ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH NHỰA TEXTION

ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TNHH NHỰA TEXTION
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
b) Quyền hạn phòng hành chánh nhân sự 7
b) Nhận Xét 10
2.4. Định hướng phát triển 11
Tận dụng các thuận lợi được tạo ra từ cơ chế chính sách,
và sự hội nhập của nên kinh tế, và đặc biệt là những thay
đổi có chiều hướng tích cực trong ngành, do đó, CTy đã
đặt ra mục tiêu trong thời gian tới từ 2008-2013 như sau :
11
3.1. Cơ sở lý luận 11
3.1.1. Giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực 11
3.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 12
3.1.3. Một số lý thuyết về động lực hành vi 13
3.1.3.1. Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người theo abraham maslow 13
Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Con Người
Của Maslow 13
3.1.3.3. Thuyết động cơ và nhân tố vệ sinh của herzberg 16
3.1.3.4. Mối quan hệ giữa lý thuyết herzberg và maslow về tình huống động cơ thúc
đẩy 17
HÌnh 3.3 Sơ Đồ Quan Hệ Giữa Thuyết HerzBerg và Maslow 17
3.1.4.Môi trường đối với quản trị nguồn nhân lực: 17
3.1.4.1. Môi trường bên trong: 17
3.1.4.2. Môi trường bên ngoài: 18
3.1.5.1. Hoạch định 18
3.1.5.2. Tuyển dụng 21
3.1.5.3. Đào tạo và phát triển 22
v

3.1.5.4.Đánh giá năng lực thực hiện công việc: 23
3.1.5.6. Trả công lao động 25
3.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 26
3.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu 27
Bảng 4.1 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính i
Hình 4.1 Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính i
Hình 4.2 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ iii
iii
Bảng 4.3 Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi iii
Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi iv
4.2. Phân tích hoạt động tuyển dụng của công ty v
4.2.1. Xác định nhu cầu v
4.2.2.1. Nguồn cung ứng nội bộ v
4.2.3.1. Nguyên tắc viii
4.2.3.2. Trình tự tuyển chọn viii
4.2.3.3. Quy Trình Tuyển Dụng x
4.2.3.4. Một số tiêu chuẩn quy định tuyển chọn cho từng loại chức danh xiii
4.2.4. Nhận Xét : xiii
4.3.1. Mục tiêu và phương châm đào tạo xiv
4.3.1.1. Mục tiêu xiv
4.3.1.2. Phương châm xiv
4.3.2. Các hình thức đào tạo xv
4.3.2.1. Đào tạo ngoài công ty xv
Bảng 4.4 Phụ Cấp Theo Trình Độ ĐVT : Đồng xvi
4.4.2.1 Công ty đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn sau: xviii
4.4.2.2. Tiêu chuẩn xviii
Nhận xét xx
4.6. Phúc lợi và an toàn lao động xxiv
4.6.1. Phúc Lợi xxiv
4.6.1.2. Nhu cầu giải trí xxiv

vi
4.6.1.3 Nghỉ phép xxv
4.6.2An toàn lao động xxv
4.7. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn lực cho công ty Textion xxvi
4.7.1 Giải pháp về tuyển dụng : xxvi
4.7.5. Một số biện pháp khuyến khích động viên công nhân viên xxix
5.2.1. Đối với công ty 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KD Kinh Doanh
HC_NS Hnh chính_nhân sự
SX_KD Sản xuất kinh doanh
KQ_KD Kết quả kinh doanh
ĐT Đào tạo
CT_ĐT Công tác đào tạo
TD_ĐT Tuyển dụng và đào tạo
ĐVT Đơn vị tính
WTO Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (World Trade Organization.)
XHCN Xã hội chủ nghĩa
THCN trung học chuyên nghiệp
TD Tuyển dụng
CNV Công nhân, nhân viên
CTy Công ty
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.2. Chỉ Tiêu Doanh Thu 2004-2008 9
Bảng 4.1 Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính 28

Bảng 4.2 Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 30
Bảng 4.3 Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi 31
Bảng 4.4 Phụ Cấp Theo Trình Độ 44
Bảng 4.5 Kết Quả Điều Tra Ý Kiến Của Nhân Viên Đối Với Cách Thức Đánh Giá 48

Bảng 4.6 Định Mức Thưởng Vượt Năng Suất Định Mức Chuẩn 50
Năng Lực
Bảng 4.7 Kết Quả Điều Tra Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng. 50
Bảng 4.8 Kết Quả Điều Tra Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phúc Lợi 54



ix
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1 Biểu Đồ Biểu Diển Sản Lượng Sản Phẩm Bán Ra 2004-2007 8

Hình 2.2 Biểu Đồ Biểu Diển Doanh Thu Năm 2004-2007 9
Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Con Người Của Maslow 13
Hình 3.2 Mối Quan Hệ Giữa Động Cơ, Mục Đích Và Hành Động 15
HÌnh 3.3 Sơ Đồ Quan Hệ Giữa Thuyết HerzBerg và Maslow 17
Hình 3.4. Sơ Đồ Quá Trình Hoạch Định Nguồn Nhân Lực 19
Hình 3.5: Sơ Đồ Quá Trình Tuyển Dụng 22
Hình 4.1 Biểu Đồ Mô Tả Cơ Cấu Lao Động Theo Giới Tính 29

Hình 4.2 Biểu Đồ Phân Tích Cơ Cấu Lao Động Theo Trình Độ 31
Hình 4.3 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động Theo Độ Tuổi 32
Hình 4.4 Biểu Đồ Biểu Diển Đánh Giá Của Nhân Viên Về Công Tác Đào tạo 45
Hình 4.5 Biểu Đồ Thể Hiện Ý Kiến Của Nhân Viên Về Cách Đánh Giá Xếp Loại 48

Hình 4.6 Biểu Đồ Biểu Diển Sự Đánh Giá Của Nhân Viên Về Lương, Thưởng 52
Hình 4.7. Biểu Đồ Thể Hiện Đánh Giá Của Nhân Viên Về Chế Độ Phúc Lợi 54


x
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng Điều Tra Phỏng Vấn Nhân Viên Trong Công Ty TNHH TEXTION.
xi
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Trong thời đại kinh tế tri thức, nhân lực, thông tin và thương hiệu là ba loại
tài sản có ý nghĩa quyết định nhưng không hề xuất hiện trong bản tổng kết tài sản
của một doanh nghiệp” (Hoàng Xuân Thành, giám đốc Công ty Tư vấn và Đại diện
Sở hữu trí tuệ Trường Xuân). Sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của
WTO, cạnh tranh thương mại ngày càng trở nên khốc liệt, vì thế, sự sống còn và
phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực quý giá nhất của nó là nguồn
nhân lực. Để phát huy tối đa tính tích cực, lòng nhiệt tình và khả năng sáng tạo của
người lao động, thì những kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực là cực kì
cần thiết và quan trọng đối với mọi cấp quản lý.
Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại và sự phát triển
của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển
chọn, sắp xếp, ĐT nhân sự trong bộ máy tổ chức là như thế nào để đạt được hiệu
quả cao đang được mọi người quan tâm. Hơn nữa, nền kinh tế Việt Nam ngày
càng phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Để đứng vững và phát triển thì
các doanh nghiệp Việt Nam phải cố gắng vương lên rất nhiều trong mọi lĩnh vực,
đặc biệt cách thức quản trị con người thì các doanh nghiệp Việt Nam phải thay đổi
cơ bản. Các doanh nghiệp phải có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với những
chính sách về TD, ĐT, trả lương… mới cho phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận
quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường.

Xuất phát từ quan điểm đó, trong thời gian hoàn thành chương trình học tập
của mình tôi đã chọn đề tài : “ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT VÀ ĐỀ XUẤT MỘT
SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
NHỰA TEXTION”, để hiểu rõ những vấn đề về công tác TD_ĐT và phát triển
CNV và mong rằng những ý tưởng xây dựng của mình có thể mang lại giá trị thiết
thực góp phần xây dựng nhằm hoàn thiện công tác TD_ĐT và phát triển CNV tại
CTy
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực của công trong những năm gần
đây. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp để tăng cao hiệu quả sữ dụng nguồn lực
lao động cho CTy.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
• Không gian : tại CTy TNHH Nhựa TEXTION
• Thời gian : 05/04/08 -25/06/08
1.4. Sơ lược cấu trúc luận văn
Luận văn gồm 5 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Mở Đầu
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiêm cứu, giới hạn phạm vi nghiên
cứu, và cuối cùng là phần cấu trúc luận văn.
Chương 2 : Tổng Quan
Trình bày khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm
vụ và quyền hạn của CTy v.v. Sơ lược về tình hình hoạt động và kết quả SX_KD
trong thời gian qua.
Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Nêu lên những cơ sở lý luận chung phục vụ cho việc nghiên cứu, và các
phương pháp nghiên cứu được xử dụng.
Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận
Trình bày những kết quả đã nghiên cứu được từ thực tế của CTy, và đưa ra
những nhận xét nhằm đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực của CTy, làm cơ
sở cho những giải pháp được đề cập trong chương này.

Chương 5 : Kết Luận Và Kiến Nghị
2
Rút ra những nhận xét chung nhất, và nêu lên một số kiến nghị dành cho thời
gian tới.
3
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Quá trính hình thành và phát triển của công ty TEXTION
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• Tên đầy đủ : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nhựa TEXTION
• Tên giao dich :TEXTION PLASTIC CO.,L
• Địa chỉ giao dịch : 25, Cách Mạng Tháng 8, Thủ Dầu Một, Bình Dương.
• Điện thoại: (0650) 822546
• Fax: (0650) 828888
• Email:
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Textion do một nhà đầu tư người Trung Quốc thành lập năm 1990,
với số nhân công ban đầu là 50, chủ yếu phục vụ cho thị trường trong nước. Đến
năm 1995 CTy tăng quy mô lên 4 lần với số nhân công thường xuyên khoảng hơn
200. Năm 1995 CTy chuyển từ thành phố Hồ Chí Minh về Bình Dương và hoạt
động từ thời gian đó cho đến nay.
Bắt đầu từ năm 1997 CTy mở rộng thị trường ra nước ngoài, thị trường chính
là các nước Châu Âu. Hiện nay doanh số từ các hoạt động xuất khẩu chiếm 80%
tổng doanh số, phần thu nhập còn lại là từ công việc gia công và tiêu thụ nội địa.
2.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính
• Chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm từ nguyên liệu nhựa.
• Mặt hàng chủ yếu sản xuất hột quẹt (bật lửa), các loại bàn ghế nhựa.
4
2.3. Cơ cấu quản lý tổ chức
2.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty

Nguồn: phòng HC_NS
T
ổ

1
Tổ 3
Tổ 2
Tổ 1 Tổ 1 Tổ 1
Tổ 2 Tổ 2 Tổ 2
Tổ 3 Tổ 3 Tổ 3
Phó Giám Đốc
Giám Đốc
Phòng KD Phòng tài
chính_kế
toán
Phòng kỹ
thuật_sản
xuất
Trưởng khu A Trưởng khu B Trưởng khu C Trưởng khu D
Phòng
HC_NS
5
2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận trong công ty
2.3.2.1. Giám đốc
Giám đốc có trách nhiệm cao nhất trong việc quản lý, điều hành sự hoạt
động của cả CTy, là người có quyền hạn cao nhất, đại diện của CTy trước pháp luật
và đối tác.
2.3.2.2. Phó giám đốc
Thay mặt giám đốc trực tiếp tiếp nhận và giải quyết các sự việc phát sinh
hàng ngày trong CTy, báo cáo và xin ý kiến nếu những vấn đề có mức độ quan

trọng cao, tham gia vào công việc hoạch định chiến lược phát triển v.v
2.3.2.3. Phòng tài chính kế toán
Thực hiện tổ chức bộ máy kế toán đảm bảo sự chính xác trong việc hoạch
toán thu – chi, trong các nghiệp vụ xuất nhập khẩu, công nợ, tồn kho lương thưởng,
và hoạch toán kết quả SX_KD theo đúng chế độ tài chính kế toán hiện hành .
Ngoài ra, còn đánh giá hiệu quả của các khoảng đầu tư trong quá khứ, và đề ra kế
hoạch trong tương lai.
2.3.2.4 Phòng kinh doanh
Hoạt động dưới sự giám sát thường xuyên, trực tiếp của Phó giám đốc, có
trách nhiệm tổng kết báo cáo KQ_KD lên cấp quản lý trên, xây dựng các kết hoạch
KD, tìm kiếm thị trường tiêu thụ và các nhà cung cấp vật tư, nguyên liệu phục vụ
sản xuất, đồng thời duy trì mối quan hệ với các đối tác cũ.
2.3.2.5. Phòng kỹ thuật sản xuất
Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp các phân xưởng sản xuất,
lên kế hoạch vận hành, bảo trì máy. Thiết kế kiểu mẫu sản phẩm như đơn đặt hàng,
đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng tốt, đúng tiêu chuẩn đặt ra.
2.3.2.6. Phòng hành chánh nhân sự
Phòng HC_NS chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám Đốc, Giám Đốc, đóng
góp ý kiến cho cấp trên về tổ chức quản lý đội ngũ lao động, thực hiện các chế độ,
6
chính sách về lao động tiền lương và phòng cháy chữa cháy, bảo hộ lao động trong
phạm vi CTy.
a) Nhiệm vụ phòng hành chánh nhân sự
Tổ chức, quản lý và thực hiện các công tác cụ thể như sau:
• Đề xuất ý kiến cho Ban Giám Đốc CTy về tổ chức của bộ máy SX_KD và bố
trí nhân sự phù hợp với phát triển của CTy .
• Tổ chức TD và sơ tuyển lao động, đề xuất tuyển chọn lao động đúng tiệu
chuẩn chức danh lao động cần thiết đáp ứng cho nhu cầu sản xuất .
• Quản lý hồ sơ lý lịch CNV toàn CTy, giải quyết thủ tục về chế độ thôi việc, bổ
nhiệm kỹ luật, khen thưởng, nghỉ hưu, khen thưởng

• Lên kế hoạch nhu cầu nhân sự đề xuất cho Giám Đốc quyết định về đề bạt và
phân công các vị trí lãnh đạo, quản lý của CTy
• Đề xuất kế hoạch chương trình ĐT bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho
công CNV toàn CTy.
• Tổ chức quản lý thực hiện công tác lao động tiền lương của CTy .
• Tổ chức thực hiện phòng cháy chữa cháy phạm vi CTy
b) Quyền hạn phòng hành chánh nhân sự
Phòng tổ chức nhân sự lao động có quyền sau:
• Thừa lệnh Giám Đốc ký các giấy xác nhận công nhận viên, giấy nghỉ phép
hàng năm của CNV, ký kết các văn bản giấy tờ có liên quan đến công tác tổ
chức nhân sự lao động tiền lương thuộc phạm vi trách nhiệm do Giám Đốc
CTy phân công.
• Yêu cầu các đơn vị trực thuộc cung cấp tình hình số liệu có liên quan đến
nhiệm vụ của phòng theo định kỳ và đột xuất.
• Kiểm tra đôn đốc các đơn vị thuộc CTy thực hiện các quy định, báo cáo của
CTy ban hành trong phạm vi CTy, tổ chức nhân sự lao động tiền lương, đồng
thời đề xuất ý kiến các vấn đề còn chưa phù hợp.
7
2.3.3. Các phân khu
Gồm có 4 khu vực với 12 tổ. Đây là bộ phận trực tiếp sản xuất, có nhiệm vụ
hoàn thành kế họach sản xuất được giao, đúng theo kiểu dáng, số lượng và chất
lượng.
2.3.4. Tình hình hoạt động của công ty trong thời gian qua
2.3.4.1. Đặc điểm tình hình môi trường hoạt động
Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986.
Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy
kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa,
hội nhập quốc tế. Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình

trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ
tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội.
Luật đầu tư nước ngoài năm 1987, năm 1991 Luật doanh nghiệp tư nhân và
Luật CTy ra đời. Hiến pháp sửa đổi năm 1992, năm 2000 Luật doanh nghiệp sửa
đổi, đã khẳng định đảm bảo sự tồn tại và phát triển của nền kinh tế hàng hóa nhiều
thành phần vận động theo cơ chế thị trường và khu vực đầu tư nước ngoài.
Cải cách hành chính được thúc đẩy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của nền
kinh tế, tạo môi trường thuận lợi và đầy đủ hơn cho hoạt động KD, phát huy mọi
nguồn lực cho tăng trưởng kinh tế. Chiến lược cải cách hành chính giai đoạn 2001-
2010 là một quyết tâm của Chính phủ Việt Nam, trong đó nhấn mạnh việc sửa đổi
các thủ tục hành chính, luật pháp, cơ chế quản lý kinh tế… để tạo ra một thể chế năng
động, đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn mới.
Từ 1/2007 Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh
tế lớn nhất thế giới WTO. Gia nhập WTO sẽ nâng cao vị thế của Việt Nam trên
trường quốc tế về mọi mặt, đem đến cho nên kinh nước ta thêm nhiều cơ hội mới,
trên thị trường toàn cầu hóa cạnh tranh khóc liệt.
Trong bối cảnh đất nước đổi mới và hội nhập, là một tỉnh năng động Bình
Dương cũng đã tạo rất nhiều ưu đãi, diều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong
8
tỉnh, đặc biệt là chính sách trải khảm đỏ thu hút đầu tư, đả tạo môi trường thật sự lý
tưởng cho các nhà đầu tư, doanh nghiệp. Với các điều kiện thuận lợi như vậy, công ty
Textion đã đạt được nhiều bước tiến trong quá trình sản xuất, xuất khẩu CTy của
mình. SX_KD năm sau cao hơn năm trước, đơn đặt hàng tăng về số lượng lẫn chất
lượng, đời sống CNV được cải thiện tốt hơn.
2.3.4.2. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh 2004-2007
a) Kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2.1. Tình Hình Hoạt Động SX_KD ĐVT: 1000 sản phẩm.
Năm Sản Lượng Tỉ lệ Thay Đổi Chênh Lệch
Thực Tế Kế Hoạch
2004 21.532 17% 15% 2%

2005 24.414 15% 15% 0%
2006 28.484 18% 15% 3%
2007 34.276 22% 15% 7%
Nguồn: Phòng KD
Hình 2.1. Biểu Đồ Biểu Diển Sản Lượng Sản Phẩm Bán Ra 2004-2007
Nguồn: tổng hợp, phân tích
9
Bảng 2.2. Chỉ Tiêu Doanh Thu 2004-2008 ĐVT : 1000 đồng
Năm
Nội địa
Xuất khẩu
Tổng
Tỉ lệ tăng, giảm
Thực tế Kế
hoạch
2004 1,359,000 32,340,800 33,699,800 16% 15% 1%
2005 1,698,000 37,322,750 39,020,750 16% 15% 1%
2006 1,465,620 45,760,600 47,226,220 21% 15% 6%
2007 3,048,030 53,702,880 56,750,910
20%
15% 5%
Nguồn: Phòng KD
Hình 2.2. Biểu Đồ Biểu Diển Doanh Thu Năm 2004-2007
Nguồn: tổng hợp, phân tích
b) Nhận Xét
Nhìn chung, tình hình sản xuất và tiêu thụ của CTy trong những năm vừa qua
rất khả quan, phần lớn đều vượt kế hoạch đề ra. Chứng tỏ CTy đang trong giai đoạn
phát triển mạnh mẻ, và các chính chính sách, đường lối hoạt động đứng đắng đã
mang dến cho CTy kế quả tốt như hiện nay. Nhưng ta vẫn thấy tốc độ tăng trưởng
không đồng đều có năm tăng, có năm giảm, sản lượng tiêu thụ năm 2004 tăng 17% so

với 2003 nhưng đến năm 2005 lại giảm xuống còn 15%, và đến năm 2006 lại tăng lên
18%. Về doanh thu tốc độ tăng trưởng có chiều hướng tăng lên, mặc dù có giảm năm
2007 nhưng không đáng kể.
10
2.4. Định hướng phát triển
Tận dụng các thuận lợi được tạo ra từ cơ chế chính sách, và sự hội nhập của
nên kinh tế, và đặc biệt là những thay đổi có chiều hướng tích cực trong ngành, do đó,
CTy đã đặt ra mục tiêu trong thời gian tới từ 2008-2013 như sau :
• Củng cố, mở rộng thị trường xuất khẩu và đồng thời phát triển thêm thị trường
trong nước, nhằm đa dạng hoá thị trường tăng khả năng tiêu thụ, Đa dạng
chủng loại mặt hàng sản xuất.
• Trong 5 năm tới doanh thu tăng gấp 2 lần so với thời điểm hiện tại.
11
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có
khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ,
có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình SX_KD.

• Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ CNV của doanh
nghiệp.
• Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh
nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và
trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực
hiện các mục tiêu của CTy. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý
nguồn nhân lực.
3.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Mặc dù nhà máy, trang thiết bị và tài sản chính là những nguồn tài nguyên mà
các tổ chức đều cần có, thế nhưng con người – nguồn nhân lực – vẫn đặc biệt quan
trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Con người thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị
trường, phân bố tài chính, xác định những chiến lược chung và các mục tiêu của tổ
chức đó. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không
thể đạt tới các mục tiêu của mình.
Con người là nguồn lực cao nhất của xã hội, quản lý con người là vấn đề được
các nhà kinh tế đề cập nhiều nhất. Từ sau Đại Hội Đảng lần thứ VI đến nay, nền kinh
tế của nước ta đã chuyển từ nền kinh tế với cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền
kinh tế với cơ chế thị trường, có sự quản lý Nhà nước theo định hướng XHCN vì dân
giàu nước mạnh, xã hội công bằng văn minh. Trong quá trình này Đảng và Nhà nước
đã quan tâm thích đáng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực, coi đây là những biện
pháp quan trọng giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của mọi hoạt động
tại các đơn vị và tổ chức cơ sở.
Xuất phát từ ý nghĩa, tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã được nêu trên, đòi
hỏi các cá nhân, đơn vị cấp vi mô, các tổ chức xã hội cấp vĩ mô phải có chiến lược
xây dựng phát triển nguồn nhân lực hợp lý cho riêng mình (tùy từng giai đoạn phát
triển của xã hội) nhằm bảo đảm tính bền vững, tính hiệu quả và tính thừa kế.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản sau:

• Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm gia tăng năng suất lao động và
nâng cao hiệu tổ chức.
12
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của CNV, tạo điều kiện cho CNV phát huy tối
đa năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tụy với doanh nghiệp.
3.1.3. Một số lý thuyết về động lực hành vi
3.1.3.1. Hệ thống phân cấp nhu cầu của con người theo abraham maslow
Hình 3.1 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Nhu Cầu Con Người Của Maslow
Nguồn: tổng hợp
Đặc điểm của hệ thống phân cấp nhu cầu là: một nhu cầu nào đó đang là nhu
cầu cấp thiết nó sẽ thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân. Khi nhu cầu này được
đáp ứng, thỏa mãn đến mức độ nào đó thì nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục như
vậy tiến dần xuống dưới của hệ thống phân cấp.
a) Nhu cầu sinh lý
Đây là nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, chốn ở… nhu cầu
này có sức mạnh cao nhất cho đến khi nó được đáp ứng đến mức cần thiết để cơ thể
con người hoạt động. Phần lớn các hoạt động của con người có lẽ ở mức nhu cầu này
trong khi đó các nhu cầu khác sẽ có vai trò thúc đẩy.
b) Nhu cầu an toàn
Khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn thì nhu cần an ninh trở nên trội hơn. Nhu
cầu này chủ yếu không bị đe dọa thân thể và trước mắt các điều kiện cơ bản thoả mãn
về sinh lý .
Cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu tôn trọng
Tự khẳng định
13
c) Nhu cầu xã hội

Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội sẽ trở
nên quan trọng. Vì mọi người đều là thành viên của xã hội do đó họ mong muốn các
nhóm trong tổ chức chấp nhận, lúc này họ luôn mong có quan hệ tốt đẹp với người
khác.
d) Nhu cầu tôn trọng
Khi nhu cầu hội nhập được thoả mãn thì nhu cầu được tôn trọng và nhận biết
lại xuất hiện. Nó là nhu cầu cao nhất, giúp con người cảm thấy tự tin, uy tín, quyền
lực và sự kiềm chế. Con người cảm thấy mình có giá trị trong môi trường sống.
e) Nhu cầu tự khẳng định
Khi nhu cầu tự trọng được thỏa mãn thì nhu cầu tự khẳng định mình trở nên
cần thiết. Đầy là nhu cầu mong muốn mình được danh tiếng trong nhóm, trong xã
hội.
3.1.3.2. Động lực thúc đẩy hành vi của con người
a) Hành vi
Là toàn bộ chuỗi hành động nhằm vào mục đích nào đó. Đối với nhà quản lý,
cần làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí phải kiểm soát được hành động hoặc
biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào đó.
Để dự đoán được hành vi của con người, cần phải biết động cơ hoặc nhu cầu
nào dẫn đến hành động nhất định tại một thời điểm của một con người.
Người ta phân chia phạm trù hành động ra làm hai loại:
• Hành động hướng đích: là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích. Ví
dụ: khát nước muốn uống hành động: ra quán, nơi có đồ uống.
• Hành động thực hiện mục đích : sẽ diễn ra vì chính mục đích đó. Ví dụ: khát là
mục đích thì hành động thực hiện mục đích là uống.
 quá trình diễn ra hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích là sự
thách đố liên tục đối với người quản lý.
14
Khi người lao động tăng khả năng để đạt mục đích thì cấp trên phải đánh giá
lại và tạo mơi trường cho phép thay đổi liên tục mục đích, tạo cơ hội thăng tiến và
phát triển cho CNV.

Q trình nhận biết và phát triển khơng phải là hiện tượng hạn chế trong giai
đoạn của một đời người, do đó để thành cơng trong cơng việc sử dụng nguồn nhân
lực người quản lý khơng phải đơn thuần ln ln tạo mục đích cho người lao động
mà quan trọng hơn là phải tạo được mơi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập
mục đích cho riêng mình.
Khi con người được tham gia vào việc thiết lập mục đích họ sẽ gắng bó hơn
với cơng việc. Tuy nhiên người quản lý phải thiết lập các mục đích ở mức vừa đủ cao
để người lao động phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để họ thực hiện.
Nghĩa là mục đích phải thực tế để cho người lao động thực sự cố gắng sẽ đạt được.
Một mục đích thích hợp cho người lao động này sẽ khơng có ý nghĩa với người lao
động khác. Mục đích của người làm việc trong tổ chức lâu năm sẽ khác với mục đích
người làm vài ba năm và hồn tồn khác người mới vào.
b) Động Lực Thúc Đẩy
Động lực là những ngun nhân của hành vi nó thúc đẩy con người hành động
dấn thân vào cơng việc nào đó bằng ý muốn, nghị lực hoặc sự thơi thúc của cá nhân.
Người ta có thể tăng cường hay làm giảm sức mạnh của động lực bằng cách tác động
vào mơi trường.
Hình 3.2 Mối Quan Hệ Giữa Động Cơ, Mục Đích Và Hành Động
Nguồn: tổng hợp
Động cơ
Mục đích
khát Hành vi
Hành động hướng đích
(tìm nước uống)
Hành động thực hiện
mục đích (uống)
Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động được thể hiện qua sơ đồ:
(ước uống) (tình huống thúc đẩy) ( uống)
15
3.1.3.3. Thuyết động cơ và nhân tố vệ sinh của herzberg

Chúng ta biết rằng những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình
dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành. Herzberg cho rằng:
khi con người không cảm thấy thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về
môi trường làm việc. Trái lại khi cảm thấy hài lòng con người sẽ quan tâm đến chính
công việc mình làm.
 Nhu cầu thứ nhất là nhân tố vệ sinh, đây chính là môi trường để thực
hiện công việc nó bao gồm các yếu tố:
• Chính sách của CTy và công tác quản trị.
• Sự giám sát của tổ chức.
• Các điều kiện làm việc.
• Các quan hệ nhân cách: là những mối quan hệ giữa người lao động với nhau,
người lao động với lãnh đạo CTy.
• Tiền, vị thế, sự an toàn người ta còn gọi là những nhân tố bảo trì.
 Nhu cầu thứ hai là động cơ thúc đẩy, nó chính là bản thân công việc
được bao gồm các yếu tố:
• Những nhân tố làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích.
• Sự trưởng thành về nghề nghiệp.
• Công việc có tính chất uỷ thác.
• Trách nhiệm cao.
• Sự tăng trưởng và phát triển .
Khi các nhân tố vệ sinh và động cơ thúc đẩy được thỏa mãn thì khả năng thực
hiện công việc của người lao động sẽ đạt, vượt mức (với năng lực sẵn có) của họ.
Ngược lại hiệu quả công việc của họ sẽ đạt mức thấp so với năng lực sẵn có.
16