca ngi
đó.
5

Nh vy, mc đ tha mãn là hàm ca s khác bit gia kt qu nhn đc và
k vng. Khách hàng có th cm nhn mt trong ba mc đ tha mãn sau: nu kt qu
thc t kém hn so vi l vng thì khách hàng s không hài lòng. Nu kt qu thc t
tng xng vi k vng thì khách hàng s hài lòng. Nu kt qu thc t vt quá s
mong đi thì khách hàng rt hài lòng, vui sng và thích thú.
Th nhng nhng k vng ca ngi mua đc hình thành nh th nào?
Chúng đc hình thành trên c s kinh nghim mua sm t trc kia ca ngi mua,
nhng ý kin ca bn bè và đng nghip, nhng thông tin cùng ha hn ca ngi làm
marketing và đi th cnh tranh. Nu ngi làm marketing làm cho ngi mua có
nhng k vng quá cao thì chc chn ngi mua s b tht vng. Thc t chính cm
giác rt hài lòng hay thích thú ch không phi s thích da trên lý trí đã to ra s gn
bó vi nhãn hiu và s gn bó v tình cm mi này to ra s trung thành cao đ ca
khách hàng.
 dành thng li trên các th trng ngày nay, các công ty phi theo dõi nhng
k vng ca khách hàng, nhng kt qu đc tha nhn ca công ty và mc đ tha
mãn ca khách hàng và h cng phi theo dõi nhng vn đ này ca các đi th cnh
tranh.

5
Qun tr Marketing, Philip Kotler, nhà xut bn thng kê, trang 49


13

i vi nhng công ty ly khách hàng làm trung tâm thì s tha mãn ca khách
hàng va là mc tiêu va là mt công c marketing. Mc dù mt s công ty ly khách
hàng làm trung tâm tìm ra cách to ra mc đ tha mãn cao cho khách hàng song nó
không th tng ti đa mc đ tha mãn ca khách hàng. Th nht các công ty có th
tng mc đ thòa mãn ca khách hàng bng cách gim giá bán ca mình hay tng thêm
cht lng dch v nh vy có th làm gim bt li nhun ca mình. Th hai công ty
có th đ sc đ tng kh nng sinh li bng nhiu cách khác nh ci tin sn xut hay
đu t nhiu hn vào nghiên cu phát trin. Th ba là vì công ty có nhiu ngi phi
nuôi, bao gm công nhân viên, các đi lý, nhng ngi cung ng và các c đông. Vic
chi thêm tin đ tng mc đ tha mãn khách hàng s làm gim bt kinh phí đ tng
mc đ tha mãn ca các “ đi tác” khác.
1.3.2.4 Cung ng giá tr và s tha mãn cho khách hàng:
Michael Porter đã đ ngh ly chui giá tr làm mt công c ca công ty đ tìm
cách to ra giá tr ln hn cho khách hàng.
6
Mi công ty là mt tp hp ca các hot
đng đc thc hin nhm thit k, sn xut, bán hàng, giao hàng và h tr sn phm
ca mình. Chui giá tr xác đnh chín hot đng tng ng v chin lc to ra giá tr
và chi phí trong mt doanh nghip c th. Chín hot đng to ra giá tr này bao gm
nm hot đng ch cht và bn hot đng h tr.
Nhim v ca công ty là phi kim tra chi phí và kt qu thc hin ca mình
trong tng hot đng to giá tr và tìm cách ci tin. Công ty phi c tính chi phí và
kt qu thc hin ca các đi th cnh tranh đ làm cn c so sánh. Công ty ch có th
đt đc u th cnh tranh trong chng mc mà nó có th thc hin nhng hot đng
nht đnh tt hn đi th cnh tranh ca mình.

6
Michael Porter. “Competitive Advantage”. New York. Free press, 1985.

14

S thành công ca công ty không ch ph thuc vào kt qu công tác tt ca
tng b phn riêng l, mà còn ph thuc vào vic phi hp tt hot đng ca các b
phn khác nhau. Các b phn trong công ty rt hay hành đng nhm tng ti đa li ích
ca b phn mình ch không phi li ích ca công ty và khách hàng, t đó làm gim đi
giá tr cho khách hàng, điu mà công ty cn đ nâng cao li th cnh tranh.

Hình 1.2: chui giá tr tng quát ca Michael E. Porter
“Ngun: li th cnh tranh, Michael E. Porter, NXB tr, trang 76” [3]
1.4 Li th cnh tranh và chin lc cnh tranh:
1.4.1Khái nim v li th cnh tranh:
Li th cnh tranh là s hu ca nhng giá tr đc thù, có th s dng đ nm
bt c hi trong kinh doanh mang li li nhun cho doanh nghip. Khi nói đn li th
cnh tranh, chúng ta nói đn li th mà mt doanh nghip đang có và có th có so vi
các đi th cnh tranh ca h. Li th cnh tranh là mt khái nim va có tính vi mô
(li th cnh tranh doanh nghip), va có tính v mô (li th cnh tranh quc gia)
Theo quan đim ca Michael Porter thì li th cnh tranh ca doanh nghip bt ngun
t hai yu t c bn đó là: chi phí thp và khác bit hóa. iu quan trng ca bt c


15

th mnh hay nhc đim nào ca doanh nghip cui cùng vn là nh hng t nhng
u khuyt đim đó đn chi phí và s khác bit hóa có liên quan. Li th v chi phí hay
khác bit hóa là kt qu ca các hot đng trong chui hot đng giá tr ca doanh
nghip nó s quyt đnh hình thành nên li th cho doanh nghip.
1.4.1.1 Ngun lc và li th cnh tranh:
Theo quan đim da trên ngun lc ca chin lc,
7

thut ng ngun lc đc
dùng vi ý ngha rt rng. Nó không ch bao gm vt lc, tài lc và nhân lc mà còn
bao gm các nng lc, k nng và nhng tim lc thành công mm khác. Có th đnh
ngha các ngun lc ca công ty nh sau:
 Là các tài sn hu hình và vô hình, là nng lc ca cá nhân và t chc, và các
yu t đc trng ca các v th th trng.
 Là các ngun lc do công ty kim soát.
 Là các ngun lc hình thành nn tng ca các li th cnh tranh trong phi thc.
Các ngun lc có giá tr:
Mt ngun lc có th xem là có giá tr nu nó góp phn thit yu vào li th cnh
tranh bn vng. Theo Barney (1991, trang 105), nhng ngun lc nh th phi là:
 Him có
 Có th to ra giá tr khách hàng
 Có th bt chc nhng không hoàn toàn
 Có th thay th nhng không hoàn toàn.
Các ngun lc có th đt đc d dàng hay xây dng nhanh chóng, thì khó có th
giúp to ra các sn phm hay dch v đc đáo vì bt k doanh nghip cnh tranh nào

7
Rudolf Grunig – Richard Kuhn, Hoch đnh chin lc theo quá trình, NXB
khoa hc và k thut, 2002, trang 211.



16

cng đu có th thit lp các ngun lc ging nh th và có th s dng chúng đ tung
ra các phi thc tng t. Do vy, các li th cnh tranh trong phi thc phi da trên
nhng ngun lc him có. Him có ch mang ý ngha tng đi, các ngun lc him có
này có th:

 ang có sn trong mt ngành
 Có sn đi vi mt s ít đi th cnh tranh trong ngành
 Có sn đi vi mt đi th cnh tranh đn l nào đó, có tính duy nht.
S him có ca ngun lc đc xác đnh bi:
 Ngun lc có mua đc trên th trng hay không
 Ngun lc có cn đc tích hp vào công ty hay không
Mt ngun lc him có t nó không là điu kin đ đ to ra li th cnh tranh trong
phi thc, mà ngun lc này còn phi có đ to ra đc giá tr khách hàng. Các ngun
lc him có và có th to ra giá tr khách hàng cho phép công ty đt đc li th cnh
tranh trong phi thc. Nhng các li th ngun lc cng phi bn vng. Các li th
trong phi thc ch có th bo v đc lâu dài nu các ngun lc quan trng ca công
ty không b các đi th cnh tranh trong công ty bt chc và thay th hoàn toàn.
Các ngun lc không th bt chc đc mt cách hoàn toàn thng ph thuc vào
các yu t có tính tng quan sau đây:
 Ngun lc là kt qu ca mt quá trình lch s.
 Khi ngun lc là kt qu ca s phi hp ca nhiu yu t mà trong đó có vài
yu t mm thì rt khó mà bt chc đc.
 Các yu t ngun lc cn đc bo v tt nht đ tránh s bt chc li là
nhng th mà công ty cng không hiu chúng phi hp vi nhau nh th nào đ to ra
giá tr.


17

 i vi các ngun lc đc phòng v tt đ tránh li s bt chc thì vic c
gng bt chc s mang li nhiu ri ro.
 to ra li th cnh tranh bn vng, không phi bo v ngun lc chng li s
bt chc, mà còn phi chng li s thay th không hoàn toàn. ng phân bit gia
khà nng bt chc không hoàn toàn và kh nng thay th không hoàn toàn khá m
nht. Vi ngun lc ging nhau, nhng ngi qun lý mi ca đi th cnh tranh có l

s qun lý theo cách khác và s dng các công c khác, vì vy cng có th xem đây là
s thay th.
Ra quyt đnh v cách thc phân loi nào trong trng hp nh vy có l ch có
ý ngha v mt hc thut, trong thc t điu quan trng là phi lu tâm đn hai mi
nguy him này khi s dng các li th ngun lc.
1.4.1.2 Xác đnh ngun lc nào cn xây dng và duy trì:
S đu t vào xây dng và bo v các ngun lc phi tp trung vào các ngun lc
 To ra giá tr khách hàng
 Có th ngn chn s bt chc hoc thay th
Rõ ràng nên tp trung kh nng tài chính vào các ngun lc đáp ng nhng điu
kin này và do đó mi có kh nng to ra li th cnh tranh bn vng.
Có th nhn dng các ngun lc nào cn xây dng hoc duy trì theo mt quá
trình gm ba bc nh sau:
 Nhn dng các ngun lc to ra giá tr khách hàng
 Xác đnh các ngun lc nào to ra giá tr khách hàng là him có
 ánh giá kh nng bn vng ca các ngun lc to ra giá tr khách hàng và
đc coi là him có.


18

1.4.1.3 Chui gía tr và li th cnh tranh
8
:
Nu ch xem xét mt doanh nghip di cái nhìn tng th thì s không hiu rõ
v li th cnh tranh. Li th cnh tranh xut phát t nhiu hat đng riêng bit ca
doanh nghip trong thit k, sn xut, marketing, phân phi và h tr sn phm. Mi
hot đng trong s này đu đóng góp vào tình trng chi phí tng đi cho doanh
nghip, to c s cho vic khác bit hóa.
Mi doanh nghip là mt tp hp ca các hot đng đ thit k, sn xut, bán

hàng, phân phi và h tr sn phm ca h. Chui giá tr ca doanh nghip và phng
pháp thc hin nhng hot đng đn l ca doanh nghip phn ánh quá trình lch s
ca doanh nghip đó, ca chin lc, phng pháp trin khai chin lc và đt nn
móng kinh t cho bn thân các hot đng này.
Trong cnh tranh giá tr là mc tin mà ngi mua sn lòng thanh toán cho
nhng sn phm mà doanh nghip cung cp. Giá tr đc đo lng bng tng doanh
thu, phn ánh s điu tit giá c ca sn phm và s lng đn v có th bán ra ca sn
phm. Doanh nghip có li nu nu giá tr mà h điu tit vt quá các chi phí liên
quan đn vic to ra sn phm. To ra các giá tr cho ngi mua vi chi phí thp hn
giá tr đó là mc tiêu ca mi chin lc tng quát. Giá tr, ch không phi là chi phí,
phi đc s dng đ phân tích v th cnh tranh bi vì doanh nghip thng ch đng
nâng cao chi phí đ áp đt mc giá cao thông qua khác bit hóa.
Chui giá tr th hin tng giá tr, bao gm các hot đng giá tr và li nhun
(margin). Hot đng giá tr là nhng hot đng đc trng v phng din vt lý và
công ngh ca doanh nghip. ây là nhng b phn cu thành đ to ra nhng sn
phm có giá tr cho ngi mua. Li nhun là s chênh lch gia tng giá tr và tp hp
các chi phí cho vic thc hin các hot đng giá tr. Li nhun có th đo lng bng

8

Michael Porter, Li th cnh tranh, NXB tr nm 2005, trang 71- 78