Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn viễn thông quân đội viettel luận văn tốt nghiệp

MỤC LỤC
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ 9
1. Chiến lược cạnh tranh 9
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba
cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược
khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm 9
1.1 Chiến lược chi phí thấp 9
1.2 Chiến lược khác biệt hóa 12
1.3 Chiến lược trọng tâm 14
2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 15
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) 15
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 16
2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 17
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 19
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 20
3.1 Chiến lược phát triển tập trung 20
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 21
3.3 Chiến lược đa dạng hóa 22
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 24
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL 24
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 24
1. Sứ mạng: 25
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator 25
2. Triết lý kinh doanh: 25
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không

được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào
chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel 25
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
3. Quan điểm phát triển: 25
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng 25
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng 25
Kinh doanh định hướng khách hàng 25
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững 25
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. 25
4. Giá trị cốt lõi 25
Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý 25
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại 25
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh 26
Sáng tạo là sức sống 26
Tư duy hệ thống. 26
Kết hợp Đông - Tây 26
Truyền thống và cách làm người lính 26
Viettel là ngôi nhà chung 26
Triết lý kinh doanh 26
5. Mục tiêu của tập đoàn Viettel: 26
III. CHẶNG ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN: 26
1. Các mốc thời gian quan trọng: 26
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông
Quân đội (Viettel) được thành lập 26
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính
thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các giấy
phép hoạt động 26
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có công
nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.
27

Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP
(VoIP) trên toàn quốc 27
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế 27
2
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet 27
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế. 27
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế 27
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo 27
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia 27
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet 27
Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Số
1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. 27
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn 27
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 27
Năm 2012: Doanh thu đạt 7 tỉ USD, và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành mặc dù thị phần
chỉ chiếm thứ 2 trong nước 27
2. Tình hình kinh doanh 27
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát
triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền
kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 27
28
28
1. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế 29
29
1.1 Đối thủ cạnh tranh 29
Cơ chế kết nối không rõ ràng, đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi, các
DN viễn thông đang hoạt động nước sở tại chủ yếu là liên doanh với nước ngoài nên có nhiều
kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh 29

1.2 Khách hàng 30
Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ, văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức
lớn nhất mà VIETTEL gặp phải 30
1.3 Nhà cung cấp 30
Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu, sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement,
ZTE, Cisco, 30
3
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động, Viettel vừa chính
thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thong - hiện đại nhất khu vực
Đông Nam Á. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị
cho mình, ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng 30
Các sản phẩm thay thế 30
Tuy ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp
khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình 30
1.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 30
Thông qua hệ thống đường truyền truyền hình cáp, ngoài truyền hình và Internet, khách hàng còn có
thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online, xem ti vi trên máy vi tính, xem truyền hình
và phim theo yêu cầu 30
Tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng
đang có ý định đầu tư, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai 31
2. Phân tích môi trường trong nước 31
2.1 Các yếu tố về kinh tế 31
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty, chỉ
số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao kỷ lục. Chính sách thắt chặt tiền tê, giảm tăng trưởng tín dụng
nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động, và Viettel cũng
gặp không ít khó khăn 31
Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ, tham gia các thỏa thuận khu vực
thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA , đã mở ra thị trường rộng lớn 31
2.2 Các yếu tố chính trị 31

Tình hình chính trị, an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel 31
Việc gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc , vấn đề tòan cầu hóa, xu hướng
đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường
quốc tế 31
2.3 Các yếu tố luật pháp 31
Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài, Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật, tài chính và
quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai.Tuy nhiên ,
hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh, bổ sung, thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật
phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại 31
Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các
doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế.
Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi 31
2.4 Các yếu tố văn hóa – xã hội 32
Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuât, có đội ngũ nhân viên lành
4
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
nghề có trình độ cao, Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều, có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao, như ở nước ta số
người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động ,
điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm
lĩnh thị trường giàu tiềm năng này 32
2.5 Các yếu tố công nghệ 32
Để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp,
đủ năng lực tài chính, chính sách phát triển, sự điều hành quản lý. Đây vừa tạo sự thuận lời, vừa tạo ra
những khó khăn cho Viettel , công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để
nâng cao chất lượng sản phẩm , dịch vụ, năng suất lao động, nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm
giá các dịch vụ 32
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 32
3.1 Phân tích tình hình tài chính 32
Khép lại năm 2012, Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh

doanh đề ra trong năm 2012. Tổng doanh thu đạt 140.000 tỷ đồng bằng 117% kế hoạch năm. Với kết
quả này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông.
Viettel trở thành doanh nghiệp đứng đầu về lĩnh vực viễn thong ở Việt Nam 32
1.0.1. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN 33
2.2Định giá dựa vào cạnh tranh: 36
3.2Thành quả đạt được 43
4.1 Đầu tư tại Lào 45
4.2 Đầu tư tại Peru 46
4.3 Đầu tư tại Mozambique 46
4.4 Đầu tư tại Haiti 47
4.5 Đầu tư tại Campuchia 48
5. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia là một nỗ lực cho thấy thành công của
VIETTEL ở thị trường nước ngoài 48
Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát
triển ở Campuchia 48
5.1 Xây dựng và triển khai chiến lược 49
5.1.1 Xây dựng cơ cấu tổ chức: 49
Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia, công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với
700 con người tràn đầy nhiệt huyết, với tính kỷ luật cao.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên
gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức. 49
5
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa
phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà đầu tư khác, tập trung thuê các
chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao
cho chính đất nước đó. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự
chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận
được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài 49
5.1.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng 49
Tại Campuchia, Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn, đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, là hạ tầng

của một ngành viễn thông. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất, được
đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu, công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh
thành, các huyện của Campuchia. Trên đất nước Campuchia, cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều
dài 11.000 km. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19.000 km). Trong khi đó, các doanh nghiệp viễn
thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba 49
Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát
sóng di động (BTS). Tính đến hết năm 2008 đã có được 1.000 trạm BTS, hết năm 2009 là 3.000 trạm. .50
Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều
hành, và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử hay như các chương trình từ thiện xã hội, trợ
giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần, từ chính phủ
đến người dân 50
5.2 Kết quả thực hiện chiến lược 50
Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ 50
Mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với
hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng
gần 17 lần trong vòng 5 năm qua, đạt 20.300km. Trong đó, Metfone đóng góp tới gần 80% với
16,000 km cáp quang đã được triển khai. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13
lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm
trước đó. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn, và Metfone đã xây dựng được hệ
thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất, vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia 50
II. ĐÁNH GIÁ, NHẬN ĐỊNH CHUNG: 53
Điểm mạnh - S 53
Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam,chiếm khoảng 44%thị phần 53
Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản
phẩm và các dịch vụ của công ty 53
Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động. 53
Điểm yếu - W 53
3. MA TRẬN EFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA VIETTEL 56
4. MA TRẬN IFE: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA VIETTEL 58
6

Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
5. MA TRẬN IE 60
PHẦN IV: ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
CỦA VIETTEL 61
KẾT LUẬN 65
DANH SÁCH NHÓM 3 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO 67
7
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
LỜI MỞ ĐẦU
Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị
trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp.Tuy nhiên không
phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công .
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở
thành một hiện tượng , tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam
mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là: Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát
triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào? Để trả lời các câu hỏi này, nhóm 3 đã chọn
đề tài “Phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tập
đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”.
8
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ
I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô
của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp
xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và
kỳ vọng của các nhà góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi thế cạnh tranh so
với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
II. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
1. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi
doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước
đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ
cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ
cung cấp Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có
ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến
lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm
1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục
tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
9
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm
chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu
hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty
đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự
khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo .
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường
rất tốn kém , nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có
thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với
doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm,
song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra

tính năng mới, sản phẩm mới.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính
hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”. Lý
do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các
phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . Dù khách hàng có thể không hòan
toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn
so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cáo , và
công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này.
1.1.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong
ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi
phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt.
Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi
chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh
tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh
10
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận cao tương
đối so với đối thủ cạnh tranh , doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ
phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh
nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng danh
ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng
chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương
đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền lực mạnh
có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức
mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Mặc dù , những
người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm
như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận
bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường , để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ

khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp ,
không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối mặt với
khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . Nếu có sản phẩm
thay thế bắt đầu đi vào thị trường , doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với
những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các
công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do đó
doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then
chốt đối với một số lượng lớn người mua.
1.1.2 Nhược điểm
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro.Công ty mới có thể áp dụng các công
nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công
nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
11
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác biệt
không lớn , do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương
thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý đến thị
hiếu và nhu cầu của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác
động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm .
1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù
của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức
trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra các sản
phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính

quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải
tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ
trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở
mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo
ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn
lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm .
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị
trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho
mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
12
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn
kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí
là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả
các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó,
chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách
hàng sẵn lòng trả.
1.2.1 Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt
và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ không
cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi
mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người tạo khác biệt có
thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh, họ
dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho người mua một sản

phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành
nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì
khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác
cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể
cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của
khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh
nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
1.2.2 Nhược điểm
13
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn
của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt
của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản
phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công
những người tạo khác biệt , khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt
xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những người tạo khác biệt có rủi
ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ
hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm ,uy tín … công ty sẽ được
bảo đảm nhiều hơn.
1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để
kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của
nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể
tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản
phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa,

sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến
nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập
trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các
nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một
phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn
của tuyến sản phẩm.
1.3.1 Ưu điểm
14
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh
khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao
cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm
như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người
mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu
quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
1.3.2 Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi , bởi vì khối lượng
mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực
nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi
phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi
phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả
năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác
biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích
của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch
chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng
lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.

2. Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.1 Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy)
Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ
năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ
năng và những sản phẩm đó.
15
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà
sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ
cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ
kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược
marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược
Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
2.1.1 Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài
thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến
lược quốc tế rất có giá trị.
2.1.2 Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí
hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp
lực chi phí cao.
2.2 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho
phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược đa nội địa, các
công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa
và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần

thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà
sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài
công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc
16
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa
các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh
tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích
của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản phẩm thực
phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong việc đạt được lợi
ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế, nhiều công ty đa quốc
gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả
năng vượt trội trong công ty.
2.2.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép các
công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau, đáp
ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty
mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so
với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá
cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
2.2.2 Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui
mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc
các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó, chiến lược đa
nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng
các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp
thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương

2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
17
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing
ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt
giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ theo đuổi chiến lược
hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến
việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến
lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn
cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có
thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi
thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
2.3.1 Ưu điểm
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu
chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy,
công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh
qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các
đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường
của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm
tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.
2.3.2 Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở
thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế
địa phương
18

Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi
trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác.
Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ
trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở
những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra
kinh tế địa phương
2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và
đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu
chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là
những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời
yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
2.4.1 Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải
khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt
nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương.
Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ
có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ
năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước
chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến
lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty
con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp ứng nhu
được nhu cầu của người dân cao nhất.
2.4.2 Nhược điểm
19
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương, vừa

phải tìm cách để giảm bớt chi phí.
3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản
phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh
doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như
quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty
có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này:
o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với
chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như
tăng sức mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một
hay nhiều đối thủ cạnh tranh.
o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các
sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị
trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm
hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao
gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị
sử dụng mới sản phẩm.
o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm
mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
3.1.1 Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Mức
độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty.Công ty có thể tập
20
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc
đáo, khác biệt cho sản phẩm , dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị

trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan
trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh
chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị
hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
3.1.2 Nhược điểm
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá
trị và lợi thế cạnh tranh.Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ
tăng trưởng của ngành thấp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn
của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức, bởi họ
sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm
sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề
khác.
3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp
nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược
tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn,
mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến
lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay căn cứ
vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập
dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc
ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)
21
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
3.2.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi khi kiếm
được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là
gì. Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào , doanh nghiệp không những tạo cơ

hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng
tốt hơn.
3.2.2 Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân
phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công
nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng
3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp
đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh
nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp
phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm cách phân tán tốt những rủi
ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác,…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
o Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của
công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.
Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư
vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt
động hiện tại của tổ chức.
22
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào
rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
3.3.1 Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết
quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Những ngành mới, những đơn
vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán

hàng hiện có.
3.3.2 Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi
các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối
hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.,khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá
khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.
23
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
PHẦN II: GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VIETTEL
 Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
 Điện thoại: 04. 62556789
 Fax: 04. 62996789
 Email:
 Website: www.viettel.com.vn
 Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của
Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà
nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh
vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. Với một slogan "Hãy nói theo cách của
bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng , lắng nghe khách hàng.
II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:
 Cung cấp dịch vụ Viễn thông.
 Truyền dẫn.
 Bưu chính.
 Phân phối thiết bị đầu cuối.
 Đầu tư tài chính.
 Truyền thông.
 Đầu tư bất động sản.
 Xuất nhập khẩu.

24
Thuyết trình môn Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3
 Đầu tư nước ngoài.
1. Sứ mạng:
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2. Triết lý kinh doanh:
Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp
nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và
quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của
người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp.Vì khó khăn nên Viettel đêm không
được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào
chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức quan trọng của Viettel.
3. Quan điểm phát triển:
 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
 Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
 Kinh doanh định hướng khách hàng.
 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
 Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
4. Giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
25