Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)




BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
0o0




NGUYỄN QUANG TRUNG


MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ







TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011





BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
0o0


NGUYỄN QUANG TRUNG


MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ VĂN HIỀN



TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Vàng

b
ạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
Xin trân tr
ọng cảm ơn TS. Lê Văn Hiền, người hướng dẫn khoa học của Luận
văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty C
ổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp
tác trong quá trình th
ực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa xin cảm ơn đến những
cán b
ộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan
điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích,
đánh giá.
Và sau cùng, để có đượ
c kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
c
ảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong
th
ời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát tri
ển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa h
ọc của TS Lê Văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghi
ệp là hoàn toàn trung thực.

Trân tr
ọng,
TÁC GI
Ả LUẬN VĂN
Nguyễn Quang Trung
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH M
ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH M
ỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH M
ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4
1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL 7
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 8
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 9
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 9
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL 9
1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam 10
1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam 12
1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn 14
1.7 Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn 15
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY
C

Ổ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN 17
2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ) 17
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 17
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 17
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 21
2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 23
2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 24
2.2.2 Đầu tư vào công ty con 25
2.2.3 Đầu tư vào công ty liên doanh 25
2.2.4 Phân tích các rủi ro đặc thù của PNJ 26
2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27
2.3.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công Ty PNJ 27
2.3.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ 27
2.3.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 28
2.3.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 29
2.3.2 Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ 30
2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát
tri
ển của PNJ 30
2.3.2.2 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ
30
2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục 31
2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn 32
2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc 32
2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
NNL t
ại Công ty 35
2.3.2.4 Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty
39
2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân

viên 39
2.3.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương 43
2.3.2.4.3 Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng 45
2.3.2.4.4 Kích thích thông qua việc cải thiện môi trường làm việc 48
2.4 Những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty PNJ 50
2.4.1 Thành tựu: 50
2.4.2 Hạn chế: 50
2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế: 51
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN L
ỰC TẠI CÔNG TY PNJ 53
3.1 Định hướng phát triển của Công Ty PNJ 53
3.1.1 Dự báo tình hình phát triển thị trường nữ trang Việt Nam 53
3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty PNJ 54
3.1.2.1 Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có: 54
3.1.2.2 Phát triển Nguồn nhân lực: 54
3.1.2.3 Chính sách tuyển dụng: 55
3.1.2.4 Chính sách đào tạo: 55
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ 56
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 56
3.2.1.1 Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh 56
3.2.1.2 Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý 58
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 60
3.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 60
3.2.2.2 Áp dụng phương pháp đào tạo theo sơ đồ quy hoạch các chức danh
qu
ản lý 61
3.2.2.3 Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo 62
3.2.2.4 Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, huấn luyện kỹ năng mới 62

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 63
3.2.3.1 Áp dụng phương pháp 360 độ để đánh giá năng lực và hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên 63
3.2.3.2 Hoàn thiện cấu trúc lương 66
3.2.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị 71
3.2.4 Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 72
3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thông tin 72
3.2.4.2 Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 73
3.2.4.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 73
3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy m
ọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
và tinh th
ần đối với người lao động 74
PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LI
ỆU THAM KHẢO
PH
Ụ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm tai nạn
BKS : Ban kiểm soát
CBCNV : Cán b
ộ công nhân viên
HĐQT : Hội đồng quản trị
NNL : Nguồn nhân lực
MLTT : M
ức lương tối thiểu

MTTQ : Mặt trận tổ quốc
PNJ : Công ty C
ổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
SXKD : S
ản xuất kinh doanh
TPHCM : Thành ph
ố Hồ Chí Minh
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của PNJ qua các năm
Bảng 2.4: Tình hình đáp ứng nhu cầu nhân sự của PNJ năm 2010
Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành công tác đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.6: Số lượng và chi phí dành cho đào tạo của PNJ qua các năm
Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.8: Nhận xét về chính sách đào tạo của 350 CBCNV trong PNJ
B
ảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc của PNJ qua các năm
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của 350
CBCNV trong PNJ
B
ảng 2.11: Thu nhập bình quân của nhân viên PNJ qua các năm
Bảng 2.12: Nhận xét về tiền lương, thưởng của 350 CBCNV trong PNJ
B
ảng 2.13: Nhận xét về môi trường làm việc của 350 CBCNV trong PNJ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường
Sơ đồ 1.2: Các yếu tố thành phần của quản trị NNL
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PNJ
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy hoạch các chức danh quản lý

Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc của nhân
viên
Bi
ểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của PNJ năm 2010
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của PNJ năm 2010
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Con người trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng, được
xem là tài s
ản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lược phát triển doanh nghiệp
đang tập trung nhiều vào chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển
b
ền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị
cho doanh nghiệp.
NNL là m
ột yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.
Các y
ếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định,
phát tri
ển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự
tham gia và trao quyền cho người lao động…đều có tác động tới kết quả kinh doanh
b
ởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị NNL có
tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản
ph
ẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý.
Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan
hi

ếm NNL, cung không đủ cầu, vì thế cạnh tranh về NNL trong nội bộ ngành là rất
gay g
ắt nên một vấn đề nhức nhối được đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao thu
hút NNL gi
ỏi, lành nghề về phía mình và hạn chế khả năng NNL giỏi của mình bị
đố
i thủ cạnh tranh lôi kéo. Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có những
chính sách đãi ngộ như thế nào, phải thu hút nhân tài ra sao…Chính vì điều đó mà
công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết.
Xu
ất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
qu
ản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” làm Luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện
qu
ản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ):
-
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ. Làm rõ
2
những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
-
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định
hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là: Công tác quản trị NNL tại Công ty
C
ổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
Ph

ạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận (PNJ).
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và
nghiên c
ứu chính thức.
Ngoài ra, lu
ận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp
chuyên gia, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghi
ệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành nữ trang Việt Nam
đang phải cạnh tranh trong bối cảnh có nhiều tập đoàn nữ trang nổi tiếng của thế
giới đang ồ ạt xâm nhập vào thị trường này. Với cách thức quản lý con người tại
Công ty C
ổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) không những tỏ ra nhiều bất
c
ập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát
tri
ển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thi
ện công tác quản trị NNL cho Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
(PNJ) đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động sản
xu
ất và kinh doanh nữ trang là chức năng nhiệm vụ chính.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc
thù riêng c

ủa ngành nữ trang. Trong giai đoạn thị trường vàng đang có những
chuy
ển biến khó dự đoán, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn
3
đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà
qu
ản trị của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ). Do đó, Luận văn
có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Cổ phần
vàng b
ạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) nói riêng và ngành nữ trang Việt Nam nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1
: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
PNJ
4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái ni
ệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL
chúng ta c
ần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Qu
ản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con ng
ười nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Vi

ện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhi
ệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
nh
ững người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghi
ệp”.
V
ới quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thu
ận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
m
ới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng
trong các doanh nghi
ệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
ch
ức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối
liên h
ệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách,
th
ủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú tr
ọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
tr

ị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên th
ế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
5
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
th
ế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler
G Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục
tiêu c
ủa quản trị NNL (Đó là: 1-Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, t
ạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với
doanh nghi
ệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản
tr
ị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
s
ự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách ti

ếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong t
ổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
ch
ức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
m
ạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
bi
ểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
c
ứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme Với các nước phát triển có trình độ năng lực
c
ủa cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,
có tác phong công nghi
ệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao sẽ có điều kiện để thực
hi
ện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở
đi, khi lợ
i thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng
6
quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,
phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi

h
ỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao phù hợp với
yêu c
ầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng t
ại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là
r
ất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân s
ự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xu
ất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ
nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí đều do Nhà nước ban hành và được
th
ực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị
NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản
tr
ị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển
đổi được thể hiện trong Phụ lục 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách
kinh t
ế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái
ni
ệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi
ph
ải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
- Th
ể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú
tr

ọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
- Ch
ỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
- Các chi
ến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
7
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Th
ể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các ho
ạt động thực tiễn.
-
Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
- Ng
ắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
tr
ị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên c
ứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
d
ựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác nhưng nhà

quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc
không bi
ết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
qu
ản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn
nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty - ngh
ĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị
nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.
Chúng ta có th
ể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế
hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực
không ph
ải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ
8
lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho
th
ấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên
thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn
nhân l
ực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của
nhân viên l
ẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa
dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp
ứ
ng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.3 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong th
ực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt
động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo,
khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động
M
ột số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưở
ng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động Với cách tiếp cận này, sẽ có
kho
ảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường
phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley Ngược lại
m
ột số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức
năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm
chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và
giao t
ế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị
NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
9

mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL
theo ba nhóm ch
ức năng chủ yếu:
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
v
ới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD
và th
ực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công vi
ệc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghi
ệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các
ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn )
s
ẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân
tích công vi
ệc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
NNL của doanh nghiệp.
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghi
ệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành t
ốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lự
c cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân

viên làm quen v
ới công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thườ
ng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổ
i về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nh
ật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghi
ệp vụ.
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
10
NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát tri
ển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghi
ệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các
chính sách và các ho
ạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghi
ệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
v
ới chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên bi
ết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
ngh
ĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh

nghi
ệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
c
ải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy
tín c
ủa doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ng
ũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống
thang b
ảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là nh
ững hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên
quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ
trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao
động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu
không khí tâm lý t
ập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
v
ề lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
môn: T
ổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có
s
ự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt
Nam trong th

ời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân
s
ự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản
11
của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,
thăng tiến, quan hệ lao động đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như
không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ
tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà
nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho
m
ọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính
sách này c
ủa Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi
người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
tri
ển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt
cho cán b
ộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
thâm niên.
Hình th
ức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ
xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi
dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một
tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công
nghi
ệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc
trong m
ột thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ

bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích
thích người lao độ
ng tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân
quan tr
ọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các Doanh
nghi
ệp nhà nước ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra
còn
để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong
giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Trong quá trình
đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay th
ế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào
trong ho
ạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và
m
ột môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình
thành. Nhi
ều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản
12
trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở
Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ
lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương
nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ
thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang
h
ệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm
tra nghiêm ng
ặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

sang vi
ệc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí
nghi
ệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc
doanh và ngoài qu
ốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ
công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào
Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến
b
ộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc
đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Vi
ệt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghi
ệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo,
tr
ả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận
qu
ản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản
tr
ị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS. Trần
Kim Dung - 2001)
13
Sơ đồ 1.1: Quản trị NNL và các yếu tố môi trường
Sơ đồ 1.2:
Các yếu tố thành phần của quản trị NNL

Mô hình trên cho ta thấy:
Qu
ản trị NNL thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba nhóm chức năng
của quản trị NNL là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL có quan hệ qua lại và
quan tr
ọng ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.
Y
ếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra mục tiêu
qu
ản trị NNL và các hoạt động chức năng tương ứng.
Thu hút
NNL
Đào tạo,
phát tri
ển
NNL
Duy trì
NNL
Mục tiêu
c
ủa Quản
tr
ị
NNL
Sứ mạng,
m
ục tiêu của
doanh nghi
ệ
p

Cơ chế
tổ chức
Quản trị
NNL
Văn hóa
tổ chức
Công nghệ, tự nhiên
Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội
14
Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ – kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói
chung, m
ỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động
nhau và ph
ối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghi
ệp mình.
Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn
thi
ện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
NNL.
Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc
th
ực hiện luận văn này.
1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn
Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó,
chính vì v
ậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là:

Khó tuyển dụng do đặc thù: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại
quý, d
ể mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc
gác ho
ặc quen biết. Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong
l
ĩnh vực này đều tuyển dụng nhân viên bằng cách về quê kêu gọi anh em, bà con họ
hàng lên để
chỉ việc dần dần. Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải
ti
ếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên
c
ũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này, mặc dù công ty
đã cố gắng xây dựng một môi trường tốt nhất có thể để người lao động yên tâm làm
vi
ệc nhưng việc bị ảnh hưởng đến sức khỏe con người là không thể tránh khỏi. Vì
v
ậy, hầu hết làm động chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họ
xin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng
ph
ải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dự
trữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ SXKD.
Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm
chuyên đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ