Luận văn thạc sĩ Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét - Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH





LÊ TRẦN HẠNH PHƢƠNG







VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN



Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM NGỌC TOÀN





TP.

Hồ

Chí

Minh

–

Năm

2013


LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ
Phạm Ngọc Toàn, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện
luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM đã
tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ nhân viên thuộc Viện Sốt
rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá
trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn
không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận đƣợc sự góp ý từ
Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và các bạn quan tâm đến đề tài. Mọi ý kiến xin gửi
về địa chỉ email:

Xin chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN


“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy
Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận
văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chƣa đƣợc
ai công bố dƣới bất kỳ hình thức nào.


Tác giả

Lê Trần Hạnh Phƣơng

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
BNSR: Bệnh nhân sốt rét
CBNV: Cán bộ nhân viên
CP: Chi phí
CTDA: Chƣơng trình dự án
DN: Doanh nghiệp
DV: Dịch vụ
HH: Hàng hóa
KH: Khách hàng
KP: Kinh phí
KST CT: Ký sinh trùng, côn trùng
LN: Lợi nhuận
NSNN: Ngân sách Nhà nƣớc
NCKH: Nghiên cứu khoa học
NV: Nhân viên
NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp
R&D: Nghiên cứu và phát triển
SL: Số lƣợng
SP: Sản phẩm
SR: Sốt rét
SRAT: Sốt rét ác tính
SX: Sản xuất
SXKDDV: Sản xuất kinh doanh dịch vụ
TN: Thu nhập
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TVSR: Tử vong sốt rét

UBND: Ủy ban nhân dân
VCSH: Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE…………………………………………6
Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012)
……………………………………………………………………40
Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trƣởng nguồn thu của Viện (2010 – 2012)…….40
Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012………………40
Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của
CBCNV………………………………………………………… 41
Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012………………43
Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét thuộc khu vực miền Trung – Tây Nguyên (2005 –
2010)…………………………………………………………….45

Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nƣớc…
……………………………………………………… …… 47
Bảng 2.8: Số lƣợng đề tài nghiên cứu và tạp chí nghiên cứu khoa học của Viện
từ năm 2010 – 2012………………………………………………53

Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính đến năm
2012………………………………………………………………56


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các phƣơng diện của bảng cân bằng điểm……………………….11
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng… 14
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ…………………………………………………………………15
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát
triển……………………………………………………………….17
Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC…………….18
Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức.…20
Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng………………………24
Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các yếu tố trong bảng cân bằng điểm của Viện
…… …………………………………………………………… 85









DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Ứng dụng phƣơng pháp BSC trong Hiệp hội Thép Việt Nam và
Hiệp hội Chè Việt Nam.
Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn
Phụ lục 3: Bảng theo dõi tình hình sử dụng dự toán năm 2012.
Phụ lục 4: Báo cáo tổng hợp kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán năm 2012
Phụ lục 5: Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động năm 2012.
Phụ lục 6: Báo cáo thu chi hoạt động sự nghiệp và hoạt động sản xuất kinh
doanh năm 2012.
Phụ lục 7: Định mức chi phục vụ công tác quản lý đề tài khoa học cấp cơ sở.
Phụ lục 8: Đánh giá kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ.
Phụ lục 9: Bảng tự phân loại ABC.
Phụ lục 10: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện tài chính

Phụ lục 11: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện thực hiện
chƣơng trình dự án chỉ đạo
Phụ lục 12: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện quy trình
hoạt động nội bộ
Phụ lục 13: Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên.
Phụ lục 14: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện học hỏi và
phát triển
Phụ lục 15: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong bốn phƣơng diện của
BSC đo lƣờng thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT
Quy Nhơn năm 2014.

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE
SCORECARD – BSC) 5
1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG 5
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 5
1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 6
1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 8
1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 9
1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 12
1.4.1. Tầm nhìn, chiến lược 12
1.4.1.1. Tầm nhìn………………………………………………………… 12
1.4.1.2. Chiến lƣợc 12
1.4.2. Phương diện tài chính 12
1.4.3. Phương diện khách hàng 13
1.4.4. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ 14
1.4.5. Phương diện học hỏi và phát triển 16
1.5. CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC 17

1.5.1. Xây dựng chiến lược của BSC 17
1.5.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC 19
1.5.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 19
1.5.4. Sơ đồ chiến lược và báo cáo BSC của tổ chức 19
1.5.5. Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức 20
1.6. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG. 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, 29
CÔN TRÙNG QUY NHƠN 29

2.1. GIỚI THIỆU VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. 29
2.1.1. Lược sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn
qua các thời kỳ 29
2.1.2. Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 30
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 30
2.2. ĐẶC ĐIỂM VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY
NHƠN ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM. 33
2.2.1. Đặc điểm về khía cạnh tài chính 33
2.2.2. Đặc điểm về khía cạnh thực hiện chương trình dự án chỉ đạo 34
2.2.3. Đặc điểm về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ 35
2.2.4. Đặc điểm về khía cạnh học hỏi và phát triển 36
2.3. THỰC TRẠNG VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ THỰC TRẠNG VỀ
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH
TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠN 336
2.3.1. Thực trạng về kế toán quản trị tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn336
2.3.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT
Quy Nhơn 37
2.3.2.1. Về phƣơng diện tài chính 37
2.3.2.2. Về phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo 45

2.3.2.3. Về phƣơng diện hoạt động nội bộ 49
2.3.2.4. Về phƣơng diện đào tạo, học hỏi và phát triển 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2……………………………………………………59
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG,
CÔN TRÙNG QUY NHƠN 60
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN
BẰNG ĐIỂM (BSC) TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. 60
3.1.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 60

3.1.2. Điều kiện để áp dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn 61
3.2. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN 62
3.2.1. Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện 62
3.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phương diện 66
3.2.2.1. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện tài chính 66
3.2.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện thực hiện dự án,
chƣơng trình chỉ đạo 71
3.2.2.3. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện quy trình hoạt
động nội bộ 73
3.2.2.4. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện học hỏi phát triển
79
3.3. CÁC KIẾN NGHỊ KHÁC NHẰM HỖ TRỢ VIỆC VẬN DỤNG BSC TẠI
VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. 86
3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nước 86
3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận
dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động 88
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………91

KẾT LUẬN 92







1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Nhìn lại sự nghiệp đổi mới do Đảng và Nhà nƣớc ta xây dựng từ giữa
thập niên 80 của thế kỷ XX đến nay đã giúp Việt Nam đạt đƣợc những thành tựu
quan trọng và có những bƣớc tiến vƣợt bậc ở tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị,
xã hội, văn hóa, y tế, giáo dục…. cùng với việc gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế
giới (WTO) vào năm 2007. Đại hội đồng Liên hiệp quốc khóa 65 đã kêu gọi các
nƣớc thành viên coi y tế là vấn đề chính sách quan trọng trong phát triển quốc gia,
đòi hỏi chính phủ phải đầu tƣ lớn hơn nữa và đƣa y tế vào khuôn khổ chính sách đối
ngoại. Thách thức lớn đặt ra cho nền y tế Việt Nam nói chung và các cơ sở y tế tại
các vùng nói riêng là việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển, đồng thời
học hỏi những thành tựu tiên tiến của thế giới. Nhƣng làm thế nào để biến chiến
lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị chệch
hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động
của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc
hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra
giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản
vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard - BSC) với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn
và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ
thống bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học
hỏi và phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.
Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị hành chính sự
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và chỉ đạo chuyên khoa
về sốt rét, các bệnh ký sinh trùng, côn trùng truyền bệnh và các biện pháp
phòng chống cùng với chức năng cấp cứu ban đầu, khám và điều trị các
bệnh về sốt rét, kí sinh trùng và côn trùng; xét nghiệm… Viện hiện đang
phải đối mặt với nhiều khó khăn bởi lối mòn chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung
2

theo kiểu thành tích, và tâm lý an phận của CBCNV cùng môi trƣờng cạnh
tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các
bệnh viện đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lƣợc và đo lƣờng thành
quả hoạt động trong Viện. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Viện
Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong hệ thống y tế của Việt Nam, củng cố và
nâng cao năng lực của Viện để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi
lớn đòi hỏi phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa
học và một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.
Qua quá trình nghiên cứu học tập, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) là giải pháp tốt để giải quyết thách thức trên giúp
Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chuyển đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc thành
các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt
động đƣợc thực hiện tốt. Đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ
khuyến khích không chỉ các khoa phòng phát huy năng lực, tăng cƣờng sự
hợp tác, mà cả từng cá nhân cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục
tiêu chung của Viện. Do vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân
bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt
rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

BSC là khái niệm không còn xa lạ trên thế giới nhƣng khá mới mẻ với
doanh nghiệp Việt Nam. Theo khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, trong số
500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng
chiến lƣợc của mình. Con số ấn tƣợng này cho thấy các DN lớn của Việt Nam
bƣớc đầu đã có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá
trình quản trị chiến lƣợc và quản trị doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ của học viên
Trần Văn Tùng, Trƣờng đại học Công nghiệp TP.HCM (2008) “Vận dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược
tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.” cơ bản bƣớc đầu giới thiệu và đƣa ra phƣơng
pháp thực hiện BSC tại doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại
ở những phƣơng pháp vận dụng mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về BSC mà
chƣa đƣa ra đƣợc minh chứng cụ thể về việc thiết lập BSC cũng nhƣ những
3

vƣớng mắc gặp phải trong quá trình thực thi. Mặt khác, nguồn tài liệu chính
thống liên quan đến BSC hiện nay rất hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một
số cuốn sách đã xuất bản khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên
gia nƣớc ngoài. Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất, thiếu sự cập
nhật thông tin kịp thời và chƣa đƣa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết
BSC. Qua quá trình nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu về tình hình vận dụng BSC
tại nƣớc ta trong thực tế thì việc vận dụng BSC chủ yếu trong một số ít doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh với quy mô lớn nhƣ FPT, Searefico, Phú Thái, Vĩnh
Tƣờng, BIDV… nhƣng kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công chƣa
nhiều. Bài luận văn thạc sĩ Trƣờng đại học Kinh tế TP.HCM của học viên Lý
Nguyễn Thu Ngọc, (2009) về việc “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ
Chí Minh” là một trong những bài viết ít ỏi liên quan đến việc vận dụng BSC
trong tổ chức công tại Việt Nam. Cùng với nhu cầu tất yếu đẩy mạnh sự hữu hiệu
và hiệu quả của các tổ chức hiệp hội, năm 2010 Phòng Thƣơng mại châu Âu

(EuroCham) và Dự án hỗ trợ thƣơng mại đa biên EU – Vietnam (Mutrap) đã
bƣớc đầu giới thiệu BSC trong buổi hội thảo “Đánh giá chuẩn đoán năng lực
hiệp hội theo tiêu chí hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản
lý hiệp hội.”. Nhìn chung, việc vận dụng BSC tại các tổ chức công ở nƣớc ta còn
gặp nhiều khó khăn về kinh phí đầu tƣ, chuyên gia triển khai, lãnh đạo đơn vị cần
hiểu rõ lợi ích và thách thức trong việc vận dụng BSC, hiểu rõ và có thể hiệu
chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của đơn vị mình.
Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó
khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa
nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên
đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống
đo lƣờng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi
thông tin tại Viện. Xa hơn nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận
dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam đặc biệt là tổ chức y tế để nâng cao
năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này, nhằm phục vụ tốt hơn cho
nhu cầu chăm sóc sức khỏe và phục vụ nhân dân.
4

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm:
- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ một hệ thống đo
lƣờng thành quả hoạt động của một tổ chức để định hƣớng cho việc ứng dụng lý
thuyết này vào thực tiễn.
- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST
CT Quy Nhơn, từ đó thấy đƣợc những khó khăn mà Viện đang gặp phải.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn và
đƣa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Viện.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động,
phát triển và kết hợp đồng bộ với các phƣơng pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn,

thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả vận dụng Balanced Scorecard là một
hệ thống đo lƣờng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh
trùng, côn trùng Quy Nhơn hiện nay, không đi sâu vào phân tầng Balanced
Scorecard ở các khoa phòng.
5. Kết cấu luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn đƣợc thiết kế
gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét –
KST CT Quy Nhơn
Chƣơng 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để
đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD – BSC)
1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sƣ chuyên ngành kế toán
trƣờng đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tƣ vấn vùng Boston khởi
xƣớng vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề
“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng
điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm
1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lƣợc thành hành động) xuất bản năm
1996. Hai giáo sƣ phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh

hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhƣng trong thế giới kinh
doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.
Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt đƣợc thành
công to lớn nhƣ IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC
đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp
sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng
tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp đƣợc
quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị.
Phƣơng pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và
hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu
thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó
đƣa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức để có hệ
thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng cũng cung cấp chiến lƣợc đánh
giá cho hoạt động trong tƣơng lai. BSC đƣa ra phƣơng pháp đánh giá để chuyển
chiến lƣợc doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.
6

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ
thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong
trào quản lý của Nhật Bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đƣa ra hệ thống
quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.1). Mặc dù không
đƣợc thực thi triệt để nhƣng hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã coi hệ thống này
nhƣ là nền tảng của công cụ BSC sau này:
Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE
Các mục tiêu của GE
Loại mục tiêu theo BSC
1. Tỷ suất lợi nhuận
2. Thị phần

3. Năng suất lao động
4. Sự vƣợt trội của sản phẩm
5. Trách nhiệm xã hội
6. Phát triển nhân lực
7. Thái độ của nhân viên
8. Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
Tài chính
Khách hàng
Quy trình
Quy trình
Quy trình
Học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển
Nguồn: Robert S.Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 34.
Trƣớc năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài
chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên
cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào
chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tƣ nâng
cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hài lòng
khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.
Ngay sau đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan
chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn
cầu về công cụ quản lý do hãng tƣ vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các
công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6) [7].
1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Câu hỏi đặt ra “Bảng cân bằng điểm có điểm gì đặc biệt mà lại đƣợc ứng
dụng nhanh chóng và rộng rãi nhƣ vậy?”
7

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trƣờng cạnh
tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy
đƣợc sự cần thiết của phƣơng pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả
hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:
- Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính
- Sự gia tăng của các tài sản vô hình
1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Trƣớc thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài
chính và ngân sách đo lƣờng mức độ thành công khiến công ty có xu hƣớng tập
trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc
đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức
nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính bộc lộ nhiều hạn
chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin.
Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công
ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác
định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục
đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn
khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp.
Thứ hai, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các
thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chƣa đƣợc công bố đầy đủ nhƣ
những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các
thƣớc đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt đƣợc trong quá khứ mà thiếu đi
tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng
ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu đƣợc các
yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai của tổ chức.
Thứ ba, các thƣớc đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các
mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị
ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cắt

giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất.
8

Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lƣờng truyền thống trong thời
đại công nghiệp và đáp ứng đƣợc yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành
quả hoạt động, bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hƣởng sâu rộng,
đƣợc áp dụng thành công ở nhiều loại hình doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực từ
công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tƣ nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những
cơ quan nhà nƣớc và các đơn vị hành chính sự nghiệp.
1.1.2.2. Sự gia tăng của các tài sản vô hình
Ngày nay, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng
kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu
hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác
vào các tài sản vô hình. Hệ thống báo cáo tài chính chƣa phản ánh đƣợc giá trị tài
sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh
hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh.
Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của rất
nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo
giá trị doanh nghiệp, giáo sƣ Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải
thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung
thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức…) thì họ phải
tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của doanh nghiệp.
Ngày nay tổ chức đã nhận thức đƣợc sức mạnh tài sản vô hình và tích cực
đầu tƣ tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống
đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận đƣợc giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản
vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức.
1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động nhằm chuyển
tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ
thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống trong một

tổ chức dựa trên bốn phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách
hàng, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát
triển.[3] (Sơ đồ 1.1)
9

Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng:
 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai với những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
 Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng với
đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi, phát triển
 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan.
1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn DN
Rào cản đầu tiên với việc triển khai chiến lƣợc khi DN không thể diễn giải
tầm nhìn và chiến lƣợc dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Hệ quả là nỗ lực bị phân tán
và không tối ƣu đƣợc các nguồn lực. Khi không có cách hiểu thống nhất rõ ràng,
các bộ phận sẽ theo đuổi các mục tiêu và chƣơng trình khác nhau theo cách hiểu
của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lƣợc tổng thể.
Thực tế BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lƣợc
hữu hiệu. DN ứng dụng BSC có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh
dƣới dạng hệ thống đo lƣờng đạt hiệu quả hơn vì họ có thể truyền thông mục tiêu
dễ dàng hơn. BSC mô tả đƣợc tầm nhìn trong tƣơng lai của DN và truyền đạt đến
toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.
BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá
nhân với chiến lược
Rào cản lớn với việc triển khai là chiến lƣợc kinh doanh của DN không cụ
thể hóa đƣợc thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó bộ
phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính đƣợc thiết lập theo quy
trình kiểm soát truyền thống. Còn tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung

vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập
trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn.
BSC giúp đơn vị liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của phòng ban, tổ đội và cá
nhân với chiến lƣợc kinh doanh. BSC tạo ra mô hình khái quát về chiến lƣợc và
giúp nhân viên thấy đƣợc cách thức mà họ đóng góp vào thành công của chiến
10

lƣợc thông qua hệ thống mục tiêu đƣợc liên kết từ công ty đến bộ phận và cá
nhân. Nếu không có sự liên kết này, cá nhân và bộ phận tối ƣu hóa kết quả hay
thành tích của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành
động và phân bổ nguồn lực
Việc triển khai chiến lƣợc sẽ không hiệu quả vì DN tách rời quá trình hoạch
định chiến lƣợc và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm trong ngắn hạn,
việc phân bổ ngân sách thƣờng không liên quan đến ƣu tiên chiến lƣợc. Chƣơng
trình kế hoạch trọng điểm cuối cùng đƣợc thực hiện với rất ít ƣu tiên và ảnh
hƣởng mang tính chiến lƣợc. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào
chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những
tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến
lƣợc, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn
với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lƣợng và quản lý
cũng nhƣ nhân viên tin tƣởng là khả thi.
BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược
Hệ thống thông tin phản hồi của DN chủ yếu tập trung vào phản hồi mang
tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào
thông tin tài chính. Ban điều hành không dành thời gian cho việc theo dõi, thảo
luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lƣợc công ty. Kết quả là doanh nghiệp
không có thông tin về chiến lƣợc của họ nên lãnh đạo không thể kiểm nghiệm hay
biết đƣợc chiến lƣợc đang tiến triển nhƣ thế nào.

11













Sơ đồ 1.1: CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM [2]
PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Để thành công về tài
chính đem lại cho cổ
đông ta làm nhƣ thế
nào?
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu
Kết
quả
phải
đạt
Kế

hoạch
hành
động

PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Chúng ta phải
thỏa mãn
khách hàng
nhƣ thế nào
để đạt đƣợc
tầm nhìn?
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu
Kết
quả
phải
đạt
Kế
hoạch
hành
động

PHƢƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH NỘI BỘ
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu

Kết
quả
phải
đạt
Kế
hoạch
hành
động

Để thỏa mãn cổ
đông và khách
hàng, chúng ta
phải thực hiện
vƣợt trội quá trình
nào?
TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƢỢC
PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Chúng ta phải có khả
năng thay đổi và cải tiến
nhƣ thế nào để đạt đƣợc
tầm nhìn?
Mục
tiêu
Chỉ
tiêu
Kết
quả
phải

đạt
Kế
hoạch
hành
động

12


1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.4.1. Tầm nhìn, chiến lƣợc
1.4.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình DN dự định phát triển và tăng cƣờng hoạt
động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt đƣợc và cung cấp sự chỉ dẫn
hợp lý để đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phƣơng hƣớng tƣơng
lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng, công nghệ…)
nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và
truyền đƣợc cảm hứng.
1.4.1.2. Chiến lƣợc
Chiến lƣợc là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị
trƣờng để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lƣợc ảnh hƣởng quan trọng đến quá trình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lƣợc cơ bản:
 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đạt đƣợc khi
chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.
 Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt: là chiến lƣợc mà DN cung cấp sản phẩm cho
khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm DN
khác trong ngành. Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có đƣợc sản phẩm.
1.4.2. Phƣơng diện tài chính

1.4.2.1. Đặc điểm của phương diện tài chính
Phƣơng diện tài chính đƣợc chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động
tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động
và mục tiêu chung của tổ chức. Thƣớc đo tài chính đƣa ra cái nhìn cơ bản và nhanh
nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức. Ý nghĩa
kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau. Với tổ chức kinh doanh, phần
lợi nhuận tập trung về nhà đầu tƣ. Tổ chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ
phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân. Tài chính vững mạnh giúp
13


tổ chức có điều kiện tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi
trƣờng làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động.
1.4.2.2. Mục tiêu của phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức trong
ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dƣ, tăng nguồn thu,
tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách…).
Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lƣợc cạnh
tranh của tổ chức. Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phƣơng diện tài chính để đạt
mục tiêu trong phƣơng diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích đến trong chiến
lƣợc dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính. Do vậy, mục tiêu tài chính phải
đƣợc xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dƣới sự thay đổi nhanh chóng của thị
trƣờng, chính sách nhà nƣớc, công nghệ để nhà quản lý đƣa ra những điều chỉnh,
thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế.
1.4.2.3. Thước đo đánh giá trong phương diện tài chính
Thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính đánh giá đƣợc tổ chức có đạt đƣợc mục
tiêu tài chính hay không? Để hình thành thƣớc đo tài chính dựa trên chiến lƣợc kinh
doanh, mục tiêu tài chính liên quan đến thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng
trƣởng, do giá hay do năng suất và chỉ số phân tích tài chính khác nhƣ sự hoàn vốn,
chuỗi giá trị kinh tế mang lại…

1.4.3. Phƣơng diện khách hàng
1.4.3.1. Đặc điểm của phương diện khách hàng
Phƣơng diện khách hàng đánh giá xem DN có xác định đƣợc bộ phận khách
hàng và phân khúc thị trƣờng cạnh tranh không? Với tổ chức phi lợi nhuận thì đây
là đích đến cuối cùng vì nhiệm vụ tổ chức là tập trung vào khách hàng và thỏa mãn
nhu cầu khách hàng. Với tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là
yếu tố cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu tài chính. Đó là điều không thể thiếu với sự
thành công DN nhƣng không đƣợc đề cập đến trong thƣớc đo truyền thống.
Khách hàng không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lƣợng cao, kiểu
dáng đẹp, mới lạ mà họ còn đặt ra nhu cầu đƣợc phục vụ, quan tâm khi sử dụng sản
14


phẩm. Do vậy, nhà quản lý phải xác định đƣợc nhóm khách hàng, phân khúc thị
trƣờng mà từng bộ phận trong tổ chức phải cạnh tranh và đo lƣờng đƣợc kết quả
từng bộ phận đã hoạt động nhƣ thế nào trong từng phân khúc thị trƣờng.
1.4.3.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng
Mục tiêu phƣơng diện khách hàng gắn kết chặt chẽ với mục tiêu phƣơng diện
tài chính và cụ thể hóa đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc tổ chức trong mối quan hệ nhân
quả với phƣơng diện khác. Mục tiêu quan tâm: tăng sự thỏa mãn của khách hàng,
gia tăng thị phần, lợi nhuận từ khách hàng, sự giữ lại khách hàng cũ….
1.4.3.3. Thước đo trong phương diện khách hàng
Các thƣớc đo thƣờng đƣợc sử dụng: thị phần, thị phần khách hàng mục tiêu,
phân nhóm khách hàng quen thuộc, số lƣợng khách hàng tính trên từng nhân viên,
doanh thu hằng năm tính trên mỗi khách hàng…
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng [2]

1.4.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ
1.4.4.1. Đặc điểm của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Phƣơng diện này thƣờng đƣợc xây dựng sau khi xác định phƣơng diện tài

chính và phƣơng diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài
chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ thế nào cho
hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính,
giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng
mục tiêu. DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ vƣợt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất
lƣợng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:
Thị phần
Duy trì khách hàng
Thu hút khách hàng
Lợi nhuận từ
khách hàng
Sự hài lòng của
khách hàng
15


 Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trƣờng xác định quy mô thị trƣờng,
thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận đƣợc và thiết kế chu trình hoạt động
kinh doanh nội bộ để đƣa ra thƣớc đo phù hợp. DN phải tìm kiếm và thu thập thông
tin thị trƣờng, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện.
 Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao
hàng cho khách hàng. DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp và giao
hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Sự ƣu việt trong chu trình hoạt động là
thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN.
 Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp dịch vụ sau
khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sữa chữa, bảo trì sản phẩm, xử
lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất…. Hoạt
động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV.
Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 106
1.4.4.2. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
 Chu trình cải tiến: cung cấp những thông tin phù hợp đáng tin cậy về quy mô
thị trƣờng, việc phân nhóm khách hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ…
 Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi
giao hàng, kiểm soát chất lƣợng đầu ra và chi phí sản xuất, quản lý khách hàng, cải
thiện việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng.
 Chu trình hậu mãi: giảm chi phí và rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề.
1.4.4.3. Thước đo trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ
 Chu trình cải tiến: các thƣớc đo cung cấp những thông tin đánh giá việc
nghiên cứu thị trƣờng và phát triển SPDV: số lƣợng SPDV mới, số lƣợng
Xác định
nhu cầu
khách hàng
Thỏa mãn
nhu cầu
khách hàng
Xác
định thị
trƣờng
Sáng
tạo
SPDV
Tạo ra
SPDV
Cung
cấp SP,
dịch vụ
Các DV

khách
hàng
Cải tiến
Thực hiện
Hậu mãi