Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty Selco-Vietnam đến năm 2020

1




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM





TRẦN THANH PHONG



XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM
ĐẾN NĂM 2020

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011






2




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM




TRẦN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY SELCO-VIETNAM
ĐẾN NĂM 2020


CHUYÊN NGÀNH : Quản Trò Kinh Doanh
MÃ SỐ : 60.34.05
Luận Văn Thạc Só Kinh Tế

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2011






3




LỜI CÁM ƠN
-//-
 Tôi xin tỏ long biết ơn đến cha mẹ, anh chò em luôn quan tâm khi tôi tham gia học
khoá học này.
 Tôi xin tỏ lòng biết ơn đến quý thầy cô trường đại học kinh tế TP.HCM, đặc biệt là
thầy cô khoa quản trò kinh doanh đã tạo điều kiện tốt nhất trong học tập và nghiên
cứu trong thời gian vừa qua.
 Tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành đến TS Ngô Quang Huân đã tận tình giúp đỡ tôi
hoàn thành luận văn này.
 Xin cám ơn đến BGĐ cơng ty SELCO -Vietnam và đồng nghiệp cho tôi những ý
kiến thực tế quý báo.

4





LỜI CAM ĐOAN
-//-
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi về xây dựng chiến lược tại công
ty SELCO–VIETNAM. Đó là kết quả quá trình học tập tại Trường Đại Học Kinh Tế
TP.HCM và 12 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty SELCO-VIETNAM. Những số
liệu và kết quả nghiên cứu chưa từng được công bố.

5




MỤC LỤC
-//-
Trang
PHN MỞ ĐẦU: TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN
1Vài nét về svn và tính cấp thiết của đế tài ………01
2 Mục tiêu của đề tài. 03
3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phạm vi nội dung của đề tài 04
4 Phương pháp nghiên cứu 04
5 Kết cấu của đề tài 05
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1Tổng quan về chiến lược kinh doanh. 06
1.1.1 Khái niệm 06
1.1.2 Vai tròø của clkd đối với doanh nghiệp 07
1.1.3 Phân loại chiến lược 07
1.1.4 Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát và những rủi ro của nó. 07
1.1.5 Các chiến lược đặc thù 10
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kd. … 14
1.2.1 Mục tiêu chiến lược ………………………. 14
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài. 15
1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 22
1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược 23
1.2.5 Lý thuyết về chiến lược đại dương xanh 31

CHNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY SELCO-

6




VIET NAM
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH SELCO-VIETNAM và số liệu thu thập thông tin.
………………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………34
2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển SVN. ………………………………………………………………………….34
2.1.2 Số liệu thu thập thu thập thông tin .……………………………………………………………………………….35
2.2 Phân tích môi trường 35
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài …………… 35
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 53
2.3 Phân tích các chiến lược mà công ty SELCO-VIETNAM áp dụng trong thời gian
qua 63
2.3.1 Giai đoạn năm 1999 đến 2006 63
2.3.2 Giai đoạn từ năm 2007 đến 2009 64
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY SELCO-
VIETNAM ĐẾN NĂM 2020
3.1 Mục tiêu phát triển của SVN đến năm 2020 67
3.1.1 Mục tiêu tổng quát đến năm 2020 67
3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 67
3.2 Xây dưng và lựa chọn CL cho công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020 67
3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 68
3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 68

3.2.3 Đònh hướng các chiến lược đã chọn theo quan điểm đại dương xanh … 70
3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược cho công ty SVN đến năm 2020 … ……. 74
3.3.1 Nhân sự 74
3.3.2 Marketing 76






7




3.3.3 Nghiên cứu và phát triển thò trường 77
3.3.4 Tài chính …………………………………………………… 78
3.4 Lộ trình thực hiện các chiến lược ………… 79
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
1 Đối với chính phủ 80
2 Đối với công ty SELCO-VIETNAM 80

8




DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
-//-
SVN : Công ty SELCO –VIETNAM
TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh
LHHPN : Liên hiệp hội phụ nữ
CLKD : Chiến lược kinh doanh
DN : Doanh nghiệp
KH : Khách hàng
CL : Chiến lược
SP : Sản phẩm
KD : Kinh doanh
NLMT : Năng lượng mặt trời

ĐMT : Điện mặt trời
SXKD : Sản xuất kinh doanh
RED SUN : Công ty cổ phần năng lượng Mặt Trời Đỏ
BK-IDSE :Công Ty Đầu Tư Và Phát Triển Năng Lượng Bách Khoa
ĐDX : Đại dương xanh












9




DANH MỤC CÁC BẢNG
-//-

Trang

Bảng 1.1:Mẫu ma trận EFE ……………………………………………………………………………………………………… 25
Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ………………………………… ………… …………………… 26
Bảng 1.3: Mẫu ma trận IFE …………………………………………………………………………… ……………………… 27

Bảng 1.4:Mẫu ma trận SWOT ………………………………………………………………………………………………… 28
Bảng 1.5:Mẫu ma trận QSPM ……………………………………………………………………… ….…………………… 29
Bảng 1.6: Sáu đường lối để công ty đi tới ĐDX ……………………………………….……………………… 32
Bảng 2.1: Thống kê bảng câu hỏi điều tra …………………………………………………………….…………… 35
Bảng 2.2: GDP bình quân đầu người cả nước từ năm 2000 đến 2008 ………………… … 36
Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số thành thò và nông thôn trong cả nước từ năm 2001-2008 39
Bảng 2.4: Tỷ lệ hộ chia theo nguồn thấp sáng từ năm 2002 đến 2008 …………… …… 40
Bảng 2.5: Các tỉnh/ thành phố có tỷ lệ phủ điện lưới thấp …………………………………………… 42
Bảng 2.6: Các công trình tiêu biểu của BK-IDSE …………………………………………………………… 47
Bảng 2.7: Các công trình tiêu biểu của SVN ……………………………………………………….…………… 50
Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………………………….………………… 51
Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài …………………………………………………………… 54
Bảng 2.10: Thu nhập bình quân/ tháng …………………………………………………………………………… … 56
Bảng 2.11: Đánh giá kỹ năng của cấp lãnh đạo của SVN …………………………………………… 56
Bảng 2.12: Kết quả phân tích tài chính giai đoạn từ 2007 đến 2009 ………………… … 59






10




Bảng 2.13: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ………………………………………………………… 62
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ………………………………………………………………………………………………………… 68
Bảng 3.2: Gía trò yếu tố cạnh tranh của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều chỉnh…. 76
Bảng 3.3: Lộ trình thực hiện các chiến lược ……………………………………………………………………… 79

11




DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

-//-
Trang
Hình 1.1: Ba chiến lược phổ quát……………………………………………………………………………………… …….08
Hình 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc thâm nhập thò trường………… …….11
Hình 1.3: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển thò trương ………………… 11
Hình 1.4 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển sản phẩm ………… 11
Hình 1.5 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL để hội nhập ……………………………………….………… 12
Hình 1.6: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm 12
Hình 1.7: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc đa dạng hóa hàng ngang ……… 13
Hình 1.8: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự đa dạng hóa kết hợp …………… ……. 13
Hình 1.9: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện ……………………………………………… …….….…… 16
Hình 1.10: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980) ……………………… …………. 19
Hình 1.11: Những bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh ………………………… ………… 20
Hình 1.12: Khung phân tích hình thành chiến lược ………………………………………………… ……… 24
Biểu đồ 2.1: Tỷ gía USD/ VNĐ bình quân trên thò trường ngoại tệ liên ngân hàng từ
năm 2006 đến năm 2010 ……………………………………………………………………………………………………… …… 38
Biểu đồ 2.2: Doanh thu từ năm 1999 đến 2006 ………………………………………………… …………….65
Biểu đồ 2.3: Doanh thu tư ø năm 2007 đến 2009 …………………………………………………….…….…… 66
Biểu đồ 3.1: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE ………………………….……. 73
Biểu đồ 3.2: Sơ đồ loại bỏ- cắt giảm –gia tăng –hình thành của SVN ……………….…… 74
Biểu đồ 3.3: Sơ đồ CL hiện tại của SVN, RED SUN, BK-IDSE điều chỉnh …….…… 76







12

DANH MUÏC CAÙC PHUÏ LUÏC

Trang
Phuï luïc I …………………………………………………………………………………………….………………….……………………….…01
Phuï luïc II ………………………………………………………………………………………………………………………… …………… 02
Phuï luïc III ……………………………………………………………………………………………………………….…… ………… ……03
Phuï luïc IV ………………………………………………………………………………….…………………………………… ………… 07
Phuï luïc V ………………………………………………………………………………………… …….……………….………………… 11
Phuï luïc VI ……………………………………………………………………………………………… …………….……………… …… 16
Phuï luïc VII …………………………………………………………………………………………… …………….……………… …… 18

13




PHẦN MỞ ĐẦU
TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

1, VÀI NÉT VỀ SVN VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐẾ TÀI.

Công ty ánh sáng ĐMT(SELCO-VIETNAM) chuyên thiết kế, cung cấp, lắp đặt
và bảo trì, bảo hành các thiết bò sử dụng nguồn ánh sáng năng lượng mặt trời phục vụ
cho việc thắp sáng, nghe đài xem ti vi, tưới tiêu hoặc sấy các nông sản. SVN cũng là
một trong những chi nhánh của công ty SELCO-INC có trụ sở đặt tại Washington, Hoa
kỳ.
Tiền thân của công ty SVN là Qũy nh Sáng ĐMT(SELF) là một tổ chức phi
chính phủ đã phối hợp với Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam. Năm 1995 triển khai điện
khí hóa nông thôn bằng năng lượng điện mặt trời tới các vùng sâu, vùng xa những nơi
mà điện lưới quốc gia chưa hoặc không có khả năng kéo tới.
Mục tiêu của dự án là nhằm hỗ trợ phụ nữ nông thôn cải thiện đời sống, nâng
mức thu nhập, cho con em có điều kiện học tập về đêm cũng như giải trí, nắm bắt thông
tin, tiếp thu được chủ trương chính sách mới của đảng và nhà nước. Dự án đã chọn 3

tỉnh Trà Vinh, Tiền Giang và Hòa Bình làm thí điểm để lắp đặt 340 hệ với tổng công
suất 11.000 watts.
SVN được chính phủ cho phép thành lập vào cuối năm 1998 và chính thức hoạt
động vào năm 1999 tại Việt Nam. Chủ Tòch Hội Liên Hiệp Phụ Nữ Việt nam lúc đó bà
Hà Thò Kiết đã ký quyết đònh tiếp tục phối hợp với công ty SVN chuyển dự án từ thí






14




điểm sang mở rộng
1
. Hội phụ Nữ đã phối hợp với SVN triển khai 30 tỉnh phía nam, đặc
biệt là các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long, nơi năng lượng mặt trời là nguồn năng
lượng hợp lý, dồi dào, kinh tế và có hiệu quả so với các giải pháp khác. SVN đã phối
hợp với Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam nhằm hỗ trợ tài
chính cho các hộ gia đình lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời và được trả dần trong
vòng từ 2 đến 4 năm
2
.
Văn phòng chính phủ đã cho phép dự án được trình diễn hệ thống ĐMT trong mô
hình điểm Bưu Điện Nhà Văn Hóa Xã bằng nhựa lắp ghép tại Hội Trường Quốc Hội,
nhờ đó mà các vò lãnh đạo Quốc Hội ở trung ương và đòa phương đã có dòp nắm rõ hơn
những thông tin cần thiết về ĐMT.

Đến cuối năm 2006 SVN với sự hợp tác của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát
Triển Nông Thôn Việt nam và LHHPN Việt Nam đã và đang triển khai tại Trà Vinh
,Cần Thơ, Bạc Liêu, Bình Phước, Ninh Thuận, Kiên Giang, Cà Mau, Lâm Đồng, Đồng
Nai, Bến Tre v.v. Và lắp đặt khoảng 3.653 hệ thống ĐMT với tổng công suất khoảng
262.000W. SVN cũng là công ty Mỹ tại Việt Nam đầu tiên nhận giải thưởng do bộ
ngoại giao Mỹ trao tặng vì có nhiều đóng góp đối với việc phát triển cộng đồng.
Vào năm 2007 khi dự án phối hợp với Phụ Nữ và Ngân Hàng Nông Nghiệp và
phát Triển Nông Thôn kết thúc, trước nhu cầu sử dụng điện tại các khu vực vùng sâu,
vùng xa những nơi mà điện lưới quốc gia không thể kéo tới, công ty chuyển sang
thương mại hóa SP ĐMT, bán rộng rãi cho mọi đối tượng có nhu cầu. Không chỉ những


1
Theo quyết đònh số 125/CT do bà Hà Thò Kiết Nguyên chủ tòch hội liên hiệp phụ nữ Việt Nam ký ngày 11 tháng
5 năm 1998.
2
Theo “Thỏa thuận hỗ trợ tài chính hệ thống điện năng lượng mặt trời cho các hộ gia đình không có điện lưới ở
Đồng Bằng Sông Cữu Long” ký ngày 28 tháng 10 năm 1998 giữa Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn
Việt Nam , LHHPN Việt Nam và SVN.






15

hộ gia đình nhỏ lẻ mà cả những cơ quan quốc phòng, các tập đoàn viễn thông, các
doanh nghiệp,v.v nhằm đáp ứng nhu cầu KD và những tiện ích xã hội khác.
Năng lượng tái tạo là một trong những lónh vực được nhà nước quan tâm nhiều
hơn trong những năm gần đây, trong điều kiện những dạng năng lượng truyền thống
đang khang hiếm dần. Cùng với những mối quan tâm như vậy cũng như sự quan tâm
của công chúng, do vậy hiện nay có nhiều doanh nghiệp tham gia KD lónh vực này.
SVN hoạt động trong lónh vực NLMT, hoạt động tại Việt Nam vào năm 1999.
Cách đây 12 năm việc KD lónh vực này tại Việt Nam có những thuận lợi nhất đònh vì
lúc đó chưa có một đơn vò nào tham gia. Bên cạnh đó được sự hỗ trợ của chính phủ và
sự hợp tác với LHHPN Việt Nam. Hiện nay hoạt động của SVN mang tính chất thời vụ,
ngắn hạn. Chính vì vậy khi môi trường KD thay đổi, bắt đầu xuất hiện cạnh tranh thì
công ty gặp nhiều khó khăn, thiếu hẳn tầm nhìn cho một CL lâu dài. Điều này dẫn đến
hậu qủa là công ty sử dụng không hiệu qu các nguồn lực, bỏ lỡ nhiều cơ hội KD, ngày
càng phải đối phó vất vả với những thay đổi của môi trường và kết quả là SVN thua lỗ
liên tục những năm sau đó và triển vọng phát triển vẫn chưa tìm thấy. Với những lý do
đó “ Xây dựng chiến lược phát triển công ty SELCO-VIETNAM đến năm 2020” là một
trong những nhiệm vụ trọng tâm của công ty trong giai đoạn hiện nay.
2, MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI.
Luận văn này nhắm tới 3 mục tiêu sau:
 Hệ thống lại cơ sở lý thuyết về CLKD.
 Phân tích thực trạng môi trường KD tác động đến công ty SVN. Nhận diện
những cơ hội, nguy cơ cùng với sự kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu ở
bên trong của công ty SVN, từ đó xây dựng các chiến lược thích hợp.






16

 Đề ra giải pháp nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng cho công
ty SVN từ nay đến năm 2020.
3, ĐỐI TƯNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NỘI DUNG CỦA
ĐỀ TÀI.

 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu chiến
lược kinh doanh của công ty SELCO-VIETNAM
 Phạm vi nội dung: Tác giả nghiên cứu các vấn đề thuộc về môi trường
hoạt động của SVN và thực trạng SXKD năng lượng ĐMT của SVN, Công
Ty Cổ Phần Năng Lượng Mặt Trời Đỏ, Công Ty Đầu Tư Và Phát Triển
Năng Lượng Bách Khoa trong khoảng thời gian từ 2002 đến 2009.

4, PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Với mong muốn đạt được kết quả tốt cho luận văn này. Tác giả sử dụng những
phương pháp sau:
a, Phương pháp thu thập dữ liệu: Đa dữ liệu
 Dữ liệu thống kê: Nghiên cứu tài liệu dùng để thu thập những thông tin
thứ cấp ở SVN, các công ty cùng ngành. Ngoài ra luận văn còn sử dụng số
liệu của Tổng Cục Thống Kê, Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam, số liệu
trên Internet của gần 20 trang Web.
 Dữ liệu sơ cấp: Dùng chuyên gia để thu thập số liệu sơ cấp, xác đònh
điểm mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố ( dùng trong ma
trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh).
b, Phương pháp nghiên cứu:

17




 Đề tài sử dụng phương pháp đònh tính như Phương pháp phân tích tổng
hợp trong việc đánh giá môi trường kinh doanh.
 Đề tài sử dụng phương pháp đònh lượng Dùng phương pháp chuyên gia, sử
dụng phần mềm EXCEL 2003 để xử lý số liệu.

5, KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI.
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thyết về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty SELCO-VIETNAM .
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty SELCO-VIETNAM đến
năm 2020.
Kết luận và khuyến nghò

18




CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH


1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH.

1.1.1 Khái Niệm
Khái niệm về CL đã xuất hiện rất lâu. Tuy nhiên lúc đầu khái niệm này gắn liền
với lónh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế thò trường càng phát triển thì khái niệm
này được dùng trong KD. Như vậy CLKD là gì? Có nhiều quan niệm khác nhau:
 Theo Fred R. David thì “CLKD là những phương tiện để đạt đến mục tiêu
dài hạn. CLKD có thể gồm có sự phát triển về đòa lý, đa dạng hóa hoạt
động, sở hữu hóa, phát triển SP, thâm nhập thò trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh” [9, 20]
 Theo Alfred Chadler – Đại học Harvard thì CLKD là sự xác đònh các
mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa
chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu đó[1, 4]

 Theo General Ailleret thì CLKD là những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác đònh thông qua những chính
sách[1, 4]
Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: CL là tập hợp các quyết đònh (mục
tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành
động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được
những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ






19




từ bên ngoài một cách tốt nhất.
1.1.2 Vai Tròø Của Clkd Đối Với Doanh Nghiệp.
 Quyết đònh đến sự tồn tại và phát triển của DN trong môi trường cạnh
tranh khốc liệt bằng cách dựa vào thực lực của chính mình và những cơ
hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài để đối phó với những bất trắc.
 Là sự hướng dẫn, đònh hướng cần thiết tránh những sai lầm không đáng
có.
 Biết sử dụng những nguồn lực hạn hẹp của chính mình và phân bổ chúng
một cách hợp lý và có hiệu quả.
1.1.3 Phân Loại Chiến Lược Kinh Doanh.
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chiến lược KD làm hai loại:
 Chiến lược chung hay chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn

đề quan trọng, mang tính dài hạn.
 Chiến lược bộ phận hay chiến lược đặc thù gồm các CL chức năng như CL
SP, CL Marketing, CL giá cả, .v.v
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một CL kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một CLKD nếu chỉ có CL chung mà không có CL
bộ phận, được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại thể hiện bằng một số chỉ
tiêu nhất đònh [2, 33]
1.1.4 Ba Chiến Lược Cạnh Tranh Phổ Quát Và Những Rủi Ro Của N.
Để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh theo Michael E. Porter có ba cách tiếp
cận CL có triển vọng thành công, giúp cho DN vượt qua các đối thủ trong ngành đó là:
[10, 71-85 ]

 Chiến lược tổng chi phí thấp.






20




 Chiến lược đặc trưng hoá sự khác biệt.
 Chiến lược trọng tâm.

Chiến lược phổ quát

Lợi thế chiến lược

Tính độc nhất do
khách hàng cảm
nhận

Chi phí thấp
Mục tiêu chiến lược

Toàn bộ ngành


Chiến lược đặc
trưng hóa khác
biệt

Chiến lược tổng
chi phí thấp

Chỉ một phân
đoạn cụ thể

Chiến lược trọng tâm
( Nguồn: Michael E. Porter, Chiến Lược Cạnh Tranh 2009)
Hình 1.1: Ba chiến lược phổ quát

1.1.4.1 Chiến Lược Tổng Chi Phí Thấp.
Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp nhất thông qua một tập
hợp các chính sách. Để có được chi phí thấp phải xây dựng cơ sở sản xuất có quy
mô hiệu quả, cắt giảm chi phí hiệu quả nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí
và tối thiểu hóa chi phí trong các hoạt động bán hàng, nghiên cứu và phát triển,

quảng cáo, v.v Các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát để đạt được chi phí này.
Chi phí thấp sẽ giúp cho DN tự bảo vệ trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì hàm ý
rằng DN vẫn có thể có được lợi nhuận trong khi đối thủ đã bò mất hết lợi nhuận
do cạnh tranh.
Bên cạnh đó CL tổng chi phí thấp cũng chứa đựng những rủi ro do gánh nặng chi
phí đầu tư của CL này:






21




 Thay đổi về công nghệ sẽ làm vô hiệu quá các khoản đầu tư hay kinh
nghiệm trong quá khứ.
 DN mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau có thể bắt chướt hoặc
đầu tư vào các thiết bò tiên tiến để có chi phí thấp.
 Không thấy những thay đổi SP và Marketing cần thiết do chỉ tập trung
vào chi phí.
 Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng khác biệt về giá.
1.1.4.2 Chiến Lược Đặc Trưng Hóa Khác Biệt.
CL này nhằm tạo ra sự khác biệt trong thuộc tính SP hay dòch vụ mà DN
cung cấp so với toàn ngành. Cách tiếp cận này có thể có nhiều hình thức như
thiết kế hay hình ảnh thương hiệu. Đặc trưng hóa thường đòi hỏi cảm nhận về
tính độc nhất chứ không tương thích với thò phần cao.
Những rũi ro của CL đặc trưng hóa sự khác biệt:

 Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và DN theo đuổi CL
đặc trưng hóa trở nên quá lớn để DN đặc trưng hóa giữ được sự trung
thành của nhãn hiệu.
 Nhu cầu của KH về các yếu tố đặc trưng khác biệt giảm. Điều này có thể
xảy ra khi người mua tinh vi hơn.
 Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt đặc trưng hóa SP, điều này
thường xảy ra khi ngành bảo hoà.
1.1.4.3 Chiến Lược Trọng Tâm.
CL trọng tâm tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn SP hay
một thò trường đòa lý cụ thể. Điểm khác biệt của CL này so với hai CL trên ở chỗ
là, nếu tổng chi phí thấp và CL đặc trưng hóa khác biệt là đạt được mục tiêu






22




trong toàn ngành thì trong CL trọng tâm là xây dựng xung quanh phục vụ một
mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển với đònh hướng đó.
Những rủi ro của CL trọng tâm:
 Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh trong phạm vi rộng và DN
tập trung trọng tâm bò nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục
vụ một thò trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt giành được nhờ
tập trung trong tâm.
 Sự khác biệt về SP hay dòch vụ mong muốn giữa đối tượng CL của DN và

của cả thò trường bò thu hẹp.
 Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thò trường nhỏ bên trong đối tượng
CL của DN và tập trung trọng tâm hơn cả DN.
1.1.5 Các Chiến Lược Đặc Thù.
Theo tác giả Nguyễn Thò Liên Diệp, Nguyễn Văn Nam Chiến lược đặc thù được
chia ra thành 4 nhóm như sau:[2 ,215-231]
1.1.5.1 Những Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung.
CL này chủ yếu nhằm cải thiện vò thế cạnh tranh của công ty với những
SP hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi CL thò
trường hiện có mà không thay đổi SP nào. Loại này có ba CL chính:
 Chiến lược thâm nhập thò trường: Tìm kiếm thò phần tăng lên cho các SP
hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực tiếp
thò nhiều hơn (Hình 1.2).
 Phát triển thò trường: Tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa các SP hiện có
vào các khu vực thò trường mới (Hình 1.3).
 Chiến lược phát triển SP: Tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thò






23




trường hiện tại cho SP mới hoặc cải tiến, sửa đổi các SP hoặc dich vụ hiện
có (Hình 1.4).
Sp

Thò trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.2: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc thâm nhập thò trường.

Sp
Thò trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.3: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển thò trường.

Sp
Thò trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.4 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc phát triển sản phẩm.

1.1.5.2 Những Chiến Lược Phát Triển Hội Nhập.
Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung
cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. Vì mỗi chiến lược liên quan đến trình độ khác
nhau, lưới ô vuông cho mỗi trình độ thay đổi cho mỗi trình độ sản xuất ( hình
1.5). Những đơn vò nòng cốt thò trường công nghiệp và kỹ thuật vẫn không giống
như cũ.
 Hội nhập về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp.

24




 Hội nhập về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
nhà cung cấp của doanh nghiệp.
 Hội nhập theo chiều ngang: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh của DN.


Sp
Thò trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Hiện tại
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.5 : Mạng lưới ô vuông thay đổi CL để hội nhập.

1.1.5.3 Chiến Lược Đa Dạng Hóa.
Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một
vò trí quan trọng trong CL cấp công ty. Nhóm CL này tương đối uyển chuyển và

linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả
năng quản trò phù hợp. Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không
hoàn thành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với SP và
thò trường hiện tại. Nhóm CL này bao gồm:
 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Nhằm thêm vào các SP mới nhưng có
liên hệ với nhau (Hình 1.6) (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung).
Sp
Thò trường
Ngành sản
xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình
công nghệ
Mới
Mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại
Hiện tại
hoặc mới
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.6: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm.

25




 Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những SP dòch vụ mới
(không có liên quan đến SP hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có (Hình
1.7).
Sp
Thò trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới
Hiện tại
Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại
Mới
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.7: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho việc đa dạng hóa hàng ngang.

 Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: Thêm vào những SP dòch vụ mới không
có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập). Sự đa dạng hóa kết hợp
này có thể được theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như
tính thời vụ, thiếu tiền mặt, hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn
v.v.(hình 1.8)

Sp
Thò trường
Ngành sản xuất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
mới
mới
mới
hiện tại hoặc
mới
mới
( Nguồn: Nguyễn Thò Liên Diệp và cộng tác, Chiến lược và chính sách kinh doanh 2006)
Hình 1.8: Mạng lưới ô vuông thay đổi CL cho sự đa dạng hóa kết hợp.

1.1.5.4 Các Chiến Lược Thực Hiện Mục Tiêu Suy Giảm.
CL này được sử dụng khi công ty cần tập hợp lại để cải tiến hiệu suất sau một
thời gian phát triển nhanh, chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế
bất trắc hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Bao