Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Bích Thủy

Website: Email : Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................1
Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của một doanh nghiệp...............................................................3
I. Khái niệm chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý...........................3
1. Khái niệm về quản lý............................................................................3
2. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty.................4
3. Các mô hình chủ yếu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý......................6
3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng..............7
3.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo phòng ban..............8
II. Vai trò của cơ cấu tổ chức đối với sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp..............................................................................................11
1. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm, thời kì
của doanh nghiệp.....................................................................................11
2. Đối với hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp..................................13
3. Đối với văn hóa của doanh nghiệp......................................................15
4. Đối với các sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp...............16
III. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của của
doanh nghiệp..............................................................................................18
1. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp..............................................19
2. Quy mô của doanh nghiệp...................................................................19
3. Ý chí của người lãnh đạo....................................................................20
4. Mục tiêu chiến lược của công ty.........................................................21
5. Các biến động của môi trường kinh doanh.........................................21
IV. Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp.........................................................................................................22
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1. Yêu cầu từ sự phát triển, hoàn thiện của doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động.................................................................................................22

2. Do yêu cầu của các yếu tố bên ngoài..................................................23
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty TNHH Bích Thủy ....................................................................24
I. Khái quát về công ty TNHH Bích Thủy..............................................24
1. Quá trình hình thành, phát triển của công ty.......................................24
2. Lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, quy trình kinh doanh của công ty.. .24
3. Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây................27
4. Tổng quan về cơ cấu tổ chức và các hoạt động nhân sự của công ty..28
4.1 Cơ cấu tổ chức tổng thể hiện tại của công ty được thể hiện bằng
mô hình tại trang 48 trong báo cáo chuyên đề này...........................28
4.2. Các hoạt động nhân sự của công ty............................................30
II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.. .37
1. Quan điểm của công ty về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.................37
2. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty......................39
2.1 Giai đoạn 1996 - 2000 :...............................................................39
2.2 Giai đoạn 2001 – 2006: ..............................................................43
2.3. Hiện nay......................................................................................47
III. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty.........................................................................................................52
Chương 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
TNHH Bích Thủy.................................................................................56
I. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.................56
1. Đối với mảng kinh doanh mỹ phẩm: ..................................................56
2. Đối với mảng kinh doanh dịch vụ chăm sóc sắc đẹp..........................57
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47
Website: Email : Tel : 0918.775.368
II. Quan im ca cụng ty v vic hon thin c cu t chc b mỏy
qun lý........................................................................................................58
III. Mt s kin ngh, gii phỏp hon thin c cu t chc b mỏy
qun lý ca cụng ty....................................................................................59

1. Mt s ý kin chung v c cu t chc b mỏy qun lý v vic hon
thin c cu ú trong giai on sp ti. .................................................59
2. xut mụ hỡnh c cu t chc b mỏy qun lý cụng ty nờn xõy dng
trong thi gian ti....................................................................................61
3. Mt s kin ngh vi cụng ty..............................................................68
Kt lun................................................................................................. 70
Danh mc ti liu tham kho...............................................................71
HOàN THIệN CƠ CấU Tổ CHứC Bộ MáY QUảN Lý
CủA CÔNG TY TNHH BíCH THUỷ
Nguyn Vn c - QTNL 47
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
LỜI NÓI ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, với rất nhiều xu thế tác động, nền kinh tế của
tất cả các quốc gia nói chung, của Việt Nam nói riêng, đang có những
thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng. Điều đó buộc các tổ chức, các doanh
nghiệp với tư cách vừa là nhân tố tạo ra sự biến đổi, vừa là chịu tác động
của các biến đổi phải có những biện pháp hoàn thiện để có thể tồn tại và
phát triển. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một yếu tố rất quan trọng
trong tổng hợp những yếu tố tạo nên tổ chức và được các tổ chức quan
tâm. Do đó, phân tích cơ cấu tổ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong một
doanh nghiệp để có thể xây dựng một cơ cấu hợp lý nhất sẽ góp phần quan
trọng để tổ chức đạt được một cách hiệu quả các mục tiêu chiến lược của
mình.
Em vừa trải qua quá trình thực tập tại công ty TNHH Bích Thủy, có
trụ sở chính tại 48A Mai Hắc Đế, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Mục đích nghiên
cứu của chuyên đề luận văn tốt nghiệp này là phân tích cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của công ty để xây dựng cơ cấu hợp lý hơn.
Đề tài nghiên cứu 3 vấn đề chính sau :
Chương I : Những vấn đề lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý của một doanh nghiệp.
Chương II : Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
công ty TNHH Bích Thủy.
Chương III : Kiến nghị giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của công ty.
Về phương pháp nghiên cứu, em đã sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp tổng hợp.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 1
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp.
Chuyên đề nghiên cứu trong phạm vi công ty TNHH Bích Thủy.
trong quá trình nghiên cứu mặc dù đã rất cố gắng và nhận được sự giúp đỡ
hiệu quả của giáo viên hướng dẫn, PGS. TS Vũ Thị Mai và cán bộ hướng
dẫn tại công ty, anh Vũ Thế Trịnh nhưng chắc chắn không thể tránh được
những thiếu sót. Do đó em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của những
người quan tâm.
Em xin chân thành cảm ơn!
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 2
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
Chương 1: Những vấn đề lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý của một doanh nghiệp.
I. Khái niệm chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1. Khái niệm về quản lý
Quản lý là một trong những hoạt động cơ bản nhất của con người, xét
từ những phạm vi cá nhân, doanh nghiệp, quốc gia hoặc nhóm quốc gia.
Quản lý cũng là hoạt động có ý nghĩa rất quyết định, mang tính sống còn
của các chủ thể tham gia vào các hoạt động kinh tế. Quản lý mang tính

cách là một thứ triết học. Tư tưởng quản lý có lịch sử phát triển lâu dài,
với những tên tuổi đã được vinh danh trong ngành khoa học quản lý như
Quản Trọng, Khổng Tử, Mạnh Tử, Tuân Tử thời cổ đại, Robert Owen,
Andrew Ure, C.Babbage, F. W.Taylor, Henry Fayor, M.P.Follet, Elton
Mayo, trường phái quản lý kinh tế của các nước xã hội chủ nghĩa thời cận
đại và những thập niên đầu thế kỷ XX. Từ những năm 1960, sự biến đổi
mạnh mẽ của các tư tưởng quản lý do kết quả của khủng hoảng thửa, sự
thay đổi cục diện kinh tế và chính trị trên thế giới, dần dần tạo nên hệ
thống tư tưởng quản lý hiện đại.
Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không đồng nhất.
Có người cho rằng quản lý là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm
sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác. Có người lại
cho rằng quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả những hoạt động của
những cộng sự khác cùng chung một tổ chức. Lại có tác giả nói quản lý là
một hoạt động thiết yếu bảo đảm phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt
được các mục tiêu của nhóm. v.v… Từ những điểm chung trên trong các
quan điểm trên, có thể hiểu rằng : “ Quản lý là sự tác động của các chủ thể
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 3
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm đạt được các mục
tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”.
Với định nghĩa nêu trên, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau:
Có chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động,
Có đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý,
Có mục tiêu và quỹ đạo đặt ra cho cả chủ thể và đôi tượng quản lý.
Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.
Xét trong khía cạnh một tổ chức xã hội như một chính phủ, một
doanh nghiệp, hay một nhóm người có mục tiêu… thì vấn đề quản lý được
đặt ra ngay khi tổ chức còn nằm trong ý tưởng, và theo suốt quá trình tồn

tại của nó. Khi tổ chức hình thành, nó cũng tồn tại cái gọi là cơ cấu tổ
chức, với sự sắp xếp những con người, những trang thiết bị hoạt động khác
nhau theo những nguyên tắc nhất định nhằm thực hiện những hoạt động
nào đó chuyên biệt hơn. Sự hình thành cơ cấu tổ chức đó tương ứng tạo ra
một cơ cấu các cấp bậc quản lý khác nhau, có mối liên hệ với nhau, bao
gồm người quản lý và các bộ phận, nhân viên dưới quyền. Và tạo nên cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức đó.
2. Khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty.
Đối với một tổ chức, dù cho tổ chức đó có quan tâm hay không, thì cơ
cấu tổ chức của công ty vẫn tồn tại như một diều tất yếu. Tât nhiên, hầu
như không một tổ chức nào không quan tâm tới vấn đề này. Trước tiên ta
tìm hiểu về vấn đề tổ chức công ty. Theo quan điểm của nhiều nhà quản trị
và các nhà kinh tế học, tổ chức công ty là việc sắp xếp, bố trí mọi người
trong công ty vào những vai trò, những công việc cụ thể. Nói cách khác, tổ
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 4
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
chức công ty là tổng thể những trách nhiêm hay vai trò được phân chia cho
nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.
Với cách hiểu tổ chức công ty như vậy, thì công ty sẽ được phân
thành các bộ phận, các đơn vị nhỏ hơn, và tất nhiên, mỗi bộ phận, mỗi
nhóm đó sẽ có những chức năng, nhiệm vụ riêng, có người quản lý, có
nhân viên, cơ sở vật chất riêng, có mối liên hệ về quyền hạn, trách nhiệm
với nhau. Sự phân chia đó, cùng với các nguồn lực được phân bổ, các mối
liên hệ về quyền lực và trách nhiệm, tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của công ty.
Vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của tổ chức là kêt quả của sự phân
chia tổ chức thành các bộ phận, các nhóm có chức năng, quyền hạn, trách
nhiệm, các nguồn lực riêng, trong mối quan hệ hữu cơ với nhau, giúp tổ
chức hoạt động hiệu quả trong việc thực hiên mục tiêu của mình. Với

quan niệm này, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một hệ thống bao gồm
các phân hệ nhỏ, có quan hệ ràng buộc lẫn nhau. Xét trên góc độ nhà quản
lý, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là sự phân chia các chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức theo những tiêu chí xác định, mỗi nhóm, bộ phận nhỏ có người
quản lý, có nhân viên, có nguồn lực vật chất để thực hiên các nhiệm vụ,
chức năng chuyên biệt đó. Sự phân chia vai trò quản lý là điều không thể
không nhắc đến trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Mỗi nhà quản lý ở
mỗi bộ phận, mỗi phân hệ có trách nhiệm, quyền hạn, nhiêm vụ riêng. Một
người quản lý có quyền hạn trong phạm vi bộ phận của mình, và chịu sự
quản lý của nhà quản lý cấp trên. Ví dụ, trưởng phòng kinh doanh có
quyền hạn đối với nhân viên trong phòng kinh doanh, nhưng chịu sự quản
lý của giám đốc.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 5
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
Khi nói tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một công ty, chúng ta
thường nhắc đến tên các chức năng như: tài chính, marketing, nhân sự, sản
xuất, bán hàng… hay các nhóm sản phẩm, nhóm khách hàng, và các chức
danh như trưởng phòng, trưởng bộ phận, giám đốc khu vục, trưởng nhóm
dự án… Trên thực tế, việc phân chia, đặt tên các bộ phận, nhóm, bổ nhiềm
các vị trí quản lý đã tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty trên thực tế được xem xét
trên 3 cấp độ:
Cấp độ vĩ mô : là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò cho từng cá nhân
trong công ty.
Cấp độ vi mô : là việc quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí
mà các cá nhân nắm giữ trong công ty.
Hê thống bổ trợ : bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sự
phát triển của công ty, hệ thống văn hóa của công ty và hệ thống quản lý
hoạt động của công ty.

Trong cả 3 cấp độ, và ở bất kì cơ cấu tổ chức nào, thì mối liên hệ về
quyền lực, trách nhiệm đều được quan tâm một cách sâu sắc. Sự phân chia
về chức năng, nhiệm vụ của các phân hệ luôn gắn liền với các quy định về
quyền hạn, trách nhiệm của người quản lý các phân hệ đó, và những mối
liên hệ hữu cơ giữa những người quản lý đó với nhau.
3. Các mô hình chủ yếu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Trong thực tế, có rất nhiều mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
khác nhau. Tuy nhiên, có thể thâu tóm các mô hình đó thành 3 dạng cơ bản
sau đây :
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 6
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
3.1. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng.
Trong mô hình này, vai trò của từng bộ phận, từng vị trí được bố trí
theo chức năng nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ chung. Người quản lý của
từng bộ phận chức năng như : bán hàng, tài chính, sản xuất, nhân sư… sẽ
có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp
các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng
về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của mô hình này là cơ cấu
tiền chức năng, thường thấy ở các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa
phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong mô hình tiền chức năng,
một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng khác nhau.
Ưu điểm của mô hình cơ cấu này là có sự chuyên môn hóa sâu sắc
hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn và, tạo
điều kiện để tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năng phù hợp với từng
bộ phận chức năng. Vấn đề quản lý trong mô hình này được quy định rõ
ràng . Người quản lý bộ phận chức năng sẽ có quyền hạn và trách nhiệm
tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó.
Tuy nhiên trên thực tế, mô hình này cũng bộc lộ nhiều nhược điểm.
Mô hình này thường không hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi

các hoạt động của công ty tăng về quy mô, số lượng sản phẩm nhiều hơn
thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta
sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm sự quan tâm tới các phân đoạn sản
phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của sản phẩm.
Có thể minh họa một cách đơn giản mô hình cơ cấu theo chức năng
bằng hình dưới đây:
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 7
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
3.2. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo phòng ban.
Mô hình cơ cấu tổ chức theo phòng ban là cơ cấu được hình thành
thông qua việc nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ chặt
chẽ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập
trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách
nhiệm sản xuất, quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng
đó. Đồng thời, những công việc chung của các phòng ban như phân bổ tài
chính, các công việc hành chính, các vấn đề liên quan đến pháp luật… sẽ
được thực hiện ở cấp công ty.
Ưu điểm của mô hình cơ cấu này tập trung được vào từng phân đoạn
thị trường và sản phẩm cụ thể. Nhưng mô hình này có nhược điểm là các
chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau, và đòi hỏi phải có sự hợp
tác giữa các phòng ban. Do đó, người quản lý các phòng ban phải có năng
lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo phòng ban của mình, vừa phải biết
hòa mình vào bộ máy lãnh đạo chung của toàn công ty.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 8
Giám đốc
doanh nghiệp
Trưởng phòng
kinh doanh
Trưởng phòng

tài chính
Trưởng phòng
nhân sự
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
Nếu công ty kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau thì có thể minh
họa mô hình cơ cấu bằng hình sau:
Nếu công ty kinh doanh tại nhiều thị trường khách hàng khách nhau
thì có thể minh họa mô hình cơ cấu như dưới đây:
3.3. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý dạng ma trận.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 9
Giám đốc công
ty
Giám đốc phụ
trách sản phẩm
A
Giám đốc phụ
trách sản phẩm
B
Giám đốc phụ
trách sản phẩm
C
Tổng giám đốc
Giám đốc
khu vực 1
Giám đốc
khu vực 2
Giám đốc
khu vực 3
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị

Mai
Dạng mô hình cơ cấu tổ chức này là sự phối hợp giữa mô hình cơ cấu
chức năng và mô hình cơ cấu phòng ban. Đây là mô hình cơ cấu quen
thuộc, phổ biến thấy ở các công ty có quy mô lớn, thường là công ty kinh
doanh đa nghành hoặc có thị trường mục tiêu rộng. Đặc điểm dễ nhận thấy
của mô hình cơ cấu này là một bộ phận, hay một nhân viên phải chịu trách
nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý.
Lợi ích của cơ cấu tổ chức này là cho phép tập trung vào khách hàng
và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng. Tuy
nhiên, cơ cấu này đòi hỏi phải có sự hợp tác cao độ thì nó mới hoạt động
hiệu quả. Một trong những bí quyết quan trọng để điều hành cơ cấu hoạt
động hiệu quả là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình
trạng công việc và giải quyết các vấn đề nảy sinh khi có sự chồng chéo về
các quyết định quản lý. Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song khi
triển khai trên thực tế lài đòi hỏi sự hợp tác và trao đổi thông tin rất nhiều.
Vì vậy, để áp dụng mô hình cơ cấu ma trận cho bộ máy quản lý của mình
một cách hiệu quả, công ty cần phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo
đội ngũ lãnh đạo, những người quản lý, và nhân viên phát triển các kỹ
năng cần thiết.
Tùy thuộc vào quy mô, lĩnh vực kinh doanh, mục tiêu phát triển…
của công ty mà khi quyết định lựa chọn và xây dựng mô hình cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý dạng ma trận mà mỗi công ty có mộ mô hình không
giống nhau. Có thể lấy một mô hình đơn gian dưới đây minh họa cho dạng
cơ cấu tổ chức ma trân :
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 10
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
II. Vai trò của cơ cấu tổ chức đối với sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp.
Đối với mỗi doanh nghiệp, ngay tự ngày thành lập, cơ cấu tổ chức đã

hình thành và tồn tại mang tính ổn định tương đối. Có thể khẳng định rằng,
cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhân tố hỗ trợ mang tính tất nhiên và
thường xuyên đối việc thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Xét
trong từng thời điểm, một cơ cấu hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc
đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò một cách có hiệu quả và ngược
lại, cơ cấu bất hợp lý sẽ cản trở các hoạt động trong công ty. Xét trong
tầm dài hạn, một cơ cấu tốt, mang tính mở, tức là có khả năng thích nghi
cao với những thay đổi của các yếu tố cả ở bên trong và bên ngoài tổ chức
sẽ giúp cho việc hoạch định chiến lược dài hạn, các giai đoạn thực hiện
được diễn ra một cách suôn sẻ hơn, giảm bớt sự trì trệ trong công tác di
chuyển, bố trí các nguồn lực, giảm bớt các bất đồng nội bộ xảy ra khi có
sự thay đổi về vai trò, chức năng của các vị trí. Ta làm rõ hơn vai trò của
cơ cấu tổ chức đối với một doanh nghiệp ở một số khía cạnh sau :
1. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng thời điểm, thời kì
của doanh nghiệp.
Trong một thời kì hoạt động, doanh nghiệp phải tiến hành thực hiện
hàng loạt các công việc liên tục. Các công việc diễn ra phải chứa đựng các
kết quả của sự hoạch định mục tiêu, phân bổ nguồn lực, chỉ đạo, giám sát
và đánh giá kết quả thực hiện công việc. Một cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý phù hợp với giai đoạn đó sẽ giúp cho việc truyền đạt các thông tin về
công việc, bao gồm nhiệm vụ, các yêu cầu, sự kiểm soát quá trình thực
hiện công việc, kết quả của các hoạt động được thông suốt hơn, nhanh
chóng có hiệu quả hơn. Có thể hiểu cụ thể như, với một cơ cấu bộ máy
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 11
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
quản lý hợp lý, trong giai đoạn đó, các nhà quản lý sẽ truyền đạt sự chỉ đạo
của mình đối với nhân viên một cách cụ thể, tránh được sự thất lạc, sai
lệch thông tin, đồng thời các thông tin phản hồi từ nhân viên sẽ được
truyền lại một cách rõ ràng, nhanh chóng hơn. Ví dụ, một công ty chuyên

kinh doanh dịch vụ ăn uống có một chuỗi cửa hàng, mỗi của hàng có một
người quản lý, và có các bộ phận nhỏ hơn như bộ phận bếp, bộ phận bưng
bê, bộ phận tiếp tân, bộ phận bảo vệ…, mỗi bộ phận lại có trưởng bộ phận.
Nếu trong giai đoạn giáp tết nguyên đán, công ty có mục tiêu tang doanh
thu thông qua các hoạt động như giảm giá, giao hàng tận nơi, xây dựng
hình ảnh của hàng mới hấp dẫn hơn đối với khách hàng, công ty phải thực
hiện hàng loạt công việc khác nhau. Từ việc trang trí lại của hàng, bố trí
các ca làm việc hợp lý, mở thêm bộ phận giao hàng, xây dựng kế hoạch
giảm giá, mở các buổi đào tạo lại phong cách phục vụ cho nhân viên…
Với rất nhiều công việc phải làm như thế, giả sử công ty chỉ có một người
chủ đứng đầu, quản lý trực tiêp các của hàng, mỗi của hàng có tât cả các
bộ phân và mỗi của hàng sẽ tự lo tất các công việc phải làm của mình theo
sự chỉ đạo của ông chủ cho các quản lý của hàng. Như thế, mỗi của hàng
sẽ phải lo việc thuê trang trí, làm sổ sách kế toán, hoạch định chi tiêu,
tuyển thêm người… điều này dễ dẫn đến sự quá tải cho người quản lý các
của hàng do khối lượng công việc ập đến quá nhiều, có thể xảy ra tình
trạng làm hời hợt, gian lận… Nhưng nếu công ty có một cơ cấu hợp lý
hơn, giả sử có bộ phân kế toán tài chính riêng, có bộ phận nhân sự riêng,
có bộ phận kinh doanh riêng ở cấp độ công ty, điều phối và thực hiên các
công việc ở tất cả các của hàng, ví dụ là bộ phạn kế toán tài chính sẽ thực
hiện việc cân đối chi tiêu, làm các loại sổ sách, xây dựng kế hoạch khuyến
mãi, bộ phận nhân sự quản lý việc tuyển dụng nhân viên cho các cửa hàng,
phụ trách việc đào tạo phong cách phục vụ…. thì chắc chắn, các hoạt động
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 12
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
của công ty sẽ diễn ra nhanh chóng hơn, nhất quán giữa các của hàng hơn,
và đạt hiệu quả cao hơn. Ví dụ trên chỉ thể hiện một phần rất nhỏ, tuy
nhiên qua đó có thể thấy được vai trò của cơ cấu tổ chức bô máy đối với
việc thực hiên các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2. Đối với hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp.
Các hoạt động nhân sự là một mảng quan trọng và không thể thiếu đối
với hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Trên thực tế, việc xây dưng cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý cùng được xem là một trong những hoạt động
nhân sự của công ty. Nhìn dưới góc độ cơ cấu bộ máy quản lý là một phần
tương đối ổn định của công ty, tách biệt với các hoạt động nhân sự thì nó
có những tác động không nhỏ đối với hoạt động nhân sự, đặc biệt trong
trung hạn và dại hạn.
Đối với các hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân sự. Cơ cấu tổ chức
hợp lý, rõ ràng giúp cho việc xác định nhu cầu nhân sự, đưa ra các thông
tin tuyển dụng chính xác hơn, nhanh gọn hơn. Giả sử yêu cầu của thời kỳ
buộc công ty thực hiên công tác thuyên chuyên nhân sự thì một cơ cấu hợp
lý làm cho việc xác định nguồn, vị trí tuyên chuyển đi và đến được dễ
dàng hơn. Các quyết định về tuyển dụng và bố trí nhân sự cũng được
truyền đạt dễ dàng và thông suốt hơn khi có được cơ cấu hợp lý. Một công
ty quy mô nhỏ, ví dụ như một công ty tư vấn luật, chọn cơ cấu tổ chức
theo chức năng thì khi có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân sự, việc xác định
nhu cầu, đưa ra quyết định tuyển dụng trực tiếp từ người lãnh đạo công ty
sẽ nhanh gọn hơn. Khi có vấn đề nảy sinh, yêu cầu phải bố trí lại nhân sự
thì cơ cấu chức năng với một công ty luật giúp người quản lý dễ dàng nhận
ra những bộ phận chức năng nào có thể chuyển đổi các vị trí cho nhau.
Tuy nhiên nếu là một tập đoàn lớn, với hàng trăm nhân viên, khi có nhu
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 13
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
cầu về nhân sự mà tự việc phát hiện nhu cầu, tuyển dụng, đạo tạo, bố trí
nhân viên đều phải qua tay của giám đốc thì chắc hẳn giám đốc sẽ có quá
nhiều việc phải làm, và không thể tập trung vào vai trog lành đạo của mình
được. Nếu với cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý, các trưởng phòng có quyền
hạn trong việc phát hiện nhu cầu nhân sự của phòng mình, lên kế hoạch

tuyển dụng, bộ phận nhân sự thực hiện các công việc tuyển dụng, giám
đốc chỉ thông qua các quyết định cuối cùng thì chắc chắn, từ việc xác định
nhu cầu, tới các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự sẽ chính xác
và chuyên nghiệp hơn.
Đối với công tác tiền lương, các vấn đề khen thưởng, kỷ luật thì cơ
cấu tổ chức có vai trò không nhỏ. Khi xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý, thì
sự phân chia cấp bậc quản lý, vai trò trách nhiệm của mỗi bộ phận, mỗi
người quản lý bộ phận sẽ là căn cứ, là cơ sở để xây dựng hệ thống thang
bảng lương của doanh nghiêp. Cụ thể, số cấp quản lý được phân chia là
một trong những cơ sở xác định số bậc lương trong doanh nghiệp. Đồng
thời, mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm của các vị trí quản lý là
một trong những căn cứ xác định mức lương trong công ty.
Đối với các hoạt động đánh giá thực hiên công việc, vấn đề tổ chức và
định mức lao động thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có vai trò như một
yếu tố cơ sở. Việc quy đinh chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
của mỗi cấp quản lý là cơ sở xem xét trong hoạt động đánh giá thực hiên
công việc. Trên cơ sở xem xét mức độ hoàn thành công việc của các nhân
viên dưới quyền mà người quản lý bộ phận sẽ có những quyết đinh quản lý
trong phạm vi quyền hạn của mình nhằm năng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Mặt khác, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng ảnh hưởng tới
quy trình thực hiện công tác đánh giá tực hiên công việc. Một công ty chọn
cơ cấu chức năng, với số lượng nhân viên ít, thì họ có nhiều lựa chon hơn
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 14
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
trong quy trình thực hiên đánh giá công việc. Họ có thể tổ chức một buổi
họp cuối kì với toàn bộ nhân viên của công ty là đủ. Họ cũng có thể tổ
chức thăm dò ý kiến của nhân viên một cách dễ dàng thông qua sự hoạt
động của các trưởng phòng chức năng. Nhưng nếu một công ty quy mô
lớn, một tập đoàn, khi họ xây dựng cơ cấu tổ chức ma trận, thì quy trình

thực hiện hoạt động đánh giá thực hiên công việc sẽ quy mô hơn, phức tạp
hơn, và có ít lựa chọn hơn. Họ sẽ phải thực hiên đánh giá công việc ở cấp
phòng ban, đơn vị, sau đó là sự đánh giá của hệ thống quản lý, và khó có
thể tổ chức thường xuyên hội nghị toàn công ty mà thường phải thời kì dài
nhu 6 tháng hay một năm. Các quyết định quản lý ve thông tin phản hồi sẽ
được thực hiện bằng văn bản nhiều hơn.
3. Đối với văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các giá trị, niềm tin,
tư duy và các hành vi có ý nghĩa của các thành viên trong tổ chức. Văn hóa
doanh nghiệp có thể được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác của doanh
nghiệp. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp. Cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý là một trong những nhân tố đó. Khi xây dựng cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý, sự phân chia vai trò trách nhiệm của từng vị trí,
đặc biệt các vị trí quản lý, mối liên hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa
các cấp bậc quản lý là yếu tố tác động quan trọng đến phương pháp lãnh
đạo, cách thức quản lý, và thái độ của nhân viên đối với các nhà quản lý và
các quyết định quản lý. Nếu một công ty với số ít cấp bậc quản lý thì mối
quan hệ giữa những người lãnh đạo của công ty với nhân viên sẽ có chiều
hướng gần gũi hơn so với công ty có nhiều cấp bậc quản lý. Công ty áp
dụng mô hình cơ cấu ma trận thì mức độ trao đổi thông tin giữa các thành
viên trong công ty, cả ở cấp độ các nhà quản lý với nhau và ở cấp độ người
quản lý với nhân viên sẽ nhiều hơn để giảm bớt các xung đột do sự chồng
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 15
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
chéo về việc ra quyết định quản lý. Nếu công ty áp dụng cơ cấu bộ máy
quản lý theo phòng ban thì mức độ năng động của nhân viên ở mỗi bộ
phận, mỗi khu vực sẽ cao hơn do họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ, công
việc khác nhau hơn. Trong một công ty, văn hóa doanh nghiệp là một nhân
tố đông lực làm việc. Với một cơ cấu bộ máy quản lý hợp lý, nhân viên

nhận thúc được vai trò của mình trong phòng, trong bộ phận, nhận thấy
được sự quan tâm của người quản lý, các thông tin phản hồi của họ tới các
cấp quản lý được thường ưuyeen hơn, được quan tâm hơn thì thông
thường, động lực và hiệu quả làm việc của họ sẽ cao hơn. Khi xây dựng cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhà quản trị phải để tâm xem xét tới tác động
của nó tới văn hóa của doanh nghiệp. Liệu cơ cấu đó có giúp nhà quản trị
kiểm soát tốt các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp hay không; liệu cơ
cấu đó có hỗ trọ cho việc xây dựng văn hóa trong công ty tốt hay không…
là những vấn đề thường xuyên đặt ra và phải có những hướng giải quyết
hợp lý, bao gồm điều chỉnh cơ cấu, điều chỉnh phương pháp lãnh đạo, xây
dựng các giá trị văn hóa danh nghiệp mới tương xứng với đà phát triển của
công ty.
4. Đối với các sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Một công ty khi được xây dựng luôn có tầm nhìn, mục tiêu chiền lược
của mình. Những nhà quản lý luôn có tham vong xây dụng công ty trong
tương lai theo hướng phát triển đi lên, bao gồm mở rộng quy mô, mở rông
thị trường, mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Không thể nòi là cư công ty ra
đời thì sẽ phát triển, công ty phải tồn tại được đa. Nhưng không vì thế mà
các định hướng phát triển cho không được đặt ra. Mọi cố gáng trong hiện
tại cũng phục vụ cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. Có
nhiều nhân tố có vai trò quan trọng đối với sự phát triển trong tương lai
của doanh nghiệp, như lĩnh vực hoạt động kinh doanh, tiềm lực về vốn,
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 16
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
công nghệ, các mối quan hệ của người lãnh đạo, xu thế phát triển của địa
phương, đất nước, của lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh …
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một nhân tố bên trong ảnh hưởng tới sự
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Có thể thấy rằng, một công ty
thường có xu hướng mở rộng về quy mô, mở rông thị trường để nâng cao

vị thế và lợi nhuận. Nếu một công ty có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
hợp lý trong thời diểm hiên tại, nhưng tính toán cho thấy nó sẽ không cong
phù hợp với mục tiêu phát triển trong tương lai thì cơ cấu ấy chưa phải
lưac chọn tốt, nó có thể kìm hãm các tính toán phát triển và sự phát triển
của công ty. Ví dụ, nếu một công ty kinh doanh dịch vụ vận tải đường
biển, có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng đơn thuần, bao
gồm các bộ phận như kế toán tài chính, bộ phận quản lý tàu, bộ phận vận
chuyển hàng hóa, bộ phận lái tàu, bộ phận dịch vụ khách hàng, bộ phận
giao nhận hàng, bộ phận an ninh, bộ phận kho bãi… đang kinh doanh tốt.
Công ty nhận thấy có khả năng phát triển thêm thị trường ra các địa
phương khác, đồng thời muồn tham gia cả vào lĩnh vực đóng tàu, thì cơ
cấu chức năng không còn hợp lý nữa. Nếu cố giữ cơ cấu này sẽ gây khó
khăn cho cả việc hoạch định chiến lược phát triển cũng như thực hiện các
hoạt động đầu tư kinh doanh. Do đó, công ty phải quan tâm từng bước
thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp với chiến lược phát triển của
mình. Cơ cấu dạng ma trận sẽ phù hợp hơn với công ty tương lai. Một
công ty, khi có một cơ cấu bộ máy quản lý mở, với những nhà quản lý các
bộ phận có tư duy tốt, có khả năng thích nghi cao sẽ là điều kiện thuânk lợi
cho việc đề ra các mục tiêu dài hạn và thực hiện các bước để đạt mục tiêu
đó.
Các doanh nghiệp hiện nay, khi xây dựng và đánh giá cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý thường quan tâm tới 8 tiêu chuẩn sau đây:
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 17
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
- Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công
ty.
- Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào
cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty.
- Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai

trò nhất định.
- Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệmvụ một cách
có hiệu quả hay không? Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo
cáo và người được báo cáo có được xác lập rõ ràng?
- Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để
tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách
có hiệu quả.
- Các thành viên trong ban lãnh đạo và tổ kỹ thuật cũng như các
nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được
giao?
- Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận
chức năng.
- Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt
hiệu quả cao.
Các tiêu chuẩn nêu trên cũng cho ta thấy được vai trò của cơ cấu tô
chức bộ máy quản lý trong suốt quá trình xây dựng, phát triển của công ty.
III. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của của
doanh nghiệp.
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng và hoàn thiện cơ
cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Ta có thể kể đến một số nhân tố
quan trọng sau:
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 18
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
1. Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Khi một doanh nghiệp khởi đầu quá trình kinh doanh của mình, họ
luôn có một lĩnh vực kinh doanh nhất định. Ở cấp độ vĩ mô, đó có thể là
ngành công nghiệp, nông nghiệp, hay dịch vụ. Đi sâu hơn, có thể là ngành
khinh doanh dịch vụ du lịch, dịch vụ phân phối, dịch vụ vận tải, dịch vụ
bán lẻ, dịch vụ y tế, công nghiệp khai khoáng, công nghiệp dệt, công

nghiệp da giầy… Và có thể đi sâu hơn nữa, tới từng nghề kinh doanh như
công nghiệp khai thác than, cửa hàng ăn uống, phòng khám nội khoa,
ngoại khoa… Mỗi một công ty, với một lĩnh vực kinh doanh nhất định, sẽ
phải xây dựng cơ cấu phù hợp với ngành nghề kinh doanh của mình. Ví dụ
mở một công ty kinh doanh về ngành kiểm toán trong nội thành Hà Nội,
họ nên tổ chức phòng ban theo chức năng như bộ phận kiểm toán thuế, bộ
phận kiểm toán giá thành, bộ phận kiểm toán chi phí, bộ phận môi giới
kiểm toán… Nhưng nếu mở một công ty kinh doanh dịch vụ ăn uống đơn
thuần với nhiều của hàng khác nhau thì nên cơ sự góp mặt của cơ cấu
phòng ban, tức là có người quản lý ở các của hàng. Một công ty vận tải
liên tỉnh thường lựa chọn cơ cấu ma trận cho mình. Một vài phân tích trên
cho thấy lĩnh vực kinh doanh có ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình và
xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
2. Quy mô của doanh nghiệp.
Quy mô của doanh nghiệp cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng tới
việc lựa chọn mô hình và xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của
doanh nghiệp. Như đã nói ở phần các mô hình chủ yếu về cơ cấu tô chức
bộ máy quản lý của doanh nghiệp, những doanh nghiệp quy mô nhỏ
thường lựa chọn xây dựng cơ cấu tổ chức theo chức năng, những doanh
nghiệp có địa bàn hoạt động rộng hay kinh doanh nhiếu sản phẩm thường
có cơ cấu phòng ban, và phần lớn những công ty có quy mô lớn đều lựa
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 19
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
chọ mô hình cơ cấu ma trận. Lý giải điều này không phải là khó. Khi công
ty còn ở quy mô nhỏ, nhân viên ít, địa bàn hoạt động không rộng thi việc
chọn cơ cấu chức năng sẽ giúp họ đi sâu hơn vào các chuyên môn nghiệp
vụ, tạo ra sự hiệu quả của quá trình làm việc cao hơn. Khi công ty có quy
mô lớn, nhân viên nhiều, địa bàn hoạt động rộng hơn thì số lượng công
việc phải giải quyết, số lượng các vấn đề quản lý tăng lên, yêu cầu phải có

một hệ thống cấp bậc quản lý đầy đủ hơn, đa cấp hơn, nhiều mảng hơn để
giảm bớt gánh nặng cho mỗi vị trí quản lý, để họ tập trung hơn vào chuyên
môn và bô phận của mình. Nhu cầu trao đổi thông tin và lượng thông tin
trao đổi rất cao ở các công ty có quy mô lớn cũng buộc hệ thống cấp bậc
quản lý phải hoàn thiện cả về cơ cấu và các kỹ năng quản ly.
3. Ý chí của người lãnh đạo.
Trong thực tế, ý chí của người lãnh đạo có vai trò quan trọng đối với
hầu hết các hoạt động và hình tượng của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý cũng chịu ảnh hưởng của luồng ý chí này. Một vị lãnh đạo có xu
hướng tập trung quyền lực vào tay mình thì thường sẽ xây dựng công ty có
ít cấp quản lý hơn so với những nhà lãnh đạo có xu hướng phân tán, chia
sẻ quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới. Trách nhiệm, quyền hạn của mỗi
vị trí quản lý cũng phụ thuộc khá nhiều vào tư duy của những người lãnh
đạo. Trong giai đoạn khởi nghiệp thì ý chí của những người lãnh đạo có
vai trò trọng yếu trong việc hình thành nên cơ cấu bộ máy quản lý của
doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo tốt, có tu duy tổ chức cao sẽ là một nhân
tố thuận lợi cho sự hoạn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Và ngược lại,
một người lãnh đạo có tư duy tổ chức hạn hẹp thì sẽ là nhân tố cản trở sự
vân động hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 20
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
4. Mục tiêu chiến lược của công ty.
Trong mỗi giai đoạn kinh doanh, mỗi công ty đều có nhưng mục tiêu
trước mắt, những công việc trước mắt phải làm. Tuy nhiên, mục tiêu chiến
lược là thứ không thể thiếu nếu công ty muốn tồn tại và phát triển lâu dài.
Hầu hết các công ty đều có mục tiêu chiến lược và hoàn thiện dần trong
quá trình hoạt động. Khi đã xây dưng mục tiêu chiến lược thì cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý phải được xây dựng và hoàn thiện sao cho hỗ trợ tốt
việc thực hiện mục tiêu chiền lược của công ty.

5. Các biến động của môi trường kinh doanh.
Bất kì một tổ chức nào cũng tồn tại và hoạt động trong một môi
trường, và môi trường đó luôn biến động. Một doanh nghiệp cũng vậy.
Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường có các nhà cung ứng, có khách
hàng, có sự quản lý của các cơ quan công quyền, các đối thủ cạnh tranh…
Tất cả các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đó chỉ mang tính ổn định
tương đối, nhưng mang tính biến động tuyệt đối, do vậy mỗi doanh nghiệp
trong môi trường kinh doanh của mình cũng luôn luôn biến đôi. Sự biến
đổi đó vừa là kết quả của hàng loạt tác động khác nhau, lại vừa là nguyên
nhân cho những biến đổi của các nhân tố môi trương khác và của bản thân
doanh nghiệp trong thời kì sau. Doanh nghiệp biến đổi vì các tác động của
môt trương kinh doanh thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nó cũng bị
tác đông. Nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường mà các yếu tố
mang tính ổn định cao thì cơ cấu tổ chức sẽ bến vững, ít phải thay đổi hơn.
Nếu môi trường kinh doanh có tính ổn định thấp, các yếu tố thuộc môi
trường thường xuyên biến động thì cơ cấu của doanh nghiệp sẽ thường
xuyên bị tác động, do đó cơ cấu thường phải mang tính mở tức khả năng
thích nghi cao hơn.
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 21
Giáo viên hướng dẫn: PGS. TS. Vũ Thị
Mai
IV. Sự cần thiết hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh
nghiệp.
Đối với một doanh nghiêp, yêu cầu tự hoàn thiện mọi mặt là điều bắt
buộc nếu muồn tồn tại được và phát triển được. Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý là một phần của doanh nghiệp, do đó tất yếu phải không ngừng tự
hoàn thiện. Ta thấy rõ điều đó qua hai mặt sau đây:
1. Yêu cầu từ sự phát triển, hoàn thiện của doanh nghiệp trong quá trình
hoạt động.
Nhu cầu phát triển, mở rộng khả năng kinh doanh, năng cao hiệu quả

hoạt động, tối đa hóa lợi nhuận gần như là bản năng của tất cả các doanh
nghiệp. Nhu cầu này được thể hiện trên thực tế chính là việc các công ty
thường xuyên xây dựng và thực hiên các kế hoạch mở rộng quy mô, mở
rộng thị trường mục tiêu, đa dạng hóa và chuyên sâu hóa các lĩnh vực kinh
doanh của mình… Với việc xây dựng và thực hiện các kế hoạch đó, công
ty phải tiến hành hàng loạt những sự đổi mới. Chỉ đơn giản từ việc hoàn
thiện công tác trao đổi thông tin giữa các phòng ban, bộ phận, các nhân
viên với nhau, giữa nhân viên với các cấp quản, cho đến những việc phức
tạp hơn như tổ chức lại sản xuất, tìm kiếm thị trường mới, hoàn thiện hệ
thống sổ sách… Như đã phân tích vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản
lý của công ty ở phần II chương này thì tất yếu cơ cấu tơ chức cũng phải
được xem xét đổi mới, hoàn thiện. Có thể có nhiều mức độ đổi mới, hoàn
thiện, nhưng ta xem bất kỳ sự đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mà
phù hợp với nhu cầu phát triển của công ty là sự tái cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý của công ty. Không phải bất kỳ chiến lược, kế hoạch phát triển nào
cũng phải yêu cầu sự tái cơ cấu, nhưng bất kỳ chiến lược kế hoạch nào
được đưa ra cũng phải xét xem cơ cấu hiện tại có phù hợp hay không, có
hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả không. Và khi mà
Nguyễn Văn Đức - QTNL 47 22