Xây dựng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần thép Thủ Đức Luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHẠM ANH DŨNG


XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO
LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHẠM ANH DŨNG


XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO
LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC


Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015




LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn

khoa học của TS. Đoàn Ngọc Quế và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức
nào.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng
lặp với các đề tài khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 02 năm 2015
Tác giả




Phạm Anh Dũng



MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Sự cần thiết của đề tài 1
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
5. Phương pháp nghiên cứu 4
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

7. Kết cấu luận văn 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 6
(BALANCED SCORECARD) 6
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm 6
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm 6
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động 7
1.1.2.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 7
1.1.2.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình 8
1.1.3. Khái niệm bảng cân bằng điểm 9
1.1.4. Vai trò của bảng cân bằng điểm 11
1.1.4.1. Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường 11
1.1.4.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược 12



1.1.4.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin 13
1.2. Thành quả hoạt động – Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo
lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm 13
1.2.1. Thành quả hoạt động của doanh nghiệp 13
1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp 14
1.2.3. Quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm 15
1.2.3.1. Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp 15
1.2.3.2. Phương diện tài chính và quy trình đo lường phương diện tài chính của
bảng cân bằng điểm 17
1.2.3.3. Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng
của bảng cân bằng điểm 19
1.2.3.4. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường phương
diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm 23
1.2.3.4.1. Quy trình quản lý hoạt động
23

1.2.3.4.2. Quy trình quản lý khách hàng
24
1.2.3.4.3. Quy trình cải tiến
25
1.2.3.4.4. Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội
26
1.2.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển và quy trình đo lường phương diện
học hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm 28
1.3. Phương trình điểm cân bằng của bảng cân bằng điểm 31
1.4. Một số kinh nghiệm về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành
quả hoạt động doanh nghiệp 31
1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Đông Nam
Việt 31
1.4.2. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Searefico 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 36



2.1. Đặc điểm ngành thép trong nền kinh tế thị trường 36
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 39
2.2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức 39
2.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 42
2.2.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 46
2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức 47
2.3.1. Mô tả quá trình khảo sát 47

2.3.2. Kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức 49
2.3.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 49
2.3.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng
tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 51
2.3.2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh
doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 52
2.3.2.4. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và
phát triển tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 56
2.4. Nhận xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép
Thủ Đức 59
2.4.1. Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức 59
2.4.2. Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức 60
2.4.2.1. Phương diện tài chính 61
2.4.2.2. Phương diện khách hàng 61



2.4.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 62
2.4.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển 62
2.5. Khả năng triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm 63
2.5.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm 63
2.5.2. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED
SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC 67
3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67
3.1.1. Quan điểm về việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 67
3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 68
3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức 68
3.3. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 70
3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty
Cổ phần Thép Thủ Đức 73
3.4.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Thép Thủ Đức 74
3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính 74
3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng 75
3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 77
3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 79



3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Thép Thủ Đức 81
3.4.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng
điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 83
3.4.3.1. Thước đo của phương diện tài chính 83
3.4.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng 87
3.4.3.3. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 90
3.4.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 94
3.4.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo của bốn phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức 97
3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức 99
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 100
KẾT LUẬN 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC: Bảng cân bằng điểm
CB – CNV: Cán bộ công nhân viên
VNR500: 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
R&D: Nghiên cứu và phát triển
KRI: Thước đo kết quả cốt yếu
PI: Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động
KPI: Thước đo thực hiện quy trình công việc
ROCE: Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu
EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm
VNSTEEL: Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP
ISO: Tổ chức ISO thế giới
MCE: Hiệu quả quy trình sản xuất
EPI: Chỉ số đánh giá hiệu quả kinh tế môi trường
VSA: Hiệp hội Thép
FO: Dầu FO
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
VIKIMCO: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
ISO 9001: 2008: Bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng
ISO/IEC 17025 : 2005: Tiêu chuẩn quốc tế về công nhận phòng thí nghiệm

5S: Phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc
Kaizen: Phương pháp cải tiến liên tục
ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần
ROE:Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu
EBT: Lò điện của quy trình luyện cán thép
LF: Lò tinh luyện của quy trình luyện cán thép



CNG: Nhiên liệu thay thế xăng dầu
MBA: Thạc sỹ quản trị kinh doanh
ACPLUS: Phần mềm kế toán



DANH MỤC HÌNH
HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt
động tại các tổ chức trên thế giới
HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên
bốn phương diện
HÌNH 1.3: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng
HÌNH 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
HÌNH 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức
HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược các thước đo của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần
Thép Thủ Đức

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện tài chính
BẢNG 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện khách hàng
BẢNG 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện quy trình kinh doanh nội bộ
BẢNG 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương
diện học hỏi và phát triển
BẢNG 2.1:
Các thước đo đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính năm
2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
BẢNG 2.2: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2012 và 2013 của Thủ Đức
BẢNG 2.3: Các thước đo đo lường hiệu quả sản xuất năm 2012 và 2013 của Công ty
Cổ phần Thép Thủ Đức
BẢNG 2.4: Các thước đo đo lường mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng năm
2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
BẢNG 2.5: Đo lường thành quả hoạt động quy trình cải tiến tại Thủ Đức 2013
BẢNG 2.6: Đo lường thành quả hoạt động quy trình quản lý môi trường tại Thủ Đức
năm 2013
BẢNG 2.7: Cơ cấu nhân viên tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2013
BẢNG 2.8: Chỉ số quá trình công tác đào tạo năm 2013
BẢNG 2.9: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng bảng cân bằng điểm

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 02: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 03: Bảng đánh giá sự hài lòng của khách hàng
PHỤ LỤC 04: Báo cáo tình hình sản xuất
PHỤ LỤC 05: Báo cáo giá thành sản phẩm thép cán
PHỤ LỤC 06: Biên bản họp xét duyệt sáng kiến
PHỤ LỤC 07: Báo cáo giám sát môi trường
PHỤ LỤC 08: Chỉ số quá trình công tác đào tạo
PHỤ LỤC 09: Khảo sát khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty
Cổ phần Thép Thủ Đức
PHỤ LỤC 10: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng
PHỤ LỤC 11: Bảng tổng hợp ý kiến đồng ý về các mục tiêu của bảng cân bằng điểm
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khi khảo sát
PHỤ LỤC 12: Báo cáo ước giá thành sản phẩm thép cán
PHỤ LỤC 13: Kế hoạch tài chính
PHỤ LỤC 14: Kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường
PHỤ LỤC 15: Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
PHỤ LỤC 16: Tình hình tiêu thụ thép
PHỤ LỤC 17: Kế hoạch tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy
PHỤ LỤC 18: Kế hoạch sản xuất
PHỤ LỤC 19: Quy định lấy mẫu kiểm tra
PHỤ LỤC 20: Chi phí thuê thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải
PHỤ LỤC 21: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên
PHỤ LỤC 22: Kế hoạch đào tạo
PHỤ LỤC 23: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch của

các thước đo bảng cân bằng điểm của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khảo sát
PHỤ LỤC 24: Bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
1


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay, đòi hỏi
các doanh nghiệp phải áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để ứng phó hiệu quả với
những thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trong thời đại công nghiệp, việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động chủ
yếu dựa vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh chuyển sang
thời đại công nghệ thông tin, việc chỉ sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường
thành quả hoạt động đã không cung cấp đầy đủ thông tin giúp cho doanh nghiệp đo
lường thành quả hoạt động, không giúp cho doanh nghiệp đo lường và khai thác được
những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, là những tài sản giúp cho doanh
nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay. Thước đo tài
chính đã bỏ qua lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn và không giúp cho doanh
nghiệp tiên liệu được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai. Do đó,
trong thời đại công nghệ thông tin, việc sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường
thành quả hoạt động của doanh nghiệp đã không còn phù hợp, mà cần phải công cụ đo
lường mới có kết hợp sử dụng cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính.
Để đáp ứng được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert S.
Kaplan và David P. Norton đã cho ra đời BSC, giúp các tổ chức đo lường thành quả
hoạt động của mình tốt hơn. BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính
được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đo lường thành quả hoạt động của
doanh nghiệp một cách toàn diện trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngoài vai trò đo lường thành quả hoạt động,
BSC còn là công cụ để truyền đạt thông tin và cũng là công cụ quản trị chiến lược.

Tại Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức, để khẳng định vị thế, nâng cao năng lực,
nâng cao khả năng cạnh tranh trong khi phải đối mặt với bài toán thách thức thực sự từ
sự khó khăn của nền kinh tế cộng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thép thì việc
có hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp là điều cần thiết. Muốn như vậy,
2


việc xây dựng và triển khai BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty một
cách toàn diện là thiết yếu.
Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây
dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức” làm luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố
BSC là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động nên được
ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Vì
thế, việc nghiên cứu ứng dụng BSC tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số đề
tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống
kê theo nhóm như sau:
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty sản xuất phần mềm gồm đề tài sau: Vận dụng
bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm
quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại
học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là công
cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát hoạt động của Công ty
hướng theocác mục tiêu chiến lược đã đề xuất trong ngắn và dài hạn thông qua việc
đưa ra cái nhìn toàn cảnh của Công ty trên 04 phương diện.
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty kiểm toán gồm một số đề tài sau:
+ Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty
TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh
tế TP.HCM, 2013.
+ Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH Kiểm toán và

tư vấn NEXIA ACPA, Lê Phạm Minh Phúc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học
Kinh tế TP.HCM, 2013.
Đặc điểm chung của nhóm này là tổng hợp và hệ thống lý thuyết về BSC. Từ đó,
nêu ra những khó khăn của các Công ty kiểm toán khi xây dựng BSC. Đồng thời tác
giả cũng đã xây dựng được bản đồ chiến lược các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn
3


phương diện khi vận dụng BSC tại đơn vị. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn
thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo mà
tác giả đề xuất.
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương pháp
thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị
Hương, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011.
Đặc điểm chung của nhóm này là xây dựng BSC phù hợp với Công ty, giúp Công
ty đo lường được tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo
điều kiện thực thi chiến lược thành công. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn
thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo tác
giả đề xuất.
- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty thương mại gồm đề tài sau: Vận dụng bảng
cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV
chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường
Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là
một công cụ giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung cấp thông tin của kế toán
quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú trọng các yếu tố then chốt giúp
mang lại thành công trong việc cạnh tranh và đề ra những quyết định hợp lý, và là công
cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách
nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất trong dài hạn. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do
chọn thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước
đo mà tác giả đề xuất.

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng dụng
BSC là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức. Trên cơ sở phân tích
thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với từng phương diện của BSC
được tiến hành thiết lập dựa trên chiến lược đã đề xuất cho tổ chức.
Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy chưa
có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng BSC tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực
4


sản xuất thép. Đặc biệt là việc nghiên cứu liên quan đến phát triển bền vững của doanh
nghiệp ngành thép tại Việt Nam. Tác giả nhận thấy yếu tố môi trường tại các Công ty
sản xuất thép có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động. Do
đó, để liên kết được các nhân tố tác động đến yếu tố môi trường vào việc thiết lập các
mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của BSC để đo lường thành quả hoạt động
của các Công ty sản xuất thép là một việc làm rất quan trọng tại các đơn vị này. Xuất
phát từ vấn đề đó, trong quá trình xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức tác giả đã thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan
đến yếu tố môi trường trong bốn phương diện của BSC.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Tiến hành hệ thống nền tảng lý thuyết của BSC để làm cơ sở cho việc phân tích
thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.
- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ
Đức để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động
hiện nay tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục.
- Xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn
diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Phạm vi nghiên cứu: Trong đề tài này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu việc xây dựng
BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
trong năm 2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và từng nhân
viên trong Công ty) dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020. Dữ liệu
nghiên cứu của đề tài được thu thập và khảo sát trong ba năm 2012, 2013 và 2014.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Trong nghiên cứu lý luận, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp các cơ sở lý
5


luận về BSC, từ đó đưa ra sự kết nối giữa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức với bốn
phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi -
phát triển để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC
để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.
- Trong nghiên cứu thực trạng, tác giả sử dụng các phương pháp: quan sát, phỏng
vấn, thống kê, tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần Thép Thủ Đức. Từ đó, tiến hành phân tích và đánh giá các ưu điểm và hạn chế
mà Công ty đang gặp phải để làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp khắc phục và hoàn
thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.
- Trong đề xuất giải pháp, tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế đã
thực hiện để tiến hành xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt
động một cách toàn diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn Công ty.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Luận văn nêu bật được những vấn đề đáng quan tâm trong ngành thép tại Việt Nam
hiện nay và sự tác động của những vấn đề này đến việc chuyển tầm nhìn, chiến lược của
Thép Thủ Đức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để phục vụ cho việc đo lường
thành quả hoạt động. Qua đó, phát hiện những ưu điểm và hạn chế đang tồn tại, nguyên
nhân tạo ra các hạn chế để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và hướng đến thực hiện
thành công chiến lược đã đề ra. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham
khảo đối với Ban lãnh đạo và CB – CNV trong quá trình ứng dụng BSC tại Công ty.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard)
Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép
Thủ Đức
Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức
6


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm
1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 90 của thế kỷ
XX, bởi Tiến sĩ Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị
thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng
Boston. Bảng cân bằng điểm với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân
bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong
tương lai. Đây là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất,
được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review
bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R. Niven,
2009, trang 42). Năm 2001, quyển “Bảng cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành
động” của hai tác giả được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng
Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.
Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất
nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. Trong năm 2013, theo
nghiên cứu của Bain & Company, bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10
công cụ quản lý hàng đầu (Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, 2013, trang 9). Bảng

cân bằng điểm không chỉ áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức
chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở Châu Mỹ, Châu Âu,
và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia
… 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Đặng
Thị Hương, 2010, trang 97). Tại Việt Nam, bảng cân bằng điểm vẫn là một công cụ
quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các
doanh nghiệp áp dụng bảng cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào
7


các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng
ACB, Searefico … Theo khảo sát của VietNam Report năm 2009, trong số 500 doanh
nghiệp lớn nhất tại Việt Nam (VNR500), hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng cân bằng điểm.
1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động
Khi môi trường kinh doanh chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã tác động
mạnh mẽ đến các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của bảng
cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố
chính dẫn đến sự hình thành nên bảng cân bằng điểm:
• Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
• Sự gia tăng của tài sản vô hình
1.1.2.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
- Không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động. Báo cáo tài
chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông
tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và
năng lực của tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy. Do đó, chỉ sử dụng thước đo
tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức.
- Không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương
lai. Chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng
không có giá trị dự báo trong tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai

thực chất là yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy, càng sử
dụng thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu.
- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Bị
áp lực bởi cổ đông và chủ nợ, nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến
các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí liên quan đến chăm sóc
khách hàng, chi phí R&D, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự. Những tác động
này đều có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp.
8


- Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính.
Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể
hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục
đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp bên ngoài
không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
1.1.2.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kỹ
năng - kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin … Tài sản vô hình đóng
vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức.
Từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng
mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% hiện nay (Paul R. Niven, 2009,
trang 33).
Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng
nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản
hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài
sản vô hình (Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 367). Những tài
sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như:
- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách
hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những

khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng
với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn.
- Xây dựng kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ không ngừng phát triển khả
năng, nâng cao chất lượng trong công việc.
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản
9


vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi ích cho tổ chức là thiết yếu. Nếu các
doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình
của họ, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản này.
Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau:
HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành
quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)

Qua hình 1.1, cho thấy được sự ảnh hưởng to lớn của bảng cân bằng điểm trong
việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều
này càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng bảng cân bằng điểm cho việc đo
lường thành quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi
nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị
mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Như vậy, với các lý do trên, sự hạn chế của các
thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình thì việc sử dụng bảng
cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết.
1.1.3. Khái niệm bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt
động và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức. Bảng cân

62%
15%
13%
3%
7%
0% 20% 40% 60% 80%
Bảng cân bằng điểm
Tùy chỉnh
Quản lý chất lượng toàn diện
EVA
Khác
% các tổ chức sử dụng những
khuôn mẫu này
10


bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu
và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh
nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 2).
Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi
và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả
trong quá khứ.
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày tổng
quát qua hình 1.2.
Hình 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng

thời có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các mục tiêu và thước đo tài chính là
cơ sở để xây dựng các mục tiêu và thước đo phi tài chính. Ngược lại, các mục tiêu và
thước đo phi tài chính quyết định kết quả đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính
trong tương lai.
HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động
trên bốn phương diện
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 9)







11













1.1.4. Vai trò của bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm có vai trò là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

và là công cụ trao đổi thông tin (Paul R. Niven, 2009, trang 48). Trong phạm vi nghiên
cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của bảng cân bằng điểm là một hệ
thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.
1.1.4.1. Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường
Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng,
nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ
thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người cả trong và
ngoài tổ chức” (Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996, trang 21). Các hệ thống
đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài
chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (giá trị của tài sản
Tầm nhìn
và
Chiến lược
Để thành
công về mặt
tài chính,
chúng ta phải
thể hiện
trước cổ
đông như thế
nào?
Tài chính
Mục
tiêu
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động

Để thỏa mãn
cổ đông và
khách hàng,
chúng ta phải
vượt trội ở
quy trình nội
bộ nào?
Quy trình kinh doanh nội bộ
Mục
tiêu
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động


Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta thể
hiện trước
khách hàng
như thế nào?
Khách hàng
Mục
tiêu
Thước

đo
Chỉ
tiêu
Hành
động


Để đạt được
tầm nhìn,
chúng ta duy
trì khả năng
thay đổi và
cải tiến như
thế nào?
Học hỏi và phát triển
Mục
tiêu
Thước
đo
Chỉ
tiêu
Hành
động