Luận văn tốt nghiệp một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại tổng công ty hàng hải việt nam

-1-

Danh mục các chữ viết tắt
AFTA

Hiệp định thương mại tự do ASEAN.

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương.

ASEAN

Hiệp hội các nước Đơng Nam Á.

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội.

WTO

Tổ chức thương mại Thế giới.

Tổng công ty

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.


-2-

Mở đầu

1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động theo cơ chế thị trường có sự
quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng,
nó đóng vai trị quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp
phát triển một cách bền vững trong cơ chế thị trường. Chiến lược kinh doanh giúp
cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục
đích và hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ
biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích
nhắn hạn, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi Ých lâu dài của doanh nghiệp. Nú giỳp cỏc
nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt
các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại.
Ngành Hàng hải Việt Nam là một ngành kinh tế kỹ thuật, đóng vai trị quan
trọng trong hệ thống Giao thơng vận tải, góp phần rất lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của cả nước và sự tăng trưởng kinh tế của các nước trong khu vực, đặc biệt là
các nước trong ASEAN. Hoạt động hàng hải rất rộng và đa dạng, liên quan đến
nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và bị chi phối bởi hệ thống luật pháp của quốc gia và
quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam lại là thành viên của ASEAN, hoạt động hàng hải càng
phải vươn lên rất nhiều mới kịp hoà nhập và đủ sức cạnh tranh với các nước trong
khu vực và trên thế giới có ngành hàng hải phát triển.
Theo số liệu thống kê hàng năm về kết quả thực hiện sản lược của các doanh
nghiệp vận tải biển Việt Nam cho thấy, những năm gần đây khối lượng hàng hóa
xuất nhập khẩu bằng đường biển ngày càng tăng. Dự kiến trong tương lai sản lượng
vận chuyển các loại hàng như: dầu thô, than, lương thực, sắt, thép và đặc biệt hàng
container sẽ tăng lên 50 triệu tấn/năm. Xét về tốc độ phát triển kinh tế, đó là xu
hướng tốt và rất thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam.

-3Cùng với những thuận lợi đó, Đại hội Đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VII
đã nhấn mạnh “Phát triển kết cấu hạ tầng, sớm khắc phục tình trạng xuống cấp, mở
rộng và hiện đại hoỏ cú trọng điểm giao thông vận tải, chú trọng phát triển đường
biển...”. Tất cả những vấn đề đú đó tạo ra một cơ hội mới cho ngành Hàng hải Việt
Nam phát triển trong những năm vừa qua, đồng thời từng bước tiếp cận dần với cơ
chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Song song với những thuận lợi kể trên, ngành Hàng hải Việt Nam vẫn cịn
đang gặp phải những khó khăn rất lớn về đầu tư, về tài chính, về chính sách, cơ sở
hạ tầng (đội tàu, cảng biển...), đặc biệt là những tồn tại trong cơ chế quản lý đối với
các doanh nghiệp Nhà nước thuộc ngành Hàng hải, đú chớnh là nguyên nhân làm
hạn chế sự phát triển chung của ngành Hàng hải Việt Nam.
Vấn đề cấp thiết đặt ra đối với ngành Hàng hải Việt Nam là, trước hết phải
xác định làm gì và làm như thế nào để thực hiện chủ trương đổi mới của Đảng và
Nhà nước trong việc đầu tư cho đội tàu vận tải biển, hệ thống cảng biển, hệ thống
dịch vụ hàng hải có đủ năng lực đảm đang khối lượng hàng hoá ngày càng tăng và
đến năm 2006, khi Việt Nam ra nhập AFTA cũng là lúc ngành Hàng hải đủ sức
vươn lên cạnh tranh với các nước trong khu vực có ngành Hàng hải phát triển.
Hoạch định chiến lược nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng là một
trong những cơng cụ cơ bản trợ giúp các doanh nghiệp trong ngành Hàng hải xác
lập được hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó trước những biến động của mơi
trường kinh doanh. Đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam” sẽ góp phần nhỏ
bé vào việc giải quyết các vấn đề trên. (Chiến lược ở đây được hiểu là chiến lược
kinh doanh).
2.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu chiến

lược, quản trị chiến lược và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được đặt
trong tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo tính khách
quan và thực tiễn của quá trình nghiên cứu.


-4- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
Thời gian khảo sát được thực hiện từ năm 1998 đến năm 2003.
3.

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam.
- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hồn thiện cơng tác
hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
4.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Luận văn dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác - Lờnin kết hợp với quan
điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu xây dựng nền kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa, về đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước.
- Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn chủ yếu là: Phương pháp
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp
tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn, phân tích - so sánh, phương pháp chuyên gia...
5.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được
chia làm 3 chương:
Chương 1:

Những luận cứ khoa học của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

Chương 2:

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công
ty Hàng hải Việt Nam.

Chương 3:

Các giải pháp kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.


-5-

Chương 1
Những luận cứ khoa học của việc hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
trong cơ chế thị trường.
1.1.

Khái niệm và nội dung của chiến lược kinh doanh.

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương
diện: truyền thống và hiện đại.
Theo quan niệm truyền thống [9, tr.38], chiến lược được xem như là kế
hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Alfred
Chandler, trường kinh doanh Havard cho rằng, chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu Êy. Như
vậy, tư tưởng thể hiện rõ ràng trong quan niệm của giáo sư Chandler là q trình
hoạch định có tính sáng suốt (rational planning). Doanh nghiệp được mô tả dưới
dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động (chiến
lược) để có thể hồn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực
tương ứng. James B. Quin, trường đại học Dartmouth còng cho rằng, chiến lược là
mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất. Đồng quan điểm với
A. Chandler và J.B. Quin là nhà nghiên cứu Wuyliam F. Glueck, ông đưa ra phát
kiến: chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế
để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu.
Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giỳp cỏc doanh nghiệp dễ
hình dung ra những cơng việc cần làm để hoạch định được chiến lược, đồng thời
cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi Ých của chiến lược với phương diện là kế
hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày


-6nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận truyền thống, cụ thể, nó trở nên khó
ứng phó với các biến động khôn lường của môi trường kinh doanh.
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì
mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện tiêu biểu cho
trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Ông đã phê phán
quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đú đó ngầm thừa nhận một giả thiết không

đúng là chiến lược doanh nghiệp luôn là kết quả của q trình kế hoạch hố có tính
tốn dự định từ trước. Mintzberg cho rằng [9, tr.38]: chiến lược là một mẫu hình
trong dịng chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in
a stream of decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu
chiến lược nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến
lược đột biến. Tư tưởng này được thể hiện như hỡnh 1.1.
Chiến lợc dự
định

Chiến lợc có
cân nhắc

Chiến lợc không
thực hiện

Chiến lợc
thực thi

Chiến lợc đột
biến

Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh chin lc của H. Mintzberg.

Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng khả năng sáng
tạo của mọi người trong doanh nghiệp. Nhược điểm của nó là địi hỏi các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá được giá trị của cỏc chiến lược đột
biến. Điều này có nghĩa là chiến lược đột biến có thể khơng được chấp nhận do hạn
chế về trình độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc

dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại
đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định. Bổ sung quan trọng của cách
tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang "tính động" nhằm thích nghi với môi


-7trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay. Thực tế cũng cho thấy, chiến lược
kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột
biến. Từ đó có thể rót ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh
tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy trong
thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh.
1.1.2. Nội dung và các loại chiến lược kinh doanh.

1.1.2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
Qua thực tiễn, theo quan niệm của các chuyên gia, các chiến lược gia cho
thấy nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổ hợp các yếu tố sau:
Các căn cứ của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ trờn cỏc thực trạng
của doanh nghiệp trong khoảng thời gian 10 năm liền kề, trong đó đi sâu vào 5 năm
sau cùng. Đánh giá thực trạng nhằm rót ra các bài học trong thực hiện chiến lược,
đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ tới.
- Đánh giá, dự báo những cơ hội và thách thức tác động đến quá trình phát
triển doanh nghiệp thời kỳ chiến lược. Đưa ra các nhận định về kinh tế văn hoá, xã
hội, công nghệ trong giai đoạn chiến lược tới để làm cơ sở cho các so sánh về cơ
hội và thách thức.
Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:

-8- Các quan điểm phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược có ý
nghĩa chỉ đạo hoạch định chiến lược và đồng thời cũng là những tư tưởng mà trong
từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và tuân thủ. Hệ quan điểm này phải
phản ánh tầm nhìn chiến lược, thể hiện những nguyên tắc phát triển của doanh
nghiệp theo quan điểm đường lối của Đảng và Nhà nước trong lĩnh vực cụ thể mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Hệ quan điểm này phần nào cú nột tương tự như bản
báo cáo nhiệm vụ mà các doanh nghiệp hiện đại đưa ra trong chiến lược của chúng.
Nội dung của hệ quan điểm phát triển được xây dựng nhằm làm định hướng và biểu
lộ quan điểm thái độ chứ khơng biểu hiện các mục tiêu, mục đích cụ thể.
- Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi
sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược. Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi
về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu
quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội... Để cụ thể hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần
phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận...
Giải pháp chiến lược:
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến
lược. Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này thường đi theo các chức
năng như nguồn lực, công nghệ, sản phẩm, thị trường... Việc lựa chọn đúng giải
pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh.
Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác giả hiện nay, có thể
đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ yếu sau:
- Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp: chiến lược giai đoạn
khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến
lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó

-9phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thối. Từ
đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến
lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược khơng
giống nhau.
- Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược: chiến lược sản xuất, chiến
lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược cơng nghệ, chiến lược nhân sự.
Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất,
tương tự như vậy các chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp
trong phạm vi chức năng của nó. Tuy nhiên cần nhìn nhận một thực tế là các chiến
lược này tác động qua lại, tương hỗ lẫn nhau.
- Theo phạm vi tác động của chiến lược: chiến lược nội địa, chiến lược quốc
tế. Một doanh nghiệp có thể định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập
khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa. Ngược lại, một doanh nghiệp cũng có
thể xây dựng chiến lược hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là
chiến lược quốc tế.
- Theo cấp quản lý chiến lược: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp
kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến
những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh thường đề
cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực thi mục tiêu của toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng thường đề cập đến các vấn đề liên quan tới
chức năng như chiến lược marketing.
- Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược: tập trung then chốt, ưu thế tương
đối, sáng tạo tiến công, khai thác các mức độ tự do. Chiến lược tập trung then chốt
được xây dựng dựa trên các yếu tố được coi là then chốt nhất, tránh dàn trải nguồn
lực. Chiến lược ưu thế tương đối được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sù so sánh, doanh nghiệp tìm được
điểm mạnh của mình và lấy đó làm điểm tựa để đưa ra chiến lược kinh doanh.


- 10 Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các lối

mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế trội.
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh,
nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một
chiến lược chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến
lược chung để hợp thành một thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất
đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mỡnh, trờn cơ sở
xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược.
1.2.

nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

1.2.1. Khái niệm, vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên
cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igor Ansoff đã
cho xuất bản các cơng trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những
năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên
cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các cơng trình của
Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các cơng trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch
định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người. Hoạch định chiến
lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do
vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng

- 11 là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một
chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao
gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm
mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược
và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những
phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường
để đạt tới tương lai đó.
Q trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,
thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một q trình liên tục trong đó
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành mét chu kỳ chiến lược.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi Ých của công tác quản trị
chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở
các cơng trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định
chiến lược kinh doanh, có thể rót ra các vai trị chủ yếu của nó như sau:
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ
yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược. Chính nhờ
có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hình dung và mơ tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài.
Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách
phân tích mơi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định chiến lược đó kộo tương lai
của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày mai của doanh nghiệp,
từ đó cú cỏc kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến tương lai. Hoạch định chiến

- 12 lược làm cho doanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà khơng lo sợ
bị chệch hướng.
- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học kinh
nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích mơi
trường bên ngồi, mơi trường bên trong, từ đó làm rừ cỏc thông tin, dữ liệu chủ yếu
tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong
hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khả năng ứng phó với sự biến
động của mơi trường kinh doanh một cách chủ động. Mặt khác hoạch định chiến
lược kinh doanh cũng làm cho doanh nghiệp cảm nhận được cơ hội và nguy cơ tốt
hơn so với khơng thực hiện nó.
- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao
động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp
khi họ biết rằng tương lai đú đó được cân nhắc và tính toỏn kỹ lưỡng. Bên cạnh đó,
việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ
hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế
hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. Trong điều kiện mơi
trường kinh doanh hiện đại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược kinh
doanh là phương tiện có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức.
- Góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh
những bất trắc, rắc rối. Những nhà lãnh đạo khuyến khích sự chú ý của cấp dưới
vào việc hoạch định sẽ được những nhân viên thừa hành - những người ý thức được
sự cần thiết của việc hoạch định giúp đỡ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo dõi và
dự báo của mình.
- Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham gia vào
việc hoạch định chiến lược có thể hào hứng với các quyết định của chính mình hơn
là với các quyết định mang tính độc đốn đi chăng nữa, thì sự hiểu biết tốt hơn của

- 13 họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện có chắc chắn vẫn khiến họ
dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự tham gia của họ hơn.
- Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự
cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi
trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông
thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so
với các công ty không thực hiện. Hoạch định chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây
dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự...
Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
cần lưu ý các vấn đề sau:
Một là, hoạch định chiến lược địi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải xử lý
một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và tồn cục của doanh nghiệp. Do
vậy nó có thể địi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu khơng đáp ứng đầy đủ thì nhiều
khi có tác dụng ngược lại.
Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt thế
giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm đảo lộn mọi
dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thối kinh tế, chiến tranh. Do vậy nếu dự
báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất phương hướng.
Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng
văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng q trình hoạch định
đã hồn tất và như vậy sẽ gây tác hại.
Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong q trình
thực hiện chiến lược chứ khơng phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy
nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trị
của cơng tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.


- 14 1.2.2. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh.

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm nhiều nội dung

liên quan chặt chẽ với nhau (đã đề cập ở mục 1.2.1). Theo nội dung của chiến lược
kinh doanh cần hoạch định, có thể đưa ra mơ hình hoạch định chiến lược kinh
doanh cho mọi doanh nghip nh hỡnh 1.2.

Đánh giá nội lực
của doanh nghiệp

Xác định quan điểm
phát triên và mục tiêu
chiến lợc

Phân tích môi
trờng kinh doanh
bên ngoài

Dự tính các
khả năng và giải pháp
chiến lỵc
Lùa chän
chiÕn lỵc
Hình 1.2: Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1.2.2.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp.
Mơi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận
lợi và khó khăn tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp.
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi
trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu, vỡ cỏc yếu tố môi
trường ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của q trình xây dựng chiến
lược.
Mét doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường không thể tự tỏch mỡnh ra

khỏi quỹ đạo chung của tất cả các doanh nghiệp khác để hoạt động độc lập được.
Nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp đi ngược lại với quy luật của
nó. Do vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải tự đặt mình
vào trung tâm để nghiên cứu kỹ về mơi trường kinh doanh, tự tạo ra cho mình một


- 15 mơi trường an tồn. Mơi trường kinh doanh là một trong các yếu tố quyết định
thành bại của doanh nghiệp trên thương trường. Trên thực tế nhiều doanh nghiệp đã
từng thành công do tập trung mọi nỗ lực của toàn doanh nghiệp với việc tranh thủ
được “thời cơ” của mơi trường.
Các phân tích của các nhà nghiên cứu đều thống nhất phân chia mơi trường
kinh doanh bên ngồi theo hai cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mơ.
Mơi trường vĩ mơ.
Việc phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?
Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về mơi trường vĩ mơ có thể đề cập đến,
nhưng có 5 vấn đề chủ yếu không thể thiếu là: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ
và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ . Thêm vào đó, các
khía cạnh mơi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét.
Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ
yếu về kinh tế bao gồm cỏc yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế
quan trọng.
Các yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân
theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường... Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như Biểu
thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế...) tạo cơ hội tăng

trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một số ngành cơng
nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.


- 16 Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép. Chừng nào xã hội khơng cịn chấp nhận các điều kiện và hồn cảnh thực tế
nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách địi hỏi Chính phủ can thiệp
bằng chế độ chính sách hoặc thơng qua hệ thống pháp luật.
Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi mét hay nhiều yếu
tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học,
sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ... Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm
nên đôi khi thường khó nhận biết.
Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới
nay các yếu tố về duy trì mơi trường tự nhiên hầu như khơng được chú ý tới. Các
vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng
như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các biện pháp và hoạt động liên quan.
Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng
lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh
nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ đã làm chao đảo
thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới hoặc hồn thiện hơn. Do đó việc phân tích và phán đốn sự biến đổi
cơng nghệ là quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đương
nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một
số doanh nghiệp, một số sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới
sau giai đoạn tàn lụi nhờ có cơng nghệ. Như vậy, các doanh nghiệp nên tận dụng cơ
hội công nghệ để giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Yếu tố môi trường quốc tế: Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia
hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường nước ngồi. Song, trong cả 2
trường hợp nói trên, doanh nghiệp đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của
các nhân tố môi trường thế giới đến hoạt động kinh doanh của mình. Đương nhiên,


- 17 doanh nghiệp có tham gia kinh doanh trên thị trường thế giới chịu ảnh hưởng nhiều
hơn do đó cần phải phân tích kỹ hơn. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh
doanh quốc tế thường bao gồm: những ảnh hưởng của nền chính trị của thế giới, các
quy định pháp quy, luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế,
ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế, ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - cơng
nghệ, văn hố - xã hội...

Môi trường vi mô (môi trường nội bộ ngành).
Mụi(trường nội bộ ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố
ngoại cảnh đối với các doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Theo M.Porter "Mơi trường kinh doanh nội bộ ngành ln ln có
5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp". Mối quan hệ giữa 5 yếu tố ny
th hin hỡnh1.3:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá

Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh
mới

Đối thủ trong ngành
Khả năng
ép giá
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có

Khách
hàng

Nguy cơ do sản
phẩm và dịch vụ
thay thế
Hàng thay thế
Hỡnh 1.3: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng
đối với tất cả cỏc cỏc doanh nghiệp, nờn chỡa khoỏ để đề ra được một chiến lược
thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn lực sức


- 18 Ðp cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên
quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được các đối thủ
cạnh tranh của mình là ai thơng qua các tín hiệu trên thị trường. Sau đó sẽ tiến hành
phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt
được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai
thác. Cụ thể là cần phân tích những khả năng của đối thủ như: khả năng tăng
trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình...
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể
cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối

thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. Ở đây ta nói lại câu nói bất hủ của Tơn
Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mỡnh thỡ
thắng một thua một và không hiểu địch không hiểu mỡnh thỡ trăm trận thua cả
trăm”.
Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong mơi
trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng Ðp giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể Ðp giá trong các tình
huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng
mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các
hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, khơng có điều kiện ràng buộc; khách hàng có q đủ
thơng tin; khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây doanh
nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối
quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản
phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
Các nhà cung ứng: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định,
liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu


- 19 vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài
ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung
cấp ln tìm cách gây sức Ðp cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà
cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số lượng lớn hoặc cung cấp một
chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ,
trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng khép kín sản xuất...
Đối thủ tiềm Èn: Chóng ta khơng thể coi thường các đối thủ tiềm Èn bởi vì
họ sẽ có ưu thế hơn về cơng nghệ mới, khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập

vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy,
doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng. Các biện pháp thường được sử
dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo
ra hàng rào cản trở xâm nhập...
Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả
mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự. Sức Ðp sản phẩm
thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống
chế, do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế
và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình. Nếu
khơng chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm Èn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với
các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ
công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nội lực
của mình để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Như vậy, ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh bên ngồi có thể làm thay
đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh
nghiệp. Từ đó đưa ra dự báo cề cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ
tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp (môi trường nội bộ).
Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng


- 20 như công tác quản trị, công tác marketing, cơng tác tài chính kế tốn, cơng tác tổ
chức vận hành sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển...
Công tác quản trị
Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần chú
trọng hai vấn đề chính:
Một là: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
Hai là: Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

và điều kiện kinh doanh.
Công tác Marketing
Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh
giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào
một số vấn đề như: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản
phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phối
hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán sản phẩm.
Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng
biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường đó.
Cơng tác tài chính kế tốn
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp
có vai trị quan trọng trong q trình chuẩn bị thơng tin trong xây dựng chiến lược.
Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:
- Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp.


- 21 - Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).
- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
Công tác tổ chức vận hành sản xuất
Công tác tổ chức vận hành sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến
đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ. Quá trình này được phân loại
thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, cơng suất, hàng tồn kho,
lực lượng lao động và chất lượng. Công tác này là công tác quan trọng, là hoạt động
chính của một doanh nghiệp.
Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Nhờ có bộ
máy sản xuất thích ứng mới tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa
dạng của thị trường. Mặt khác, khả năng sản xuất liên quan trực tiếp đến vấn đề

chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm. Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản
phẩm trên thị trường.
Công tác nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện
tại mà nú cũn giỳp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành. Để
đánh giá về công tác nghiên cứu phát triển, các doanh nghiệp cần xem xét các vấn
đề như: hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành, mức ngân sách cho cơng tác
này, nhân lực và máy móc đảm bảo cho cơng tác nghiên cứu phát triển. Phân tích
khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề như: phát triển sản phẩm,
khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,...
Hệ thống thông tin


- 22 Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chóng ta sẽ xem xét tới các mặt như: sự
đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thơng tin, tính tiên tiến của hệ thống. Thông tin
hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh với
nhau, cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động quản trị. Để tìm ra điểm mạnh điểm
yếu của hệ thống thông tin, nhà chiến lược phải trả lời được câu hỏi: hệ thống thông
tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thơng tin cho các quyết định chưa?
1.2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược.
Đây là một nội dung rất quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Doanh nghiệp phải xác định được hướng đi của mình và cụ thể hố thơng qua các
định hướng và mục tiêu chiến lược. Định hướng của doanh nghiệp thường được
trình bày trong một bản báo cáo nhiệm vụ khẳng định đường lối, xác định sứ mệnh
của doanh nghiệp. Sứ mệnh là bước thông điệp thể hiện lý do tồn tại của mọi tổ
chức, hay nói cách khác tổ chức đó tồn tại vì mục đích gì?
Trên cơ sở định hướng phát triển, doanh nghiệp sẽ xây dựng hệ thống các
mục tiêu chiến lược. Mục tiêu của doanh nghiệp là những kết quả kỳ vọng, những
thành quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu của
doanh nghiệp vừa thể hiện những mốc định hướng làm nền tảng cho công tác xây

dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời lại là những phương
hướng chiến lược có tính chất linh hoạt, phát triển doanh nghiệp với những kết quả
kỳ vọng ngày càng cao hơn trong phạm vi nguồn lực hữu hạn. Những mục tiêu
chiến lược là những mục tiêu dài hạn rất quan trọng thể hiện sự biến đổi đột biến
của doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn thường được Ên định theo chủ đề sau: lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh, vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao
động, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ, trách nhiệm xã hội. Khi xác định hệ thống mục
tiêu chiến lược phải thoả mãn những yêu cầu cơ bản như: tính cụ thể, tính liên kết,
tính ưu tiên, tính linh hoạt, tính khả thi, tính định lượng và tính hợp lý.


- 23 Thơng thường có 2 cách xây dựng mục tiêu: cách thứ nhất xuất phát từ các
ràng buộc về mơi trường bên ngồi, các nguồn lực của doanh nghiệp, các mối quan
hệ quyền lực và chính sách đối nội của doanh nghiệp, phẩm chất của các thành viên
lãnh đạo cấp cao. Ưu điểm của cách tiếp cận này là mục tiêu hiện thực và dễ chấp
nhận hơn. Tuy nhiên, nó bộc lộ nhược điểm là khơng tạo ra những mục tiêu thực sự
cho phép thay đổi về chất. Cách thứ hai cho rằng mục tiêu được đưa ra xuất phát từ
một quá trình hợp lý và lụgớc, ưu điểm của nói là cho phép kiểm sốt được doanh
nghiệp một cách liên tục, nhược điểm là khơng cho thấy khía cạnh hình thành mục
tiêu. Trong thực tế người ta dung hồ cả hai cách tiếp cận trên do đó các mục tiêu
được giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện ràng buộc tối thiểu
cho phép tránh được sự phát triển các xung đột.
1.2.2.4. Dự tính các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực
nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu,
định hướng đã xác định. Các phương án được xây dựng khác nhau nhưng thường
xoay quanh ba vấn đề quan trọng đó là: lựa chọn sản phẩm - thị trường; phát huy lợi
thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ. Những phương án được thiết lập
theo những cách thức sau: dùa theo kinh nghiệp tức là vận dụng những kinh nghiệm
trong quá khứ hay sáng tạo tức là tìm giải pháp, con đường mới phù hợp với tình

hình cụ thể. Tuy nhiên, các thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là
kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sáng tạo “sỏng tạo” nhất.
Càng đưa ra nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.
1.2.2.5. Lựa chọn chiến lược.
Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa
chọn giải pháp chiến lược tối ưu nhất. Để lựa chọn chính xác, cần phải lượng hố
được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình
phân tích ¥ đưa ra các lựa chọn ¥ dự tính các hệ quả ¥ quyết định. Trong đó


- 24 phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là phương pháp đơn giản Ýt tốn kém khi lựa
chọn chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các
chương trình phần mềm tin học trong lựa chọn. Tuy nhiên, sự nhạy cảm và khả
năng nhìn nhận của nhà hoạch định cũng có một vai trị nhất định bởi vì khác với
các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian
dài cho nên bất kỳ những số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến
những lựa chọn sai lầm. Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp q
trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trông rộng của họ.
1.2.3. Những nguyên tắc, yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải tuân thủ các
nguyên tắc cơ bản sau:
Nguyên tắc tập trung dân chủ:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở các giá trị chung của
doanh nghiệp để đảm bảo sự chấp nhận của đông đảo các thành viên. Trong hoạch
định phải luôn xuất phát từ lợi Ých của đại cục, phục vụ cho sự phát triển lâu dài
của doanh nghiệp. Như vậy, phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các lợi Ých nhỏ hơn,
hay nói cách khác, tập trung là nét bản chất đặc trưng của chiến lược.
Nguyên tắc khoa học và thực tiễn:
Nguyên tắc này phải được tuân thủ xuyên suốt trong hoạch định chiến lược,

bởi vì nó đảm bảo tính khách quan và tính khả thi. Nguyên tắc khoa học và thực
tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của mơi trường kinh doanh bên
ngồi cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dựng cỏc phương tiện, tư
duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh.
Nguyên tắc hài hòa lợi Ých:


- 25 Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể tốt khi được thực hiện một cách tự
giác, do đó phải được đa số chấp nhận. Do vậy, hoạch định chiến lược phải đảm bảo
cân bằng, hài hòa giữa các lợi Ých kinh tế, chính trị của các tác nhân có liên quan:
người lao động, chủ sở hữu, chủ đầu tư, giới quản trị, v.v... Nguyên tắc hài hoà lợi
Ých còn là một “tiờu chớ” phản ánh nguyên tắc khoa học - thực tiễn, đồng thời
cũng là nền tảng đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ.
Nguyên tắc toàn diện - trọng điểm:
Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là
các chiến lược được dự kiến phải làm lợi cho toàn cục, mặc dù có thể làm tổn
thương một số bộ phận. Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đưa
lợi Ých chung lên trên các lợi Ých khác, thông qua lợi Ých toàn cục để đem lại lợi
Ých cho bộ phận. Vì vậy, cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được
thực hiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao quát toàn thể trong một thời gian
dài. Bên cạnh đó phải tìm ra được trọng điểm đột phá, có như vậy chiến lược kinh
doanh mới thực sự tạo ra chuyển biến về chất cho doanh nghiệp.
Nguyên tắc liên tục - kế thừa:
Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là hành vi mà là một q
trình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục. Hoạch định chiến lược kinh doanh còn
phải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi có thể có các dữ liệu
mới, thông tin mới cần bổ sung, cần thay đổi. Đặc biệt hiện tuợng khủng hoảng của
nhiều doanh nghiệp đã cho thấy phần lớn là do quá trung thành với một chiến lược
kinh doanh đã lỗi thời trong khi đối thủ cú cỏc điều chỉnh chiến lược và môi trường
kinh doanh biến động. Doanh nghiệp nhà nước kém linh hoạt hơn doanh nghiệp tư

nhân, cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh cần quan tâm hơn đến nguyên tắc
này.
Từ những nguyên tắc cơ bản, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cần
đạt được những yêu cầu: