KHẢO HƯỚNG VỀ CÔNG TÁC KÍCH THÍCH CÔNG NĂNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH ARTUS VIET NAM PACIFIC SCIENTIFIC

KHẢO HƯỚNG VỀ CƠNG TÁC KÍCH THÍCH CƠNG NĂNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY TNHH ARTUS
VIET NAM PACIFIC SCIENTIFIC

KHỐ LUẬN TỐT NGHIỆP


MỤC LỤC
Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NLĐ

Người Lao Động

LĐPT

Lao Động Phổ Thơng

CNKT

Cơng Nhân Kỹ Thuật

GT

Giá Trị

TCSX

Tính Chất Sản Xuất

DT

Doanh Thu

LN

Lợi Nhuận

CNV

Cơng Nhân Viên

BQ

Bình Qn

NV

Nhân Viên

TNBQ

Thu Nhập Bình Qn

CV

Cơng Việc

NSLĐBQ

Năng Suất Lao Động Bình Quân


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Biến động Tài Sản- Nguồn Vốn của Công ty qua hai năm

13

Bảng 2.2. Kết quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của Công ty

14

Bảng 3.1. Phương Pháp Thu Thập Số Liệu

29

Bảng 4.1. Kết Cấu Lao Động Qua Hai Năm 2006 – 2007

31

Bảng 4.2.Thu Nhập Bình Quân Tháng của NLĐ từ năm 2004 – 2007

33

Bảng 4.3. Tỷ Lệ Tăng Lương Ứng Với Mức Lương

38

Bảng 4.4. Kết Quả Tăng Lương Đột Xuất Qua 2 Năm 2006 – 2007

39

Bảng 4.5. Kết Quả Khen Thưởng qua 2 năm 2006 – 2007

41

Bảng 4.6. Các Hình Thức Phụ Cấp

43

Bảng 4.7. Kết Quả Phúc Lợi Của Người Lao Động Qua 2 Năm 2006 – 2007

44

Bảng 4.8. Mối Quan Hệ Giữa NSLĐBQ Và TNBQ

45

Bảng 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Của NLĐ Về Sự Nhận Biết Trách Nhiệm
Và Quyền Hạn Của Mình

48

Bảng 4.10. Kết Quả Đào Tạo Năm 2007

51
vi

Bảng 4.11. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố động viên

55

DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1. Vị trí của Artus _Avrillé và Artus Việt Nam trong tập

7

đồn Danaher
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức cơng ty

8

Hình 3.1. Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

17

Hình 3.2. Sơ Đồ Hệ Thống Khuyến Khích Nhân Viên

21

Hình 4.1. Tình Hình Biến Động Lao Động Từ Năm 2003-6/2008

30

Hình 4.2. Thu Nhập Bình Quân Tháng của NLĐ từ năm 2004 – 2007

33

Hình 4.3. Tỷ Lệ Đánh Giá của NLĐ về Thu Nhập Hiện Tại

35

Hình 4.4. Tỷ Lệ Đánh Giá Nhân Viên Về Khả Năng Đáp ứng

35

Của Thu Nhập So Với Đời Sống
Hình 4.5. Tỷ Lệ Đánh Giá Nhân Viên Về Sự Hiểu Biết Cách Tính Lương

36

Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Đối Với Cách Tính Lương

37

Hình 4.7. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Việc Nâng Lương

40

Hình 4.8. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Khen Thưởng

42

vii


Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên về Chế Độ Phụ Cấp, Phúc Lợi

44

Hình 4.10. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Điều Kiện Làm Việc

47

Hình 4.11. Tỷ Lệ Mong Muốn Của NLĐ về Cơng Việc

47

Hình4.12. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đánh Giá

49

Hình 4.13. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Nhu Cầu Đào Tạo

50

Hình 4.14. Đánh Giá của Nhân Viên về Sự Hữu Ích của Các Khóa Đào Tạo

52

Hình 4.15. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Các Tiêu Chuẩn Thăng Tiến

52

Hình 4.16. Tỷ Lệ Đánh Giá Của Nhân Viên Về Khả Năng Thăng Tiến

53

Hình 4.17. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ
Với Đồng Nghiệp

54

Hình 4.18. Tỷ Lệ Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ Với Lãnh Đạo

54

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Thang Lương Chung Của Công Ty
Phụ lục 2. Bảng Câu Hỏi

viii


ix


CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU

1.1. Đặt vấn đề
Quá trình hình thành, phát triển của một tổ chức luôn phải gắn kết với lực
lượng lao động. Đây là nhân tố đồng thời là nguồn lực quan trọng có ý nghĩa quyết
định đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, các tổ chức chính trị, xã hội, và đặc biệt
là các doanh nghiệp không chỉ xem nguồn nhân lực như một yếu tố sản xuất như
trước kia nữa mà nó là tài nguyên quý báu, là năng lực cốt lõi tạo ra sự khác biệt và
mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng

suất Nhật Bản vì Sự phát triển kinh tế xã hội đã phát biểu như sau: "Theo phân tích
và kinh nghiệm của chúng tôi, trong mọi nỗ lực nâng cao năng suất, phát triển kinh tế
- xã hội thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Một số người cho rằng "vốn" là yếu
tố quan trọng nhất trong phát triển công nghiệp, một số người khác lại cho rằng
"công nghệ" là yếu tố chủ đạo đối với năng suất. Ðúng, các yếu tố này rất quan trọng,
nhưng vốn có thể bị sử dụng sai nếu con người lạm dụng nó, và tiêu chuẩn cơng nghệ
cao khó có thể duy trì nếu khơng phát triển nguồn nhân lực và nâng cấp thường
xuyên nhờ nỗ lực của con người. Ðiểm này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ phát
triển nhanh về công nghệ". Quả thật, vai trò quan trọng của con người trong xã hội
ngày nay là điều không thể phủ nhận nhưng một thách lớn đặt ra là làm thế nào để
phát huy hết năng lực làm việc của con người trong nền kinh tế đầy biến động như
hiện nay.
Kích thích nhân viên làm việc hết mình - tức là khuyến khích niềm say mê của
nhân viên với công việc, được xem là vấn đề đặc biệt quan trọng trong những năm
gần đây và chắc chắn ngày càng trở nên quan trọng khi tiêu chuẩn giáo dục và mức
sống tăng lên. Kích thích nhân viên làm việc là vấn đề quan trọng và mang ý nghĩa


thiết thực trong tổ chức nếu muốn phát huy hết sức mạnh nguồn nhân lực nâng cao
năng lực cạnh tranh; nghĩa là bằng cách nào đó, khích lệ tinh thần làm việc hăng say
hơn, hiệu quả hơn, phát huy hết khả năng của từng người để làm việc có năng suất
nhằm đáp ứng mục tiêu chung của tổ chức.
Thực tế có nhiều doanh nghiệp sẵn sàng trả lương cao hơn rất nhiều so với đối
thủ cạnh tranh nhằm thu hút nhân tài về cho tổ chức và kích thích tinh thần làm việc
của nhân viên. Tuy nhiên, lương bổng là yếu tố cần nhưng chưa đủ để nhân viên gắn
bó với tổ chức mà còn nhiều yếu tố khác tác động đến sự thỏa mãn nhân viên như
môi trường làm việc, cơ hội thể hiện bản thân, sức hút công việc… Trên cơ sở nhận
thức tầm quan trọng đó, người viết tiến hành nghiên cứu và xây dựng đề tài “Khảo
hướng về cơng tác kích thích cơng năng của nhân viên tại công ty TNHH Artus Viet
Nam Pacific Scientific”. Con người là thực thể phức tạp vì vậy động viên nhân viên

phải bao gồm nhiều khiến cạnh cả vật chất lẫn tinh thần. Thế nhưng đòi hỏi của con
người là khơn cùng mà nguồn lực của doanh nghiệp là có giới hạn nên việc động
viên nhân viên phải dựa trên sự cân bằng giữa nguồn lực doanh nghiệp và nhu cầu
nhân viên bằng những chính sách thích hợp. Đây cũng chínhlà cơ sở để người viết
tiếp cận và xây dựng đề tài.
Mong rằng đề tài có thể đóng góp được một phần nhỏ nhằm nâng cao hiệu quả
dụng người của cơng ty Artus Việt Nam Pacific Scientific thì đó cũng là thành công
của người viết vậy. Tuy nhiên, với thời gian hai tháng thực tập ngắn ngủi và vốn
liếng kiến thức hạn chế của sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp, chắc chắn đề tài vẫn cịn
nhiều khiếm khuyết. Vì vậy, rất mong nhận được sự đóng góp và bổ túc của ban lãnh
đạo công ty, quý thầy cô cùng các bạn.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng cơng tác kích thích cơng năng của nhân viên công ty
Artus Việt Nam Pacific Scientific đồng thời đo lường sự thỏa mãn của nhân viên đối
với các chính sách mà công ty đang áp dụng bằng bản câu hỏi kết hợp với phỏng vấn
các chuyên gia về việc đánh giá sự phù hợp của các chính sách đó. Qua đó đề xuất
một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác kích thích cơng năng của nhân viên trong
cơng ty.
2


1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích tình hình kích thích tinh thần làm việc của nhân viên thơng qua các
yếu tố vật chất thơng qua các chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, phụ cấp và đánh
giá sự hài lịng của nhân viên đối với các chính sách này
- Phân tích tình hình động viên nhân viên thơng qua các yếu tố về tinh thần
như: Điều kiện làm việc, sức hút công việc, cơ hội học hỏi và phát triển bản thân, cơ
hội tăng tiến, môi trường làm việc và đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên về các yếu
tố này.

1.3. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH Artus
Viet Nam Pacific Scientific.
- Về thời gian nghiên cứu: Trong thời gian thực tập từ ngày 07/04 đến ngày
15/06
1.4. Sơ lược về cấu trúc luận văn.
Luận văn gồm năm chương với trình tự và nội dung tóm tắt như sau:
Chương 1: Mở đầu.Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi
nghiên cứu và trình bày tóm tắt bố cục luận văn.
Chương 2. Tổng quan. Giới thiệu về tài liệu nghiên cứu và tổng quan về q
trình hình thành và phát triển của Cơng ty, cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty, chức
năng, nhiệm vụ của Cơng ty cũng như của các phịng ban, tình hình hoạt động của
Cơng ty.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu. Nêu khái niệm về kích thích
cơng năng và ý nghĩa việc động viên , những cơ sở lý thuyết về động viên nhân viên.
Trình bày về phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Đi vào nghiên cứu thực tế cơng
tác kích thích tinh thần làm việc nhân viên của công ty để tìm ra những điểm mạnh,
điểm yếu trong việc động viên nhân viên nhằm đề xuất các biện pháp thích hợp.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Nêu tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa
ra những kiến nghị đối với cơng ty những thiếu sót và giải pháp hồn thiện chính
sách nhằm thực hiện tốt cơng tác động viên nhân viên.

3


CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY

2.1. Giới thiệu về cơng ty

2.1.1. Sơ lược về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Artus Vietnam Pacific Scientific
Logo:
Thành lập vào năm 1997
Diện tích: 6.089m2
Số lượng nhân viên: 283 người (6/2008)
Địa chỉ: số 7- Đường 16A- KCN Biên Hịa II- Đồng Nai
Trụ sở chính là công ty Artus Pacific Sientific ở Avrillé_ Pháp. Là một trong
những thành viên của tập đồn Dahaner_ Mỹ.
Cơng ty chuyên sản xuất các sản phẩm và bán thành phẩm như động cơ, cảm
biến, máy biến thế, cáp...dùng trong ngành hàng không và một số ngành công nghiệp
khác.
Đơn đặt hàng của cơng ty đến từ hai nguồn chính:
o Cơng ty Artus ở Avrillé và TFE ở Toulouse, được xem là nhóm
khách hàng ở Pháp nằm trong cùng hệ thống của tập đồn ở
Pháp.
o Nhóm thứ hai là EKD (Mỹ) và Ratier (Pháp) là nhóm khách
hàng nằm ngồi hệ thống của tập đồn.
2.1.2. Lịch sử hình thành
a) Tập đồn Dahaher
Tập đồn Dahaner có trụ sở chính ở 2099 Pennsylvanic Avenue Washington,
DC 20006- USA. Là một trong những tập đoàn hàng đầu về công nghệ, đã thiết, sản


xuất và thị trường hóa nhiều sản phẩm và dịch vụ tân tiến với những thương hiệu nổi
tiếng và có vị trí đáng kể trên thế giới.
Chữ “Dahaher” bắt nguồn từ chữ “Daha”, là ngơn ngữ Celtic, có từ 700 năm
trước cơng ngun, có nghĩa là “chảy xiết”. Vào đầu thập niên 80, ý tưởng về một
công ty sản xuất phát triển không ngừng và luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
đã được hình thành trên một chuyến câu cá du ngoạn trên dịng sơng Dahaher là một

nhánh sơng phía Nam của dịng sơng Flar Head River nằm ở miền Nam Montana. Từ
đó tên dịng sơng Dahaher được chuyển thành tên của tập đoàn, với ước muốn sự
phát triển mạnh mẽ sẽ không ngừng “chảy xiết” như nước của dịng sơng Dahaher.
Trải qua nhiều năm, tập đồn Dahaher ngày càng phát triển lớn mạnh và dòng chảy
kinh doanh của nó có thể thay đổi. Tuy nhiên, những ý tưởng nền móng đầu tiên,
cũng là những nguyên tắc “vàng” dẫn đường cho sự phát triển của tập đồn khơng
bao giờ bị lãng quên: “Phát triển không ngừng và luôn thỏa mãn nhu cần của khách
hàng”.
Tập đoàn Dahaher chia thành bốn mảng kinh doanh chính gồm các lĩnh vực
như sau:
 Medical Technologies
 Tools and Components
 Professional Intrurr……, gồm:
 Environmental
 Electronic Test
 Industrial Technologies, gồm:
 Product Identification
 Motion
 Focused Niche Bussinesses including Aerospace &
Defense
Vào giữa năm 2000, tập đoàn Dahaher đã liên kết kinh doanh với tập đoàn
Kollmorgen và mua hẳn tập đồn này vào năm 2002. Cơng ty Artus của Pháp là cơng
ty con của tập đồn Kollmorgen, đã trở thành thành viên của tập đoàn Dahaher và
được sát nhập vào nhóm Pacific Scientific Aerospace& Defense Group.
Các cơng ty thuộc nhóm Pacific Scientific Aerospace& Defense Group là:
5


 Elektro-Kinetíc _ Carpinteria, CA
 HTL/ Kin Tech Division_ Duarte, CA

 Sunbank_ Paso Robles, CA
 Energetic Material_ Phoenix, AZ
 Aviation Service Company_ Miami(FL) and Berkshire (UK)
 OECO_ Milwaukie, Oregon
 Artus_ Avrillé, France
Về vị trí địa lý, các cơng ty thuộc nhóm Aerospace & Defense Group nằm ở
Thái Bình Dương do đó nhóm này được mang tên là Pacific Scientific Aerospace &
Defense Group.
b) Công ty ARTUS Pacific Scientific
Công ty Artus Pacific Scientific có trụ sở chính ở Chemin du Champ des
Martyrs BP.9_ 49241 Avrille cedex _ France với các mốc lịch sử như sau:
 1948: Artus được thành lập bởi công ty Artus Schiffermuller chuyên
chế tạo các loại động cơ nhỏ với độ tin cậy cao. Trụ sở chính đặt ở
Paris và các phân xưởng nằm ở vùng ngoại ô với nhân công khoảng 10
người.
 1950: Artus trở thành công ty trách nhiệm hữu hạn.
 1961: Artus đặt trụ sở ở Avrille ( phía Tây nước Pháp) và xây dựng
nhà máy để sản xuất các chi tiết của động cơ. Được xem là công ty con
của Sutra. Công ty con của Artus là Rusta tiếp tục mở rộng phân xưởng
cơ khí ở vùng ngoại ô Paris.
 1970: Artus trở thành công ty con của tập đoàn Kollmorgen của Mỹ là
tập đoàn chuyên về động cơ, quang- điền tử và các dụng cụ đo.
 1971: Công ty Cryla ở Besancon (Pháp) trở thành công ty con của
Artus.
 1980: Artus thành lập bộ phận quan trọng là Phòng Nghiên cứu và Phát
triển nhằm đáp ứng các yêu cầu phức tạp về thiết bị dùng trong ngành
hàng không.

6

 1988: Artus mở rộng sản phẩm với các cảm biến dùng trong ngành
hàng không và các ngành công nghiệp khác nhờ sát nhập bộ phận cơ –
điện tử của công ty Thomson.
 1993: công ty đổi tên thành Kollmorgen Artus.
 1997: Công ty Artus mở chi nhánh về Việt Nam và mang tên là Artus
Vietnam Pacific Scientific nhằm sản xuất các mặt hàng cho công ty mẹ
ở Avrillé.
 2000: Artus trở thành thành viên của Dahaher sau sự kiện sát nhập
Kollmorgen vào tập đoàn này, và được đưa vào nhóm Pacific Scientific
Aerospace& Defense Group.
 2001: Artus chuyển từ cơng ty trách nhiệm hữu hạn sang cơng ty cổ
phần hóa.
 2002: Artus mở rộng sản phẩm với các cảm biến SNECMA
PROPULSION SOLIDE LVDT.
 2003: Củng cố vị trí đứng đầu của Artus trong lĩnh vực electrical power
conversion nhờ sát nhập cơng ty Aesronautique Systemes BIP.
2.1.3. Vị trí cơng ty trong tập đồn
Hình 2.1. Vị trí của Artus _Avrillé và Artus Việt Nam trong tập đoàn Danaher
DANAHER COPORATION
Environmental
Eleectronic Test
Product Identification
Elektro-kinetics_Carpinteria, CA
HTL/ Kin Tech Division_Duarte, CA
Sunbank_Paso Robles, CA
Energetic Material_Phoenix, AZ
Securaplane_Tuscon, AZ
Aviation Service Company_ Mia,FL& Berk,UK
OECO_Miwaukie, Oregon

Motion
Mechanics Hand Tools
Mechanics Technologies
Aerospace & Defense

Artus Avrillé
CRYLA _Besancon_France
TFE_Toulouse_ France
MIKROMA_Peland

Artus Vietnam Pacific Scientific

7


2.1.4. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
a) Cơ cấu tổ chức
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức cơng ty

Tổng Giám Đốc
Phịng kế tốn
Phịng Hành chính Nhân sự
Thủ quỹ
Phó Tổng Giám Đốc
Phòng Quản lý Chất lượng
Phòng IT

Bộ phận Thu_ Mua

Bộ phận điều vận

Bộ phận
Xuất_Nhập khẩu

Bộ phận kĩ thuật

Bộ phận Sản xuất

Bộ phận Bảo trì

Sensor Wingding

Mortor Wingding

Cơ khí

Tẩm sấy

Transformers

Assembly

Cabels& Electronic
&SVA

Hàn

Kiểm tra chất lượng
Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự

8


b) Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
1. Tổng giám đốc
- Xác định cơ cấu tổ chức, tuyển dụng nhân sự, phân công trách nhiệm &
quyền hạn cho các thành viên trong công ty .
- Phê duyệt các các quyết định liên quan đến nhân sự.
- Phê duyệt các kế hoạch đào tạo.
- Quyết định chiến lược phát triển công ty , phê duyệt các kế hoạch chất lượng
cho các dự án, mục tiêu, các kế hoạch đầu tư phát triển ...
- Đưa ra quyết định cuối cùng trong mọi vấn đề có liên quan đến kỹ thuật và
họat động sản xuất kinh doanh của cơng ty
2. Phó tổng giám đốc
- Là người có trách nhiệm & quyền hạn sau Tổng Giám Đốc trong việc quản
lý và điều hành các lãnh vực hoạt động sản xuất của công ty.
- Xác định chính sách chất lượng, nội qui, các quy định để điều hành và xem
xét hệ thống chất lượng công ty.
- Xác định nhu cầu về nguồn lực và cung cấp nguồn lực thích hợp để thực
hiện chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng
- Xác định cấu trúc và phê duyệt các tài liệu của hệ thống chất lượng
3. Phòng nhân sự
a) Tổ chức - Nhân sự
- Lập, cập nhật và lưu trữ các hồ sơ của người lao động, báo cáo định kỳ tình
hình nhân sự cho các cơ quan chức năng và cho công ty mẹ .
- Theo dõi chấm công ngày làm việc và các loại ngày nghỉ cho người lao động
theo quy định.
- Lập bảng lương nhân viên công ty
- Quản lý và cấp phát trang phục bảo hộ lao động cho nhân viên sản xuất

- Tổ chức và kiểm tra việc thực hiện công tác bảo vệ, báo cáo kịp thời các
trường hợp vi phạm nội qui của công ty.
- Liên hệ với cơ quan bên ngoài các vấn đề liên quan đến Luật Lao động, bảo
hiểm tai nạn và bảo hiểm tài sản , y tế, an toàn lao động.

9


b) Hành chánh
- Nhận và giải quyết các cuộc điện thoại
- Lập và theo dõi lich công tác của Tổng Giám Đốc
- Chuẩn bị nội dung các cuộc họp của Tổng Giám Đốc
- Lập báo cáo theo qui định cho các cơ quan chức năng trong nước
c) Văn thư
- Soạn thảo văn bản trình Tổng Giám Đốc phê duyệt
- Đánh máy văn bản theo yêu cầu của các đơn vị
- Kiểm soát các tài liệu nội bộ và tài liệu có nguồn gốc từ bên ngồi
- Dịch thuật các tài liệu và hồ sơ, kể cả các tài liệu chất lượng.
4. Kế toán trưởng
- Tổ chức và điều hành hệ thống kế tốn của cơng ty
- Lập và theo dõi các kế hoạch tài chính, ký xem xét các chứng từ kế toán
- Theo dõi & thanh toán các khoản bảo hiểm theo qui định hiện hành
- Làm các thủ tục thanh toán tiền mua hàng bằng chuyển khoản cho các nhà
cung cấp nước ngoài
- Quản lý, lưu trữ , bảo quản và bảo mật các hồ sơ kế toán.
- Được yêu cầu Thủ quỹ hổ trợ trong một số cơng tác kế tốn
5. Thủ quỹ
- Nhận tiền từ ngân hàng .
- Giữ quỹ tiền mặt, lập phiếu chi thu theo chứng từ đã được Tổng Giám Đốc duyệt
- Bảo quản con dấu của cơng ty

- Mua & kiểm sốt văn phòng phẩm và các vật dụng hành chánh
- Làm các thủ tục thanh toán tiền mua hàng trong nước bằng chuyển khoản
6. Phịng IT
- Kiểm sốt mạng intranet và các phần mềm sử dụng tại cơng ty
- Kiểm sốt hồ sơ sản xuất và hồ sơ kiểm tra sản phẩm dưới dang điện tử.
7. Phòng quản lý chất lượng
- Soạn thảo , đào tạo và kiểm tra việc áp dụng hệ thống văn bản chất lượng
- Kiểm soát hồ sơ chất lượng của công ty
- Kiểm tra kỹ thuật các sản phẩm mua vào theo kế hoạch chất lượng
10


- Đề xuất trang bị các phương tiện cần thiết cho việc kiểm tra
- Sử dụng , bảo quản và định kỳ kiểm kê các phương tiện giám sát và đo lường
- Hiệu chuẩn các phương tiện giám sát và đo lường khi được yêu cầu
- Kiểm soát các tài liệu và hồ sơ theo qui định
8. Phòng thu mua
- Tìm, thu thập thơng tin và đánh giá các nhà cung cấp
- Đặt hàng các nhà cung cấp
- Thống kê giá trị sản phẩm không phù hợp của các nhà cung cấp .
9. Phòng điều vận
a) Mua hàng
- Đặt hàng cơng ty mẹ
- Tính giá thực hiện khn mẫu và lập báo cáo hàng tháng
b) Kế hoach sản xuất
- Xem xét các đơn đặt hàng, liên hệ với khách hàng
- Lập danh sách giao hàng hàng tuần
- Lập bảng tổng kết giá trị nguyên vật liệu trên dây chuyền sản xuất
c) Quản lý Kho
- Chịu trách nhiệm về tình trạng chất lượng và giá trị hàng hóa

- Chất xếp, bảo quản , bảo tồn và giao nhận hàng hố theo các qui định cơng ty
- Định kỳ đánh giá tình trạng hàng hóa trong kho , đặc biệt là các loại hóa chất
- Kiểm tra sản phẩm theo kế hoạch chất lượng
- Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp
- Lập và lưu trữ các chứng từ xuất nhập kho hàng hố .
10. Phịng xuất nhập khẩu
- Thực hiện thủ tục khai hải quan hàng hóa xuất nhậpkhẩu
- Liên hệ với các các cơ quan hữu quyền trong lãnh vực xuất nhập khẩu
- Ký các chứng từ xuất nhập khẩu theo sự ủy quyền của Tổng Giám Đốc
- Báo cáo doanh số xuất nhập khẩu hàng tháng .
- Lập và lưu trữ các chứng từ xuất nhập khẩu.
11. Bộ phận kĩ thuật
a) Methodes
11


- Kiểm soát các tài liệu kỹ thuật
- Lập định mức vật tư
- Liên hệ với các tổ chức bên ngoài các vấn đề liên quan đến kỹ thuật
- Lập qui trình cơng nghệ , phối hợp với các Tổ sản xuất thực hiện sản phẩm mới.
b) Metrology
- Kiểm soát các phương tiện theo dõi và đo lường,
- Kiểm soát các tài liệu chất lượng và hồ sơ trong phạm vi được giao
12 .Quản đốc phân xưởng
- Phân công Tổ trưởng các tổ sản xuất
- Điều hành mọi hoạt động liên quan đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất
- Xác định chủng loại và số lượng sản phẩm giao hàng tuần
- Đề xuất, lập kế hoạch và thực hiện đào tạo nhân viên về qui trình sản xuất,
chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, nâng cao tay nghề
- Nhận dạng và đề xuất nhu cầu về nguồn lực phục vụ sản xuất.

- Kiểm sốt cơng tác kiểm tra sản phẩm của các nhân viên KCS thuộc các tổ
13. Phịng bảo trì
- Lập danh sách và lý lịch, theo dõi tình trạng sử dụng các thiết bị
- Lập kế hoạch, thực hiện bảo trì và cập nhật vào lý lịch các thiết bị
- Sửa chữa các thiết bị khi hư hỏng, báo cáo cho cấp trên để có hướng giải
quyết kịp thời.
- Xây dựng các hướng dẫn sử dụng và bảo trì thiết bị
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty
2.2.1. Tình hình tài chính của cơng ty
Tình hình biến động tài sản_ nguồn vốn của công ty thể hiện qua bảng 3.1 sau.
Về tài sản, tổng tài sản tăng 13,36% so với năm trước. Trong đó khoản phải thu và
hàng tồn kho tăng cao, đặc biệt là khoản phải thu lên đến 2.204.875 trong năm 2007,
tăng 83,55 so với năm 2006. Điều này khiến lượng tiền cịn lại rất ít. Tuy nhiên đây
khơng phải là vấn đề đáng lo ngại vì khách hàng cơng ty chiếm 99,5% là hãng
AirBus, là một hãng chế tạo máy bay lớn và uy tín, đồng thời là khách hàng lâu dài
của tập đồn. Mối quan hệ của cơng ty Artus, tập đoàn và hãng máy bay AirBus tạo

12


thành thể thống nhất và kiên định. Năm 2007 công ty đã đầu tư thêm 135.296 USD
cho máy móc thiết bị nhằm phục vụ mục tiêu mở rộng sản xuất của công ty.
Bảng 2.1. Biến động Tài Sản- Nguồn Vốn của Công ty qua hai năm
ĐVT: USD
Khoản mục

Năm
2006

So Sánh

2007

Giá trị

%

I. Tài sản
A. Tài sản ngắn hạn

4.416.622

5.056.541

639.919

14,48

415.685

18.856

-396.829

-95,46

2. Các khoản phải thu

1.201.192

2.204.875

1.003.683

83,55

3. Hàng tồn kho

2.737.096

2.813.634

76.538

2,79

62.649

19.176

-43.473

-69,39

1.382.638
5.799.260

1.517.934
6.574.475

135.296

775.215

9,78
13,36

A. Nợ phải trả

1.357.723

979.317

-378.406

-27.87

B. Vốn chủ sở hữu

4.441.537

5.595.158

1.153.621

25,97

Tổng nguồn vốn

5.799.260

6.574.475

775.215

13,36

1. Tiền

4. Tài sản khác
B. Tài sản dài hạn
Tổng tài sản
II Nguồn vốn

Nguồn: Phịng Kế tốn - Tài chính
Năm 2007 công ty đã bổ sung thêm vào nguồn vốn 775.215 USD tương
đương 13,36%. Chứng tỏ công ty đang phát triển rất tốt nhằm phục vụ mục tiêu mở
rộng quy mơ, nâng cao lợi nhuận.
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty
Năm 2007 cơng ty có lợi nhuận thuần là 1.161.832 USD so với vốn bỏ ra là
6.574.475 USD. Công ty hoạt động rất tốt nhưng so với năm 2006 lợi nhuân lại giảm
đi 4,8% tương đương 58.596 USD, trong khi vốn năm 2006 là 5.799.260 USD. Điều
này thoạt nhìn thì cơng ty hoạt động kém hơn so với năm trước. Tuy nhiên nguyên
nhân sự giảm sút này không phải do sản xuất kém hay quản lý khơng tốt. Đó chỉ là
ngun nhân khách quan. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được
thể hiện trong Bảng 2.2.

13


Bảng 2.2. Kết quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh của Công ty
ĐVT: USD

Chỉ tiêu
1. DT bán hàng

2006
2007
Giá trị
12.507.952 15.272.859 2.764.907

2. Các khoản giảm trừ
3. Giá vốn hàng bán
4. Lợi nhuận gộp

Chênh lệch

Năm

-

-

%
22,11

-

-

10.641.835 13.455.652 2.813.817

26,44

1.866.117

1.817.207

(48.910)

(2.62)

48.365

58.531

10.166

21,01

6. Chi phí tài chính

138.319

103.638

7. Chi phí bán hàng

354.579

395.353

40.774

11,49

8. Chi phí quản lý doanh nghiệp

136.923

160.127

23.204

17,25

1.284.661

1.216.620

(68.041)

(5,29)

10. Thu nhập khác

-

19.233

19.233

11. Chi phí khác

-

12.872

12.872

12. Lợi nhuận khác

-

6.361

6.361

1.284.661

1.222.981

(61.680)

(4,80)

64.233

61.149

(3.084)

(4,80)

1.220.428

1.161.832

(58.596)

(4,80)

5. DT từ hoạt động tài chính

(34.681) (25,07)

9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động
kinh doanh

13. Tổng lợi nhuận trước thuế
14. Thuế thu nhập doanh nghiệp
15.Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Phịng Kế Tốn- Tài Chính
Qua Bảng 2.2, ta thấy:
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy sự giảm sút của năm 2007 so
với năm 2006. Mặc dù doanh thu năm 2007 cao hơn năm 2006 là 2.764.907 USD
tương đương 22,11%. Đây là một con số không nhỏ, tuy nhiên lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh lại giảm 68.041 USD tương đương -5,29% so với năm 2006.
Nguyên nhân có sự chênh lệch đáng kể này là do tất cả chi phí cho sản xuất tăng đặc
biệt là giá vận chuyển tăng do giá xăng dầu tăng. Hơn nữa, một nguyên nhân khác
góp phần làm tăng chi phí là do chênh lệch tỉ giá giữa đồng Euro và đồng Đô la Mỹ.
Nguyên vật liệu được mua bằng đồng Euro nhưng khi bán thành phẩm lại nhận bằng

đồng Đô la. Sự chênh lệch tỉ giá này làm giá vốn hàng bán tăng rất cao (26,44%)
14


nhưng giá bán khơng tăng được liền vì hợp đồng được xây dựng với khách hàng có
hiệu lực trong thời gian vài năm. Tuy nhiên, đây chỉ là vấn đề về tỉ giá, là vấn đề
chung của thế giới không nói lên được sự quản lý yếu kém.
2.3. Những thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển
2.3.1. Những thuận lợi
- Được sự hỗ trợ của công ty mẹ bên Pháp và tập đoàn Danaher trong việc đào
tạo, huấn luyện nguồn nhân lực.
- Cơng ty có đội ngũ cán bộ có trình độ kĩ thuật dày dạn kinh nghiệm, đội ngũ
công nhân lành nghề đủ khả năng tiếp nhận để áp dụng cho phù hợp với nhu cầu của
khách hàng.
- Bộ máy quản lí điều hành trong Cơng ty ln có sự đồn kết, thống nhất từ
ban lãnh đạo đến các phịng ban, tồn tâm tồn lực hồn thành mục tiêu của Công ty.
- Khách hàng của Công ty là những cơng ty lớn, có uy tín và quen thuộc với
lượng đặt hàng lớn nên đã tạo ra nhiều ưu đãi cũng như thuận lợi trong việc kinh
doanh, sản xuất
2.3.2. Những khó khăn
- Sự biến động về giá cả nguyên vật liệu, vật tư phục vụ cho kinh doanh có
chiều hướng tăng cao.
- Sự biến động về tỉ giá của các đồng ngoại tệ làm giá đầu vào (đồng Euro)
tăng lên và giá bán (đồng Đô la) giảm xuống ảnh hưởng rất lớn đến việc mua bán và
lợi nhuận công ty.
- Cạnh tranh về nguồn lực: nhân lực, trang thiết bị thị trường đòi hỏi ngày càng
cao.
2.3.3. Phương hướng phát triển
Công ty hiện nay đang phát triển ổn định và có khuynh hướng mở rộng quy
mơ sản xuất, tìm kiếm đơn đặt hàng từ các nước khác nằm ngoài hệ thống khách

hàng của công ty mẹ. Cụ thể là các khách hàng từ bên Mỹ. Ngồi ra cơng ty đặt mục
tiêu chất lượng sản phẩm lên hàng đầu thông qua việc quản lý chất lượng và luôn chú
trọng đến việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho các cán bộ công nhân viên.

15


CHƯƠNG 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN

3.1. Nội dung nghiên cứu
3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của việc kích thích cơng năng
Khái niệm
Trước tiên đề tài xin nêu khái niệm về cơng năng là gì? Cơng năng là chức
năng, vai trị nhiệm vụ. Như vậy, công năng của nhân viên là vai trị, là chức năng
của họ trong một tổ chức.
Cơng việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng doanh
nghiệp khơng thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp đỡ.
Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà là
động viên họ. Vậy, kích thích cơng năng có nghĩa là động viên ngườikác làm việc,
là làm cho họ mong muốn hành động bằng các yếu tố mang tính vật chất: tiền
lương, thưởng,… cũng có thể động viên bởi các yếu tố tinh thần: sức hút công việc,
sự tự hào của bản thân, cơ hội thăng tiến,…. Như vậy, doanh nghiệp thực hiện cơng
tác kích thích cơng năng tức nhân viên tức là doanh nghiệp đó đang thực hiện cơng
tác động viên nhân viên.
Mục tiêu
Nâng cao hiệu quả công việc.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Tầm quan trọng của động viên nhân viên
Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kết quả hồn thành cơng việc

của mọi nhân viên trong doanh nghiệp đó. Vấn đề khơng phải ở ý tưởng kinh doanh
có tốt hay khơng mà doanh nghiệp vẫn có thể bị thất bại nếu nhân viên khơng có kỹ
năng nghiệp vụ, tay nghề và khơng có động cơ làm việc. Do vậy điều quan trọng


trước tiên là cần cân nhắc xem nên đào tạo và động viên nhân viên làm việc như thế
nào. Thực tế đã cho thấy nếu biết quan tâm khích lệ nhân viên và khơi mở một môi
trường sáng tạo, nhà quản lý sẽ gây dựng được thành công cho công ty mình. Để đảm
bảo động viên có hiệu quả trước tiên cần xác định được nhu cầu, các giá trị mà nhân
viên mong muốn đạt được từ đó đáp ứng cho họ những nhu cầu, giá trị này sẽ động
viên được họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn, tăng lòng trung thành của nhân viên
với doanh nghiệp. Một hệ thống chính sách động viên tốt là cơng cụ hữu hiệu để tăng
giá trị doanh nghiệp làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
3.1.2. Các thuyết động viên
a) Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory)
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton - Alderfer
và David Mc.Cleiland. Các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn tạo ra từ
sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn các nhu cầu về tâm sinh lý của họ.
Học thuyết nhu cầu của Maslow
Đây là cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên nhân viên. Trong hệ
thống thứ bậc về nhu cầu nổi tiếng của mình, Maslow chia nhu cầu của con người
thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là:
Hình 3.1. Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

NHU CẦU
SINH HỌC
Thực phẩm
Khơng khí
Nước
Giấc ngủ

NHU CẦU AN
TỒN

Sự đảm bảo
Sự ổn định
Hịa bình

NHU CẦU XÃ
HỘI
Được chấp nhận
Được u thương
Được là thành
viên của tập thể
Tình bạn

NHU CẦU
ĐƯỢC TƠN
TRỌNG
Thành đạt
Tự tin
Tự trọng
Được cơng nhận

NHU CẦU
KHẲNG
ĐỊNH

Phát triển cá
nhân

Tự hồn thiện

Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ-2005, Trang 19
Maslow cho rằng về nguyên tắc, các nhu cầu ở bậc thấp phải được thỏa mãn
trước và khi một nhu cầu ở cấp bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ
xuất hiện và khống chế con người. Cách tiếp cận này của Maslow đã được ứng dụng
17


vào trong quản lý. Theo đó, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý
cần biết họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp để thỏa mãn và
thúc đẩy họ đến thang bậc cao hơn tiếp theo.
Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Thuyết ERG của Clayton Alderfer về cơ bản dựa trên học thuyết của Maslow.
Trong đó:
•

E (existence): bao gồm nhu cầu để tồn tại và nhu cầu được an toàn, tức là

nhu cầu cần thiết cho sự tồn tại của con người.
• R (related net): bao gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng, tức là
nhu cầu về sự quan hệ, sự tương tác qua lại giữa các cá nhân.
• G (growth): là nhu cầu phát triển và được khẳng định, tức là những đòi hỏi
bên trong của mỗi người cho sự phát triển cá nhân.
Khác với Maslow, Alderfer cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một
lúc và nếu việc thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn
thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn lại tăng lên.
Thuyết AAP của David Mc.Cleiland
David Mc.Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành ba nhóm: thành đạt –
liên kết – quyền lực.

• A (achievement): Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các
thành tựu và thắng lợi, nhu cầu này sẽ thúc đẩy con người làm vỉệc tốt hơn, với chi
phí ít hơn hoặc là thời gian ngắn hơn. Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới
những mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn.
• A (affliation): Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người u q và chấp
nhận, nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người cảm thấy thoải mái và
u q mình.
• P (power): Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới
người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hồn cảnh, kiểm sốt và chi
phối hồn cảnh.
Cleiland cho rằng mỗi người có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định
hành vi của người đó.
b) Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory)
18


Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động. Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi.
c) Học thuyết về thưởng - phạt của Skinner (Reinforcement Theory)
Thuyết thưởng – phạt của Skinner dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của
con người rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng – phạt sẽ có thể cải biến hành
vi của con người. Cụ thể là những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được nhắc lại
và ngược lại. Tuy nhiên, điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời
gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng – phạt càng ngắn.
Nhà quản lý cần phải quan tâm đến việc ghi nhận các thành tích của người lao động
và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó hơn là áp dụng các hình thức phạt.
d) Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Theory)
Vroam cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết

quả hay phần thưởng như mong muốn. Do đó, người lao động cần phải được tạo lòng
tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng. Đồng
thời, phần thưởng phải hấp dẫn và phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì với mỗi cá nhân
khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng sẽ khác nhau.
e) Thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm:
nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa: nếu thực hiện tốt
các yếu tố này thì động lực lao động sẽ khơng bị mất đi).
• Năm yếu tố tạo động lực chính mà Herzberg nhắc đến là: sự thành đạt trong
công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc (mức độ hấp dẫn, mức độ
thách thức, …), các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc, sự thăng
tiến. Chúng là các yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ
mất đi động lực.
• Các yếu tố duy trì gồm có: các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức,
sự giám sát, hướng dẫn trong công việc, tiền lương, quan hệ con người và điều kiện
vật chất.

19