Tổng quan về kênh phân phối của vinamilk

I. Tổng quan về Vinamilk
Vinamilk được thành lập vào năm 1976, hiện là công ty sản xuất sữa và
các sản phẩm sữa hàng đầu tại Việt Nam, chiếm gần 39% thị phần trên cả nước.
Các sản phẩm chính của Vinamilk là sữa bột, sữa đặc, sữa tươi, sữa chua,
cà phê, kem và nước ép trái cây
Thế mạnh của Vinamilk là hệ thống phân phối rộng khắp cả nước, khả
năng tìm kiếm kênh phân phối cho các sản phẩm mới và thiết lập quan hệ đối tác
với các đơn vị khác để tiếp cận thị trường.
II. Tổng quan về kênh phân phối của Vinamilk
1.Cấu trỳc kờnh của Vinamilk
Hình 1 Cấu trúc kênh của Vinamilk
Kênh của Vinamilk gồm có 3 loại kênh chính cùng hoạt động.
Kênh thứ nhất là kênh siêu thị. Vinamilk chia kênh siêu thị ra làm hai loại
nhỏ hơn : loại 1 là kờnh cỏc kờnh thị lớn như Big C, Metro, và loại 2 là các siêu
thị nhỏ như Five mart, Citi mart, Intimex Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với
đại diện chi nhánh của Vinamilk.
1
Vinamil
k
Siêu
thị
NPP
Key
account
s
NBB
NBL
Siêu thị
Người tiêu
dùng cuối
cùng

NBL
Kênh thứ 2 trong hệ thống phân phối của Vinamilk là kênh key accounts.
Kênh này bao gồm các nhà hàng khách, sạn trường học, cơ quan. Các đơn vị này
cũng trực tiếp đặt hàng từ chi nhanh của Vinamilk với số lượng lớn.
Kênh thứ 3 loại kênh mà Vinamilk cho là mang tính chất chiến lược đó là
kênh truyền thống. Bản chất của loại kênh này thật ra là kênh VMS trong đó nhà
sản xuất là Vinamilk quản lý các nhà phân phối của mình thông qua việc ký kết
các hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên. Các
nhà phân phối được đặt khắp các tỉnh thành trong cả nước theo bản đồ thị trường
mà Vinamilk đã vạch ra. Theo bản đồ này thì thị trường Việt Nam được chia ra
làm 3 vựng chớnh: Miền Bắc, Miền duyên hải, Miền Nam. Tại mỗi vùng số
lượng các nhà phân phối được đặt là khác nhau phụ thuộc vào quy mô khách
hàng, vị trí địa lý. Mỗi nhà phân phối lại hoạt động trong khu vực của riêng
mình và phân phối hàng hóa của vinamilk cho các đại lý và cửa hàng bản lẻ
trong khu vực. Tất cả các nhà phân phối này đều được sự hỗ trợ rất lớn
từVinamilk. Tại mỗi nhà phân phối có 10-15 nhân viên bán hàng chui sự quản
lý của nhà phân phối nhưng có sự hỗ trợ và đào tạo từ vinamilk. Thêm vào đó
cũn cú một Sup( superviosor) là giám sát bán hàng.
2.Các dòng chảy trong kênh
2.1. Dòng thông tin
Hình 2 Dòng thông tin
2
Siêu
thị
Key
account
s
Vinamil
k
NPP

NBB
NBL
Siêu thị
Người tiêu
dùng cuối
cùng
NBL
Đối với cỏc kờnh siêu thị và Key accounts thông tin được chuyển trực
tiếp từ Vinamilk đến các thành viên này thông qua hệ thống máy fax điện
thoại hay thông qua các nhân viên bán hàng, cuối cùng là đến người tiêu
dùng và ngược lại.
Hệ thống thông tin ở Vinamilk được thiết kế dựa trên sự tích hợp giải
pháp quản lý ERP trong đó tích hợp nhiều giải pháp công nghệ thông tin khác
nhau như: phần mềm solomon của Microsoft, giải pháp quản lý khách hàng
CRM của Oreal và phần mềm bán hàng của FPT. Hệ thống này đảm bảo thông
tin được lưu chuyển thông suốt và kịp thời giữa Vinamilk và các nhà phân phối.
Để hệ thống này hoạt động Vinamilk trang bị cho mỗi nhà phân phối một mày
Palm z222, và nhiều máy PDA cho các nhân viên bán hàng. Cỏc mỏy PDA này
chạy trên phần mền bán hàng do FPT phát triển. Toàn bộ các thông tin về sản
phẩm khuyến mại cũng như các chính sách khách được Vinamilk chuyển đến
cỏc mỏy Paml, các nhân viên bán hàng dùng PDA được phát truy cập các thông
tin liên quan đến mục tiêu trong ngày cũng như các thông tin về sản phẩm và
khuyển mại để chuyển tải đến khách hàng. Cuối ngày toàn bộ kết quả làm việc
lại được chuyển về máy chủ của Vinamilk. Cũng phải nói thêm rằng cách quản
lý này giúp Vinamilk kiểm soát được hoạt động của các nhà phân phối một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Bằng cỏc mó riờng được đặt cho mỗi nhà phân phối
Vinamilk dễ dàng biết được nhà phân phối nào bán hàng hiệu quả và thậm chí là
cả mặt hàng họ bán tốt.
2.2 Dòng phân phối vật chất và chuyển quyền sở hữu
Để hàng hóa đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi trong

việc quản lý hàng hóa vinamilk có thành lập riêng một xí nghiệp kho vận phụ
trách việc vận chuyển hàng hóa.
Hàng hóa từ vinamilk thông qua xí nghiệp kho vận chuyển trực tiếp đến
các siêu thị, key accounts và cuối cùng là đến tay khách hàng.
3
Đối với kênh truyền thống, hàng hóa được chuyển tới các nhà phân phối
thông qua xí nghiệp kho vận, đến các cửa hàng đại lý nhỏ sau đó đến tay khách
hàng cuối cùng.
Khi hàng hóa được chuyển đến các thành viên kênh quyền sở hữu đồng
thời cũng chuyển sang cho họ.
2.3. Dòng đặt hàng
Hình 3 Dòng đặt hàng
Các thành viên kênh của Vinamilk không gặp khó khăn trong việc đặt
hàng. Đối với các siêu thị và key accounts họ đặt hàng trực tiếp với bộ phận
order tại các chi nhánh.
Đối với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn siêu thị trong khu vực của nhà phân
phối họ đặt hàng với nhà phân phối thông qua các nhân viên bán hàng. Các nhân
viên này sử dụng cỏc mỏy PDA chuyển đơn đặt hàng về máy Palm của nhà phân
phối và đơn hàng sau cùng được chuyển về bộ phận order tại công ty. Các đơn
hàng từ nhà phân phối chuyển đến Vinamilk phải có chữ kí của các
Sup( supervisor) là các giám sát bán hàng tại cửa hàng.
Siêu
thị
NPP
Key
account
s
NBB
NBL
Siêu thị

Vinamilk
4
2.4 Dòng xúc tiến
Dòng xúc tiến được Vinamilk thiết kế theo mục tiêu chiến lược của từng
thời kì. Gồm có 2 chiến lược chính là kéo và đẩy tương ứng với nó là hai dòng
xúc tiến như sau:
Dòng 1
Dòng 2


Khi sử dụng chiến lược đẩy, Vinamilk tích cực khuyến khích và hỗ trợ
các nhà phân phối trong việc bán sản phẩm. Các biện pháp đó là hỗ trợ tủ trưng
bày, biển hiệu, giá treo. Thêm vào đó có thể kể đến các mục tiêu mà Vinamilk
giao cho nhân viên bán hàng tới các nhà bán lẻ như trong đó các nhân viên bán
hàng làm sao để hàng hóa của Vinamilk lấp đầy các tủ đựng sản phẩm của
Vinamilk đồng thời không cho cỏc hóng khỏc có cơ hội đưa thêm hàng vào.
Khi sử dụng chiến lược kéo, Vinamilk tác động đến người tiêu dùng biết
đến và mua sản phẩm của họ. Các biện pháp là sử dụng quảng cáo trên ti vi phát
sóng liên tục các đoạn quảng cáo vào các giờ vàng, quảng cáo trờn bỏo, tờ rơi…
2.5 Dòng đàm phán
Bằng sức mạnh hợp đồng Vinamilk đàm phán với các nhà phân phối để
họ bỏn cỏc sản phẩm của hãng theo đúng giá cũng như áp dụng đầy đủ các
chương trình xúc tiến, mục tiêu của công ty đề ra.
Vinamilk
NPP NBL,
Siêu thị
NBB
NTD
5
Vinamilk

NPP NBL,
Siêu thị
NBB
NTD
Mỗi nhà phân phối có một Sup do Vinamilk quản lý làm nhiệm vụ đàm
phán này.
2.6Dòng tài chính
Trong kênh của Vinamilk, các thành viên được phép trả chậm theo hạn
mức công nợ của công ty và có sự bảo lãnh của ngân hàng.
Công ty còn tài trợ cho các nhà phân phối các key accounts và thậm chí là
cả các nhà bán lẻ các tủ trưng bày.
2.7Dòng chia sẻ rủi ro
Các quy định trong hợp đồng đã chỉ rất rõ trách nhiệm của mỗi bên với
hàng hóa. Khi hàng hóa được chuyển đến kho của nhà phân phối họ có trách
nhiệm bảo quản hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã định. Với các sản phẩm sắp
hết date hoặc cũn ẳ date nhà phân phối có trách nhiệm thông báo cho công ty để
thu hồi và sử dụng vào các mục đích như khuyến mại hoặc sau cùng là tiêu hủy.
2.8 Dòng thanh toán
Hoạt động thanh toán giữa Vinamilk với các nhà phân phối, siêu thị, key
accounts được thực hiện thông qua trung gian là các ngân hàng.
Đối với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn họ thanh toán trực tiếp với nhà phân
phối bằng tiền mặt.
III. Mô tả các hoạt động đánh giá TVK của Vinamilk
1. Phạm vi
Vinamilk đánh giá tất cả các TVK ở cấp độ nhà phân phối.
Hiện nay Vinamilk cú trờn 220 nhà phân phối ở cả 64 tỉnh thành trên cả
nước, phục vụ trên 140000 điểm bán lẻ ( trung bình mỗi NPP phục vụ hơn 630
điểm bán lẻ). Để trở thành 1 nhà phân phối của Vinamilk thì đơn vị kinh doanh
đó trước hết phải đáp ứng được các điều kiện do Vinamilk đưa ra để tuyển chọn
NPP. Sau khi được chọn là NPP của Vinamilk, công ty sẽ cử 1 supervisor xuống

để hướng dẫn và giám sát NPP.
Công ty đánh giá NPP dựa trên rất nhiều chỉ tiêu, một số chỉ tiêu như:
o Doanh số
6
o Độ bao phủ
o Phân phối
o Hàng tồn kho
o Nhân viên bán hàng
o khả năng cạnh tranh
o năng lực tài chính
o cơ sở vật chất
o trưng bày
Để đánh giá các chỉ tiêu này công ty dựa trên các báo cáo hàng ngày,
hàng tuần, hàng tháng hay theo chu kỳ được thực hiện bởi nhân viên bán hàng,
NPP hoặc các sup.
2. Tần suất
1. Các chỉ tiêu được đánh giá thường xuyên
Các chỉ tiêu như doanh số, bao phủ, phân phối, cạnh tranh, hàng tồn …được đánh giá
thường xuyên dựa trên các báo cáo
Mẫu biểu báo cáo
Người
thực hiện
Nội dung – ý nghĩa Nguồn dữ
liệu
Thời gian
thực hiện
Báo cáo ngày NVBH Tổng kết quả làm việc trong ngày và
cập nhập kết quả tuần
Hoá đơn
khách hàng

Trước khi
kết thúc
ngày.
Báo cáo tuần NVBH Tổng hợp các kết quả doanh số, bao
phủ, phân phối, trưng bày của các
NVBH trong tuần
Báo cáo
ngày thứ 7
của NVBH
Trước khi
kết thúc
tuần.
Báo cáo kiểm
hàng tồn kho và đề
nghị đặt hàng
ASM Kiểm kho thực tế và đối chiếu với
ICO để đề nghị NPP đặt hàng

ICO của
ASM
Thứ 2
hàng tuần
Báo cáo về đối thủ
cạnh tranh
PTTK
Miền
Tình hình hoạt động của ĐTCT trong
khu vực
Hàng
tuần

2. Các chỉ tiêu được đánh giá theo chu kỳ
7
Một số chỉ tiêu được đánh giá theo chu kỳ dựa vào các báo cáo như:lịch làm việc
chu kỳ, bảng chia chỉ tiờu,kiểm tra kết quả thị trường, bảng black book, thưởng cho NVBH.

Mẫu biểu báo
cáo
Người
thực hiện
Nội dung – ý nghĩa Nguồn dữ liệu Thời gian thực
hiện
Bảng chia chỉ
tiêu
ASM Chia chỉ tiêu doanh số và các tiêu chí
công việc, các định mức khuyến mãi
theo chu kỳ và theo tuần cho NVBH.
Các chỉ tiêu từ
ASM
Ngày 1 hàng
tháng và thứ hai
hàng tuần
Bảng tinh
thưởng cho
NVBH
NPP-
ASM
Tổng kết kết quả làm việc của
NVBH trong chu kỳ và đề nghị NPP
trả thưởng
Bảng WC Mỗi NVBH ít

nhất 1 lần trong
chu kỳ
Bảng kiểm tra
kết quả thị
trường
ASM Ghi nhận các kết quả thực hiện của
NVBH để làm cơ sở giúp NPP trả
lương
Kết quả trên
thị trường.
Mỗi NVBH ít
nhất 1 lần trong
chu kỳ
Bảng black
book
ASM Tổng hợp số liệu về nhân sự và bao
phủ thị trường
Các báo cáo
tuần và cập
nhật nhân sự
Hàng chu kỳ

3. Mục đích đánh giá TVK của Vinamilk:
Phát hiện và giúp đỡ các thành viên kênh để đạt hiệu quả kinh doanh
chung của toàn bộ kênh.
 Ngăn chặn các xung đột xảy ra trong kênh
 Lựa chọn được các thành viên kênh tối ưu
IV. Nội dung đánh giá các TVK của Vinamilk
1. Quy trình và người thực hiện
Các Sup và ASM là người giám sát cũng như thực hiện các đánh giá về TVK. Ngoài

những đánh giá dựa trên các báo cáo thường xuyên và theo chu kỳ, những nhận xét của Sup
hoặc ASM có ý nghĩa rất quan trọng đối với một nhà phân phối. Đánh giá của Sup về TVK
được tổng hợp và chuyển đến cho ASM , sau đó được ASM tổng hợp lại và báo cáo lên công
ty. Ngoài ra thì do ASM cũng thường xuyên giám sát các NPP về hoạt động bỏn nờn cú
những chỉ tiêu ASM là người trực tiếp đánh giá.
Việc Sup đánh giá không đúng dẫn tới việc huỷ NPP mà không dựa vào
những lý do hợp lý sẽ dẫn tới sự bất mãn của TVK.
8
2. Các tiêu chuẩn đánh giá
2.1 Các tiêu chuẩn về hoạt động bán
Các chỉ tiêu về hoạt động bán là những chỉ tiêu được cập nhật thường xuyên và liên
tục nhất. Không chỉ qua các phần mềm quản lý bán hàng mà VNM trang bị cho các NPP mà
còn qua các báo cáo của các NVBH, Sup và ASM.Cỏc chỉ tiêu về hoạt động bán được đánh
giá trên nhiều khía cạnh và rất chặt chẽ, do đó bất cứ những biến động khác thường trong
doanh số của NPP VNM đều có thể phát hiện đựợc. Hơn nữa, vào mỗi thứ 2 hàng tuần, ASM
có nhiệm vụ xuống kho của NPP kiểm tra thực tế và đề nghị NPP đặt hàng. Việc này sẽ tránh
được những sai lầm đánh đồng “ lượng bỏn cựa nhà SX cho TVK” và “lượng bán những sản
phẩm của nhà SX mà do TVK thực hiện cho các khách hàng của họ”. Các dữ liệu kết quả về
hoạt động bán hàng được đánh giá ở 3 cấp độ so sánh:
Cấp độ 1: Lượng bán hàng cựa NPP so với lượng bán hàng trong lịch sử
Tất cả các số liệu tổng hợp và số liệu chi tiết theo cỏc dũng sản phẩm của
TVK đều được lưu tại bộ nhớ trung tâm đặt tại VNM nên việc so sánh này
không quá phức tạp đối với công ty. Với việc so sánh này người quản lý kênh sẽ
nhận biết được cơ cấu doanh số bán hàng của NPP thay đổi như thế nào theo
thời gian để điều chỉnh ICO cho hợp lý.
Cấp độ 2:So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của
các TVK.
Việc so sánh này công ty một mặt tìm ra các TVK hoạt động kém hiệu
quả, mặt khác xác định các TVK có doanh số bán chiếm phần lớn doanh số của
công ty. Trong thực tế thỡ cú khoảng 20% sú lượng TVK đạt được 80-85% tổng

doanh số bán. Từ đó công ty cân nhắc việc phân bổ chi phí Marketing cho từng
NPP.
Cấp độ 3: Lượng bán của tưng TVK so với các chỉ tiêu đã được xác định
trước
Để quản lý các TVK theo mục tiêu Vinamilk đưa ra một bộ các chỉ tiêu
cho từng tháng, cho từng NPP và cho từng dòng sản phẩm gọi là ICO. Trong đó
bao gồm chỉ tiêu về doanh số và hàng tồn kho cho từng dòng sản phẩm của
9
Vinamilk mà các TVK phải đạt, ngoài ra còn một số chỉ tiêu về độ bao phủ,
trưng bày và các chỉ tiêu liên quan đến các chương trình xúc tiến của vinamilk.
Khi kiểm tra đánh giá nếu các chỉ tiêu không đạt ở cỏc dũng sản phẩm,
việc đánh giá sẽ được thực hiện tiếp ở các mặt hàng.
Bên cạnh khi so sánh doanh số bán của các TVK với chỉ tiêu được đặt ra
theo ICO, nếu tỷ lệ đạt chỉ tiêu ở đa số các TVK là thấp thì ASM cần xem lại chỉ
tiêu đặt ra cú sỏt thực tế không và có thể tiến hành điều chỉnh.
2.2 Các tiêu chuẩn về duy trì tồn kho:
Như đó nờu ở trên, các chỉ tiêu về hàng tồn kho cụ thể cho từng dòng sản phẩm cũng
được qui định trong ICO. ASM có quyền hạn kiểm tra thực tế kho của NPP để đánh giá lượng
hàng tồn và đề nghị NPP đặt hàng.
NPP phải duy trì mức tồn kho tối thiểu được qui định trong ICO để đảm
bảo lượng bán ra trong từng tháng.
Về điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho: những tiêu chuẩn về nhà kho
được ghi rõ ràng và cụ thể trong hợp đồng giữa Vinamilk và NPP được thể hiện
ở bảng dưới đây:
I. YÊU CẦU VỀ KHO BÃI
1. Địa điểm nhà kho:
a. Đường vào kho: Không cấm xe tải, không cấm dừng cấm đậu xe tải và xe tải 8
tấn có thể ra vào thuận tiện. Nếu đường vào giao hàng có cổng chào, dây điện,
hoặc các vật cản khác,… thì phải đảm bảo chiều cao cho phép các lọai xe giao
hàng của Công Ty vào được. Trường hợp xe của Công Ty đậu ngòai đường giao

hàng thì Nhà phân phối phải có giấy phép của cơ quan giao thông địa phương.
b. Vị trí kho: Không đặt kho gần nơi nhạy cảm như nhà máy hoá chất, vật liệu dễ
cháy nổ sơn, cồn, cây xăng/dầu/chất đốt khác,…. Nếu có thì khoảng cách tối
thiểu 100m. Không đặt nhà vệ sinh trong kho hoặc gần nơi chứa hàng. Không sử
dụng và/hoặc để các chất độc hại trong kho hàng vì bất kỳ lý do gì, kể cả cho
mục đích diệt chuột, dán, côn trùng,…
Kho hàng hóa và văn phòng làm việc cách xa không quá 200 mét.
10
2. Diện tích nhà kho: (Đính kèm hình chụp thực tế)
a. Chiều rộng nhà kho: Tối thiểu 4m
b. Diện tích chứa hàng: Tối thiểu 150 m
2
VÀ phải đảm bảo diện tích kho tối thiểu
đủ cho lượng hàng bán kể cả khả năng tăng doanh số theo qui định về sắp xếp và
bảo quản hàng hóa tại Phụ lục 02 của cùng Hợp đồng (như tất cả hàng hóa phải
được đặt trên pallets, lối đi giữa các lô hàng tối thiểu là 0.5 mét, cách tường tối
thiểu 0.1 mét,…) và diện tích để các vật dụng trưng bày, quảng cáo.
c. Khu vực làm việc cho thủ kho và phụ kho: 2m
2
.
3. Chất lượng nhà kho:
a. Sàn và tường kho: bằng phẳng, không thấm nước, sạch sẽ, tường kho không có
lỗ hở, nếu có phải che bằng lưới mắc cáo.
b. Nhiệt độ nhà kho:
• Nhiệt độ kho hàng sữa tươi: từ 28 – 30
o
C.
• Nhiệt độ kho lạnh: 4 - 6
o
C.

• Nhiệt độ kho chứa kem: -25
o
C.
4. Thiết bị nhà kho:
a. Xe đẩy tay: Tối thiểu 01 xe cho mỗi kho.
b. Bàn, ghế: phải có bàn làm việc, ghế cho thủ kho và ghế cho phụ kho.
c. Đảm bảo đầy đủ ánh sáng trong kho và thiết bị điện phải được an tòan cho nhân
viên làm việc.
d. Bình chữa cháy: Phải có bình chữa cháy theo qui định về Phòng cháy chữa cháy
để bảo vệ tài sản của Nhà phân phối.
e. Nhiệt kế: Mỗi kho phải có ít nhất 01 nhiệt kế để đo nhiệt độ kho.

Hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của các TVK được thực hiện
trên phần mềm quản lý tồn kho do công ty hỗ trợ, do đó mọi thông tin về dự trữ
tồn kho của NPP công ty đều nắm bắt được kịp thời. Bên cạnh đó công ty còn
yêu cầu NPP có nhân viên quản lý tồn kho và cập nhập dữ liệu vào hệ thống của
công ty.
2.3. Các tiêu chuẩn về khả năng của lực lượng bán hàng
11
Khả năng của lực lượng bán hàng được xem xét đánh giá trờn cỏc tiêu
chuẩn chủ yếu như:
• Số lượng NVBH của NPP liên quan đến dòng sản phẩm của Vinamilk
• Mức độ hiểu biết kĩ thuật của những NVBH của NPP đối với sản phẩm
của Vinamilk
• Quyền lợi của NVBH khi bỏn cỏc sản phẩm của Vinamilk
Khi xem xét tư cách để xét duyệt các NPP , VNM đặt ra một số yêu cầu
riêng của công ty về lực lượg bán hàng như: trình độ tối thiểu là tốt nghiệp
THCS, chia trình độ của NVBH ra thành các cấp bậc như: ĐH, CĐ, THCN…để
tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhận thức, hiểu biết nhanh nhạy về sản phẩm
cũng như có khả năng học tập, tiếp thu tốt các kiến thức cần thiết cho công việc

bán hàng.
Lực lượng bán đòi hỏi phải hiểu biết rõ về cách thức bảo quản trưng bày
sản phẩm tại nơi bán để đảm bảo về mặt chất lượng sản phẩm cũng như đạt yêu
cầu về hiệu quả bao phủ trên thị trường của sản phẩm.
Một số tiêu chí Vinamilk đánh giá 1 NVBH của NPP:
 Doanh số bán của NVBH
 Mức độ bao phủ: số dòng sản phẩm mà NVBH bán được theo sự phân
bổ của Sup, số lần đi mỗi tuyến đường trong 1 tuần, số điểm bán lẻ NVBH ghé
thăm trong 1 tuần
 Số lần phàn nàn của khách hàng về NVBH đó

Các NVBH của các NPP được tham gia các ngày thực tế, huấn luyện về
kĩ năng bán hàng do công ty VNM tổ chức để rèn luyện, nâng cao kỹ năng,
nghiệp vụ bán hàng. Hiệu quả hoạt động của NVBH được thể hiện qua doanh
số bán của họ. Điều này được chớnh cỏc NPP và ASM theo dõi, quản lý trực
tiếp. Điều này được thể hiện rừ trờn bảng báo cáo tổng hợp tính lương, thưởng
theo tháng, theo chu kỳ cho NVBH.
2.4. Các tiêu chuẩn về khả năng đối phó với cạnh tranh
12
Mức độ bao phủ của NPP trong khu vực : số điểm bán lẻ NPP phục vụ
trong khu vực
• Trưng bày của NPP đối với sản phẩm của Vinamilk: qui cách, diện
tích
• Khả năng của đội ngũ nhân viên bán hàng
• Mối quan hệ của NPP với khách hàng so với ĐTCT
• Hiệu quả các hoạt động xúc tiến bán so với ĐTCT
• Chất lượng phục vụ khách hàng của NPP
2.5 Các tiêu chuẩn về thái độ
Một số tiêu chí đánh giá thái độ TVK của Vinamilk:
 NPP có bán hàng của ĐTCT không?

 NPP có bán tất cả cỏc dũng sản phẩm hay các mặt hàng đã cam kết với
công ty không?
 NPP có hoạt động theo sơ đồ thị trường của công ty không?
 NPP có xung đột với các NPP khỏc không?
 NPP có biểu hiện bán lấn vùng hay bán phá giá không?
 NPP có thanh toán tốt không ?
2.6. Các tiêu chuẩn khác
o Tình trạng tài chính:
 Vốn điều lệ/ vốn đăng ký trong giấy phép kinh doanh
 Vốn thực tế đầu tư cho bán hàng Vinamilk
 Khả năng huy động thêm vốn trong vòng 01 tháng
 Chỉ tiêu doanh thu tháng dự kiến
 Chỉ số ROI, ROE
o Chất lượng phục vụ khách hàng
 thời gian TB thực hiện thành công 1 giao dịch ( 1 đơn hàng)
 số lần TB nhân viên ghé thăm 1 điểm bán lẻ trong 1 tuần
 khách hàng gọi điện phàn nàn về NPP
3. Xử lý kết quả đánh giá
13
Vinamilk đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương để đánh giá chung
các hoạt động của TVK. Bảng dưới mô phỏng cách thức cho điểm và đánh giá theo các tiêu
chí đã được lựa chọn.

STT Các tiêu chí Tỷ trọng Điểm đánh giá Điểm nhận được cho mỗi tiêu chí
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Doanh số 0,35 X 2,45
2 Tồn kho 0,15 X 0.90
3 Bao phủ 0,20 X 1.60
4 Cạnh tranh 0,05 X 0.25
5 Lực lượng bán 0,15 X 0.90

6 Tài chính 0,10 X 0.80
Tổng 6.90
IV. Nhận xét, giải pháp
1. Nhận xét
 Ưu điểm:
o Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá TVK của Vinamilk rất đầy đủ chi tiết,
rõ ràng
o Công việc đánh giá được thực hiện thường xuyên
o Qui trình đánh giá nghiêm ngặt
 Hạn chế:
o Hoạt động đánh giá mới chỉ dừng lại ở cấp độ nhà phân phối, chưa có
những đánh giá chính thức về các TVK khác như nhà bán buôn, nhà bán lẻ
2. Giải pháp:
Bổ sung thêm hoạt động đánh giá các nhà bán buôn, bán lẻ để cú thờm
thông tin cho hoạt động đánh giá nhà phân phối.
14
MỤC LỤC
IV. Nội dung đánh giá các TVK của Vinamilk 8
1. Quy trình và người thực hiện 8
2. Các tiêu chuẩn đánh giá 9
2.2 Các tiêu chuẩn về duy trì tồn kho: 10
2.3. Các tiêu chuẩn về khả năng của lực lượng bán hàng 11
2.4. Các tiêu chuẩn về khả năng đối phó với cạnh tranh 12
2.5 Các tiêu chuẩn về thái độ 13
2.6. Các tiêu chuẩn khác 13
3. Xử lý kết quả đánh giá 13
15