PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN BÌNH DƯƠNG

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN- BÌNH DƯƠNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các chữ viết tắt viii
Danh mục các bảng ix
Danh mục các hình x
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Sự cần thiết của đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2
1.4. Cấu trúc của luận văn 3
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp 4
2.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 5
2.2.1. Cơ cấu tổ chức 5
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Xí nghiệp5
2.2.3. Quy trình sản xuất – công nghệ 8
2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp 10
2.3.1. Chức năng 10
2.3.2. Nhiệm vụ 10
2.3.3. Vị trí địa lí 10
CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận 11
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược 11
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược 11
3.1.3. Những mức độ quản trị chiến lược 12
3.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược 14
3.1.5 Mục tiêu của tổ chức 17
3.1.6 Khái niệm về môi trường kinh doanh 17

3.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược 17
3.1.8 Các công cụ hoạch định chiến lược 21
vi
3.2. Phương pháp nghiên cứu 21
3.2.1. Các phương pháp cơ bản 21
3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh 21
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Khái quát thị trường kinh doanh của Xí nghiệp 23
4.1.1. Giới thiệu về sản phẩm của Xí nghiệp 23
4.1.2. Đặc điểm cung ứng sản phẩm của Xí nghiệp 24
4.1.3. Giá bán sản phẩm 24
4.1.4. Phương hướng, mục tiêu trong những năm tới 24
4.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến CLKD 25
4.2.1. Môi trường vĩ mô 25
4.2.2. Môi trường vi mô 30
4.3. Các yếu tố bên trong 39
4.4. Công cụ hoạch định chiến lược 55
4.4.1. Phân tích ma trận SWOT 55
4.4.2. Phân tích ma trận SPACE 59
4.5. Các chiến lược có thể áp dụng cho Xí nghiệp 61
4.5.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 61
4.5.2. Chiến lược hội nhập 62
4.6. Các biện pháp đề nghị 63
4.6.1. Phát triển các sản phẩm tủ, kệ âm tường 63
4.6.2. Xây dựng hệ thống trưng bày sản phẩm 64
4.6.3. Thành lập bộ phận marketing 64
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ
5.1. Kết luận 67
5.2. Đề nghị 67
5.2.1. Đối với nhà nước 67

5.2.2. Đối với công ty CP công nghiệp và XNK Cao su 68
5.2.3. Đối với Xí nghiệp 68
TÀI KIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CB – CNV Cán bộ công nhân viên
CLKD Chiến lược kinh doanh
CSH Chủ sở hữu
ĐTNH Đầu tư ngắn hạn
EBIT Lợi nhuận trước lãi vay và thuế
KH – XNK Kế hoạch - xuất nhập khẩu
KT – SX Kỷ thuật - sản xuất
MMTB Máy móc thiết bị
RUBICO Công ty công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su Việt Nam
SXKD Sản xuất kinh doanh
SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ
TC – HC Tổ chức – hành chính
TC – KT Tài chính - kế toán
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TSLĐ Tài sản lưu động
WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới
viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 4.1. Một Số Chỉ Tiêu Tăng Trưởng Kinh Tế Giai Đoạn 2000-2006 25
Bảng 4.2. Tình Hình Khai Thác Gỗ Cao Su Nguyên Liệu 34
Bảng 4.3. Tình Hình Thu Mua Nguyên Liệu của Xí Nghiệp 35
Bảng 4.4. Doanh Thu Tiêu Thụ của Thị Trường Trong Nước và Xuất Khẩu 37

Bảng 4.5. Giá Trị Sản Lượng Tiêu Thụ của Các Khách Hàng Truyền Thống 37
Bảng 4.6. Số Lượng Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp 40
Bảng 4.7. Giá Bán Một Số Sản Phẩm Chính của Xí Nghiệp 41
Bảng 4.8. Cơ Cấu Lao Động 44
Bảng 4.9. Số Lượng Lao Động Theo Thâm Niên 45
Bảng 4.10. Tình Hình Thu Nhập của CB-CNV Xí Nghiệp 46
Bảng 4.11. Tình Hình Dự Trữ Nguyên Liệu 48
Bảng 4.12. Kết Quả Hoạt Động SXKD của Xí Nghiệp 49
Bảng 4.13. Các Tỷ Số Về Khả Năng Thanh Toán 50
Bảng 4.14. Các Tỷ Số Về Đòn Cân Nợ 51
Bảng 4.15. Các Tỷ Số Về Hoạt Động 52
Bảng 4.16. Các Tỷ Số Về Doanh Lợi 53
Bảng 4.17. Xây dựng ma trận SPACE 66
ix
DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1.Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Dĩ An 5
Hình 2.2.Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ 9
Hình 3.1.Các Cấp Chiến Lược 13
Hình 3.2. Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 14
Hình 3.3. Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện 16
Hình 4.1. Môi Trường Cạnh Tranh 30
Hình 4.2. Tỷ Lệ Giá Trị Tiêu Thụ của Khách Hàng Năm 2007 (%) 38
Hình 4.3. Sơ Đồ Kênh Phân Phối Sản Phẩm của Xí Nghiệp 42
Hình 4.4. Trình Độ Học Vấn của Lao Động Trong Xí Nghiệp 46
Hình 4.5. Sơ Đồ Quy Trình Sản Xuất Liên Tục 47
Hình 4.6. Ma Trận SWOT 56
Hình 4.7. Đồ Thị Ma Trận SPACE 61
Hình 4.8. Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Phận Marketing 65
x

DANH MỤC PHỤ LỤC
xi
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam những năm gần đây đã có những chuyển biến thật mạnh
mẽ và đầy triển vọng. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ngày càng cao, chúng ta muốn
cho thế giới thấy một Việt Nam đang vươn mình đi lên. Từ một quốc gia thiên về tỉ
trọng nông nghiệp, Việt Nam đang cố gắng giảm dần tỉ trọng này và tăng dần tỉ trọng
các ngành công nghiệp và dịch vụ. Những năm gần đây, cùng với sự tăng trưởng của
nền kinh tế, các ngành nghề thuộc lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ cũng không ngừng
tăng lên. Cuối năm 2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ
chức thương mại thế giới (viết tắt là WTO). Cũng từ đây, sự tăng cường đầu tư của
nước ngoài, các đoàn du lịch quốc tế .v.v…sẽ ồ ạt tràn vào Việt Nam. Các doanh
nghiệp Việt Nam sẽ bắt đầu hoạt động trong một môi trường mới, một môi trường
kinh doanh phức tạp hơn và có nhiều rủi ro hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong và ngoài nước sẽ khốc liệt hơn trong từng sản phẩm, từng dịch vụ. Chính vì vậy,
vai trò của quản trị chiến lược và chính sách kinh tế cũng trở nên hết sức quan trọng
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Cùng với quá trình đổi mới, vấn đề cấp bách hiện nay là làm thế nào có được những
thông tin hữu ích về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm cung cấp kịp thời
để đưa ra các quyết định đúng đắn cho các doanh nhân đang hoạt động trong nền kinh
tế thị trường.
Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt này đòi hỏi các công
ty phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tiễn, đồng thời phải biết
nắm bắt cơ hội cũng như hạn chế những rủi ro mà công ty có thể gặp trong hoạt động
kinh doanh của mình. Với tình hình đó, doanh nghiệp nào có chiến lược kinh doanh
hợp lý, tạo khuynh hướng phát triển nhằm hướng tới những mục tiêu của mình cần đạt
1
được sẽ nhanh chóng vượt qua được những khó khăn bỡ ngỡ ban đầu để đi đến thành

công.
Gỗ là sản phẩm truyền thống của Việt Nam. Từ khi nhà nước có chính sách mở
cửa thì việc kinh doanh sản phẩm gỗ đã được các nhà xuất nhập khẩu chú ý đến. Xí
nghiệp chế biến gỗ Dĩ An là một doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu các sản
phẩm từ gỗ, vì vậy Xí nghiệp luôn trực diện với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh
nghiệp trong và ngoài nước. Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An là một doanh nghiệp nhà
nước trực thuộc Công Ty Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su. Xí nghiệp vừa
tiến hành cổ phần hóa trong năm 2005 và được công ty cho phép tìm kiếm khách hàng.
Do đó để thích nghi với điều kiện hiện tại và xu thế phát triển trong tương lai thì việc
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp là điều hết sức cần thiết, chiến lược
kinh doanh đứng đắn sẽ giúp Xí nghiệp sử dụng nguồn tài nguyên một cách hợp lí,
khai thác được sức mạnh của Xí nghiệp, làm chủ trước sự biến động của thị trường…
Được sự chấp thuận của ban lãnh đạo Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An cùng với sự
hướng dẫn tận tình của thầy Trần Đình Lý, sự nhiệt tình giúp đỡ của các cô chú, anh
chị trong xí nghiệp, tôi tiến hành thực hiện đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh tại
Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An” trên tinh thần trau dồi kiến thức đã học qua thực tế, góp
phần đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm tăng hiệu quả SXKD, cũng như nâng cao vị
thế của Xí nghiệp trên thương trường.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá tình hình SXKD của Xí nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài để
nắm bắt những cơ hội cũng như xác định những nguy cơ tác động đến Xí nghiệp.
Đồng thời phân tích nội bộ về tình hình hoạt động của để thấy rõ những thế mạnh cũng
như những điểm yếu của Xí nghiệp. Từ đó đề xuất các giải pháp, chiến lược cần thiết
nhằm nâng cao hiệu quả SXKD của Xí nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai.
1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài tiến hành nghiên cứu toàn diện về hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí
nghiệp chế biến gỗ Dĩ An cũng như những thuận lợi, khó khăn và những tồn tại trong
quá trình hoạt động của công ty. Thông qua việc phân tích, đánh giá được hiện trạng
của công ty để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp. Đề tài được tiến hành thông
qua việc sử dụng số liệu nghiên cứu năm 2006 và năm 2007.

2
Không gian: Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An, thị trấn Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
Thời gian: Từ 25/03/2008 đến 20/6/2008 tiến hành thu thập, nghiên cứu và phân tích
số liệu của Xí nghiệp qua 2 năm: 2006-2007.
1.4. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm có 5 chương :
- Chương 1: Đặt vấn đề
Nêu lí do chọn đề tài, mục tiêu, phạm vi nghiên cứu của đề tài .
- Chương 2: Tổng Quan
Nêu lên quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm
vụ của từng phòng ban trong Xí nghiệp.
- Chương 3: Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Trình bày một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược cũng như vai trò của
nó trong hoạt động kinh doanh của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản
trị chiến lược, đưa ra một số công cụ hoạch định chiến lược mà đề tài sử dụng khi tiến
hành chiến lược hoạt động cho Xí nghiệp, các phương pháp nghiên cứu mà đề tài áp
dụng.
- Chương 4 : Kết Quả Và Thảo Luận
Thông qua việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xác định được
điểm mạnh, điểm yếu của Xí nghiệp. Thông qua các ma trận, xác định các chiến lược
tổng thể và các chiến lược cụ thể cho công ty. Từ đó chọn lựa các chiến lược phù hợp
với thực trạng của Xí nghiệp.
- Chương 5: Kết Luận và Đề Nghị
Dựa vào những phân tích đã được đề cập, đưa ra các đề nghị đối với Xí nghiệp
và nhà nước nhằm giúp hoạt động của Xí nghiệp ngày càng đi vào ổn định và hiệu quả
hơn.
3
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp

Xí nghiệp chế biến gỗ Dĩ An trực thuộc Công Ty Công Nghiệp và Xuất Nhập
Khẩu Cao Su, trụ sở chính đặt tại 64 Trương Định, Quận 3, TP.HCM. Trước đây, Công
Ty Công Nghiệp Cao Su được thành lập theo quyết định của Hội Đồng Bộ Trưởng và
Tổng Cục cao Su Việt Nam theo quyết định số 87- TCCB ngày 19/03/1992. Ngày
06/02/2001 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ra quyết định số 362/QĐ/BNN-
TCCB sát nhập Công Ty Sản Xuất và Xuất Nhập Khẩu vào Công Ty Công Nghiệp cao
Su và đổi tên thành Công Ty Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su.
Ngày 19/03/1996, Tổng Công Ty Cao Su Việt Nam ra quyết định số 284/QĐ-TC
về việc thành lập Xí Nghiệp Cao Su Tổng Hợp (Thuận Giao, Thuận An, Bình Dương).
Căn cứ theo quyết định số 432/QĐ-TC ngày 09/05/2002 của Tổng Công Ty Cao
Su Việt Nam, Xí Nghiệp Cao Su Tổng Hợp được di dời và đổi tên thành Xí Nghiệp Chế
Biến Gỗ Dĩ An. Địa chỉ tại khu phố Thống Nhất, thị trấn Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
Xí nghiệp chính thức đi vào hoạt động đàu năm 2001, lĩnh vực hoạt động của Xí
nghiệp rất đơn giản chủ yếu tập trung vào sản phẩm sơ chế và được tiêu thụ trong nước,
sản phẩm tinh chế của Xí nghiệp chưa nhiều chỉ mới 500m
3
. Do mới thành lập nên
nguồn vốn đầu tư còn rất hạn chế, nhà xưởng chủ yếu được tận dụng từ những công
trình hiện có, MMTB được điều từ những đơn vị khác. Đến cuối năm 2001 và đầu năm
2002, Xí nghiệp được trang bị thêm MMTB mới. Đầu năm 2002, Xí nghiệp di dời cơ
sở sản xuất.
Ngày 30/11/2004 Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ra quyết định số
4260/QĐ/BNN-TCCB chuyển Công Ty Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su
thành Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su; theo đó, Xí nghiệp
4
Chế Biến Gỗ Dĩ An cũng chính thức được cổ phần hóa. Mục tiêu chính của Xí nghiệp
đề ra là sản phẩm đạt chất lượng cao, giá cả phù hợp, SXKD có hiệu quả.
2.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp
2.2.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1.Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Xí Nghiệp Chế Biến Gỗ Dĩ An

Ghi chú:
Quan hệ chức năng
Quan hệ trực tuyến
Nguồn: Phòng TC-HC
Bộ máy quản lí của Xí nghiệp được tổ chức theo kiểu quan hệ trực tuyến-chức năng.
Các bộ phận chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Xí nghiệp và có mối quan hệ với
nhau rất chặt chẽ ở các bộ phận chức năng.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Xí nghiệp
Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất, chịu trách nhiệm xây dựng chỉ đạo và điều
hành toàn bộ hoạt động SXKD của Xí nghiệp. Chịu trách nhiệm cá nhân về hiệu quả
SXKD của Xí nghiệp trước HĐQT và pháp luật của nhà nước. Chủ động tìm kiếm
khách hàng để sản xuất và tiêu thụ sản phẩm gỗ sơ chế và tinh chế của đơn vị. Đảm
bảo việc làm và thu nhập cho CBCNV, thực hiện đầy đủ chế độ chính sách của người
lao động theo qui định của bộ luật lao động và hướng dẫn của công ty. Chỉ đạo trực
tiếp phòng TC-HC, phòng TC-KT, phòng KH-XNK và phòng KTCĐ-XDCB.
Phó giám đốc phụ trách phân xưởng sấy, tổ nghiệm thu phôi: Giúp việc cho giám
đốc theo nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước công ty và giám
đốc Xí nghiệp về nhiệm vụ đã được giao. Chỉ đạo trực tiếp việc khai thác và cung ứng
nguyên vật liệu, chỉ đạo trực tiếp công tác sản xuất của phân xưởng sấy và tổ nghiệm
thu phôi. Tham mưu cho giám đốc trong công tác sắp xếp bộ máy quản lí sản xuất và
bố trí nhân sự ở các bộ phận được giao phụ trách, giải quyết các đơn thư khiếu nại có
liên quan đến các chế độ chính sách của người lao động và báo cáo với giám đốc Xí
nghiệp để có biện pháp giải quyết.
Phó giám đốc phụ trách phòng KT-SX, phân xưởng phôi, phân xưởng định hình,
phân xưởng sơn-đóng gói, tổ KCS: Giúp việc cho giám đốc theo nhiệm vụ được
5
Giám đốc
Phó giám đốc
Phó giám đốc
PX sấy

Tổ NTP
Phòng
KT-SX
PX phôi
PX
định hình
PX sơn, đóng gói
Tổ
KCS
P.TC-HC P. TC-KT P.KH-XNK P.KTCĐ-XDCB
giao, chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước công ty và giám đốc Xí nghiệp về nhiệm
vụ đã được phân công, chỉ đạo trực tiếp công tác các phòng được giao phụ trách. Theo
dõi tiến độ sản xuất, đảm bảo lịch xuất hàng theo đúng kế hoạch của công ty, theo dõi
việc thực hiện các định mức kinh tế kĩ thuật, đơn giá nguyên liệu, vật tư trong nội bộ
xí nghiệp. Phụ trách công tác thi đua, văn thể.
Phòng tổ chức – hành chính (TC - HC): Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác tổ
chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, công tác đào tạo – tuyển dụng, lao động tiền
lương, thi đua khen thưởng và kỉ luật thanh tra, bảo vệ an ninh trật tự, an toàn lao
động, PCCC theo đúng qui định của nhà nước và sự chỉ đạo hướng dẫn trực tiếp của
RUBICO. Quản lí hồ sơ CB-CNV, thực hiện công tác văn thư lưu trữ theo qui định
của nhà nước. Thực hiện đúng chính sách của người lao động.
Phòng tài chính – kế toán (TC – KT): Giám sát hoạt động tài chính kế toán của Xí
nghiệp theo đúng pháp lệnh kế toán và pháp luật của Việt Nam. Tham mưu cho giám
đốc Xí nghiệp tổ chức chỉ đạo thực hiện công tác tài chính, hạch toán thống kê, phân
tích hoạt động kinh doanh theo đúng qui định của Nhà nước. Thay mặt nhà nước giám
sát, quản lí các hoạt động tài chính của đơn vị, chỉ đạo thực hiện về chuyên môn
nghiệp vụ đối với kế toán, chịu trách nhiệm về sự chính xác của các số liệu báo cáo về
hoạt động SXKD, đề xuất tham gia ý kiến trong việc tuyển dụng, điều động, nâng
lương, khen thưởng, kỉ luật, đào tạo nhân viên kế toán.
Phòng kế hoạch – xuất nhập khẩu (KH – XNK): Tham mưu cho giám đốc trong

việc xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn, dài hạn. Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ
bản cho Xí nghiệp, giúp giám đốc quản lí việc thực hiện hợp đồng kinh tế và SXKD,
đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện công tác xuất nhập khẩu, trợ giúp giám đốc kiểm
tra chuyên môn nghiệp vụ đối với các phòng ban trong đầu tư xây dựng cơ bản. Liên
hệ làm việc với các cơ quan trong và ngoài nước để giải quyết các vấn đề thuộc
chuyên môn nghiệp vụ được giao.
Phòng kĩ thuật cơ điện- xây dựng cơ bản (KTCĐ – XDCB): Tham mưu cho ban
giám đốc Xí nghiệp về việc đầu tư MMTB, XDCB, và quản lí MMTB hiện có tại Xí
nghiệp. Lên kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa trung tu, đại tu MMTB.
Phòng kĩ thuật – sản xuất (KT – SX): Tham mưu cho ban giám đốc Xí nghiệp về
các tiêu chuẩn kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, qui trình công nghệ các sản phẩm Xí
6
nghiệp sản xuất. Phối hợp với các bộ phận, phân xưởng thực hiện sắp xếp dây chuyền
công nghệ sản xuất sao cho phù hợp với từng thời điểm, từng mặt hàng cụ thể. Lập kế
hoạch phát triển sản phẩm mới.
Phân xưởng sấy: Tham mưu cho giám đốc về tình hình hoạt động và tiến trình sản
xuất của phân xưởng, tổ chức nhân sự lao động xuởng, sấy phôi, nhập và xuất gỗ
phôi. Tập hợp công lao động, số liệu nhập xuất, sản lượng sấy, lập báo cáo tuần,
tháng.
Phân xưởng tạo phôi: Sản xuất phôi thô để giao cho phân xưởng định hình theo đơn
hàng và lệnh sản xuất của Xí nghiệp. Đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch, đảm
bảo mục tiêu chất lượng, giảm tỷ lệ hao phí vật tư, phôi liệu.
Phân xưởng định hình: Sản xuất hàng tinh chế theo đơn đặt hàng và lệnh sản xuất
của giám đốc Xí nghiệp. Đảm bảo tiến độ sản xuất, mục tiêu chất lượng, giảm tỷ lệ
hao phí vật tư, phôi liệu, tăng năng suất lao động.
Phân xưởng sơn – đóng gói: Đảm bảo tiến độ sản xuất, mục tiêu chất lượng, giảm tỷ
lệ hao phí sơn, dầu mài, tăng năng suất lao động.
Tổ KCS: Đảm bảo sản phẩm xuất xưởng đạt chất lượng theo yêu cầu của khách hàng,
tham vấn về các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cho các bộ phận, phân xưởng liên
quan. Lưu giữ hồ sơ chất lượng các sản phẩm Xí nghiệp đã xuất xưởng tối thiểu 2

năm.
2.2.3. Quy trình sản xuất công - nghệ
Quy trình sản xuất công nghệ được xây dựng hoàn chỉnh từ nguyên liệu gỗ tròn đến
khi ra thành phẩm bán trực tiếp cho khách hàng, gồm 4 công đoạn sau:
Công đoạn 1: Cưa cắt
Cây cao su, cây tràm sau khi được khai thác cưa cắt từ rừng về thì được đưa vào phân
xưởng chế biến sau khi kiểm tra, nghiệm thu và phân loại.
Gỗ có đường kính lớn hơn 20cm sẽ được đưa qua hệ thống cưa gồm: cưa CD, cưa
mâm, cưa cắt. Nếu gỗ tròn có đường kính nhỏ hơn 20cm thì không qua cưa CD mà
đưa thẳng tới cưa mâm, cưa cắt.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu, gỗ phải được cưa cắt nhanh không để
gỗ ở bãi quá 7 ngày kể từ ngày cắt cây để tránh thâm mốc đầu gỗ làm hao hụt và giảm
chất lượng gỗ.
7
Công đoạn 2: Ngâm tẩm
Sau khi cưa cắt, gỗ được đưa vào hệ thống ngâm tẩm bằng áp lực. Thông thường thời
gian ngâm là 2 giờ với các hoá chất chính là acidboric, muối borac không độc cho
người sử dụng với nồng độ từ 1 – 2,5%. Hoá chất thẩm thấu hoàn toàn vào thanh gỗ
giúp chống mối mọt, chống mốc bề mặt. Thời gian ngâm tẩm tuỳ theo quy cách sử
dụng.
Công đoạn 3: Sấy khô
Sấy khô là công đoạn rất quan trọng trong sản xuất, nó ảnh hưởng đến chất lượng gỗ
thành phẩm. Gỗ sấy khô phải đạt tiêu chuẩn độ ẩm thích hợp, đối với cao su từ 8-
10%. đối với gỗ tràm từ 10-12%. Sau khi sấy khô phải đưựoc kiểm tra chất lượng để
chuyển sang công đoạn tinh chế hoặc xuất bán cho khách hàng.
Công đoạn 4: Tinh chế
Sau khi gỗ được tẩm, sấy đạt yêu cầu thì chuyển sang công đoạn tinh chế. Ở công
đoạn này các thiết bị chuyên dùng sẽ tạo ra các sản phẩm hoàn chỉnh hay bán thành
phẩm theo yêu cầu của khách hàng.
Hình 2.2.Các Công Đoạn của Quy Trình Sản Xuất – Công Nghệ

8
Gỗ tròn
Cưa CD
Cưa mâm
Cưa cắt
Ngâm tẩm
Sấy
Tinh chế
bào - cắt
Sản phẩm sơ chế
Nguồn: Phòng KT - SX
2.3. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp
2.3.1. Chức năng
Xí nghiệp hoạt động dưới sự lãnh đạo và quản lí trực tiếp của Công ty Cổ Phần Công
Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su. Xí nghiệp sử dựng con dấu riêng theo quy định
của pháp luật hiện hành, hoạt động theo quy chế của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp
và Xuất Nhập Khẩu Cao Su.
2.3.2. Nhiệm vụ
Xí nghiệp có nhiệm vụ khai thác gỗ cao su, sản xuất, kinh doanh gỗ cao su và các sản
phẩm tinh chế từ gỗ cao su và các loại gỗ khác. Thực hiện các nhiệm vụ kinh tế do
công ty ủy quyền. Duy trì và ổn định việc sản xuất gỗ đảm bảo chất lượng. Tăng
cường khai thác và sơ chế gỗ cao su cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu.
9
Phay -
khoan
Chà nhám –
đánh bóng
Vecni –
sơn,lau màu
Thành

phẩm
Đóng gói
Sản phẩm tinh chế
Có trách nhiệm tìm kiếm các hợp đồng, đơn hàng SXKD, đảm bảo có việc làm
thường xuyên cho người lao động, đồng thời tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạt
động kinh tế đã được công ty hoặc Xí nghiệp kí kết theo phân cấp, chịu trách nhiệm
trực tiếp về hiệu quả các hoạt động kinh tế đó.
Xí nghiệp có trách nhiệm quản lí, sử dụng hợp lí, đảm bảo và phát triển vốn được
giao, chấp hành đầy đủ các quy định về quản lí kinh tế tài chính, hạch toán thống kê,
đảm bảo tính xác thực theo đúng quy định của pháp luật.
Xí nghiệp được quyết định các vấn đề về tổ chức bộ máy nhân sự thuộc phạm vi quản
lí của Xí nghiệp.
2.3.3. Vị trí địa lí
Xí nghiệp được đặt tại khu phố Thống Nhất, thị trấn Dĩ An, huyện Dĩ An, tỉnh Bình
Dương. Xí nghiệp cách trung tâm TP.HCM khoảng 20km, cách quốc lộ 1A 8km, cách
nhà máy chế biến gỗ Đông Hòa 4km, gần xa lộ Đại Hàn và quốc lộ 13. Vị trí trên tạo
cho Xí nghiệp nhiều thuận lợi về mặt giao thông và vận chuyển gỗ đến nơi sản xuất,
cũng như chuyên chở sản phẩm đến nơi tiêu thụ.
Xí nghiệp đóng trên địa bàn tỉnh Bình Dương, thuộc vùng kinh tế trọng điểm phía
Nam và là trung tâm khu vực Đông Nam Bộ có nguồn gỗ cao su rộng lớn. Xí nghiệp
nằm ở trung tâm thị trấn Dĩ An và khu công nghiệp Sóng Thần, là nơi tập trung nhiều
lao động trẻ, đây là điều kiện rất tốt cho công tác tuyển dụng lao động.
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý luận
3.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được hiểu là một nghệ thuật về khoa học thiết lập trên cơ sở
các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
10
các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được

các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thế bền
vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
3.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình thực hiện chiến lược có thể chia thành nhiều giai đoạn. Trong thực
tiễn quản trị hiện đại, quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc
tế hoá, giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ”Tại sao phải quản trị chiến lược?”. Điều này giúp
cho quản trị chiến lược có điểm nghi vấn và được trả lời bằng cách tìm ra những giải
pháp tốt nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Hay nói cách
khác quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình. Nó khiến lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định.
Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đối nhanh. Những biến
đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng quản lí chiến
lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan. Tuy các quyết định phản ứng thụ động đôi khi
cũng mang lại hiệu quả nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường
giúp tổ chức chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm
chủ được tình hình.
Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước
đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
3.1.3. Những mức độ quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau. Thông thường có
ba mức chiến lược cơ bản:
a)Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty.

11
Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường
áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.
b)Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và
nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh
cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó.
Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi
đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành
mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
c)Chiến lược cấp chức năng
Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh
vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo một qui trình cơ bản như sau:
Hình 3.1.Các Cấp Chiến Lược
12
Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp. Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống
Kê, 1998. Trang 27.
3.1.4. Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
13
Cấp công ty
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu
- PT/lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát

- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu
- PT/lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
- PT môi trường
- Xác định nhiệm vụ&mục
tiêu
- PT/lựa chọn chiến lược
- Thực hiện
- Kiểm soát
Thông tin
Cấp kinh doanh
Thông tin
Cấp chức năng
Hình 3.2.Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB
Thống Kê, 1998. Trang 28.
Như vậy, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên
cứu, hoà hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan
đến việc thu thập và xử lí các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của công ty.
về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm
yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng.
Có nhiều kĩ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực
giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi. Bởi vì
không một tổ chức nào có những nguồn lực vô tận nên các nhà quản trị buộc phải đưa
ra quyết định liên qua đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho công ty
nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với
các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các quyết

định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức
14
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực
giác và phân
tích
Đưa ra
quyết
định
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn
Đề ra các chính
sách
Phân phối
các nguồn
lực
Đánh giá chiến
lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
& bên ngoài
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Thực hiện

điều chỉnh
và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa
tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định.
a) Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài,
đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
b) Giai đoạn thực hiện chiến lược: đây là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến
lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của
thực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân
phối nguồn tài nguyên.
c) Giai đoạn đánh giá chiến lược: giai đoạn này là vô cùng cần thiết vì thành công
của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai. Ba hoạt động chính của giai
đoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại
- Đo lường thành tích
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
15
Hình 3.3. Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện
Thông tin phản hồi


Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược thực thi c.lược đánh giá
c.lược
( Nguồn: Fred. R. David: khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê )
16
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến

lược dài
hạn
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoàiđể xác
định cơ hội
và đe doạ
chủ yếu
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Đo
lường
và
đánh
giá

thành
tích
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu
Lựa chọn
những
chiến lược
để theo
đuổi
Đề ra
các
chính
sách
3.1.5 Mục tiêu của tổ chức
a) Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu trong vòng một năm, nếu những doanh
nghiệp có những mục tiêu ngắn hạn đúng đắn, sẽ xác định thành công hay thất bại của
một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn thường có những đặc tính: có thể đo lường
được, giới hạn cụ thể việc thời gian mục tiêu đưa ra phải có khả năng thực hiện được
và bảo đảm đạt đến mục tiêu dài hạn cho chiến lược tổng thể của các công ty.
b) Mục tiêu dài hạn
So với mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn phải có tầm nhìn rộng hơn, với thời
gian trên một năm trở lên, đặc điểm của mục tiêu dài hạn là: mục tiêu chiến lược bao
gồm cả mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo ra vị thế và thứ tự ưu tiên của từng SBU
trong doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau. Điều quan trọng trong mục
tiêu dài hạn là có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong tổ chức.

3.1.6. Khái niệm về môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là các định chế, các yếu tố bên ngoài, các tổ chức hữu
quan và các yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp một cách tích cực và tiêu cực
3.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
a) Môi trường bên ngoài
Là môi trường bao trùm lên tất cả các hoạt động trong tổ chức, ảnh hưởng trực
tiếp hay gián tiếp đến các tổ chức. Môi trường này có tác động lâu dài đến doanh
nghiệp, các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và phụ thuộc hoàn toàn vào nó.
Mức độ tác động theo từng ngành, từng doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường này
làm thay đổi cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ.
Môi trường này bao gồm các yếu tố: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
- Môi trường kinh tế vĩ mô
Môi trường vĩ mô có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với doanh
nghiệp, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng tác động đến
cả doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ
mô bao gồm:
17
+ Môi trường kinh tế
Là tất cả các hoạt động và chi tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia như: GDP, lãi
suất, lạm phát, thu nhập của người dân.v.v…Những thay đổi của môi trường này bao
giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp
trong các ngành và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.
+ Môi trường chính trị pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các xu
hướng này luôn chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi
trường kinh doanh. Để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ xấu nhất
các doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời các quan điểm, những qui định, những ưu
tiên, thậm chí cần phải thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền sở tại.
+Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm những đặc điểm như: vị trí địa lí, khí hậu, đất đai,
là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế đặc biệt là
những ngành kinh tế nông nghiệp. Thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống con người,
ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh, nhất là nông nghiệp. Thiên nhiên đã
tạo ra chúng ta và cho chúng ta sự sống nhưng nó cũng chứa đựng những nguy cơ ảnh
hưởng đến sự sống và ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến nông
nghiệp.
+ Môi trường công nghệ
Ngày nay, trước sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, con người cần phải nắm
bắt được những thay đổi về tình hình công nghệ nhằm ứng dụng một cách có hiệu quả
trong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó giảm được chi phí sản xuất cũng như nâng
cao được chất lượng của sản phẩm. Nhờ đó, giá thành trên một sản phẩm sẽ giảm làm
cho sản phẩm mang tính cạnh tranh cao trên thị trường.
- Môi trường vi mô
Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.
18