Vận dụng bảng điểm cân bằng (balanced scorecard BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại nhà in ngân hàng agribank

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






TỐNG THỊ MAI ANH





VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK








LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh –năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH






TỐNG THỊ MAI ANH



VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD-BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI NHÀ IN NGÂN HÀNG AGRIBANK


Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH LỢI

TP. Hồ Chí Minh –năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân dưới sự
hỗ trợ của người hướng dẫn khoa học – Tiến sĩ Huỳnh Lợi. Các nội dung và kết quả
nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ
công trình nghiêm cứu nào trước đây, những thông tin phục vụ cho luận văn được
chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau và được trích dẫn từ các tài liệu được
ghi trong phần tài liệu tham khảo.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 12 năm 2013
Tác giả


Tống Thị Mai Anh


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC : Balanced Scorecard – Bảng điểm cân bằng
ABC: Activity-Based Costing – Chi phí dựa trên hoạt động
MCE: Manufacturing cycle effectiveness – Hiệu quả của quy trình sản xuất
ROI: Return on invesment-Lợi nhuận trên vốn đầu tư
ROA: Return on assets-Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
ROS: Return on Sales-Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
KPIs: Key Performance Indicators – Thước đo thực hiện quy trình công việc

KRIs: Key Result Indicators – Thước đo kết quả cốt yếu
PIs: Performance Indicators – Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động
BCTC: Báo cáo tài chính
TSCĐ: Tài sản cố định
TSVH: Tài sản vô hình
TSHH: Tài sản hữu hình
GTGT: Giá trị gia tăng
PCCC: Phòng cháy chữa cháy
KSC: Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KH: Khách hàng

DANH MỤC BẢNG BIỀU
Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược 19
Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng Nhà in Ngân hàng Agribank 79
Bảng 3.2: Bảng cân bằng điểm tổng hợp 85
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 14
Sơ đồ 1.2:Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 24
Sơ đồ 1.3: Thời gian cung cấp sản phẩm 26
Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các phương diện trong quy trình thực hiện BSC 33
Sơ đồ 2.1: Quy trình tổ chức sản xuất kinh doanh tại Nhà in Ngân hàng Agribank 40
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Nhà in Ngân hàng Agribank 43
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy kế toán tại Nhà in Ngân hàng Agribank 47
Sơ đồ 3.1: Mục tiêu chiến lược và mối quan hệ nhân quả 64
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 2-1 : Kết quả cụ thể đánh giá thành quả tài chính năm 2012
Phụ lục 2-2 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh năm 2012
Phụ lục 2-3 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2013
Phụ lục 2-4 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình khách hàng năm 2012
Phụ lục 2-5 : Kết quả cụ thể đánh giá tình hình chính sách đối với người lao động

năm 2012
Phụ lục 3-1 : Bảng khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng
Phụ lục 3-2 : Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên




1



LỜI MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết của đề tài
Một doanh nghiệp trong năm nay làm ăn có lời, liệu rằng sang năm sau họ có
thể lặp lại thành tích đó hoặc xa hơn nữa công ty này còn có thể tồn tại và phát
triển? Một doanh nghiệp đặt ra sứ mạng và tầm nhìn dài hạn cho mình, liệu rằng họ
có thực hiện được các viễn cảnh đó và làm cách nào mà họ kết nối chúng với các
mục tiêu ngắn hạn của mình? Làm sao để các doanh nghiệp tận dụng và phát triển
các thế mạnh về tài sản vô hình của mình như: mối quan hệ khách hàng, năng lực
của nhân viên, sự phát triển sản phẩm mới từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi
trường kinh doanh ngày càng khốc liệt? đó là số ít trong số rất nhiều các câu hỏi
mà mọi loại hình doanh nghiệp, mọi ngành nghề kinh doanh trong mọi khu vực
kinh tế đang phải đối mặt, vậy thì liệu có một lời giải nào có thể cho chúng ta câu
trả lời cho những vấn đề nan giải trên? Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard -
BSC) là lời giải đáp sáng giá.
Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên
được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan
và David P.Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của
các đơn vị kinh doanh, nó cung cấp cho các nhà quản lý các thước đo mà họ cần để
chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai.

Với 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nhân lực,
BSC sẽ giúp cho các doanh nghiệp cân bằng được giữa thành quả tài chính trong
quá khứ và khả năng tạo lập giá trị trong tương lai, kết nối giữa tầm nhìn chiến lược
dài hạn với các mục tiêu trong ngắn hạn đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng và
phát triển những nguồn lực tài sản vô hình nhằm tăng khả năng cạnh tranh và phát
triển bền vững.
Chính từ sự ưu việt đó của BSC mà ngay từ khi ra đời nó đã được xã hội hết
sức quan tâm và được áp dụng rộng rãi tại Mỹ và hơn 40 quốc gia trên thế giới. Tại
hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản
trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC
2



được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp
dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới. Có 70% số doanh nghiệp áp dụng
BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm”. Trong khi đó,
có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng
nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”.
Còn tại Việt Nam, sự hội nhập kinh tế thế giới đang mở ra những cơ hội và
những thách thức vô cùng to lớn đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung và ngành công
nghiệp in ấn nói riêng phải có sự đổi mới để tồn tại và phát triển trong môi trường
cạnh tranh đầy hấp dẫn nhưng cũng lắm chông gai. Trước tình hình đó việc áp dụng
BSC là một trong những yêu cầu cấp bách.
Vì những lý do trên mà tác giả xin chọn chủ đề nghiên cứu về “ Vận dụng
Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn thạc sĩ của mình với hy vọng sẽ
giúp Nhà in ngân hàng Agribank nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
một cái nhìn cụ thể và thực tế hơn về mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced
scorecard-BSC)

2. Tổng quan kết quả các nghiên cứu trƣớc đây
2.1. Đỗ Thị Lan Chi (2011), “Vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) để hoàn
thiện hệ thống kế toán quản trị tại công ty TNHH MTV Chuyên doanh ô tô Sài
Gòn (Sadaco)”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả tiến hành hệ thống hóa lý thuyết về kế toán quản trị và bảng điểm cân
bằng từ đó rút ra tính ưu việt của BSC so với hệ thống kế toán quản trị truyền thống
trong việc kết hợp giữa xử lý con số để cung cấp các thông tin tài chính trong quá
khứ và dự báo kết quả trong tương lai. Bên cạnh đó, tác giả đã nêu ra được những
đặc điểm hoạt động, tổ chức quản lý và tổ chức bộ máy kế toán quản trị tại Sadaco
từ đó rút ra được những thiếu sót trong hệ thống kế toán quản trị đang được áp dụng
tại công ty và sự cần thiết trong việc vận dụng BSC để hoàn thiện hệ thống này.
Qua việc hệ thống lý thuyết và tìm hiểu thực trạng, tác giả Lan Chi đã tiến hành vận
dụng thể thiết kế BSC cho riêng Sadaco và đã nêu ra được một số giải pháp giúp
cho việc thực hiện BSC tại Sadaco được thành công, điểm nổi bật trong phần này là
3



tác đã đã xây dựng hệ thống các thước đo, chỉ số và từ điển thước đo khá cụ thể và
chi tiết.
2.2. Bạch Thị Hồng (2012),” Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá
thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp
FAST”, luận văn thạc sỹ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả tiến hành nghiên cứu về việc ứng dụng BSC tại Công ty cổ phần phần
mềm quản lý doanh nghiệp FAST, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp
dụng BSC tại Việt Nam, nên mục đích khi nghiên cứu của tác giả là dựa vào cơ sở
lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại FAST để đề xuất một số giải pháp giúp việc
vận dụng BSC được hoàn thiện hơn thông qua việc xác định rõ ràng hơn các mục
tiêu của các phương diện, hoàn thiện hệ thống thước đo, sự liên kết giữa các thước
đo qua mối quan hệ nhân quả, bên cạnh đó, tác giả còn đưa ra giải pháp nhằm hỗ

trợ việc vận dụng BSC tại FAST tốt hơn.
2.3. Nguyễn Quốc Việt (2011) “Ứng dụng hệ thống bảng điểm cân bằng trong
triển khi thực thi chiến lƣợc tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ Đại học Đà Nẵng
Trong luận văn này, tác giả chú trọng việc áp dụng BSC dưới góc độ là một
công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại ngân hàng. Thông
qua quá trình nghiên cứu, luận văn đã có những đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết
nền tảng cho việc xây dựng và thực thi BSC trong một tổ chức, tạo ra bản đồ mục
tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng đồng thời thiết kế được hệ thống các tiêu chí
đo lường và chương trình hành động, giúp Agribank Đà Nẵng có thể đạt đước các
mục tiêu chiến lược thông qua các chương trình thực thi, nguồn ngân quỹ được
phân bổ cho mỗi chương trình và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lược
kinh doanh.
2.4. Trần Thị Thu (2011), “Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced
Scorecard – BSC tại Công ty cổ phần đầu tƣ và kinh doanh nhà Khang Điền”,
luận văn thạc sĩ trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
4



Tác giả xây dựng đề tài theo hướng vừa cung cấp lý thuyết căn bản, vừa mở
rộng tầm áp dụng của BSC lên quy mô toàn doanh nghiệp, cụ thể là Công ty cổ
phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền. Trong luận văn này, tác đã nghiên cứu
và bổ sung hệ thống KPI của doanh nghiệp mà phù hợp với 4 tiêu chí của BSC dựa
trên quá trình thu thập dữ liệu, phỏng vấn các đối tượng có liên quan sau đó tiến
hành lượng hóa để đưa ra những đánh giá và nhận dạng được những điểm mạnh,
điểm yếu tiềm ẩn. Bên cạnh đó, trong phần vận dụng BSC tại công ty, tác giả đã
đưa ra hệ thống các mục tiêu và đi sâu vào thiết kế quá trình áp dụng BSC vào
quản lý doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu.
2.5. Nguyễn Công Vũ (2011), “ Vận dụng Bảng điểm cân bằng tại công ty

chứng khoán Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”, luận văn thạc sĩ
trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM
Tác giả nghiên cứu và vận dụng BSC với mục đích giúp công ty cải thiện 3
vấn để cơ bản: đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thách thức cửa
việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài
chính và tăng trưởng thị phần. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra tác giả đã
phân tích thực trạng tại doanh nghiệp theo 4 phương diện của bảng điểm đồng thời
phân tích thực trạng về quản lý chiến lược và phân bổ nguồn lực làm tiền đề cho
việc xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam.
Các công trình nghiên cứu trên đây đã vận dụng BSC vào từng doanh nghiệp
đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, mỗi đề tài
nghiên cứu BSC với một vai trò nhất định. Vì vậy, khi lựa chọn đề tài: “ Vận dụng
Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard-BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại Nhà in ngân hàng Agribank” làm luận văn tốt nghiệp của mình, tác giả chú
trọng đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động và
thiết kế riêng biệt cho Nhà in Ngân hàng Agribank.
3. Phạm vi nghiên cứu
5



Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, tác giả chỉ xin đi vào nghiên cứu lý
thuyết về BSC từ đó vận dụng chúng để xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt
động tại Nhà in ngân hàng Agribank
4. Mục tiêu nghiên cứu
 Nghiên cứu và hệ thống lại cơ sở lý luận liên quan đến mô hình BSC
 Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Nhà in Ngân hàng Agribank
 Đưa ra giải pháp nhằm xây dựng mô hình BSC giúp đánh giá thành quả hoạt
động của Nhà in Ngân hàng Agribank trong tương lai

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Khi tiến hành nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu sau:
 Phương pháp định tính: nghiên cứu khuôn mẫu lý thuyết về BSC để làm nền
tảng cho việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in
Ngân hàng Agribank
 Phương pháp thống kê mô tả bao gồm việc quan sát, thống kê, so sánh, đối
chiếu, tổng hợp nhằm đánh giá thành quả hoạt động của Nhà in hiện nay.
 Dựa vào sự kết hợp giữa khuôn mẫu lý thuyết và thực trạng đã tìm hiểu, tác
giả sẽ tiến hành triển khai việc vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt
động của Nhà in Ngân hàng Agribank.
6. Bố cục của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của luận văn gồm ba phần:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng
điểm vào đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
 Chương 2: Giới thiệu về Nhà in ngân hàng Agribank và thực trạng về đánh
giá thành quả hoạt động tại Nhà in
 Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm vào việc đánh giá thành quả hoạt
động của Nhà in Ngân hàng Agribank.


6



CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BSC VÀ VẬN DỤNG BSC VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP
1.1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành và phát triển của BSC
Thế kỷ 20 chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và sự chuyển mình mang tính

chất đột phá từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp sang thời kỳ cạnh tranh thông tin,
kéo theo nó là sự hoài nghi rằng: liệu các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động
chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tính toán tài chính có còn phù hợp nữa hay
không? Đó cũng là lý do dẫn đến cuộc nghiên cứu của David P.Norton, Giám đốc
điều hành Viện Nolan Norton và Robert S.Kaplan, Giáo sư đại học Harvard về “Đo
lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào năm 1990. Cuộc nghiên
cứu bao gồm 12 công ty đến từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và
công nghệ cao, mục đích của nó là phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt
động mới. Sau 2 năm nghiên cứu, vào năm 1992, khái niệm Bảng điểm cân bằng
(Balanced scorecard-BSC) lần đầu tiên được giới thiệu trong bài báo “Bảng điểm
cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”- Harvard Business
Review số tháng 1&2 năm 1992.
Sau khi được giới thiệu rộng rãi, Bảng điểm cân bằng đã được một vài nhà
quản lý cấp cao áp dụng và dựa vào thực tiễn, họ phát hiện ra rằng, ngoài việc bổ
sung hoàn hảo cho thước đo tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương
lai, nó còn là một phương tiện để giúp các tổ chức làm rõ, truyền đạt và thực hiện
các chiến lược và hơn thế nữa là quản lý chiến lược thông qua các thước đo được
chọn lựa. Sau khi quan sát quá trình phát triển Bảng điểm cân bằng ở một vài công
ty, hai tác giả đã tóm lược lại sự ưu việt của Bảng điểm cân bằng đối với chiến lược
của tổ chức trong bài báo “Sử dụng Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý
chiến lược” - Havard Business Review, Số tháng 1&2 năm 1996
Ngày nay, Bảng điểm cân bằng đã được áp dụng ở khắp các lĩnh vực tại nhiều
nơi trên thế giới, không chỉ ở trong các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh mà
thậm chí ở các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tổ chức chính phủ. Các tổ chức này
nhận thấy rằng chỉ cần điều chỉnh Bảng điểm cân bằng cho phù hợp, họ có thể cho
7



thấy được giá trị mà mô hình này mang lại cũng như con đường để hoàn thành sứ

mạng của mình.
1.2. Khái niệm – Ý nghĩa – Sự cần thiết của BSC
1.2.1. Khái niệm BSC
Bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là một hệ thống đo lường
bao gồm một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo
chiến lược và sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các
hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ, nhân lực.
1.2.2. Ý nghĩa của BSC
BSC sẽ giúp tổ chức cân bằng giữa:
 Thành quả hoạt động trong quá khứ và kết quả mong đợi đạt được trong
tương lai bằng cách bên cạnh những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong
quá khứ, BSC còn bổ sung những thước đo phi tài chính, thước đo của những nhân
tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.
 Mục tiêu ngắn hạn và chiến lược dài hạn: từ mục tiêu chiến lược dài hạn của
tổ chức, BSC sẽ giúp cụ thể hoá thành các thước đo, mục tiêu ngắn hạn trên 4
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực.
 Nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan: BSC sẽ giúp các nhà quản lý thấy
được cần phải nâng cao năng lực nội tại, đầu tư vào yếu tố con người, hệ thống, cải
thiện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như thế nào để làm gia tăng sự thỏa
mãn cho khách hàng và gia tăng giá trị cho cổ đông.
 Thước đo ngoại vi và thước đo nội tại: BSC giúp tổ chức cân bằng giữa
thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của
quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng.
Có lẽ, khái niệm đưa ra ở trên chưa cho chúng ta thấy được mọi điều về Bảng
điểm cân bằng, về mặt ý nghĩa, BSC là một hệ thống đo lường, công cụ truyền đạt
thông tin của nhà quản lý và là một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu.
 Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý
8

Như đã nói ra trong phần trước, cuộc nghiên cứu của David P.Norton và
Robert S.Kaplan được bắt đầu bởi một niềm tin rằng cách thức đo lường hiệu quả
hoạt động mà chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời và cần phải
phát triển một mô hình đo lường hoạt động mới, và kết quả là mô hình Bảng điểm
cân bằng đã ra đời. Mô hình này chỉ ra rằng các thước đo tài chính chỉ phản ánh kết
quả của các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp,
còn trong môi trường cạnh tranh ngày càng biến đổi như hiện nay, các tổ chức cần
tích hợp giữa các thước đo tài chính với những thước đo phi tài chính – thước đo
của những nhân tố gia tăng giá trị trong tương lai. Mặt khác, Bảng điểm cân bằng
còn giúp tổ chức có thể đo lường các chiến lược, mục tiêu dài hạn bằng cách cụ thể
hoá chúng thành các mục tiêu ngắn hạn trên cả bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, điều này có thể giúp các nhà quản lý
đánh giá được thành quả hoạt động đến từng cấp độ, phòng ban ở cả thời điểm hiện
tại và định hướng trong tương lai.
 Bảng điểm cân bằng là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý
Bất cứ tổ chức nào cũng muốn truyền đạt tầm nhìn và quán triệt chiến lược
của mình đến từng thành viên, nhưng có một thực tế đáng buồn là trong rất nhiều
các doanh nghiệp, dù Ban lãnh đạo ra sức truyền bá tầm nhìn cũng như chiến lược
của mình, thì các nhân viên vẫn cảm thấy thật mơ hồ, thực tế là họ không biết làm
cách nào mà tổ chức có thể thực hiện được tầm nhìn và chiến lược đã đặt ra cũng
như bản thân họ sẽ có sự đóng góp và vai trò như thế nào trong cái hành trình ấy.
Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản trị phá tan sự mơ hồ trên thông qua việc
diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến
trong cả bốn phương diện của bảng điểm, biến những từ ngữ chung chung thành
hành động cụ thể hàng ngày của từng phòng ban, từng nhân viên, giúp họ có thể tập
trung sức lực vào các mục tiêu rõ ràng. Ngoài ra, thông qua Bản đồ chiến lược, các
nhân viên không chỉ thấy được vai trò của cá nhân mình mà nó còn giúp họ thấy
được mối liên kết với các thành viên khác trong tổ chức. Từ sự nhận thức rành

mạch này, họ có thể hoàn thành các mục tiêu của mình và góp phần vào việc thực
hiện thành công chiến lược của tổ chức.
 Bảng điểm cân bằng là công cụ quản lý chiến lƣợc
9



Vượt trên cả mong đợi ban đầu của David P.Norton và Robert S.Kaplan khi
bắt đầu nghiên cứu, BSC không chỉ là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động
mà còn được cải tiến thành hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả. Bảng điểm cân
bằng giúp cho các tổ chức quản lý chiến lược của mình bằng cách vượt qua những
rào cản khiến cho chiến lược không đạt được hiệu quả như mong muốn
Vượt qua rào cản Tầm nhìn thông qua Diễn giải chiến lược: từ chiến lược
dài hạn được tổ chức đưa ra, BSC sẽ diễn giải chúng thành các mục tiêu, thước đo
và chỉ tiêu cụ thể trên cả bốn phương diện của Bảng điểm, từ đó giúp cho mọi thành
viên trong tổ chức tập trung vào những công việc cụ thể hàng ngày mà không phải
mơ hồ hay tranh cãi về tầm nhìn và chiến lược chung chung
Việc phân tầng Bảng điểm giúp vượt qua rào cản con người: “để thực thi
thành công bất kỳ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược
đó tại mọi cấp độ của tổ chức” [5,tr.56]. Việc phân tầng của Bảng điểm cân bằng
giúp cho mọi cấp độ trong tổ chức hiểu được những công việc hàng ngày của mình
đóng góp như thế nào đến mục tiêu chung, bên cạnh đó nó còn giúp cho luồng
thông tin phản hồi giữa các cấp độ trong tổ chức
Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực:
“Bảng điểm cân bằng cho phép các tổ chức tích hợp các kế hoạch chiến lược của
mình với dự thảo ngân sách hàng năm” [6,tr.32]. Khi tạo ra Bảng điểm cân bằng
chúng ta không chỉ thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cho cả bốn phương
diện mà còn phải xem xét các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ dùng nhằm đạt
được mục tiêu đó và để phục vụ cho quá trình này thì nguồn lực tài chính và nguồn
lực con người thực sự là cần thiết, tạo nên cơ sở xây dựng dự toán ngân sách hàng

năm.
Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Vấn đề của những
cuộc họp quản lý thường thấy là: thiếu một chương trình trọng tâm rõ ràng, người
tham dự chỉ đến cho có lệ, cập nhật những thông tin qua quýt, những bài thuyết
trình nhàm chán, thiếu vắng những xung đột có tính chất xây dựng, trong khi đó vấn
đề quan trọng đó là chiến lược hoạt động của công ty lại hiếm khi được đặt ở vị trí
trung tâm. Những cuộc họp như thế thường làm cho những người tham dự cảm thấy
nhàm chán và đối với họ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của tổ chức mãi mãi chỉ là
10



những khái niệm mơ hồ, còn đối với các nhà quản lý, những chiến lược mà họ đề ra
sẽ chẳng thể nào có sự phản hồi lại. Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng như là lịch
trình cho quy trình tổng kết quản lý có thể khắc phục được những thiếu sót này, nó
giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, giúp làm sáng tỏ tầm nhìn
mà tổ chức muốn đạt được. Thông qua các cuộc họp quản lý mà trọng tâm là việc
thực hiện các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của BSC chúng ta sẽ tiến hành mổ xẻ và
phân tích các chiến lược xem tổ chức có đi đúng hướng các mục tiêu hay không từ
đó các nhà quản lý sẽ có được những phản hồi đúng đắn để thực thi chiến lược.
1.2.3. Sự cần thiết của BSC
 Nền kinh tế thế giới chuyển từ thời đại đại công nghiệp sang thời đại
công nghệ thông tin
Trong suốt thời kỳ đại công nghiệp, từ năm 1850 đến khoảng năm 1975, sự
thành công của các doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào những lợi ích đến từ các
lợi thế cạnh tranh theo quy mô, sự hình thành và quản lý tốt các loại tài sản hữu
hình cho phép họ có thể sản xuất hiệu quả hành loạt các sản phẩm đúng tiêu chuẩn
với chi phí thấp, bên cạnh đó, các hệ thống kiểm soát tài chính được phát triển bởi
các công ty như General Motor, Dupont, Matsushita và General Electric tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp phân bổ và quản lý tốt các nguồn vốn tài chính cũng như

vốn hữu hình.
Tuy nhiên, khi thế giới chuyển sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông
tin thì các lợi thế cạnh tranh một thời của thời đại công nghiệp đang dần trở nên lạc
hậu. Các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng công
nghệ mới để tạo ra tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và
nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh nữa. Để có thể tồn tại và phát triển các doanh
nghiệp cần phải tìm cách thích ứng với môi trường cạnh tranh biến đổi, cụ thể:
 Các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp thành công nhờ đưa ra các sản
phẩm, dịch vụ hợp quy chuẩn với chi phí thấp, tuy nhiên, trong thời đại cạnh tranh
thông tin, khi khách hàng đã thoả mãn các nhu cầu cơ bản của mình về đời sống
hàng ngày cộng với sự cạnh tranh gay gắt trong nội bộ ngành, thị trường xuất hiện
ngày càng nhiều sản phẩm thay thế với chất lượng và mẫu mã vô cùng đa dạng thì
11



sự thoả mãn của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trở thành mục
tiêu hoạt động của doanh nghiệp đó. Để đạt được mục tiêu trên đòi hỏi nội bộ doanh
nghiệp phải thay đổi để đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, thành
thạo trong việc dự đoán nhu cầu của khách hàng trong tương lai từ đó không ngừng
cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp.
 Ngoài ra, các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp tạo ra sự khác biệt
khá lớn giữa hai nhóm người lao động là: người lao động trí thức và người lao động
trực tiếp. Trong thời đại công nghiệp, nhóm người lao động trực tiếp là nhân tố
chính trong quá trình sản xuất nhưng họ chỉ sử dụng khả năng cơ bắp nhiều hơn là
khả năng tư duy, nhưng trong thời đại hiện nay khi mà máy móc dần thay thế cho
con người thì người lao động trí thức mới là lực lượng nắm giữ vai trò quan trọng,
họ là những người sử dụng kỹ năng phân tích của mình để thiết kế sản phẩm, tiếp
thị, quản lý và điều hành. Tuy nhiên, ngay cả trong lực lượng lao động trực tiếp, họ
cũng được khuyến khích để đóng góp và phát triển các đề xuất liên quan đến việc

nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt giảm chi phí sản
xuất. Từ đó, chúng ta thấy được rằng đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri thức của
các nhân viên ngày càng trở thành nhân tố chính góp phần quan trọng vào sự thành
công của các doanh nghiệp trong thời đại cạnh tranh thông tin.
 Khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính
 Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và
đánh giá thành quả hoạt động, đặc biệt là những thành quả hoạt động liên quan
đến từng bộ phận trong doanh nghiệp.
Báo cáo tài chính cung cấp những thông tin phản ánh thành quả trong quá khứ
của doanh nghiệp nhưng những thông tin này không đủ để tiên liệu được các yếu tố
quyết định sự thành công trong việc tạo ra giá trị trong tương lai như: việc đầu tư
vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình công nghệ và đổi mới,
muốn đánh giá được một cách đầy đủ, chúng ta cần phải tích hợp những thước đo
phi tài chính. Bên cạnh đó, các thước đo tài chính không cung cấp đủ các thông tin
cho từng cấp độ của tổ chức vì BCTC được lập trên cơ sở số liệu tổng hợp sau khi
là loại trừ hết các nghiệp vụ chi tiết và các kết quả tài chính chỉ có được sau một kỳ
12



hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân viên ở các cấp độ sẽ không thấy được việc
làm của mình sẽ ảnh hưởng ra sao đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và khi
biết được thì mọi sự đã rồi. Khi doanh nghiệp đánh giá thành quả hoạt động thì các
thước đo tài chính chỉ cung cấp thông tin để làm căn cứ khen thưởng các nhà quản
lý cấp cao và cấp trung còn đối với các nhân viên cấp dưới, người góp phần quan
trọng để tạo ra thành công của doanh nghiệp thì lại không được phản ánh, đo lường.
 Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý
sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn để hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn
hạn và phục vụ cho lợi ích của mình.
Việc các nhà quản lý của doanh nghiệp quá phụ thuộc vào các thước đo tài

chính trong việc đánh giá thành quả hoạt động và khả năng sinh lời của doanh
nghiệp rất dễ dẫn đến các sai lầm gây thiệt hại đến kết quả hoạt động lâu dài của
doanh nghiệp trong tương lai, giả dụ như doanh nghiệp sử dụng thước đo tỷ suất lợi
nhuận trên vốn đầu tư (ROI) để đo lường khả năng sinh lời và thành quả hoạt động
sẽ khiến cho các nhà quản lý tập trung vào việc tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, cắt
giảm chi phí, tăng số vòng quay tài sản, điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
sẽ cắt giảm các chi phí liên quan đến các tài sản vô hình của nó như: chi phí nghiên
cứu và phát triển, chi phí đào tạo nhân viên,…và các loại chi phí khác như: chi phí
nhân công, chi phí quảng cáo và tiếp thị sản phẩm, …hoặc bán bớt các loại tài sản
hữu hình phục vụ cho sản xuất kinh doanh; những giải pháp trên có thể làm cho chỉ
số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ sáng sủa hơn và khi đó
các nhà quản lý có thể hưởng lợi từ kết quả này nhưng xét về mặt lâu dài điều này
sẽ gây ảnh hưởng xấu đến mục tiêu dài hạn và giá trị trong tương lai doanh nghiệp.
 Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu
ngắn hạn của nhà quản lý
Vì những lý do khác nhau mà BCTC của doanh nghiệp hoàn toàn có thể bị
bóp méo theo chủ quan của nhà quản lý. Mục đích của nhà quản lý có thể nhằm đối
phó với các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp như: các cơ quan nhà nước, ngân
hàng, nhà đầu tư…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ, điều này ảnh hưởng
đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp. Để đối phó với các đối tượng bên ngoài,
tuỳ thuộc vào từng đối tượng mà tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể được
13



làm cho tốt hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế phải nộp cho nhà nước doanh
nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí hoặc trong trường hợp ngược lại
để thu hút đầu tư hoặc vay tiền của ngân hàng các nhà quản lý có thể chế biến
BCTC để tình hình kinh doanh của doanh nghiệp được sáng sủa hơn. Trong trường
hợp khác, như đã phân tích ở trên, vì sự thăng tiến của cá nhân mình mà các nhà

quản lý có thể bóp méo các thông tin tài chính như ROI, doanh thu, chi phí, lợi
nhuận làm ảnh hưởng đến kết quả tài chính của các kỳ sau.
 Thứ tư, thước đo tài chính không phản ánh được đầy đủ giá trị của các tài
sản vô hình thuộc về doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ dựa vào các tài sản hữu
hình để tạo nên sự thành công của doanh nghiệp gần như là một nhiệm vụ bất khả
thi bởi vì việc phát triển nhanh chóng các kỹ thuật mới để tạo ra tài sản hữu hình
hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu hình và nguồn vốn tạo ra nhiều sản phẩm
đúng tiêu chuẩn đã không còn là một yếu tố quan trọng nhất góp phần vào sự tồn tại
và phát triển trong tương lai. Trong cuốn sách viết về Bảng điểm cân bằng của
mình, Paul R.Niven đã đưa ra kết luận: “ Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế
từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí
tuệ”[5,tr.31] và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá
trị của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các công ty -
những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường -
thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp. Nói
cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp
đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ.”[5,tr.32] điều này
có thể đúng không chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong cả các tổ chức khác.
Các tài sản vô hình có thể bao gồm: mối quan hệ với khách hàng, kỹ năng của
nhân viên, các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc
khách hàng mục tiêu, triển khai công nghệ thông tin, cơ sở dữ liệu và hệ thống…
Ngày nay, tài sản vô hình, đặc biệt là tài sản vô hình thuộc về trí tuệ ngày càng
chiếm tỉ trọng lớn và góp phần tạo nên giá trị trong nền kinh tế, quyết định sự thành
công của doanh nghiệp, nhưng những tài sản này lại không được ghi nhận một cách
đầy đủ trên báo cáo tài chính. Vì vậy, đòi hỏi một hệ thống đo lường thành quả hoạt
14

động có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô
hình của một tổ chức.
 Những rào cản trong việc thực thi chiến lƣợc
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập
được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các
tổ chức. Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc
hình thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược. “Nghiên
cứu đo tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều
hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không
có khả năng quản lý sự thực thi” [5,tr.35]. Theo Robert S.Kaplan và David
P.Norton, thì vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi muốn thực hiện chiến
lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên.












Sơ đồ 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược
[Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng, sách
dịch,NXB Tổng hợp tp.HCM,pp.36]

Chỉ có 10% tổ chức
thực thi được chiến
lược của mình
Các rào cản đối với thực hiện chiến lược
Rào cản tầm nhìn

Chỉ 5% nhân lực
hiểu về chiến lược
Rào cản con ngƣời

Chỉ 25% nhà quản
lý có động cơ liên
quan đến chiến
lược
Rào cản quản lý

85% nhóm thực
thi dành ít hơn 1
giờ mỗi tháng để
thảo luận về chiến
lược
Rào cản tài nguyên

60% tổ chức không
liên kết ngân quỹ
với chiến lược
15

1.3. Thành quả hoạt động - Thƣớc đo thành quả hoạt động – và quy trình đo
lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của BSC
1.3.1. Thành quả hoạt động doanh nghiệp
Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả mà
doanh nghiệp đó thu được trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Khi nói đến thành
quả hoạt động của doanh nghiệp, người ta thường nói đến hai khái niệm cơ bản là
kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh doanh
 Kết quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những cái thu
được sau một khoảng thời gian sản xuất kinh doanh được biểu hiện bằng đơn vị
hiện vật (tấn, tạ, Kg ) và đơn vị giá trị (đồng, triệu đồng ). Kết quả còn phản ánh
qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
 Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, biểu hiện sự phát triển
kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực
trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh, với chi phí bỏ ra ít
nhất mà đạt hiệu quả cao nhất.
Khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, ta cần đánh giá kết quả
mà tổ chức đó đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng thêm vào đó
chúng ta cũng cần đánh giá xem liệu kết quả mang lại đó so với nguồn lực mà tổ
chức phải bỏ ra có mang lại hiệu quả hay không.
1.3.2. Thƣớc đo thành quả hoạt động doanh nghiệp
Hệ thống các thước đo thành quả hoạt động được ví như xương sống của Bảng
điểm cân bằng, chúng ta sử dụng chúng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt
được các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công được chiến lược hay không.
Khi xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng, tổ chức cần xây dựng được một hệ
thống các thước đo bao gồm các thước đo sau đây:
 Thước đo kết quả cốt yếu (KRIs – Key result indicators): cho biết bạn đã làm
được gì với một chỉ tiêu, đặc điểm chung của các thước đo này nằm ở chỗ chúng là
kết quả của nhiều hoạt động. Các thước đo này đo lường kết quả hoạt động mà đơn
vị kinh doanh đã tạo ra sau một khoảng thời gian nhất định thường là từng tháng
16

hoặc từng quý vì vậy chúng là các thước đo đo lường quá khứ. Các thước đo kết
quả cốt yếu có thể bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính
 Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động (PIs – Perfomance indicators):
cho bạn biết bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu. Chúng là các chỉ số đo lường
liên quan đến một hoạt động, một cá nhân hay một nhóm người cụ thể. Thước đo
hiệu quả hoạt động tập trung vào các hoạt động cụ thể hơn thước đo kết quả cốt yếu
nhưng chúng có thể không quan trọng đến mức ảnh hưởng trọng yếu đến việc thực
hiện chiến lược chung. Các thước đo hành động và hiệu quả hoạt động là các thước
đo phi tài chính
 Thước đo thực hiện quy trình công việc (KPIs – Key performance
indicators): cho bạn biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Chúng là các thước đo hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hầu hết các
yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng tới một chỉ tiêu của
Bảng điểm cân bằng . Các thước đo hiệu quả cốt yếu phải được theo dõi 24/7, hàng
ngày hoặc hàng tuần do đó đây là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai. Tất cả các chỉ
số hiệu quả cốt yếu đều làm nên sự khác biệt cho doanh nghiệp và thu hút được sự
chú ý của các giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày đến các nhân viên
có liên quan, chúng là các thước đo phi tài chính
Sở dĩ, một Bảng điểm cân bằng cần có các loại thước đo trên là do: nếu thước
đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không truyền đạt
được cách thức để đạt được kết quả đó như thế nào, cũng như cách thức để có thể
ngày càng cải thiện kết quả đạt được, còn nếu chỉ có các yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà
không có thước đo kết quả sẽ không cho chúng ta thấy được cách thức mà doanh
nghiệp sử dụng để thực thi chiến lược có đem lại kết quả như mong đợi hay không.
Vì vậy, một Bảng điểm cân bằng tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết
quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả sản xuất.
1.3.3. Quy trình đánh giá thành quả hoạt động của BSC

1.3.3.1. Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp
 Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ
chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt
17



động của nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại
giá trị cho khách hàng. Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt
được qua thời gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh, nó như
một chiếc la bàn giúp bạn dẫn dắt tổ chức của mình.
 Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn
của tổ chức. Một tuyên bố tầm nhìn có nghĩa là sự chuyển đổi quan trọng từ sứ
mệnh và các giá trị cốt lõi vững chắc thành một chiến lược đầy khí thế và năng
động, nó cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được
trong tương lai (khoảng thời gian 5 năm, 10 năm, 20 năm).
Sứ mệnh và tầm nhìn là những khái niệm vô cùng quan trọng đối với mô hình
BSC, bởi vì, về bản chất, Bảng điểm có chức năng chuyển hoá sứ mệnh, tầm nhìn
của tổ chức thành những mục tiêu, từ mục tiêu lựa chọn thước đo và từ thước đo cụ
thể thành những chỉ tiêu và hành động cần đạt được.
1.3.3.2. Phƣơng diện tài chính và quy trình đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện tài
chính của BSC
Hệ thống đánh giá thành quả hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào các thước đo
tài chính đã được nhìn nhận là trở nên lỗi thời trong thời đại cạnh tranh thông tin
ngày nay, vậy thì liệu khi xây dựng Bảng điểm cân bằng chúng ta có cần quan tâm
đến phương diện tài chính? Câu trả lời hoàn toàn có, bởi vì khi tổ chức ra sức tập
trung vào cải thiện việc làm thoả mãn khách hàng, cải tiến quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ, tăng cường đào tạo kỹ năng và khuyến khích nhân viên nhưng cuối
cùng những việc làm đó lại không mang lại kết quả tài chính khả quan, không làm
gia tăng giá trị cho cổ đông thì liệu chúng còn có ý nghĩa. Sự hiện diện của các

thước đo tài chính trong BSC tiếp tục đóng vai trò thiết yếu nhắc nhở những nhà
lãnh đạo công ty rằng việc làm thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng, thời gian
hồi đáp, tăng năng suất, sáng tạo ra nhiều sản phẩm mới hay nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực chỉ là phương tiện để chúng ta đạt được mục đích cuối cùng, còn
mục đích cuối cùng mà tổ chức muốn nhắm tới là những kết quả tài chính khả quan,
mang đến nhiều giá trị hơn cho cổ đông mà không có sự bóp méo xuất phát từ việc
chỉ tập trung vào cải thiện các thước đo tài chính ngắn hạn.
18



Như chúng ta đã nói ở trên, trên cơ sở sứ mạng và tầm nhìn, mục tiêu tài chính
được đưa vào Bảng điểm cân bằng như một phương diện quan trọng nhất bất chấp
các hạn chế của nó. Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò
kép: chúng phải vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ
chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về
tất cả các khía cạnh khác của Bảng điểm. Khi lựa chọn thước đo và mục tiêu của
phương diện tài chính, các nhà quản lý cần phải xác định rõ chiến lược kinh doanh
của mình. Tuỳ vào mỗi giai đoạn của chu trình kinh doanh, các tổ chức có thể đưa
ra các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Hai tác giả Kaplan và Norton đã đề ra ba
giai đoạn của chu trình kinh doanh
 Tăng trƣởng: là giai đoạn đầu của chu trình kinh doanh, trong giai đoạn này
doanh nghiệp có thể phải hoạt động với dòng tiền mặt âm, lợi nhuận thấp bởi vì họ
phải đầu tư nguồn lực đáng kể vào việc phát triển, nâng cao sản phẩm dịch vụ mới,
cải tiến phương tiện sản xuất, đầu tư cơ sở hạ tầng, phát triển các mối quan hệ với
khách hàng…trong khi nguồn tiền thu được từ các sản phẩm và khách hàng hiện tại
là có hạn. Mục tiêu tài chính ở giai đoạn này là tốc độ tăng trưởng qua các kỳ
 Duy trì: ở giai đoạn này, các tổ chức vẫn tiến hành đầu tư và tái đầu tư
nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Bên cạnh
đó, thị phần được mong đợi sẽ duy trì ở mức hiện có hoặc phát triển ở một mức độ

nào đó từ năm này sang năm khác. Các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này
thường đưa ra những mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời
 Thu hoạch: là giai đoạn cuối cùng trong chu trình kinh doanh, ở giai đoạn
này đơn vị muốn thu hoạch những khoản đầu tư ở hai giai đoạn trước đó. Những
đơn vị kinh doanh này không còn nhận được các khoản đầu tư lớn, không mở rộng
và phát triển khả năng mới. Mục tiêu tài chính ở giai đoạn này thường là dòng tiền
mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.
Đối với mỗi chiến lược trong các giai đoạn của chu trình kinh doanh. Có ba
chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh:
 Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: đề cập đến việc mở rộng
cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và thị trường mới, phát triển các sản
19



phẩm mới hoặc các ứng dụng mới cho sản phẩm, thay đổi tập hợp dịch vụ và sản
phẩm mới nhằm cung cấp giá trị gia tăng hay lập ra các chiến lược định giá mới.
 Giảm chi phí/cải thiện năng suất: đề cập tới việc đơn vị nỗ lực: Tăng năng
suất (doanh thu) đặc biệt đối với đơn vị đang trong giai đoạn tăng trưởng , giảm chi
phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi
phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) với các đơn vị ở 2 giai đoạn còn lại của
chu trình kinh doanh.
 Sử dụng tài sản/chiến lƣợc đầu tƣ: các nhà quản trị nỗ lực giảm mức vốn
lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị
kinh doanh (cố gắng rút ngắn chu trình tiền mặt) đồng thời tận dụng năng lực sản
xuất dư thừa vào việc hướng tới hoạt động kinh doanh mới, sử dụng nguồn lực khan
hiếm một cách hiệu quả, loại bỏ những tàn sản không mang lại đủ lợi nhuận so với
giá trị thị trường của chúng,…
Bảng 1.1: Đo lƣờng các chủ đề tài chính chiến lƣợc

Chủ đề chiến lƣợc
Tăng trƣởng doanh thu
và tập hợp sản phẩm
Cắt giảm chi phí/
Cải thiện năng suất
Sử dụng tài sản
Chiến lƣợc của đơn vị kinh doanh
Tăng trƣởng
Tăng trưởng doanh số
bán hàng theo phân khúc
Tỷ lệ phần trăm doanh
thu có được từ các sản
phẩm, dịch vụ và khách
hàng mới
Doanh thu/Nhân
viên
Đầu tư (Tỷ lệ phần
trăm so với doanh
số bán hàng)
Nghiên cứu và phát
triển (Tỷ lệ phần
trăm so với doanh
số bán hàng)
Duy trì
Thị phần khách hàng
mục tiêu
Bán chéo sản phẩm
Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới
Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản
phẩm

Chi phí so với chi
phí của đối thủ cạnh
tranh
Tỷ lệ giảm chi phí
Những chi phí gián
tiếp
(Tỷ lệ so với doanh
số bán hàng)

Các tỷ lệ vốn lưu
động ( Chu trình
tiền mặt)
ROCE xét theo các
loại tài sản chính
Tỷ lệ sử dụng tài
sản
20



Thu hoạch
Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản
phẩm
Tỷ lệ khách hàng không

mang lại lợi nhuận
Các chi phí đơn vị (
trên từng đơn vị đầu
ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn
Số lượng vật liệu
đầu vào
[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến
chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.81]
1.3.3.3. Phƣơng diện khách hàng và quy trình đo lƣờng phƣơng diện khách
hàng của BSC
Nếu phương diện tài chính của BSC cho chúng ta thấy được những thành quả
mà doanh nghiệp đã đạt được trong quá khứ thì phương diện khách hàng sẽ cung
cấp cho tổ chức những thước đo định hướng yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương
lai. Điều quan trọng nhất của phương diện này là tổ chức phải xác định được đâu là
thị trường mục tiêu mà mình muốn hướng đến bởi vì trong thời kỳ cạnh tranh khốc
liệt hiện nay thì việc tập trung vào một thị trường mục tiêu cụ thể sẽ giúp tổ chức
tạo ra được sự khác biệt đối với các đối thủ tiềm năng. Bên cạnh đó, việc xác định
thị trường mục tiêu mà tổ chức hướng đến sẽ đi liền với việc lựa chọn chiến lược
cạnh tranh thích hợp nhằm mang lại kết quả tài chính cao trong tương lai. Ngoài ra
phương diện khách hàng còn giúp cho các phương diện khác của BSC như: hoạt
động kinh doanh nội bộ và nhân lực lực được định hướng một cách đúng đắn vì một
khi chúng ta hiểu được khách hàng yêu cầu hay mong đợi điều gì? Thì tổ chức mới
biết mình nên tập trung vào giai đoạn nào của quy trình hoạt động và nên đào tạo,
khuyến khích nhân viên của mình ra sao để phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các tổ chức hiểu ra rằng nếu chỉ tập
trung vào năng lực nội bộ, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất sản phẩm mà
không quan tâm đến nhu cầu, thị hiếu cũng như phát triển mối quan hệ thân thiết
với khách hàng thì họ có thể bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc

đang lăm le thâm nhập vào thị trường. Vì vậy, hiện nay các tổ chức đang chuyển
trọng tâm của mình vào khách hàng, điều này được thể hiện rõ trong các tuyên bố
về sứ mệnh và tầm nhìn của các tổ chức. Để cụ thể hoá những tuyên bố sứ mệnh