NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU GTEL MOBILE (CMOBILE) ĐẾN NĂM 2020.PDF

B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM








TRNG CÔNG HIU




NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH
CA CÔNG TY C PHN DI NG TOÀN CU
GTEL MOBILE ( GMOBILE ) N NM 2020








LUN VN THC S KINH T

TP.H Chí Minh – Nm 2013




B GIÁO DC VÀ ÀO TO
TRNG I HC KINH T TP.HCM







TRNG CÔNG HIU



NÂNG CAO NNG LC CNH TRANH
CA CÔNG TY C PHN DI NG TOÀN CU

GTEL MOBILE ( GMOBILE ) N NM 2020



Chuyên ngành : Qun tr kinh doanh
Mã s ngành : 60340102



LUN VN THC S KINH T


Ngi hng dn khoa hc:
TS. TRN NG KHOA










TP.H Chí Minh – Nm 2013


LI CAM OAN

Tôi xin cam đoan lun vn thc s kinh t “Nâng cao nng lc cnh tranh ca

Công Ty C Phn Di ng Toàn Cu Gtel Mobile ( Gmobile ) đn nm 2020” là
công trình nghiên cu khoa hc ca bn thân tôi.
Các kt qu nghiên cu trình bày trong lun vn này không sao chép ca bt k
lun vn nào khác và cng cha đc công b  bt c ni nào khác.

TP.HCM, ngày tháng nm 2013
Trng Công Hiu

MC LC


Trang ph bìa
Li cam đoan
Mc Lc
Danh Mc Hình nh
Danh Mc Bng
Danh Mc T vit tt
M U…………………………………………………………………………… 1
CHNG 1: C S LÝ THUYT CA NNG LC CNH TRANH……… 4
1.1 Lý thuyt v cnh tranh, nng lc cnh tranh và li th cnh tranh………… 4
1.1.1 Cnh tranh…………………………………………………………………… 4
1.1.2 Nng lc cnh tranh…………………………………………………………. 5
1.1.3 Li th cnh tranh…………………………………………………………… 6
1.2 Các mô hình phân tích nng l
c cnh tranh………………………………… 7
1.2.1 Mô hình phân tích da trên quan đim ngun lc (Resource-Based View)… 7
1.2.2 Mô hình phân tích cu trúc ngành da trên 5 tác lc cnh tranh…………… 10
1.2.3 Mô hình phân tích ngun gc ca li th cnh tranh bng chui giá tr:…… 12
CHNG 2: PHÂN TÍCH THC TRNG NNG LC CNH TRANH CA
GMOBILE………………………………………… …………………………… 20

2.1 Tng quan thng hiu Gmobile……………………………………………. 20
2.1.1 Gii thiu ngi tin nhim Beeline…………………………………………20
2.1.2 Xây dng thng hiu Gmobile…………………………………………… 24
2.2 Phân tích môi trng cnh tranh bên ngoài ca Gmobile………………… 26
2.2.1 Các đi th cnh tranh hin t
i … ………………………………………… 27
2.2.2 Các đi th cnh tranh tim n … ………………………………………… 27
2.2.3 Các nhà cung cp …………….… ………………………………………… 29
2.2.4 Các sn phm thay th ……….… ………………………………………… 29
2.2.5 Ngi mua ………… ……….… ………………………………………… 30
2.3 Phân tích nng lc cnh tranh ca Gmobile thông qua mô hình chui giá tr. 31
2.3.1 Phân tích chui giá tr ca kênh phân phi…………………………………. 31
2.3.2 Phân tích chui giá tr ca nhà cung cp……………………………………. 33
2.3.3 Phân tích chui giá tr ca Gmobile………………………………………… 34
2.4 Phân tích nng lc cnh tranh ca Gmobile da trên quan đim ngun lc 45
2.4.1 Ngun lc tài chính…………………………………………………………. 45
2.4.2 Ngun lc vt cht…………………………………………………………. 46
2.4.3 Ngun lc nhân lc…………………………………………………………. 47
2.4.4 Ngun lc công ngh……………………………………………………… 48
2.4.5 Danh ting thng hiu…………………………………………………… 49
2.4.6 Tng k
t các ngun lc ct lõi……………………………………………….49
CHNG 3: XÂY DNG GII PHÁP NÂNG CAO NNG LC CNH
TRANH CHO GMOBILE……………………………… ……………………… 51
3.1 D báo xu hng phát trin ngành Vin thông Di đng đn nm 2020…… 51
3.2 nh hng phát trin ca Gmobile đn nm 2020…………………………. 53
3.3 Mc tiêu cnh tranh đn nm 2020…………………………………………. 56
3.4 Gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Gmobile……………………… 56
3.4.1 Nhóm gii pháp phát huy các ngun lc ct lõi đ to li th cnh tranh… 56
3.4.2 Nhóm gii pháp xây dng các ngun lc khác…………………………… 68

K
T LUN………………………………………………………………………… 74
Tài liu tham kho
Ph lc



DANH MC HÌNH NH

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lc cnh tranh ca M.Porter………………………………. 11
Hình 1.2: Mi quan h ca doanh nghip vi bên ngoài…………………………… 12
Hình 1.3 : Chui giá tr tng quát………………………………………………… 14
Hình 2.1: Th phn di dng ca các doanh nghip nm 2012……………………… 27
Hình 2.2: Chui giá tr ca Beeline………………………………………………… 35
Hình 2.3: Chui giá tr ca Gmobile……………………………………………… 36
Hình 2.4: S đ c cu nhân s Gmobile………………………………………… 48
Hình 3.1: Xu hng phát trin thuê bao qua các nm……………………………… 53
Hình 3.2: Doanh thu ngành vin thông và lnh vc di đng qua các nm…………. 53



DANH MC BNG

Bng 2.1: Bng các ngun lc ct lõi………………………………………………. 50
Bng 3.1: Bng thng kê s thuê bao di đng qua các nm……………………… 52



DANH MC T VIT TT

VNPT : Vietnam Post and Telecommunications Corporation (Tng công ty Bu chính
Vin thông Vit Nam)
FPT : FPT Corporation (Công ty c phn đu t phát trin công ngh)
Vietel : Vietel Corporation (Công ty in t Vin thông Quân đi)
RBV : Resource-Based View ( Quan đim da trên ngun lc)
SCA : Sustainable Competitive Advantage (Li th cnh tranh bn vng)
GSM : Global System for Mobile (H thng di đng toàn cu)
CDMA : Code Division Multiple Access (a truy nhp phân chia theo mã)
GPRS : General Packet Radio Service ( Dch v vô tuyn chuyn mch gói)
WAP : Wireless Application Protocol ( ng dng giao thc không dây)

1
M U
1) S cn thit ca đ tài.
Trong bi cnh cnh tranh ngày càng gay gt nh hin nay gia các thng
hiu sn phm và dch v trong tt c các lnh vc và ngành hàng nh: Hàng tiêu
dùng nhanh, hàng tiêu dùng công ngh, có th d dàng nhn thy mt nghch lý là
trong khi vt giá ca các mt hàng khác ngày càng leo thang thì lnh vc vin thông
đang có chiu hng ngc li. Các nhà cung cp dch v mng di đng liên t
c
đa ra các chng trình tip th, khuyn mãi khá hp dn, gim giá nhm thu hút
cng nh m rng th phn cho mình. Nhìn chung nhng tên tui ln trong lnh vc
mng vin thông di đng đã có đc v th trên thng trng cng nh v trí nht
đnh trong tâm trí ngi tiêu dùng trong nhiu nm qua. Vy thì vn đ đt ra là
hng đi nào cho “ngi đn sau” ! Hn na trong thi
đim mà tác đng và nh
hng ca s khng hong kinh t th gii là rt ln, đây là mt thách thc cho
ngi mi gia nhp.
S xut hin ca Beeline là mt thng hiu mng vin thông di đng ln
hot đng mnh ti các quc gia và vùng lãnh th ông Âu và Trung Á đã gây

“st” đi vi th trng và cng đng trong nhng nm v
a qua. Ch sau hn 1
tháng chính thc gia nhp th trng ( tháng 7/2009 ), Beeline đã kp “khuy đng”
th trng vin thông và gây chú ý trong gii marketing, nhanh chóng có đc s
nhn bit cao (78% đ nhn bit thng hiu – CBI) cng nh nhng phn hi tích
cc t th trng. iu đó chng t Beeline có đc mt nn tng chin lc khá
vng chc, hay nói đúng hn là m
t mô hình marketing hin đi phù hp trong vic
hoch đnh và tìm ra mt đi sách cnh tranh hiu qu theo phong cách ca mình.
Nhn thy nhng th mnh sn có đ tip ni nhng thành công bc đu đã
đc đnh hình t thng hiu Beeline, tháng 9 nm 2012, B Công An đã quyt
đnh thâu tóm 49% c phn tham gia ca đi tác Vimpelcom đ xây dng mt
thng hiu vin thông thun vit do chính B Công an qu
n lý mang tên Gmobile.
Trong khong 2 nm tr li đây, th trng vin thông có s bin đng ln
khi nhà mng Sfone ngng cung cp dch v, EVN telecom sáp nhp vào Viettel
2
Telecom, Gmobile tr thành nhà mng th 5 cnh tranh vi các ông ln Mobifone,
Vinafone, Viettel và VietnamMobile. S liu t Sách trng v Công ngh thông tin-
Truyn thông Vit Nam 2013 đc B Thông tin và Truyn thông va công b
16/9/2013 cho thy, th phn thuê bao đin thoi di đng ca Gmobile đang xp
cui bng vi vi 3,93% ( nm 2011 vi 3,22% ). Tính đn tháng 12/2012, c nc
đt hn 141 triu thuê bao đin thoi, trong đó có 9,5 triu thuê bao c
đnh và
131,6 triu thuê bao di đng
Tuy nhiên, theo báo cáo S kt công tác qun lý nhà nc 6 tháng đu nm
2013 ca B Thông tin và Truyn thông, cho ti thi đim này, c nc có khong
145,47 triu thuê bao, trong đó di đng chim 136 triu, gn gp đôi dân s c
nc. Cho thy xu hng tiêu dùng hin ti cng nh thói quen ca khách hàng
vin thông s to nhiu c hi cng nh thách thc cho Gmobile trong vic xây

d
ng li th cnh tranh riêng mình. Trên c s đó, nghiên cu “Các gii pháp nâng
cao nng lc cnh tranh ca công ty Gtel Mobile (Gmobile) đn nm 2020” đc
hình thành vi hy vng đem li giá tr cnh tranh ý ngha thúc đy v th thng
hiu Gmobile lên tm cao hn  th trng vin thông trong nc.
2) Mc tiêu nghiên cu:
Lun vn đc trình bày vi 2 mc tiêu sau:
 Phân tích, đánh giá nng lc cnh tranh ca Gmobile.
  xut mt s gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh ca Gmobile đn
nm 2020.
3) i tng và phm vi nghiên cu:
 i tng nghiên cu là nng lc cnh tranh ca các doanh nghip vin
thông Vit Nam.
 Phm vi nghiên cu là th trng vin thông di đng min Nam t nm 2009
cho đn nm 2020.
4) Phng pháp nghiên cu
Nghiên cu là s phân tích d án kinh doanh, s dng ngun d liu th cp
thu thp trc tip t doanh nghip, gián tip t các báo cáo b ngành, s liu ca
3
các c quan thng kê, các bài vit đng trên báo hoc các tp chí khoa hc chuyên
ngành và tp chí mang tính hàn lâm có liên quan, tài liu giáo trình hoc các xut
bn khoa hc liên quan đn vn đ nghiên cu, và cui cùng nhng không kém
phn quan trng là thu thp có chn lc các bài báo cáo hay lun vn (khóa trc)
trong trng hoc  các trng khác.
5) Kt cu ca lun vn
Ngoài phn m đu, phn kt lun, ni dung lun vn bao gm các chng
sau:
Chng 1: C s lý thuyt ca Nng lc cnh tranh.
Chng 2: Phân tích thc trng nng lc cnh tranh ca Gmobile.
Chng 3: Xây dng gii pháp nâng cao nng lc cnh tranh cho Gmobile.

4
CHNG 1: C S LÝ THUYT CA NNG LC CNH
TRANH

Ni dung trình bày nn tng lý thuyt nng lc cnh tranh và các mô hình
phân tích bao gm mô hình v ngun lc, mô hình 5 tác lc cnh tranh và công c
phân tích ngun gc li th cnh tranh bng chui giá tr.
1
1.1 Lý thuyt v cnh tranh, nng lc cnh tranh và li th cnh tranh.
1.1.1 Cnh tranh.
Trong nn kinh t th trng hin nay, cnh tranh là mt điu kin và là yu
t kích thích sn xut kinh doanh, là môi trng và đng lc thúc đy sn xut phát
trin, tng nng sut lao đng và to đà cho s phát trin ca xã hi. Tu tng cách
hiu và cách tip c
n mà có nhiu quan đim v cnh tranh:
 Cnh tranh là s phn đu v cht lng sn phm, dch v ca doanh
nghip mình sao cho tt hn doanh nghip khác.
 Cnh tranh là s thôn tính ln nhau gia các đi th cnh tranh nhm
giành ly th trng và khách hàng v doanh nghip ca mình.
Lý thuyt cnh tranh cng đc các nhà kinh t hc nghiên cu và đnh
ngha nh sau:
 Cnh tranh có ngun gc latin (competere) ngha là tham gia đua tranh
vi nhau (Neufeldt,1996)[35]. Cnh tranh cng có ngha là n lc hành
đng đ thành công hn, đt kt qu tt hn ngi đang có hành đng
nh mình. Do đó, s cnh tranh (competition) là s kin trong đó cá nhân
hay t chc cnh tranh nhau đ đt thành qu mà không phi mi ngi
đu giành đc (Wehmeier, 2000)[32].
 Theo Michael Porter[27], cnh tranh là vic đu tranh hoc giành git ca

mt s đi th v khách hàng, th trng hoc ngun lc ca các công ty.
Tuy nhiên bn cht ca cnh tranh ngày nay không phi là dit tr đi th
ca mình mà chính là phi mang li cho khách hàng nhng giá tr gia
5
tng cao hn hoc là mi l hn đ khách hàng la chn mình ch không
phi la chn các đi th cnh tranh.
Theo hng t duy này, cnh tranh không ch là nhng đng thái ca tình
hung mà là c mt tin trình tip din không ngng, các công ty đu phi đua nhau
đ cung cp giá tr khách hàng tt nht. Công ty nào không có đc li th cnh
tranh hay không th to ra li th cnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh
nghip đó s b đào thi nhanh chóng trong mt th trng cnh tranh ngày càng
nhiu bin đng.
1.1.2 Nng lc cnh tranh.
 khía cnh kinh t hc, nhiu nhà nghiên cu đã đnh ngha Nng lc cnh
tranh theo nhiu quan đim khác nhau:
 Nng lc cnh tranh là nng lc tc thì và tng lai ca doanh nhân; là
các c hi cho doanh nhân thit k, sn xut và ti
p th hàng hóa toàn cu
vi mt gói giá và cht lng phi giá vt tri hn đi th trong và ngoài
nc (European Management Produce&Market, 1991, dn theo Garelli
2005)[31].
 Nng lc cnh tranh bao hàm s kt hp tài sn và quy trình, trong đó, tài
sn đc tha hng hoc đc to mi và nh quy trình đ chuyn hóa
thành li nhun kinh t thông qua kênh mua bán (Ambastha&Momaya
2004)[16].
Nhìn chung, các nghiên cu, đnh ngha trên đã đ cp đn ít nht 2 trong 3
ni dung:

Ngun lc ca công ty (tài sn, nng lc, quy trình).
 u ra trc tip ca ngun lc này (hàng hóa, dch v) vi mt mc chi

phí hay cht lng so sánh vi đi th.
 Thành qu trên th trng mang li t đu ra đó (giá tr khách hàng, uy tín
thng hiu, danh ting …).
6
Tip ni nhng nghiên cu v Nng lc cnh tranh, lý thuyt Li th cnh
tranh đc quan tâm to nn tng sâu rng cho doanh nghip tip cn nn kinh t
th trng.
1.1.3 Li th cnh tranh.
Tip cn nghiên cu Nng lc cnh tranh  cp vi mô (công ty), nhiu nhà
kinh t đa quan đim v Li th cnh tranh:
 L
i th cnh tranh công ty giành đc thông qua vic cung cp cho khách
hàng giá tr ln hn k vng, dn đn nhng thành qu vt tri th hin
qua các ch tiêu thông thng nh th trng và tài chính (Fahy &
Smithee 1999)[24].
 Collis & Montgomery ( 2008)[20] đúc kt li th cnh tranh là s s hu
ngun lc có giá tr, giúp công ty to nên nhng thành qu tt hn đi
th.
 Li th cnh tranh (Michael Porter, 1985, trang 33)[5] là giá tr
 mà mt
doanh nghip mang li cho ngi mua, giá tr đó ln hn chi phí ca
doanh nghip đã phi b ra. Giá tr là mc mà ngi mua sn lòng thanh
toán, và mt giá tr cao hn xut hin khi doanh nghip chào bán các tin
ích tng đng nhng vi mc giá thp hn đi th cnh tranh; hoc
cung cp các tin ích đc đáo và ngi mua vn hài lòng vi mc giá cao
hn bình thng.
Khi mt công ty có l
i th cnh tranh, công ty đó s có cái mà các đi th
cnh tranh khác không có, công ty s hot đng tt hn đi th, hoc làm đc
nhng vic mà các đi th khác không th làm đc. Li th cnh tranh là yu t

cn thit cho s thành công và tn ti lâu dài ca mt công ty. Do đó các công ty
đu mun c gng phát trin li th cnh tranh, tuy nhiên li th cnh tranh thng
r
t d b xói mòn bi nhng hành đng bt chc ca đi th.
Do đó, vi mc tiêu phát trin dài hn, công ty cn xây dng cho mình mt
nn tng c bn đ hot đng doanh nghip đt mc trên trung bình, nn tng đó là
Li th cnh tranh bn vng ( sustainable competitive advantage ). Mi doanh
7
nghip phi liên tc cung cp cho th trng mt giá tr đc bit mà không có đi
th cnh tranh nào có th cung cp đc. Vì vy, li th cnh tranh bn vng là
nhng v th đ ln đ to s khác bit, đ lâu dài trc nhng bin đi ca môi
trng kinh doanh và phn ng ca đi th, tri hn đi th trong nhng thu
c tính
kinh doanh hu hình có nh hng đn khách hàng.

1.2 Các mô hình phân tích nng lc cnh tranh.
1.2.1 Mô hình phân tích da trên quan đim ngun lc (Resource-Based
View)
Lý thuyt quan đim c s ngun lc xem các nhân t bên trong mà công ty
s hu, kim soát đc, cùng vi kh nng qun tr là đnh t cho li th cnh tranh
và các thành qu giá tr.
1.2.1.1 Các lun đim c s
Ngu
n lc ca công ty là mt đ tài quan trng đc các nhà nghiên cu lu
tâm t rt lâu nhm mc đích xây dng nhng gii pháp nâng cao hiu qu hot
đng sn xut.
Wernerfelt ( 1984)[18] cho rng “ ngun lc và sn phm là 2 mt ca mt
đng xu” bng ch đnh qui mô hot đng ca công ty trong các th trng khác
nhau, có th suy ra ngun lc yêu cu ti thiu, ngc li, b
ng ch đnh tp ngun

lc cho công ty, có th suy ra các hot đng th trng sn phm ti u.
Fahy & Smithee ( 1999)[24] tng hp t các nghiên cu trc đa ra phân
loi các ngun lc c bn sau:
 Tài sn hu hình gm các tài sn lu đng và c đnh có công sut dài
hn c đnh, có tính s hu và d đo lng, tính minh bch cao và kh
nng chng sao chép th
p.
 Tài sn vô hình gm s hu trí tu, thng hiu, danh ting, mng và c
s d liu công ty. Tài sn vô hình to ra sai bit gia giá tr th trng và
giá tr s sách, có nng sut gn nh không gii hn mà công ty có th
8
khai thác đ to giá tr bng cách dùng riêng hay cho thuê, có kh nng
nht đnh chng li s sao chép t các đi th.
Công ty là tp hp các ngun lc, nhng không phi ngun lc nào cng to
li th cnh tranh và gi đc bn vng ca li th đó. Trong s các quan đim
khác nhau v thuc tính ngun lc to li th cnh tranh bn v
ng, quan đim ca
Peteraf (1993)[26] và Barney (1991)[23] là đáng chú ý vi tiêu chun VRIN s
đc trình bày di đây.
1.2.1.2 Lý thuyt v ngun lc và ngun lc to li th cnh tranh.
1.2.1.2.1 Phân loi ngun lc
Ngun lc ca doanh nghip th hin  nhiu dng khác nhau. Chúng ta có
th chia chúng ra thành hai nhóm: hu hình và vô hình[22]

Các ngun lc hu hình bao gm:
 Các ngun lc tài chính (financial resources) nh vn t có và kh nng
vay vn ca doanh nghip, các mc tín dng, tài sn ròng hin có, d tr
tin mt, và bt c mt tài sn tài chính nào khác.
 Các ngun lc vt cht hu hình (physical resources) là nhng tài sn sn
xut hu hình ca doanh nghip có th đem li li th v chi phí sn xu

t
nh qui mô, v trí, tinh vi v k thut (technical sophistication), tính linh
hot ca nhà máy sn xut, ca trang thit b, nguyên vt liu đu vào,
nhà xng, thit b, phng tin sn xut, máy móc …
Ngun lc vô hình bao gm:
 Ngun lc v công ngh bao gm s hu trí tuê, các bng sáng ch phát
minh, bn quyn, bí mt công ngh…
 Ngun lc v danh ting bao gm vic s
hu nhãn hiu ni ting v dch
v, cht lng, đ tin cy, nhãn hiu thng mi, hình nh công ty, vn
hóa ca công ty , thit lp đc mi quan h tt vi khách hàng, nhà
cung, ngân hàng, chính quyn…
9
 Ngun lc v nhân s bao gm kin thc, k nng ca nhân viên, kh
nng thích hp ca nhân viên vi tính linh hot trong chin lc, lòng
trung thành ca nhân viên…
Ngun lc có giá tr khách hàng s mang đn li th cnh tranh cho doanh
nghip, ngun lc đó phi cho phép doanh nghip thc hin đc các chin lc
kinh doanh ci thin nng sut và hiu qu hot đng c
a công ty ( theo
Barney[23]). T đó giúp cho doanh nghip tn dng đc c hi và trung lp các
mi đe da hin hu trong môi trng kinh doanh ca doanh nghip
1.2.1.2.2 Nng lc tim tàng (Tim lc)
Các ngun lc ca mt công ty là đu vào cn thit đ thc hin công vic,
chúng s có giá tr hn nhiu khi đc công ty s dng nhm trc tip giúp cho
công ty đt đc b
t c mc tiêu nào đ ra. Nh vy, các ngun lc khác nhau là
đu vào to nên tim lc ca công ty, tim lc có th đc xác đnh là các công vic
thng nht và các qui trình ca công ty quyt đnh mc đ hiu qu và hiu sut
làm vic ca công ty đó trong vic chuyn hóa đu vào (các ngun lc) thành đu ra

(sn phm bao gm hàng hóa vt cht và hàng hóa dch v).
Nng lc tim tàng tr
 nên ht sc quan trng khi nó đc kt hp trong
nhng cách thc đc đáo, duy nht to ra đc các nng lc ct lõi có giá tr chin
lc và có th đa đn li th cnh tranh.
1.2.1.2.3 Nng lc ct lõi
Theo Barney (1991)[23], nhng ngun lc có giá tr là nhng ngun lc có
nhng đc đim VRIN sau:
 Có th to ra giá tr ( Value )
 Hi
m có ( Rare )
 Có th bt chc nhng không hoàn toàn ( In-imitable )
 Có th thay th nhng không hoàn toàn ( Non-substitutable )
10
Các ngun lc him quan trng có th to ra giá tr khách hàng cho phép
công ty đt đc li th cnh tranh ch có th bo v và duy trì đc lâu dài nu
không b các đi th cnh tranh bt chc và thay th hoàn toàn.
 to ra li th cnh tranh bn vng, không ch bo v ngun lc chng li
s bt chc, mà còn phi chng li s thay th hoàn toàn. Trong nh
ng ngành có
xu th công ngh, đin hình nh ngành vin thông thì các ngun lc không th bt
chc hoàn toàn li thng b các công ngh mi thay th và b mt toàn b giá tr.
1.2.2 Mô hình phân tích cu trúc ngành da trên 5 tác lc cnh tranh
Yu t hàng đu có tính nn tng quyt đnh đn kh nng sinh li ca doanh
nghip chính là mc đ hp dn ca ngành. Chin lc cnh tranh ph
i xut phát t
nhng hiu bit sâu sc v quy lut cnh tranh, điu này quyt đnh mc đ hp dn
ca ngành. Mc đích sau cùng ca chin lc cnh tranh là đ đng đu và, mt
cách lý tng, thay đi nhng quy lut này theo chiu hng có li cho doanh
nghip. Trong bt c ngành ngh nào, cho dù  phm vi trong nc hay quc t,

ngành sn xut hay dch v
, quy lut cnh tranh th hin qua 5 ngun áp lc: s
xut hin ca các đi th cnh tranh mi, nguy c t các sn phm/dch v thay th,
áp lc t khách hàng, áp lc t nhà cung cp và áp lc t các đi th cnh tranh
hin ti.
Mô hình 5 áp lc xác đnh kh nng đem li li nhun cho các ngành bi vì
nó nh hng đn giá c, chi phí và nhng yêu c
u v đu t cho các doanh nghip
tham gia vào ngành-các yu t liên quan đn li nhun so vi mc đu t. nh
hng ca ngi mua s tác đng đn giá c; sc ép ngi mua nh hng đn chi
phí đu t ( khách hàng mnh thng đòi hi các dch v đc giá, kh nng mc c
ca nhà cung cp s quyt đnh chi phí nguyên vt liu thô và các chi phí đu vào
khác; s
c ép ca vic cnh tranh s nh hng đn giá c cng nh chi phí cho vic
cnh tranh trong cùng lnh vc, chng hn nh máy móc thit b, phát trin sn
phm, qung cáo …; nguy c xut hin đi th mi s đt mc gii hn cho giá c
và hình thành nhng đu t cn thit đ ngn cn nhng đi th mi này.
11

Hình 1. 1: Mô hình 5 áp lc cnh tranh ca M.Porter.
(Ngun Michael Porter, “ Li th cnh tranh”, 2008, trang 37)
Hình 1.1 nêu bt các yu t trong cu trúc ngành có th dn dt s cnh tranh
trong ngành đó. Trong bt c ngành riêng bit nào, không phi mi ngun lc trong
s 5 áp lc đu có tm quan trng nh nhau và nhng yu t cu trúc đc thù quan
trng cng s khác nhau. Mi ngành đu là duy nht vi cu trúc rt riêng. Mô hình
5 áp lc cho phép doanh nghip xem xét t
ng th phc hp ln chi tit nhng yu t
mu cht trong cuc cnh tranh ca ngành, cng nh vic xác đnh các chin lc
ci tin đ phát trin ngành và kh nng sinh li ca ngành. Mô hình 5 áp lc không
loi tr nhu cu sáng to trong vic tìm kim cách thc cnh tranh mi mà còn

hng dn tim nng sáng to ca các cp qun lý vào nhng khía cnh quan tr
ng
nht ca cu trúc ngành cho kh nng sinh li cao nht trong thi gian dài. Trong
quá trình vn hành, mô hình nhm mc đích nâng cao u th thông qua khám phá
các khát vng ci tin có tính chin lc.
12
1.2.3 Mô hình phân tích ngun gc ca li th cnh tranh bng chui giá tr:
Chui giá tr chia ct doanh nghip thành nhng hot đng có tính chin lc
có liên quan vi nhau nhm hiu rõ hành vi chi phí, s tn ti và tim nng ca các
nng lc đ thc hin khác bit hóa. Bng cách thc hin nhng hot đng chin
lc quan trng vi chi phí thp hn hoc đ
t hiu qu tt hn đi th khác, mt
doanh nghip s có đc li th cnh tranh. Chui giá tr ca doanh nghip gn lin
vi nhiu mng hot đng rng khp. Nhng nhà cung cp cng có chui giá tr, h
to ra và phân phi các yu t đu vào cho doanh nghip, đ doanh nghip thu mua
và s dng trong chui giá tr ca mình. Nhà cung cp không ch phân phi nh
ng
sn phm ca h mà còn nh hng đn hot đng ca doanh nghip theo nhiu
cách khác nhau. Thêm vào đó, nhiu sn phm di chuyn qua các chui giá tr ca
nhiu kênh đ đn vi ngi mua. Các kênh này thc hin các hot đng cng thêm
và nh hng đn ngi mua cng nh nh hng đn hot đng ca bn thân
doanh nghip. Sn phm ca doanh nghi
p suy cho cùng cng là mt phn trong
chui giá tr ngi mua. C s cc k quan trng cho vic khác bit hóa là vai trò
ca doanh nghip và sn phm ca doanh nghip trong chui giá tr ca ngi mua,
xác đnh nhu cu ca h. Giành đc và duy trì li th cnh tranh tùy thuc vào s
hiu bit v c chui giá tr ca doanh nghip ln phng pháp mà doanh nghip
đáp ng h th
ng giá tr tng th.

Hình 1. 2: Mi quan h ca doanh nghip vi bên ngoài.
(Ngun Michael Porter, “ Li th cnh tranh”, 2008, trang 73)
Kho sát các hot đng ca chui giá tr là kho sát tt c các hot đng ca
mt công ty và s tng tác gia chúng đ làm tng giá tr cho khách hàng. Vic
thc hin có hiu qu các hot đng trong chui giá tr s quyt đnh hiu qu hot
đng chung và to ra nhng li th cnh tranh cho công ty. Phân tích chui giá tr


Chui giá tr ca
nhà cun
g
c
p



Chui giá tr ca
doanh n
g
hi

p


Chui giá tr ca
kênh
p
hân

p
hi


Chui giá tr ca
n
g
i mua
13
chính là phân tích ngun gc c bn ca li th cnh tranh. Có th phân tích theo 4
cách tip cn sau:
i. S dng phân tích chui giá tr đn gin bao gm vic nhn dng các
hot đng ch yu hay h tr khác nhau mà các hot đng này có đóng
góp quan trng vào vic gim chi phí hoc to ra tính đc đáo.
ii. Nhn dng các li th cnh tranh bao gm kho sát các kh
nng mi cho
vic liên kt các hot đng giá tr trong chui giá tr.
iii. Liên kt gia chui giá tr riêng ca công ty và các chui giá tr riêng
ca các nhà cung cp và kênh phân phi.
iv. Phi hp chui giá tr ca công ty vi chui giá tr ca ngi tiêu dùng
cui cùng tùy thuc vào sn phm hoc dch v có liên quan. Nu khách
hàng là mt công ty, thì các chui giá tr có th đc phi h
p trc tip
nh trng hp ca các nhà cung cp và ngi mua. Nu khách hàng là
nhng ngi tiêu dùng ni đa, thì vn đ là phi hiu bit chui giá tr
ca khách hàng và đáp ng các sn phm và dch v phù hp.
1.2.3.1 Phân tích chui giá tr tng quát
Các hot đng giá tr có th chia làm 2 loi chính: Hot đng s cp và hot
đng h tr. Hot đng s
cp là nhng hot đng mang tính vt cht liên quan đn

vic to ra sn phm, bán và chuyn giao cho khách hàng cng nh nhng công tác
h tr sau bán hàng. Các hot đng h tr s b sung cho hot đng s cp và t
chúng cng h tr ln nhau thông qua vic cung ng mua hàng đu vào, công ngh,
ngun nhân lc và các chc nng khác trong toàn doanh nghip.
14

Hình 1. 3: Chui giá tr tng quát.
(Ngun Michael Porter, “Li th cnh tranh”, 2008, trang 76)
i. Các hot đng s cp:
Logistic đu vào ( Logistics: hot đng thng mi gm nhiu công đon:
nhn hàng, vn chuyn, lu kho bãi, làm th tc hi quan và các loi giy t, t vn
kh, đóng gói, giao hàng hoc các dch v khác có liên quan đn hàng hóa đ hng
phí thù lao ) : Các hot đng liên quan đn tip nhn, tn kho, phân phi các đu
vào ca sn phm, chng hn nh quy lut nguyên vt liu, lu kho và quy lut t
n
kho, lp trình hot đng cho các phng tin và hoàn tr cho nhà cung cp.
Vn hành: các hot đng liên quan đn chuyn hóa các đu vào thành hình
thái sn phm sau cùng, ví d nh gia công c khí, đóng gói, lp ráp, bo trì thit b,
kim tra, in n và hot đng tin ích khác.
Logistics đu ra: các hot đng liên quan đn thu gom, lu tr và phân phi
thc t các sn phm đn ngi mua, chng hn nh tn kho thành phm, quy lu
t
các vt liu, vn hành vi các phng tin phân phi, quy trình đt hàng và xây
dng lch làm vic.
Marketing & bán hàng: các hot đng liên quan đn vic cung cp phng
tin đ khách hàng mua sn phm, hoc thúc đy h mua sn phm, ví d nh
CÁC HO

T 


NG S CP
CÁC
HOT
NG
H
TR
LI
NHUN

Logistic
đu vào
Vn
hành
Logistic
đu ra
Marketing
& và bán
hàng
Dch
v
C s h tng ca doanh nghip
Q
un t
r

n
g
un nhân l

c

Phát trin côn
g
n
g
h

Thu mua
15
qung cáo, khuyn mãi, bán hàng, báo giá, la chn kênh phân phi, quan h gia
các kênh phân phi và làm giá.
Dch v: các hot đng liên quan đn cung cp các dch v nhm tng cng
hoc duy trì tt giá tr ca sn phm, chng hn lp đt, sa cha, hun luyn, cung
cp ph tùng, và điu chnh sn phm.
ii. Các hot đng h tr
Thua mua: nói đn thu mua là nói đn chc nng ca công tác thu gom các
đu vào đ s dng trong chui giá tr ca doanh nghip, ch không phi ch đn
thun nói v các yu t đu vào đó mà thôi. Công tác thu mua đu vào bao gm
nguyên vt liu thô, các ngun cung ng và nhng sn phm đ tiêu th khác cng
nh các tài sn: máy móc, thit b thí nghim, vn phòng, nhà xng. Cho dù nhng
hng mc thu mua đu vào này thng liên k
t vi các hot đng s cp, nhng
chúng xut hin trong mi hot đng giá tr và c nhng hot đng h tr.
Phát trin công ngh: bao gm nhiu hot đng có th tp hp li trên din
rng thành nhng n lc đ ci tin sn phm và quy trình. Phát trin công ngh có
th h tr bt c loi công ngh nào hin di
n trong các hot đng giá tr, bao gm
nhng mng nh công ngh vin thông cho h thng đt hàng, hoc t đng hóa
vn phòng cho b phn k toán. Phát trin công ngh liên quan đn sn phm và các
đc trng ca sn phm s h tr toàn b chui giá tr, trong khi nhng loi hình
khác ca nó ch liên kt vi các hot đng s cp hoc hot đng h

 tr đc trng.
Qun tr ngun nhân lc: gm các hot đng liên quan đn tuyn dng,
thuê lao đng, hun luyn, phát trin và vn đ thu nhp ca tt c các loi nhân s.
Qun tr ngun nhân lc h tr c các hot đng s cp, hot đng h tr đn l (
nh thuê k s ) và toàn b chui giá tr
 ( nh thng lng vi ngi lao đng).
Qun tr ngun nhân lc nh hng đn li th cnh tranh trong mi doanh nghip
thông qua vai trò ca nó trong vic quyt đnh k nng, đng lc ca ngi lao
đng và các chi phí tuyn dng đào to.
C s h tng ca doanh nghip: bao gm nhiu hot đng nh qun tr
tng quát, l
p k hoch, tài chính, k toán, pháp lý, công tác vi các c quan nhà
16
nc và qun tr cht lng. Không ging nh các hot đng h tr khác, c s h
tng thng h tr toàn b chui giá tr ch không ch cho nhng hot đng riêng l
nào. Li th cnh tranh có th đt đc thông qua nng lc trong vic tng vn t
th trng c phiu và các ngun vay; các th tc v k toán chi phí. Các ho
t đng
lp ngân sách đc s dng đ ra các quyt đnh v phân b các ngun lc  cp
công ty.
1.2.3.2 Phân tích nhng mi liên kt bên trong chui giá tr
Mc dù nhng hot đng giá tr là nhng mng b phn sn có cu thành nên
li th cnh tranh nhng chui giá tr không ch là mt tp hp ca nhng hot đng
đc lp mà là m
t h thng liên kt ca nhng hot đng đó. Mi liên kt  đây
chính là quan h gia phng pháp thc hin mt hot đng giá tr vi chi phí hoc
vi vic thc hin mt hot đng khác. Nhng liên kt có th đa đn li th cnh
tranh theo 2 cách: ti u hóa hoc s điu phi. Nhng liên kt này thng ph
n
ánh vic phi la chn hot đng nào và t b hot đng nào đ có kt qu tng th

sau cùng là tng đng ( ví d mt kiu thit k sn phm tn kém hn, quy trình
kim hàng tt hn s làm gim chi phí dch v ). Doanh nghip nên ti u hóa liên
kt này đ đt đc li th cnh tranh. Mi liên kt cng phn ánh nhu c
u điu
phi các hot đng. Kh nng điu phi các mi liên kt thng làm gim chi phí
hoc tng cng sc mnh cho khác bit hóa ( ví d nh điu phi ti hn s làm
gim nhu cu tn kho trong toàn b doanh nghip ). Mi liên kt này cng ng ý
rng, vn đ chi phí hoc khác bit hóa ca doanh nghip không ch đn thun là
k
t qu ca nhng n lc ct gim chi phí hoc ci tin hot đng giá tr đn l, mà
còn là mt tng hp liên kt hiu qu gia các hot đng s cp và h tr ( biu
hin bi nhng đng đt nét trong hình chui tng quát ).
1.2.3.3 Phân tính mi liên kt bên ngoài chui giá tr.
1.2.3.3.1 Mi liên kt vi nhà cung cp.
Các nhà cung cp sn xut ra sn phm hay dch v đ cho doanh nghip s
dng trong chui giá tr mình ti nhng đim tip xúc khác nhau. Chng hn, các
17
hot đng thu mua và logistics đu vào ca doanh nghip s tng tác vi h thng
đt hàng đu vào ca nhà cung cp, còn đi ng k s ng dng ca nhà cung cp
s làm vic vi b phn phát trin công ngh và sn xut ca doanh nghip. Nét đc
thù trong sn phm ca nhà cung cp cng nh nhng đim tip xúc khác ca h
vi chui giá tr
 ca doanh nghip có th nh hng đáng k đn chi phí và khác
bit hóa ca doanh nghip đó ( nhng lô hàng đu đn ca nhà cung cp s làm
gim nhu cu tn kho ca doanh nghip, công tác đóng gói sn phm phù hp làm
gim công tác kim hóa đu vào ).
S liên kt chui giá tr ca nhà cung cp và doanh nghip to c hi cho
doanh nghip tng cng li th cnh tranh. Tuy nhiên, mi quan h
 này đu có li
và làm hài lòng ca đôi bên, đ cùng nhau ti u hóa các hot đng hoc ci tin s

điu phi liên kt. S phân chia li ích này tùy thuc vào nng lc đàm phán ni
nhà cung cp, s phn ánh li nhun thu đc ca nhà cung cp. Có đc s điu
phi tt và kt qu đàm phán phù hp t nhà cung cp s to nhiu c h
i cnh
tranh cho doanh nghip.
1.2.3.3.2 Mi liên kt vi kênh phân phi.
Các kênh phân phi cng có chui giá tr mà sn phm ca doanh nghip
cng đi qua chui này. Kênh phân phi làm tng thêm giá bán sn phm ca doanh
nghip – là giá tr ca kênh phân phi, chim mt t trng ln ( có th lên đn 50%
) trong giá sn phm khi đn tay khách hàng. im tip xúc ca kênh phân phi vi
chui giá tr doanh nghip có th
 k đn nh hot đng đi ng bán hàng, đt hàng
đu vào và logistics đu ra. Cng nh liên kt vi nhà cung cp, vic điu phi cùng
nhau và ti u hóa các kênh phân phi có th làm gim chi phí hoc tng cng kh
nng khác bit hóa. Khai thác các liên kt vi kênh phân phi có th đòi hi kênh
phân phi tng thêm chi phí, cho nên, doanh nghip có th nâng cao li nhun tr
cho kênh phân phi bng phn bù đp gi
m chi phí trong doanh nghip.
Vì các liên kt bên ngoài này kt ni các doanh nghip đc lp nên vic đt
đn nhng tha thun chung cho vic khai thác liên kt và phân chia thành qu đt
đc nh th nào có th s không d dàng. Nhng liên kt đòi hi nhà cung cp