Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines.pdf

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, kinh doanh vận tải hàng không phát triển và là
hoạt động không thể thiếu của quốc gia. Tuy nhiên, ngành vận tải hàng không
cũng diễn ra cạnh tranh gay gắt gữa các hãng hàng không với nhau trong vận tải
hành khách và hàng hoá trên các đường bay quốc tế.
Đối với thò trường vận tải hàng không nội đòa, Vietnam Airlines đang cạnh
tranh với hãng hàng không Pacific Airlines trên trục bay Bắc-Nam. Đối với thò
trường vận tải hành khách và hàng hoá quốc tế tại Việt Nam và tại những thò
trường mà Vietnam Airlines có chuyến bay đến, hãng phải cạnh tranh với rất
nhiều hãng hàng không lớn và nhỏ khác.
Vì vậy nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Vietnam Airlines” là sự giải đáp đối với những đòi hỏi cấp bách từ tình hình sản
xuất, khai thác phát triển của Vietnam Airlines trong giai đoạn hiện nay.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: luận văn tập trung vào việc nghiên cứu phân tích
các hoạt động vận tải hàng không của Vietnam Airlines và của các hãng hàng
không đối thủ trong khu vực Đông Nam Á có chuyến bay đến Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn chỉ đi sâu vào phân tích một số hoạt động
trực tiếp liên quan đến lónh vực vận tải hàng không, đến các hoạt động bay của
Vietnam Airlines chứ không bao hàm các hoạt động phụ trợ.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Vận dụng các vấn đề lý luận về phân tích năng lực cạnh tranh để đưa ra
những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines phù hợp với
xu thế toàn cầu hoá và xu thế mở cửa bầu trời hiện nay, qua đó Vietnam Airlines
có thể đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.

2
4. Các phương pháp nghiên cứu
Đề tài này đã sử dụng và tham khảo các quan điểm, hệ tiêu chuẩn về sự

phát triển hãng hàng không của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam nói
riêng và từ các nguồn quốc tế.
Đề tài kết hợp giữa nghiên cứu lý luận và việc điều tra thực tế đã thực hiện
khảo sát lấy số liệu và phỏng vấn trực tiếp tại nhiều đơn vò trong ngành (cả hai
miền Bắc Nam).
5. Cơ sở lý luận
Cơ sở lý luận là những lý thuyết liên quan đến chiến lược cạnh tranh, lợi
thế cạnh tranh, chiến lược kinh doanh, các văn bản pháp lý, các luật lệ và quy
đònh của Việt Nam, các tổ chức hàng không quốc tế ICAO, IATA, APAA ..
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận và các phụ lục, gồm ba chương chính:
Chương I: Tổng quan về ngành hàng không thế giới và năng lực cạnh tranh
Chương II: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Vietnam Airlines.
Chương III: Giảm pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines
Do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn, luận văn còn nhiều hạn chế.
Rất mong nhận được ý kiến đóng góp q báu của các thầy cô, các chuyên gia
của Vietnam Airlines giúp luận văn được bổ sung hoàn thiện hơn.
¾ Xin chân thành cảm ơn Tiến Sỹ Hồ Tiến Dũng và quý thầy cô Trường
đại học Kinh Tế, cùng ban lãnh đạo của Tổng công ty Hàng không Việt Nam và
ngành Hàng không đã tận tình giúp đỡ tác giả thực hiện đề tài này.
TP. HCM - Tháng 12 năm 2005

3
Chương 1:
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH HÀNG KHÔNG THẾ GIỚI
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Tổng quan về ngành hàng không thế giới
1.1.1 Khái niệm vận tải hàng không
Vận tải hàng không nói theo nghóa rộng là sự tập hợp các yếu tố kinh tế-

kỹ thuật, nhằm khai thác việc chuyên chở bằng máy bay một cách có hiệu quả.
Còn theo nghóa hẹp thì vận tải hàng không là sự di chuyển của máy bay trong
không trung, hay cụ thể hơn là hình thức vận chuyển hành khách, hàng hoá, hành
lý, bưu kiện từ một đòa điểm này đến một đòa điểm khác bằng máy bay.
Vận tải hàng không là một nghành vận tải còn rất trẻ so với các loại hình
vận tải khác. Nếu như vận tải đường biển ra đời và phát triển từ thế kỷ thứ V
trước công nguyên thì vận tải hàng không mới chỉ phát triển từ những năm đầu
của thế kỷ XX. Tuy mới ra đời, nhưng vận tải hàng không đã phát triển một cách
hết sức nhanh chóng do sự tiến bộ vượt bậc của khoa học, công nghệ và do nhu
cầu ngày càng tăng về tốc độ cao của nền văn minh nhân loại.
Vận tải hàng không khi mới ra đời chỉ phục vụ nhu cầu quân sự, nhưng
cho đến nay, sự phát triển của vận tải hàng không đã gắn liền với nhu cầu vận
chuyển hành khách, hàng hoá và nó đã đã trở thành một ngành có vò trí rất quan
trọng đối với nền kinh tế thế giới nói chung và đối với hoạt động thương mại
quốc tế nói riêng. Vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc thiết
lập và mở mang nhiều vùng kinh tế khác nhau cũng như trong việc tạo bước phát
triển chung cho nền kinh tế thế giới. Bản thân nó cũng là một ngành công nghiệp
lớn, không ngừng phát triển.
1.1.2 Đặc trưng của vận tải hàng không
Vận tải hàng không có những nét đặc thù so với những ngành vận tải khác
như sau:

4
Một là, tốc độ vận tải hàng không cao, thời gian vận tải ngắn. Trong các
phương tiện vận tải công cộng, vận tải hàng không là phương tiện nhanh nhất.
Tốc độ đường dài của các máy bay vận tải thương mại phản lực hiện nay thường
có giá trò lớn hơn nhiều lần so với tốc độ của các phương tiện vận tải khác.
Hai là, vận tải hàng không thế giới mang tính quốc tế cao. Do đặc điểm
tốc độ cao của vận tải hàng không nên các quy đònh thủ tục, chứng từ, ngôn ngữ
có liên quan đến hoạt động hàng không ở những nước khác nhau thường tương tự

nhau và thống nhất trên phạm vi toàn cầu. Thực tế các nước có ngành hàng
không đều thừa nhận hay áp dụng các quy tắc, công ước quốc tế và những quy
đònh của Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế IATA liên quan đến hoạt động
hàng không dân dụng. Nhờ vào những quy tắc này, các chuyến bay thương mại
giữa các nước trên thế giới được điều tiết và sự hình thành hệ thống điều tiết đối
với vận tải hàng không vượt qua khuôn khổ từng quốc gia để hình thành hệ
thống điều tiết song phương và đa phương.
Ba là, tiện nghi của vận tải hàng không vượt trội so với các loại hình vận
tải khác. Việc áp dụng những thành tựu khoa học tiên tiến tạo nên những sản
phẩm dòch vụ đem lại nhiều tiện nghi cho hành khách trước, trong khi và sau khi
bay. Thêm vào đó nhu cầu đi lại nhanh bằng phương tiện vận tải hàng không
ngày càng tăng, đặc biệt trong tầng lớp những người có thu nhập cao trong xã
hội. Đối với nhóm người này dòch vụ có tiện nghi cao là một trong những tiêu
chuẩn quan trọng hàng đầu.
Bốn là, vận tải hàng không là một ngành kinh doanh tổng hợp. Vận tải
hàng không là một ngành đòi hỏi đầu tư rất lớn như máy bay, sân bay, kiểm soát
không lưu và hàng loạt các dòch vụ hỗ trợ khác, do đó thời gian thu hồi vốn
thường rất dài và lợi nhuận trực tiếp từ vận tải hàng không thường thấp, thậm chí
có khi lỗ. Các hãng hàng không quốc tế không mong đợi lợi nhuận cao trực tiếp
từ việc chuyên chở hành khách cũng như hàng hoá mà họ thu lợi nhuận từ nhiều

5
nguồn kinh doanh khác nhau như dòch vụ khách sạn, du lòch, dòch vụ mặt đất, kho
hàng.
1.1.3 Đánh giá về nền công nghiệp hàng không thế giới và bài học kinh
nghiệm
1.1.3.1 Đánh giá nền công nghiệp hàng không thế giới giai đoạn 1994-
2004
Giai đoạn từ năm 1994 đến 1999 ngành vận tải hàng không phát triển rất
tốt cả về số lượng hành khách cũng như lợi nhuận (ngoại trừ năm 1998 hàng

không thế giới suy giảm do khủng hoảng tài chính trong khu vực diễn ra năm
1997) vì các nguyên nhân như: nền kinh tế thế giới phát triển mạnh đặc biệt là
nền kinh tế Mỹ tạo nên bùng nổ về du lòch, đặc biệt là các tour du lòch dài ngày
làm tăng số lượng người có nhu cầu đi lại bằng máy bay; tình hình khủng bố chưa
diễn ra khốc liệt, tại nạn hàng không xảy ra ít, thế giới không xảy ra các đại
dòch, chiến tranh xung đột khu vực; việc đầu tư cơ sở hạ tầng cho vận tải hàng
không tăng mạnh (sân bay, dòch vụ không lưu dẫn đường).
Biểu đồ1:
Thống kê vận tải hàng không thế giới 1994-2004

(Đv: 1000 lượt)
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
Hành khách
1123000 1304000 1391000 1457000 1471000 1562000 1656000 1623000 1675000 1566550 1644878
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
(Nguồn: Tạp chí thông tin hàng không số 03-2004)
Giai đọan 2000-2005 là giai đoạn nhiều biến cố xảy ra đối với ngành vận

6
tải hàng không. Năm 2000 mặc dù lượng hành khách vận chuyển có tăng nhưng
lợi nhuận lại giảm và trong giai đoạn năm 2001 đến 2003 nhiều hãng hàng

không làm ăn thua lỗ. Đây là thời kỳ ảm đạm trong hoạt động vận tải hàng
không. Năm 2004 số lượng hành khách có gia tăng do phục hồi nền kinh tế thế
giới khiến cho doanh thu và lợi nhuận của các hãng hàng không khả quan hơn.
Nhưng lợi nhuận cũng không bằng các năm của giai đoạn 1994-1999. Thực trạng
này trước hết là do khủng bố tại Mỹ bằng các phương tiện vận tải hàng không
(Năm 2001). Tiếp sau đó là đại dòch SAR diễn ra trên diện rộng trên thế giới,
cuộc chiến tranh Irag và thiên tai diễn ra gây hậu quả nghiêm trọng khiến nền
kinh tế thế giới bò suy giảm và ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động vận tải
hàng không.
-50000
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
Doanh thu
244700 267000 282500 291000 295500 305500 328500 307500 312500 315625 339297
Chi phí
237000 253500 270200 274700 279600 293200 317800 319300 319800 321399 334255
Lợi nhuận
57700 13500 12300 16300 15900 12900 10700 -11800 -7300 -5774 5042
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Biều đồ 2:
Thống kê doanh thu - chi phi - lợi nhuận
của vận tải hàng không quốc tế giai đoạn 1994-2004

(Đv: Triệu USD)
(Nguồn: Tạp thí thông tin hàng không số 03-2004)

1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm của các hãng hàng không lớn
Trong những năm trở lại đây, vận tải hàng không rơi vào thời kỳ khủng
hoảng, nhiềøu hãng hàng không thua lỗ kéo dài trong nhiều năm và buộc phải thu

7
hẹp quy mô hoạt động, sa thải nhân viên, phá sản, giải thể hoặc sát nhập với các
hãng hàng không lớn khác. Bên cạnh đó có những hãng hàng không lớn vẫn duy
trì tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Những thành công của những
hãng này có thể đúc kết thành những bài học chủ yếu sau:
Một là, bài học về chính sách con người: đây là một yếu tố được các hãng
này hết sức coi trọng. Theo quan điểm của các hãng này, các nhân viên của họ
phải thể hiện được tính tích cực của mình đối với hoạt động của hãng. Mức độ
thay đổi nhân viên được giảm đến mức thấp nhất. Các hãng này xây dựng môi
trường làm việc rất tốt. Không khí làm việc vui vẻ được xem là một nét văn hóa
mà các hãng này tạo nên sự khác biệt. Mỗi một nhân viên đều phải tạo được cho
mình một tính cách hài hước và chuyển sự hài hước đó vào trong môi trường làm
việc chung. Các nhân viên có thể pha trò hoặc thậm chí tham gia các trò chơi với
hành khách trên các chuyến bay điều đó tạo nên sự thân thiện giữa khách hàng
với hãng. Việc xây dựng được đội ngũ nhân sự hợp lý giúp giảm rất nhiều chi
phí, trong thực tế nó là một gánh nặng lớn đối với những hãng hàng không thất
bại.
Hai là, bài học về chính sách giá vé thấp: các hãng hàng không này cam
kết áp dụng mức giá vé thấp nhất và có cấu trúc vé đơn giản nhất. Hiện nay đa
số khách hàng của các hãng hàng không này không sử dụng vé in và mua vé trực
tiếp thông qua hình thức vé điện tử trên mạng Internet, không phải thông qua hệ
thống đại lý hoặc nhà phân phối. Sử dụng nhiều hình thức khuyến mãi về giá vé
cho những khách hàng thường xuyên. Việc sử dụng vé điện tử đã giảm một phần

chi phí đáng kể cho các hãng này so với việc dùng vé in.
Ba là, bài học về chính sách khách hàng: luôn đảm bảo cho hành khách
những dòch vụ tốt nhất có thể ở trước, trong và sau khi bay. Thậm chí ngay những
hãng có các hãng con hoạt động theo mô hình chi phí thấp thì những hãng hàng
không con này cũng đảm bảo cho hành khách những dòch vụ tối thiểu đáp ứng

8
nhu cầu của hành khách đi tuyến ngắn, không nối chuyến và đi lại trên các tuyến
đường có tần suất bay cao. Hơn nữa các hãng này có tần suất khai thác cao đáp
ứng yêu cầu đa dạng đi lại của hành khách xét về mặt thời gian đi lại. Đối với
việc thực hiện thủ tục trước khi bay, các hãng này đã áp dụng các kỹ thuật tiên
tiến để tạo thuận lợi cho hành khách và giảm thủ tục tại quầy. Các hãng này còn
sử dụng dòch vụ mới cấp thẻ lên máy bay cho hành khách thông qua mạng cho
phép hành khách đi từ nhà ra thẳng máy bay mà không phải qua quầy thủ tục.
Các máy bay của các hãng này được nâng cấp về chỗ ngồi, bố trí lại hàng ghế,
phương tiện giải trí, thông tin liên lạc, thái độ phục vụ của tiếp viên, tất cả tạo
cảm giác thoải mái cho hành khách trong khi bay.
Bốn là, bài học về chính sách khai thác: ngoài việc thực hiện các chuyến
bay đến các sân bay trục, các hãng này còn tận dụng khai thác đến các sân bay
loại 2 có giá rẻ hơn so với sân bay trục để giảm chi phí. Các hãng này còn chọn
những sân bay có mật độ khai thác không cao để tránh tắc nghẽn không lưu để
tiết kiệm thời gian và tiền bạc làm tăng vòng quay máy bay. Đối với máy bay,
các hãng này đã có nhiều giải pháp kỹ thuật để tiết kiệm nhiên liệu, cố gắng tạo
sự đồng nhất trong đội máy bay để giảm chí phi bảo trì, bảo dưỡng, huấn luyện
và khai thác. Mặt khác thay vì hoạt động theo kiểu trục nan-hoa của các hãng
truyền thống, đường bay của các hãng này tạo nên một mạng giống như mạng
nhện, trên đó các chuyến bay phục vụ giữa các cặp điểm tạo sự thuận lợi cho
hành khách và máy bay.
Năm là, bài học chính sách marketing: ngoài việc phục vụ phân khúc thò
trường truyền thống gồm những hành khách có thu nhập cao, các doanh nhân hay

các quan chức đi công tác, các hãng này còn thành lập các hãng con hoạt động
theo mô hình chi phí thấp không chỉ nhằm vào tầng lớp bình dân mà còn tạo nên
một tiêu chuẩn dòch vụ đáp ứng yêu cầu của tầng lớp trên để phát triển khách
hàng.

9
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành hàng không
Trước tình hình họat động nhiều khó khăn và cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, các hãng Hàng không cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để tạo
nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Có nhiều yếu tố tạo nên năng lực cạnh
tranh của một hãng Hàng không. Cụ thể các yếu tố đó là:
1.2.1 Các yếu tố nội bộ
Cần thiết phải phân tích các yếu tố nội bộ của một hãng Hàng không để
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm phát huy
tối đa thế mạnh và khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Các yếu tố nội bộ chủ
yếu của một hãng Hàng không như sau:
Một là marketing: Marketing được mô tả như một quá trình xác đònh, dự
báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với
sản phẩm hay dòch vụ. Khi đánh giá hoạt động marketing của một hãng hàng
không, thông thường người ta thường đánh giá các mặt sau: mạng đường bay, hệ
thống bán và phân phối vé máy bay; thò phần, hoạt động nghiên cứu thò trường,
chính sách giá cả, các liên minh của hãng.
Hai là quản trò: Quản trò có vai trò quan trọng đối với một hãng hàng
không. Khi đánh giá hoạt động quản trò của một hãng hàng không, thông thường
người ta thừơng đánh giá các mặt như: mục tiêu và chiến lược của hãng hàng
không, cơ cấu tổ chức bộ máy của hãng, các hoạt động về quản trò chất lượng
của hãng …
Ba là sản xuất: Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những hình thức hoạt động chính yếu của
doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công

của doanh nghiệp nói chung và của các hoạt động khác. Khi đánh giá hoạt động
sản xuất của một hãng hàng không, thông thường người ta thường đánh giá các
mặt như: đội máy bay; khả năng bảo dưỡng bảo trì của hãng, các hoạt động liên

10
quan đến an toàn bay, chất lượng các sản phẩm và dòch vụ của hãng phục vụ
hành khách trước, trong và sau khi bay ….
Bốn là tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là
phương pháp đánh giá vò trí tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà
đầu tư. Để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng
không thì cần phải xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của tổ
chức. Khi đánh giá hoạt động tài chính của một hãng hàng không, thông thường
người ta thừơng đánh giá các mặt như: số vốn hiện có của hãng, các kênh và khả
năng huy động vốn ….
Năm là nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu
phát triển của hãng hàng không có thể giúp hãng có được vò trí tốt trên thò
trường. Khi đánh giá hoạt động sản xuất của một hãng hàng không, thông thường
người ta thừơng đánh giá các mặt như: tổ chức và hoạt động nghiên cứu phát
triển của hãng, tình hình chuyển giao công nghệ về bảo dưỡng và sửa chữa máy
bay, các hoạt động sáng kiến của hãng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ….
Sáu là hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong
kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh của quản trò.
Thời đại hiện nay là thời đại thông tin. Một hãng hàng không có hệ thống thông
tin hiệu quả sẽ cho phép nó có được những khả năng đặc biệt trong những lónh
vực khác nhau. Khi đánh giá hệ thống thông tin của một hãng hàng không, thông
thường người ta thừơng đánh giá các mặt như: việc cung cấp thông tin lữ hành,
bán vé và đặt chỗ, việc thực hiện báo cáo thống kê theo luật đònh cho các cơ
quan có thẩm quyền và giữa các bộ phận của một hãng hàng không, việc xây
dựng hệ thống văn bản quản lý và điều hành hoạt động …
Bảy là nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên

nhân sự và vấn đề nhân sự trong một tổ chức cụ thể (tổ chức vi mô) nghóa là toàn
bộ đội ngũ cán bộ – công nhân viên với tư cách vừa là khách thể trung tâm của

11
các nhà quản trò vừa là chủ thể hoạt động và động lực phát triển của tổ chức nói
chung. Khi đánh giá về nguồn nhân lực của một hãng hàng không, người ta
thường đánh giá các mặt chủ yếu: số lượng đội ngũ nhân viên (phi công, tiếp
viên, thợ máy, kỹ sư bảo dưỡng máy bay và điện tử hàng không, các nhân viên
thương mại dòch vụ) và khả năng đội ngũ này đáp ứng các hoạt động của hãng;
chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên …
1.2.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến cạnh tranh
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đều mang đến những cơ hội và đe dọa
cho các hãng hàng không đang hoạt động trong môi trường đó. Chìa khóa thành
công nằm ở khả năng khác biệt của hãng hàng không này so với hãng hàng
không khác trong việc giải quyết mối liên hệ với các yếu tố môi trường. Các yếu
tố môi trường bao gồm:
1.2.2.1 Môi trường vó mô
- Một là các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn
đến hoạt động của các hãng hàng không. Khi xem xét yếu tố này, người ta
thường xem xét hãng hàng không có tận dụng tốt so với các đối thủ những cơ hội
mà yếu tố kinh tế mang lại như: giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài
chính và tiền tệ, mức độ tăng trưởng kinh tế, quá trình toàn cầu hoá và khu vực
hóa kinh tế, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế …
- Hai là các yếu tố chính phủ, chính trò: Các yếu tố chính phủ và chính
trò có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động của một hãng hàng không. Khi
xem xét yếu tố này, người ta thường xem xét hãng hàng không có tận dụng tốt
hơn so với đối thủ các yếu tố về chính phủ - chính trò để nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình như: việc ký kết các hiệp đònh song phương và đa phương, chính
sách của nhà nước đối với họat động của hãng, chủ trương của chính phủ đối với
việc mở rộng vùng trời, quy hoạch phát triển mạng cảng hàng không sân bay.

12
- Ba là các yếu tố xã hội: Thay đổi một trong nhiều yếu tố về xã hội có
thể ảnh hưởng đến hãng hàng không. Vì thế các hãng hàng không phải có những
phản ứng nhanh hơn so với các đối thủ trong hoạt động khai thác đối với những
thay đổi của những yếu tố xã hội nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Các yếu
tố xã hội có thể là: số lượng và chất lượng của dân số, văn hoá tập tục của các
cộng đồng dân cư, thay đổi trong sở thích về du lòch, các dòch bệnh diễn ra trên
diện rộng, thò trường lao động …
- Bốn là các yếu tố về điều kiện tự nhiên: Điều kiện tự nhiên như: vò trò
đòa lý, các thay đổi về khí hậu trên trái đất ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh
doanh của các hãng hàng không. Điều kiện tự nhiên là một trong những cơ sở để
xác đònh các đường bay hiệu quả, chọn các sân bay trục hữu hiệu nhằm làm
giảm chi phi từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
- Năm là các yếu tố liên quan đến công nghệ và khoa học kỹ thuật:
Các hãng hàng không phụ thuộc rất nhiều vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện
đại phục vụ cho các hoạt động trước, trong và sau khi bay. Hiện nay và trong
tương lai có rất nhiều công nghệ tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy
cơ đối với các hãng hàng không. Vì thế hãng nào có chiến lược đúng về khoa
học và công nghệ sẽ tạo ra được những lợi thế trong hoạt động vận chuyển hàng
không.
1.2.2.2 Môi trường vi mô
- Một là đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh rất
quan trọng đối với các hãng hàng không vì nhiều lý do khác nhau. Các hãng
hàng không cạnh tranh xác đònh bản chất và mức độ cạnh tranh trong hoạt động
sản xuất kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vò trí. Cường độ của
sự cạnh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như thế. Sự hiện
diện của những yếu tố này có xu hướng gia tăng khi một doanh nghiệp muốn có
thêm thò trường.

13
- Hai là khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng
trung thành là một lợi thế cạnh tranh của hãng so với các hãng khác. Sự trung
thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách
hàng và mong muốn làm tốt hơn. Vì thế cần phải phân tích yếu tố này để có các
chính sách hiệu quả trong hoạt động của hãng.
- Ba là nhà cung cấp: Các hãng hàng không bao giờ cũng phải liên kết
với các nhà cung cấp để được cung cấp những nguồn lực trong hoạt động khai
thác của mình như: các hãng sản xuất máy bay, các công ty bảo dưỡng máy bay,
các cơ quan cung cấp dòch vụ dẫn đường quản lý không lưu, các nhà cung cấp
nhiên liệu, các nhà cung cấp dòch vụ tại các sân bay, các sân bay trục … các nhà
cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của các hãng hàng không.
Các hãng hàng không muốn hoạt động khai thác của mình đạt ý muốn thì phải có
chính sách liên kết với các nhà cung cấp hiệu quả hơn so với đối thủ.
- Bốn là đối thủ tiềm ẩn mới: Đối thủ mới tham gia vào trong ngành có
thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng hàng không do họ đưa vào khai thác
những năng lực mới, với mong muốn dành được những thò phần và thò trường cần
thiết. Khi phân tích đối thủ tiềm ẩn mới của một hãng hàng không, thông thường
người ta thừơng đánh giá các mặt như: các nguồn lực, mục tiêu và kế hoạch …
của các hãng hàng không đang sẵn sàng tham gia vào thò trường.
- Năm là sản phẩm thay thế: Các hãng hàng không cần không ngừng
nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn và lập kế hoạch phản ứng
nhanh hơn đối thủ nhằm giành lợi thế. Khi phân tích sản phẩm thay thế của một
hãng hàng không, thông thường người ta thừơng đánh giá các mặt như: sự phát
triển của hệ thống Internet và các loại hình truyền thông đa phương tiện, các loại
hình vui chơi giải trí, sự phát triển của các loại hình vận tải khác (đường bộ,
đường sông, đường biển các phương tiện vận tải công cộng), sự phát triển của cơ
sở hạ tầng đường bộ …

14

1.3 Các chỉ tiêu về mặt đònh lượng đánh giá năng lực cạnh tranh
Ngoài những chỉ tiêu đònh tính, còn có những chỉ tiêu đònh lượng để phân
tích năng lực cạnh tranh của một hãng hàng không như:
- Một là số lượng hành khách mà hãng vận chuyển: Đây là chỉ tiêu rất
quan trọng vì nó phản ánh sản phẩm đầu ra của hãng và việc khách hàng chấp
nhận trả một khoản tiền thông qua giá vé máy bay và hài lòng khi nhận lại
những dòch vụ mà một hãng hàng không tạo ra. Chỉ tiêu này cũng phản ánh phản
ứng của khách hàng với hệ thống giá, hệ thống phân phối của một hãng hàng
không và các chính sách khách hàng khác của hãng.
- Hai là số lượng luân chuyển hành khách: Được tính bằng tổng số lượng
hành khách chia cho tổng độ đài quãng đường thực hiện. Chỉ tiêu này phản ánh
chất lượng vận chuyển của hãng hàng không.
- Ba là thò phần: Bao gồm thò phần thò trường nội đòa (bao gồm các chuyến
bay có điểm đi và điểm đến nằm trong phạm vi một quốc gia), thò phần quốc tế
(bao gồm các chuyến bay buộc có điểm đi hoặc điểm đến nằm trong quốc gia đó
quy đònh tại thương quyền 3 và 4). Chỉ tiêu này phản ánh mức độ hoạt động của
hãng hàng không tại một thò trường hay một phân khúc thò trường nhất đònh. Chỉ
tiêu này cũng phản ánh việc hãng có tận dụng tốt hơn so với đối thủ những lợi
thế có được từ các hiệp đònh song phương về thương quyền.
- Bốn là đội máy bay: Số lượng máy bay được hãng sử dụng để chuyên
chở hành khách và hành lý. Đây là chỉ tiêu rất quan trọng, nó phản ánh khả năng
chuyên chở hành khách và hàng hoá, tiềm lực và quy mô hoạt động của một
hãng hàng không. Nếu một hãng hàng không có một đội máy bay hùng mạnh tạo
nên rất nhiều lợi thế canh tranh thông qua việc linh hoạt điều chuyển máy bay
cho các đường bay, làm giảm khả năng chậm và hủy chuyến, giúp thu hút được
nhiều hành khách.

15
- Năm là mạng đường bay: Số lượng đường bay phản ánh tầm hoạt động,
khả năng khai thác của một hãng hàng không. Một hãng hàng không có một

mạng đường bay toàn cầu sẽ có nhiều lợi thế so với một hãng hàng không chỉ có
mạng được bay trong khu vực hay nội đòa. Nói cách khác những hãng hàng
không có mạng đường bay rộng khắp có thể tạo ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu
cầu đa dạng về di chuyển của khách hàng.

Tóm tắt chương 1: Chương 1 đã đề cập đến những đặc điểm về vận tải
hàng không quốc tế hiện nay. Thò trường vận tải hàng không đang bước vào giai
đoạn phục hồi sau thời kỳ đầy khó khăn, các hãng hàng không đang cạnh tranh
rất gay gắt trên thò trường vận tải hàng không quốc tế. Chương này cũng nêu lên
những yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của hãng hàng không. Những
yếu tố này sẽ được phân tích kỹ trong trong chương 2 nhằm xác đònh điểm mạnh
và yếu, cơ hội và nguy cơ của Vietnam Airlines.

16
Chương 2:
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES

2.1 Sơ lược về Vietnam Airlines
Sau ngày đất nước thống nhất, ngày 11-2-1976 Chính phủ ban hành nghò
đònh số 28-CP thành lập Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc
Quân ủy Trung ương và bộ Quốc phòng. Đến ngày 27-05-1995, nhằm tổ chức
sắp xếp lại các doanh nghiệp và các đơn vò sự nghiệp của ngành Hàng không
dân dụng, Chính phủ ra quyết đònh số 328/TTg thành lập Tổng công ty Hàng
không Việt Nam trực thuộc Chính phủ, lấy Hãng hàng không quốc gia làm nòng
cốt. Sơ lược về Vietnam Airlines như sau:
Một là chức năng nhiệm vụ: Vietnam Airlines thực hiện nhiều chức năng
nhiệm vụ khác nhau, trong đó vận tải hàng không là hoạt động chủ yếu của
hãng. Cụ thể các nhiệm vụ như sau:
- Thực hiện kinh doanh dòch vụ vận tải hàng không, cung ứng dòch vụ

thương mại kỹ thuật hàng không; xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư tạo nguồn
vốn; thuê, cho thuê, mua sắm máy bay; bảo dưỡng sửa chữa trang thiết bò, nhập
khẩu vật tư, thiết bò hàng không.
- Đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp vào các dự án trong và ngoài nước, mua
một phần hoặc toàn bộ các doanh nghiệp khác theo quy đònh của pháp luật.
Hai là cơ cấu tổ chức: Gồm Hội dồng quản trò, Tổng giám đốc, và bộ máy
giúp việc cho Tổng giám đốc.
- Hội đồng quản trò thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng công
ty Hàng không Việt Nam. Hội đồng quản trò gồm có 7 thành viên do Chính phủ
bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm, làm việc theo chế độ tập thể bằng nghò đònh và
quyết đònh. Hội đồng quản trò thực hiện việc kiểm tra, giám sát Tổng Giám đốc,
bộ máy giúp việc và các đơn vò thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt

17
Nam trong hoạt động điều hành, hoạt động tài chính và việc chấp hành các điều
lệ, quy đònh, chính sách.
- Tổng giám đốc do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật theo đề nghò của Hội đồng quản trò. Tổng giám đốc là đại diện
pháp nhân của Tổng công ty Hàng không Việt Nam và chòu trách nhiệm trước
Hội đồng quản trò, Thủ tướng Chính phủ và trước pháp luật về điều hành hoạt
động của Tổng công ty. Tổng giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất
trong Tổng công ty.
- Bộ máy giúp việc cho Tổng giám đốc gồm các Phó tổng giám đốc, Kế
toán trưởng, văn phòng và các ban chuyên môn. Trong đó các Phó tổng giám đốc
giúp Tổng giám đốc điều hành doanh nghiệp theo sự phân công và ủy quyền của
Tổng giám đốc, Kế toán trưởng giúp Tổng giám đốc thực hiện công tác kế toán
tài chính của doanh nghiệp. Văn phòng và các ban chuyên môn giúp việc cho
Hội đồng quản trò và các ban điều hành.
Ba là quy mô hoạt động và tốc độ phát triển: Vietnam Airlines là hãng
Hàng không quốc gia của Việt Nam, hoạt động khai thác của hãng diễn ra chủ

yếu tại thò trường trong nước và thò trường các nước trong khu vực Đông Bắc Á
và Đông Nam Á. Hiện nay Vietnam Airlines cũng đã mở rộng hoạt động của
mình ra các thò trường xuyên lục đòa như Châu Âu và Bắc Mỹ. So với các hãng
Hàng không trong khu vực Đông Nam Á, quy mô họat động của Vietnam
Airlines được xếp vào loại trung bình.
Trong giai đoạn 2001-2005 ngành hàng không thế giới gặp rất nhiều khó
khăn, có những năm tăng trưởng âm, nhưng Vietnam Airlines vẫn giữ được sự
tăng trưởng cả về lượng hàng khách lẫn hàng hoá. Khối lượng vận chuyển hành
khách giai đoạn 2001-2005 tăng bình quân 14%/năm, luân chuyển hành khách
giai đoạn này đạt tổng số là 37.165,8 triệu HK.km, tăng bình quân 15,9%/năm.
Khối lượng vận chuyển hàng hoá giai đoạn 2001-2005 tăng bình quân

18
15,1%/năm. Doanh số thu được chiếm khoảng 10% đến 12% doanh thu vận
chuyển của Vietnam Airlines.
Biểu đồ 3:
Vận chuyển hành khách của Vietnam
Airlines giai đoạn 2001-2005
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
Hành khách quốc tế
1471229 1761952 1674886 2285767 2541711
Hành khcáh nội đòa
1914731 2239623 2374425 2747749 3175803

2001 2002 2003 2004 2005
(Nguồn: Tổng công ty Hàng không V iệt Nam)

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines
2.2.1 Các yếu tố nội bộ
Giống như các hãng hàng không khác trên thế giới, Vietnam Airlines cũng
có những điểm mạnh và điểm yếu của riêng mình. Vì thế cần phải phân tích các
yếu tố nội bộ để xác đònh rõ những điểm này.
2.2.1.1 Marketing
Một là mạng đường bay: tính đến 30/8/2005 mạng đường bay quốc tế của
Vietnam Airlines gồm 32 đường bay quốc tế trực tiếp từ Hà Nội và Thành Phố
Hồ Chí Minh đến 24 điểm nước ngoài, trong đó 22 điểm bay trực tiếp. Mạng
đường bay quốc tế hiện nay của Vietnam Airlines cạnh tranh tranh với nhiều đối
thủû. Ngoại trừ các hãng hàng không thuộc tiểu vùng CLMV không có mạng
đường bay như Vietnam Airlines do tiềm lực còn yếu, các hãng khu vực còn lại
có mạng đường bay rất mạnh, tất cả những điểm đến của Vietnam Airlines đều
có đường bay của các hãng này thông qua áp dụng thương quyền 5 và 6.

19
Mạng đường bay nội đòa của Vietnam Airlines được tổ chức theo hình
trục-nan theo suốt chiều dài đất nước, gồm 21 đường bay đến 16 điểm với các
trục chính là Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Mạng đường bay nội
đòa của Vietnam Airlines chủ yếu cạnh tranh với Pacific Airlines và Công ty Bay
dòch vụ. Trong hai hãng trên Pacific Airlines chỉ thực hiện các chuyến bay trên
đường bay Bắc-Nam, còn Công ty Bay dòch vụ chủ yếu là bay thuê chuyến các
tuyến du lòch, dầu khí và chương trình nhân đạo của Việt Nam - Mỹ.
Bảng 1: Mạng đường bay quốc tế của Vietnam Airlines và các đối thủ
Điểm đến
Hãng hàng không
Tổng

số
đường
bay
Tổng
số điểm
đến
Đông
Nam
Á
Đông
Bắc Á
Châu
Âu
Bắc
Mỹ
Nơi
khác
Vietnam Airlines 32 24 07 12 03 02
Pacific Airlines 1 1 1
Lao Airlines 13 11 11
Xiemreap Airways 4 4 4
Philippine Airlines 31 29 7 10 1 6 5
Thai Airways 51 49 13 14 11 2 19
Singapore Airlines 58 59 10 12 10 4 23
Malaysia Airlines 78 89 24 156 18 2 30
Garuda Airways 59 29 7 9 3 10
Tiger Airways 7 7 7
(Nguồn: Tổng công ty Hàng không Việt Nam và tổng hợp từ Internet)
Mạng đường bay của Vietnam Airlines có những điểm mạnh như: So với
đối thủ Pacific Airlines, Vietnam Airlines đã có hệ thống đường bay nội đòa đến

các đòa phương vùng sâu vùng xa, gắn với quy họach kinh tế, du lòch và giao
thông từng vùng, đảm bảo hỗ trợ cho đường bay quốc tế, một số đường bay nội
đòa có hiệu quả và tần suất khai thác cao như các đường bay trục Bắc – Nam,
đường bay đi đến Huế, Nha Trang (Cam Ranh), Phú Quốc. Việc xây dựng các
đường bay quốc tế của Vietnam Airlines đến châu lục lớn của thế giới tương đối
phù hợp với tiềm lực của hãng và đem lại hiệu quả kinh tế. Mạng đường bay của
Vietnam Airlines chiếm ưu thế áp đảo so với các đối thủ thuộc tiểu vùng CLMV

20
(Campuchia, Lào, Myanmar, Việt Nam). Điều này rất quan trọng vì các nước
trong khu vực này đã ký hiệp đònh chung về vận tải hàng không, vì thế trong
tương lai Vietnam Airlines có thể tăng tần suất khai thác tối đa đến các điểm của
khu vực này.
Tuy nhiên mạng đường bay của Vietnam Airlines có những điểm yếu như:
Hiệu quả kinh doanh của các đường bay nội đòa hiện nay không đồng nhất, hầu
hết các đường bay, nhất là các đường bay đến những vùng kinh tế kém phát triển
phải bù lỗ và cân đối từ các đường bay khác. So với các đối thủ lớn trong khu
vực, mạng đường bay quốc tế chủ yếu là trong khu vực, chưa kết nối mạng
đường bay với các liên minh hàng không toàn cầu, vì thế rất khó khăn trong việc
mở rộng phạm vi hoạt động, chủ yếu khai thác các thương quyền hàng không 3
và 4, tức là khai thác đường thẳng là chủ yếu, mạng đường bay quốc tế khu vực
được khai thác còn thiếu ổn đònh, quy mô khai thác chưa lớn.
Hai là thò trường, thò phần: Thò phần là tiêu chí phản ánh năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã đạt được mục
tiêu đề ra trong các kế hoạch hàng năm.
Bảng 2: Thò phần vận tải của Vietnam Airlines
Vietnam Airlines Đối thủ

Năm
Nội đòa Quốc tế Nội đòa Quốc tế

2001 85,1% 42,5% 14,9% 57,5%
2002 85,7% 41,6% 14,3% 58,4%
2003 87,8% 41,7% 12,2% 58,3%
2004 88,5% 42,4% 11,5% 57,6%
2005
(6 tháng đầu năm)
88,5% 42,3% 11,5% 57,7%
(Nguồn: Tổng công ty Hàng không Việt Nam )
Thò trường thò phần của Vietnam Airlines có những điểm mạnh như: So
với Pacific Airlines, Vietnam Airlines là hãng vận chuyển chính và chiếm thò
phần chủ yếu của vận tải hàng không nội đòa do Vietnam Airlines có những ưu
thế vït trội so với hãng hàng không Pacific Airlines và Công ty bay dòch vụ

21
Việt Nam (FSC). Vietnam Airlines có lợi thế cạnh tranh và chiếm thò phần rất
lớn trong thò trường tiểu vùng CLMV (Campuchia, Lào, Myanma và Việt Nam)
do các hãng hàng không đối thủ thuộc tiểu vùng còn rất nhỏ, hoạt động không
hiệu quả và do thò trường này không hạn chế khai thác thương quyền 3, 4 và 5,
tải cung ứng và tần suất không hạn chế số lượng các hãng hàng không được chỉ
đònh và không hạn chế các điểm xuất phát, điểm đến, điểm dừng thuộc tiểu
vùng. Đối với phân khúc thò trường vận tải hành khách quốc tế có điểm xuất
phát và đến tại Việt Nam, Vietnam Airlines chiếm thò phần khá lớn so với các
đối thủ cạnh tranh trong khu vực và các đối thủ cạnh tranh khác.
Thò trường thò phần của Vietnam Airlines có những điểm yếu sau: Thò
trường vận tải quốc tế của Vietnam Airlines còn hẹp so với các đối thủ trong khu
vực. Ngoại trừ các hãng hàng không thuộc khu tiểu vùng CLMV, các hãng hàng
không khác như Singapore Airlines, Thai Airways, Garuda Airlines, Malaysia
đều có các đường bay đến các khu vực như Trung Mỹ, Nam Mỹ và Nam phi.
Trong khi đó Vietnam Airlines chưa có các đường bay đi đến nhiều khu vực khác
có thò trường rất tiềm năng về kinh tế cũng như về du lòch này. Hơn nữa, thò phần

vận tải hàng không quốc tế mà Vietnam Airlines có được chủ yếu là khai thác
các chuyến bay quốc tế có điểm đi hoặc điểm đến tại Việt Nam (khai thác
thương quyền 3 và 4). Điều này có nghóa là Vietnam Airlines chỉ nghiên cứu khai
thác thò trường vận tải hàng không quốc tế tại Việt Nam. Vì lý do này thò phần
vận tải hàng không quốc tế của Vietnam Airlines không có những bước nhảy vọt
trong thời gian dài. Trong khi đó các hãng hàng không đối thủ, đặc biệt là
Singapore Airlines khai thác rất tốt tất cả các thương quyền 3,4,5,6, thực hiện
vận chuyển hành khách đi các chuyến bay quốc tế từ Việt Nam, hoặc từ các
nước khác trong khu vực đến những đòa điểm mà Vietnam Airlines có và không
có đường bay đến. Điều này lý giải tại sao Singapore Airlines có kế hoạch tăng
chuyến bay đến Việt Nam trong năm 2006.

22

Ba là Mạng bán vé:

Hệ thống phân phối của Việt Nam bao gồm các văn
phòng đại diện, phòng vé và các đại lý được phân bố tại 32 quốc gia.
Bảng 3: Mạng lưới phân phối của Vietnam Airlines và các đối thủ
Theo khu vực
Hãng hàng không

Nội đòa

Tổng
quốc tế
Đông
Nam
Á
Đông

Bắc Á
Châu
Âu
Bắc
Mỹ
Nơi
khác
Vietnam Airlines 125 139 23 46 33 2 10
Pacific Airlines 129 10 7 3
Lao Airlines 10 19 19
Xiemreap Airways 3 1 1
Philippine Airlines 43 58 6 10 9 6 27
Thai Airways 110 114 7 26 12 7 62
Singapore Airlines 6 125 7 20 15 5 78
Malaysia Airlines 92 137 26 19 19 5 68
Garuda Airways 71 88 8 13 20 3 45
Tiger Airways 1 3 3
(Nguồn: tổng hợp từ Internet và sổ tay giới thiệu của các hãng)
So với các đối thủ cạnh tranh Vietnam Airlines có thế mạnh về hệ thống
phân phối tại thò trường Việt Nam. Hệ thống phân phối nội đòa của Vietnam
Airlines phân bố rộng khắp các tỉnh thành của Việt Nam, trong khi đó mạng lưới
phân phối của Pacific Airlines chỉ tập trung tại một số tỉnh thành lớn. Tổng số
điểm phân phối nội đòa của Vietnam Airlines ít hơn Pacific Airlines nhưng các
điểm phân phối của Pacific Airlines hầu hết là các đại lý thuần tuý, số lượng văn
phòng trực thuộc hãng rất ít so với Vietnam Airlines. Các đối thủ nước ngòai còn
lại có số lượng đại lý tại Việt Nam thua xa Vietnam Airlines. Số lượng đại lý và
văn phòng đại diện tại nước ngòai của Vietnam Airlines cũng hơn các đối thủ.
Tuy nhiên hệ thống phân phối của Vietnam Airlines có những điểm yếu
nhất đònh.

Mạng lưới bán của Vietnam Airlines chưa thực sự mạnh như các hãng
lớn trong khu vực. Hệ thống phân phối của Vietnam Airlines chủ yếu là các đại
lý, các văn phòng chứ chưa có hình thức bán vé qua mạng trong khi hầu hết các
đối thủ của Vietnam Airlines đều có hệ thống kinh doanh qua mạng. Các hãng

23
này không có nhiều phòng vé bằng Vietnam Airlines nhưng khả năng đáp ứng
nhu cầu của hành khách nhanh hơn và rộng khắp hơn Vietnam Airlines qua mạng
Internet. Hiệu quả bán qua mạng thông qua thương quyền 6 còn yếu (bán cho
nguồn khách quá cảnh Việt Nam sau đó bay tới nhiều nước khác còn yếu). Mạng
bán quốc tế của Vietnam Airlines còn yếu và và chỉ tập trung tại các thò trường
mà hãng có đường bay đến, chưa rộng khắp ở nước ngoài. Vì thế Vietnam
Airlines gặp rất nhiều khó khăn khi kế hoạch mở rộng thò trường. Hệ thống phân
phối vé của Vietnam Airlines chủ yếu do các công ty kinh doanh nhiều ngành
nghề khác nhau làm đại lý cho hãng. Vì thế tính chuyên nghiệp của các đại lý
này không cao và một doanh nghiệp có thể làm đại lý cho nhiều hãng khác nhau,
hãng nào có ưu đãi nhiều thì các đại lý sẽ tập trung bán cho hãng đó. Hơn nữa hệ
thống đại lý quá nhiều cũng tạo nên áp lực về giảm chi phí của hãng do phải chi
trả hoa hồng.

2.2.1.2 Quản trò
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam bao gồm các 10 đơn vò thành viên là
đơn vò nòng cốt của Tổng công ty Hàng không Việt Nam một tổng công ty Nhà
nước (Xem Phụ lục 2)
Cơ cấu tổ chức và công tác điều hành hiện nay của Vietnam Airlines tạo
nên những thế mạnh nhất đònh cho hãng. So với các đối thủ lớn như Singapore
Airlines, Thai Airways, Malaysia Airlines, Vietnam Airlines có lợi thế là trực
thuộc Chính phủ, các thành viên trong Hội đồng quản trò và Tổng giám đốc đều
do Thủ tướng bổ nhiệm. Điều này giúp cho bộ máy lãnh đạo của Vietnam
Airlines tương đối ổn đònh trong một thời gian dài, tạo thuận tiện cho việc thống

nhất đường lối lãnh đạo, bảo đảm việc ổn đònh trong họat động và theo đuổi thực
hiện các chiến lược phát triển. Các đối thủ của Vietnam Airlines là các công ty
cổ phần nên việc xây dựng đường lối hoạt động phụ thuộc vào những cổ đông
nắm cổ phần chi phối.

24
Cơ cấu tổ chức và công tác điều hành hiện nay của Vietnam Airlines còn
những hạn chế so với các đối thủ. Tổng công ty Hàng không Việt Nam là một
doanh nghiệp Nhà nước bao gồm nhiều đơn vò thành viên có liên quan hoặc
không liên quan đến hoạt động vận tải hàng không, nhưng có bộ máy tổ chức
không rõ ràng, làm mất đi bộ máy tổ chức của Vietnam Airlines. Cơ chế quản lý
còn nặng tính hành chính, việc phân cấp quản lý cán bộ chưa được rõ ràng dẫn
đến khó khăn trong việc quản lý điều hành. Trong khi đó các đối thủ lớn trong
khu vực của Việt Nam hầu hết là công ty cổ phần, phạm vi họat động rất lớn,
nhưng có sự tách biệt giữa hãng vận chuyển và các đơn vò trực thuộc khác, từ đó
dễ dàng đánh giá hoạt động thực của hãng và đưa ra những chính sách kinh
doanh thích hợp.
2.2.1.3 Sản xuất
Tổ chức hoạt động sản xuất của Vietnam Airlines bao gồm:
- Một là hạ tầng kỹ thuật: Hạ tầng kỹ thuật khai thác chủ yếu gồm 2 xí
nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với các trang thiết bò chủ yếu bảo dưỡng
khai thác (line maintenance) và thực hiện sửa chữa đònh kỳ. Hiện tại, hầu hết các
sân bay của Việt Nam đều có các cơ sở bảo dưỡng ngoại trường (on-line
maitenance) do chính thợ bảo dưỡng máy bay của các xí nghiệp bảo dưỡng máy
bay của Vietnam Airlines đảm nhận góp phần tăng hệ số an toàn trong khai thác.
- Hai là đội máy bay: Máy bay là cơ sở vật chất chủ yếu của vận tải hàng
không. Có nhiều loại máy bay khác nhau tùy thuộc vào tính năng kỹ thuật, mục
đích sử dụng và nước sản xuất. Đến thời điểm 30-06-2005, quy mô đội bay của
Vietnam Airlines gồm 38 chiếc với tỷ lệ sở hữu tính trên đầu máy bay khai thác
là 46% và tuổi thọ của đội bay cao do nhiều máy bay mới.

Hoạt động sản xuất của Vietnam Airlines có những điểm mạnh sau:

25
- Một là, Vietnam Airlines có cơ sở bảo dưỡng máy bay vït trội so với
các hãng hàng không của các nước thuộc tiểu vùng CLMV. Điều này tạo điều
kiện Vietnam Airlines chiếm ưu thế cạnh tranh áp đảo trong tiểu vùng.
- Hai là, tỷ trọng máy bay hiện đại trong đội bay và tỷ trọng máy bay
tham gia trực tiếp vào vận tải thương mại khá cao, gần tương đương với các hãng
hàng không quốc tế khác. Điều này dẫn đến việc hệ số ghế khai thác của hãng
khá cao so với các đối thủ trong khu vực.

Bảng 4: Hệ số ghế khai thác của Vietnam Airlines và các đối thủ
Hệ số ghế khai thác %
Hãng hàng không TB
(%)
2001 2002 2003 2004
Vietnam Airlines 69 74,5 76,4 67,7 65,5
Lao Airlines 60,3 61,2 60,9 59,3 59,8
Xiemreap Airways 68 68,2 68 67,5 68,2
Philippine Airlines 74,2 74,2 74,5 73,9 74,2
Thai Airways 73 74,5 74,7 73,7 69,6
Singapore Airlines 74,2 73,5 73 74,5 76,5
Malaysia Airlines 68,5 66,8 66 69,4 70
Garuda Airways 68,6 73,7 65,22 66,86 69,59
Tiger Airways 75,7 75,2 75,1 76,2
(Nguồn: Tổng công ty Hàng không Việt Nam và tổng hợp từ Internet
)
Ngoài những mặt mạnh nêu trên, Vietnam Airlines cũng bộc lộ những
điểm yếu trong hoạt động sản xuất của mình như sau:
- Các cơ sở bảo dưỡng của Vietnam Airlines vẫn còn những hạn chế nhất

đònh, phần lớn hệ thống hangar nhỏ hẹp, nảy sinh vấn đề không tương thích và
đồng bộ với trang thiết bò mới trang bò sau này, gây lãng phí do thiết bò mới
không vận dụng hết công suất. So với khả năng các hangar của đối thủ trong khu
vực thì trình độ công nghệ các hangar Vietnam Airlines còn một khoảng cách
nhất đònh.