Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp công ty cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội.doc

Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị
Trong các chức năng quản trị, tổ chức được coi là một chức năng cơ bản, một
công tác rất quan trọng nhằm thiết lập cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là bộ
máy quản trị doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Thực hiện chức năng tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải
làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn
của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này
trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt
động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Công tác tổ chức là một hoạt động gắn liền với phân công lao động khoa học,
việc phân quyền và xác định tầm hạn quản trị. Tổ chức quy định các mối quan hệ
chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu. Tổ chức phân chia
các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền
hạn để đạt được mục tiêu. Kết quả của công việc tổ chức là xác lập được một cấu
trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
Cấu trúc tổ chức có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị
và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn
hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực
hiện được các mục tiêu chung đã được xác định.
Như vậy, ta có thể hiểu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp “là quá trình
xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ
chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản trị doanh nghiệp và cá nhân
các nhà quản trị cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận quản trị và cá nhân nhà
quản trị này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi
cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là thực hiện các nội dung cơ bản sau:

Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
1
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
1. Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
2. Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong
bộ máy quản trị doanh nghiệp.
3. Quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lực trong
bộ máy quản trị để đạt được mục tiêu.
4. Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản trị doanh nghiệp ra thành các bộ
phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu.
Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi
cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và sự nhiệt tình của mình, đóng góp tốt
nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cụ thể là:
 Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu
 Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
 Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức
 Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức
 Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
 Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức
 Tạo thế lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường
1.2 Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản trị
Chức năng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn, hết sức
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị doanh
nghiệp nói riêng.
Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã xác định, các doanh nghiệp cần
xây dựng và không ngừng hoàn thiện tổ chức bộ máy của đơn vị để thực hiện chức
năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phù
hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh

doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực, nhất là nguồn lực con
người và các nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật.... Việc phân
công lao động khoa học, phân quyền hợp lý và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ
tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng lực, sở trường của họ từ đó nâng
cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc. Hơn nữa việc tổ chức khoa học sẽ
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
2
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính
độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra “nền móng” vững chắc cho hoạt
động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng. Dù nhà
quản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát đều phải dựa trên
một cấu trúc tổ chức nhất định.
Công tác tổ chức không tốt sẽ tạo ra một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
không hợp lý, kém hiệu quả. Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động kém
hiệu lực, bảo thủ và trì trệ, không đáp ứng những đòi hỏi mới trên thị trường sẽ làm
cản trở hoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh và gây ra những hậu quả trên nhiều mặt: tâm
lý, tinh thần, chính trị, lãng phí và hiệu quả kinh doanh thấp.
2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi tính khoa học và
thực tế cao, không chỉ phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị mà còn phụ thuộc vào
kỹ năng, yếu tố nghệ thuật quản trị, tổ chức của mỗi nhà quản trị. Có thể nói tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản như sau:
2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ:
Sơ đồ 1: Sự tác động của chiến lược tới tổ chức
Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức là cơ cấu tổ chức phải
phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Những thay đổi trong chiến lược

thường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ chức được hình
thành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện một cách thức phân
bổ nguồn lực. Không có một mô hình tổ chức tốt nhất cho một loại chiến lược hay
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Chiến lược mới
hình thành
Một cơ cấu tổ chức
được thiết lập
Thành tích doanh
nghiệp được cải thiện
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích doanh
nghiệp bị giảm sút
3
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến tổ
chức. Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức hiện tại có thể không còn phù
hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là tất yếu.
2.2. Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chức
năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy
trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác
nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức,
phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từng doanh
nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp.
2.3. Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp
Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết
cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Công nghệ
kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác

nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp
xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp sử dụng công
nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức
bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức
gọn nhẹ hơn.
2.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp cũng như một thực thể sống, muốn tồn tại và phát triển phải thích
ứng với môi trường hoạt động của nó. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng
hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự
tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóa hoạt
động kinh doanh hiện nay. Yếu tố môi trường không chỉ giới hạn môi trường trong
nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn cầu, môi trường vi mô và môi
trường vĩ mô. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh có tác động
rất lớn đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Trong môi trường có nhiều
biến động đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đó.
Nếu môi trường “càng tĩnh” có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp càng gần với mô hình kinh điển có tính chất lý thuyết. Ngược lại, nếu
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp càng không ổn định thì càng có nhiều yếu tố
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
4
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
khó dự báo, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp sẽ có nhiều biến thể để có thể dễ dàng
thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
2.5. Quy mô doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc tổ chức quản trị,
bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chức phải
phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiều nơi
làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết
định đến kiểu cấu trúc tổ chức cụ thể. Ví dụ như các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ
chỉ thích hợp với cấu trúc tổ chức đơn giản như cấu trúc tổ chức trực tuyến.

2.6. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử
dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với
chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính
hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm
giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các
nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau.
Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máy
móc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gian
thực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều. Nếu hệ
thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quản trị
viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chức quản lý
sẽ đơn giản hơn.
2.7. Một số nhân tố khác
Con người: Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến
công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh nghiệp
khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm, học vấn và
ràng buộc nghề nghiệp. Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị khi phân chia
những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu tổ
chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con người.
Hình thức pháp lý của doanh nghiệp: Có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình
thành công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, đến cấu trúc bộ máy tổ chức
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
5
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
của doanh nghiệp. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp do luật pháp quy định, nên
ở các quốc gia khác nhau thường không giống nhau. Ở Việt Nam, theo luật doanh
nghiệp 2005 các Công ty cổ phần có từ 11 cổ đông trở lên thì phải có ban kiểm soát,
và các bộ phận khác như Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ

máy giúp việc.
3. NGUYÊN TẮC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
3.1. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp
Khi xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị, các doanh nghiệp cần phải
tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như:
 Đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên tắc tổng quát của lĩnh vực kiến trúc
và kết cấu, đó là “hình thức phải đi sau chức năng”. Cụ thể, khi hình thành một cấu
trúc nào đó, các bộ phận hay đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức
năng, hay phải xuất phát từ việc thực hiện các chức năng của doanh nghiệp.
Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận và cá nhân đều tồn tại
khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Nói
cách khác sự lựa chọn mô hình, phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các
bộ phận, cá nhân… đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thực hiện các
mục tiêu đã định. Cụ thể, trong quá trình hoạch định đã xác định được những mục
tiêu mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu hoàn thành cũng như những biện pháp để
đạt được những mục tiêu đó thì vấn đề tiếp theo là ai thực hiện? Lúc này các nhà
quản trị phải xem xét nên giao những công việc đó cho những ai và người nào làm
việc gì, giữ chức vụ gì, rồi nhà quản trị lại phân chia các thành viên trong doanh
nghiệp thành các nhóm người (bộ phận) theo những mục tiêu nào, trong nhóm sẽ có
bao nhiêu người và những loại người nào (xét về trình độ chuyên môn, tay nghề…).
Việc lựa chọn và phân chia công việc phụ thuộc phần lớn vào các chức năng mà
doanh nghiệp cần thực hiện.
Chiến lược kinh doanh đã bao quát nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, chính vì vậy mà cấu trúc tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu
của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải là cái có trước tổ chức, điều đó
không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược khi chưa có một cấu trúc tổ
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
6

Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
chức. Mối quan hệ giữa chiến lược và tổ chức được thể hiện ở chỗ với mỗi chiến lược
kinh doanh nhất định, tổ chức phải có sự thay đổi điều chỉnh sao cho luôn phù hợp và
đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Một cấu trúc hiệu quả không bao giờ là tĩnh lại,
không thể có một cấu trúc tổ chức nào là tốt nhất, duy nhất có thể vận hành tốt trong
mọi tình huống, trong mọi hoàn cảnh. Đây là nguyên tắc rất quan trọng và cơ bản trong
việc hình thành cấu trúc tổ chức. Nếu vi phạm nguyên tắc này chắc chắn sẽ dẫn đến sự
suy giảm của tổ chức và gây ra sự chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trống chức năng,
nhiệm vụ giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.
 Tính tối ưu
Tính tối ưu tức là bộ máy quản trị phải đảm bảo ít khâu, ít cấp nhất mà vẫn
giải quyết tốt mọi công việc. Khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng
quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thì thể hiện sự phân chia chức năng quản
trị theo chiều dọc. Giữa các khâu và các cấp quản trị đều phải thiết lập những mối
quan hệ hợp lý để có thể giải quyết mọi công việc của doanh nghiệp một cách hiệu
quả nhanh chóng, tránh tình trạng chồng chéo trong việc ra quyết định, mất nhiều
thời gian trong việc truyền đạt các thông tin đến các bộ phận cần thiết. Cấu trúc tổ
chức hợp lý sẽ mang tính năng động cao, hoạt động kinh doanh được tiến hành nhịp
nhàng, ăn khớp giữa các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp.
 Tính linh hoạt
Cấu trúc tổ chức quản trị phải có khả năng thích ứng linh hoạt với mọi tình
huống có thể xảy ra trong doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài.
Thật vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải chịu ảnh
hưởng, tác động của rất nhiều yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp, có yếu tố khách
quan, có yếu tố chủ quan. Chính vì vậy, doanh nghiệp luôn phải ứng phó với nhiều
tình huống phức tạp, rất khác nhau, do đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải có
tính linh hoạt.
 Tính tin cậy
Cấu trúc tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông
tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Độ chính xác của thông tin tác động trực

tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì mọi quyết định, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp được đưa ra đều dựa trên sự tổng hợp, phân loại, đánh
giá, phân tích và sử dụng các thông tin. Do đó để kinh doanh có hiệu quả, doanh
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
7
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
nghiệp phải tiến hành thu thập và xử lý thông tin cẩn thận và đảm bảo độ chính
xác cao mọi thông tin.
 Tính kinh tế
Cấu trúc tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao, nghĩa
là phải thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở tối thiểu hóa chi phí
quản lý. Nguyên tắc này dựa vào mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết
quả thu về. Khi chi phí quản lý thấp sẽ làm giảm giá thành sản phẩm và thu nhập của
doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ
được đánh giá là tốt.
3.2. Đặc điểm của cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp
Cấu trúc tổ chức được xem xét dựa vào một số đặc điểm cơ bản của nó như sau:
 Tính tập trung
Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các cá
nhân hay bộ phận. Ví dụ như nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu
cho một cá nhân hoặc một bộ phận, ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là
cao. Và ngược lại, nếu quyền lực trong tổ chức không tập trung vào một cá nhân
hoặc một bộ phận mà được phân tán cho nhiều người hoặc bộ phận thì ta nói tính
tập trung của cấu trúc tổ chức là không cao.
 Tính phức tạp
Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu có nhiều cấp,
nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạp
cao. Và ngược lại, nếu cấu trúc tổ chức có ít cấp, ít khâu thì ta nói cấu trúc tổ chức có
tính phức tạp thấp.
 Tính tiêu chuẩn hóa

Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động các hành vi của mỗi bộ phận và
cá nhân thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế… Nếu
mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức
mạnh của tổ chức. Tiêu chuẩn hóa cho phép điều hành tổ chức theo những thủ tục,
quy tắc chung mà trong đó mọi thành viên đều hiểu biết và thực hiện. Điều đó
giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu đề ra.
 Sự phối hợp
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
8
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt
động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu,
các quy định, quy chế của nó đã đủ liên kết những hoạt động này. Còn trong những tổ
chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải
quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm và sự
truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.
 Quyền lực
Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác.
Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những
tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được ủy quyền cho cấp dưới và
ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào
các nhà quản lý cấp cao.
 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công
các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do
đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công
việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất.
4. CÁC MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC CƠ BẢN
Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có thể được minh
họa như cấu trúc của một doanh nghiệp thương mại như sau:

4.1. Cấu trúc đơn giản ( cấu trúc trực tuyến)
Sơ đồ 2: Cấu trúc tổ chức đơn giản một cửa hàng kinh doanh thương mại
 Đặc điểm
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Cửa hàng trưởng
Tổ bán
hàng
Tổ mua
hàng
Tổ vận
chuyển
Tổ kế
toán
9
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
Đây là một trong những loại hình cấu trúc đầu tiên và là dạng của tổ chức
trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định. Nhà quản trị giám sát
mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác của các thành viên củ yếu là phi chính thức
dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị.
Là loại cấu trúc gần như không có cấu trúc, trong đó có rất ít yếu tố được “mô
hình hóa”, “công thức hóa”,“tính tập trung” của cấu trúc tổ chức này rất cao, thể hiện ở
chỗ mọi quyền lực quản lý được tập trung vào tay một người. Cơ cấu tổ chức này
không có hoặc có rất ít các cấp quản trị trung gian với rất ít đầu mối quản lý một số
lượng nhân viên không nhiều. Nói cách khác, tính phức tạp của cấu trúc tổ chức rất
thấp đến mức “đơn giản”.
Mọi thông tin đều được tập trung cho người quản lý cấp cao nhất và mọi quyết
định đều được phát ra từ đó. Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn có mức độ tham gia
rất cao trong tất cả các hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị cấp dưới luôn sử dụng
để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động hàng ngày.
 Ưu điểm

Cấu trúc này có ưu điểm là thích nghi với môi trường, các doanh nghiệp có
thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường vì nó gọn nhẹ, nhanh và linh
hoạt, chi phí quản lý thấp, ít và có thể mang lại hiệu quả cao. Việc kiểm soát điều
chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong doanh nghiệp dễ dàng, có thể hạn chế
đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ. Sự đơn giản của cấu trúc cho phép
loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và các cá nhân - điều thường
xảy ra trong các tổ chức phức tạp. Do những ưu điểm trên mà cấu trúc đơn giản hơn
luôn có sự vượt trội hơn các tổ chức lớn, phức tạp.
 Nhược điểm
Nhược điểm nổi bật của cấu trúc đơn giản là do nó có mức độ chính thức hóa
thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và
nghĩa vụ của họ. Điều này thường dẫn đến những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức.
Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vì
quyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãn
cũng như dẫn tới việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Hơn nữa
cấu trúc đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
10
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
thành viên trong tổ chức. Điều này gây khó khăn trong tuyển dụng và duy trì nguồn
nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức.
Cấu trúc tổ chức quá đơn giản có thể làm cho bộ máy quản lý rơi vào tình
trạng “quá tải”. Do vậy, cấu trúc đơn giản chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy
mô nhỏ hay cơ sở kinh doanh nhỏ, theo kiểu doanh nghiệp cá nhân, với các tổ chức
sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp.
4.2. Cấu trúc chức năng
 Đặc điểm
Cấu trúc chức năng là cấu trúc tiêu biểu cho loại hình cấu trúc cổ điển, hướng
nội mà đặc điểm cơ bản nhất là chia doanh nghiệp ra thành các “tuyến chức năng”,
mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhiệm thực hiện một hay một số nhiệm vụ

hay chức năng nào đó của doanh nghiệp. Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự lãnh đạo
điều hành của một giám đốc chức năng.
Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập hợp lại theo một bộ
phận chức năng như hoạt động sản xuất, hoạt động thương mại, hoạt động nhân sự,
hoạt động marketing, hoạt động tài chính…
Sơ đồ 3: Cấu trúc tổ chức theo chức năng của một Tổng Công ty thương mại
 Ưu điểm
Cấu trúc tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi
cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích
lũy kiến thức và kinh nghiệm bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh
đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành
thạo hơn. Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo.
Cấu trúc chức năng sẽ giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và về vấn đề phối
hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang tính
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Tổng giám đốc
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
tiếp thị
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
thương mại
11
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
chuyên môn và có chất lượng cao. Với cấu trúc chức năng này các nhân viên có thể
hiểu được vai trò của từng đơn vị hay bộ phận.
 Nhược điểm
Vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng,

thiếu kỷ luật chặt chẽ. Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâu
thuẫn giữa các cấp lãnh đạo. Sự phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo
chức năng ngày càng khó khăn hơn khi khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên.
Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bên
trong chứ không phải theo yêu cầu của thị trường hay khách hàng. Mặt khác, mỗi bộ
phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt
đến sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Thậm chí mục tiêu chung
có thể bị lấn át.
Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ thống
của doanh nghiệp bị suy giảm. Khi đó, tính bao quát, phối hợp giữa các bộ phận kể cả
trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi doanh nghiệp phải đối phó với
sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài. Thứ bậc trong phân cấp cộng với
chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Đồng thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán, tẻ nhạt
nếu cứ thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp.
Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ có thể phát huy tác dụng khi môi trường
hoạt động của doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc
hoạt động kinh doanh đòi hỏi hoạt động chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị
chuyên dùng công nghệ cao.
4.3. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh
Sơ đồ 4: Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Tổng giám đốc
Giám đốc ngành
hàng A
Giám đốc ngành
hàng B
Giám đốc ngành
hàng C
12

Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
 Đặc điểm
Đây là cấu trúc tiêu biểu cho loại hình cấu trúc tổ chức hiện đại hóa, hướng
ngoại với đặc điểm cơ bản là chia doanh nghiệp thành các “nhánh” mà mỗi nhánh sẽ
đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo một ngành hàng hay mặt hàng nhất
định. Thực chất là tạo nên các “xí nghiệp con” trong doanh nghiệp. Mỗi “xí nghiệp
con” này do một giám đốc (ngành hàng, mặt hàng hay dự án) quản lý.
Ưu điểm
Các cấp quản trị nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng đều có thể
thông hiểu được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng như mỗi bộ phận, đồng
thời thống nhất hành động vì những mục tiêu đó. Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng,
mặt hàng kinh doanh có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thị
trường. Cấu trúc này tạo cho giám đốc bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý các tình
huống kinh doanh có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn trong quá trình
thực hiện các hoạt động kinh doanh do mình phụ trách.
Các quyết định đưa ra khi phải xử lý các tình huống dễ được sự ủng hộ tích
cực của những người khác. Do vậy có thể xây dựng được một ê kíp làm việc rõ ràng
với sự thống hiểu và giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong ê kíp.
Đảm bảo được sự phối kết hợp và liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, các
nhóm trong doanh nghiệp. Tạo ra được sự bao quát chung trong toàn bộ hoạt động
kinh doanh, kết hợp các mục tiêu của cả doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận.
Nhược điểm
Trong nhiều hoạt động hay công việc có thể trùng lặp trong các bộ phận khác
nhau, dẫn tới chi phí và giá thành tăng. Sự lãng phí sẽ lớn nếu phải sử dụng đến các
chuyên gia hoặc các phương tiện công nghệ kỹ thuật cao. Có thể gặp nhiều khó khăn
trong công tác quản trị nhân sự, như không cung cấp một nền tảng chung cho cá nhân
có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề. Không phát huy
được đầy đủ các năng lực sở trường của nhân viên. Các nhân viên, kể cả nhà quản trị
luôn có tâm lý lo sợ bị đe dọa thất nghiệp, khó thu hút được các chuyên gia giỏi và
khó duy trì được vị trí “hàng đầu” của họ trong hoạt động kinh doanh.

Khả năng trao đổi kinh nghiệm trong hoạt động chuyên môn của các chuyên
gia và nhà quản trị có thể bị hạn chế, nhất là khi giữa các bộ phận có sự trao đổi mua
bán sản phẩm hàng hóa với nhau. Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
13
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
doanh thường phát huy tác dụng tích cực khi môi trường hoạt động của doanh nghiệp
có sự biến đổi, nhiều nhân tố nhấn mạnh đến khía cạnh kinh doanh hơn là việc đảm
bảo yêu cầu kỹ thuật cao. Cấu trúc này sẽ phát huy được tác dụng tốt nếu doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
4.4. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo khu vực
 Đặc điểm
Cấu trúc theo khu vực là cơ chế phối hợp hữu hiệu để tập trung các đơn vị
khác nhau của Công ty có sản phẩm và dịch vụ quan hệ với nhau. Cấu trúc này phân
chia doanh nghiệp thành các chi nhánh mà mỗi chi nhánh thực hiện hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp theo từng khu vực địa lý (hay lãnh thổ). Đứng đầu mỗi chi
nhánh là một giám đốc khu vực (hay trưởng chi nhánh).
Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực
Ưu điểm
Cấu trúc theo khu vực làm giảm bớt phạm vi công việc cần phải điều hành trực
tiếp của nhà quản trị cao nhất, giúp cho các cấp quản trị có thêm điều kiện để đầu tư
cho hoạt động chiến lược. Tiết kiệm chi phí cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán
hàng, tận dụng được các điều kiện thuận lợi cho môi trường địa lý - tự nhiên tạo ra,
nhất là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chi phí thấp và ít rủi ro.
Cấu trúc theo khu vực góp phần giảm thiểu các thách thức do môi trường
văn hóa - xã hội đặt ra cho doanh nghiệp. Cấu trúc theo khu vực giúp cho doanh
nghiệp gây được thiện cảm với chính quyền và nhân dân địa phương.
4.5. Cấu trúc ma trận
 Đặc điểm
Nó có thể thỏa mãn đồng thời hai yêu cầu của môi trường kinh doanh là

đáp ứng các đòi hỏi về kỹ thuật công nghệ cao và thỏa mãn nhu cầu của từng
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Tổng giám đốc
Giám đốc theo khu
vực Miền Bắc
Giám đốc theo khu
vực Miền Trung
Giám đốc theo khu
vực Miền Nam
14
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
khách hàng (về giá cả, hàng hóa, dịch vụ). Có thể đáp ứng yêu cầu về trao đổi
thông tin giữa các cá nhân, giữa các nhóm, các khu vực mà từng cấu trúc tổ chức
không đáp ứng được. Cấu trúc ma trận tạo ra một cấu trúc năng động, linh hoạt có
thể khai thác tối đa các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực.
Cấu trúc ma trận có hai hệ thống cặp đôi (theo chức năng và theo mặt
hàng hoặc theo khu vực…), trong đó bao trùm lên các nhánh chức năng là các nhà
quản trị trung gian chịu trách nhiệm về những mặt hàng cụ thể, về một dịch vụ
hoặc một chương trình của doanh nghiệp.
Sơ đồ cấu trúc tổ chức ma trận như sau:
Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức ma trận
 Ưu điểm
Loại cấu trúc này cho phép phản ứng nhanh về thời gian với những thay đổi
của thị trường, năng động hơn và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng, tạo sự
linh hoạt cho nhà quản trị trong việc phân công nhân sự cho các dự án, trong khi vẫn
giữ được sự ổn định của tổ chức doanh nghiệp. Cấu trúc này còn tạo ra môi trường
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
Tổng giám đốc
Giám đốc
kinh doanh

Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
tiếp thị
Giám đốc
ngành hàng
A
Giám đốc
ngành hàng
B
15
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
phát triển các kỹ năng quản trị dự án về nhân lực, bao quát và hành chính. Khuyến
khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp thực hiện một hệ
thống các dự án phức tạp và quan hệ với nhau, đồng thời vẫn có thể tiết kiệm chi phí
do việc chuyên môn đem lại. Mặt khác, cuốn hút và tạo ra sự thách thức với nhân
viên.
 Nhược điểm
Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây sự tranh chấp quyền lực
giữa các bộ phận. Đồng thời, trong việc xác định đánh giá, xác định mức độ hoàn
thành công việc của từng bộ phận thì nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn. Và nhân viên
cũng gặp khó khăn khi có nhiều chỉ huy, họ không biết phải tuân theo ai.
5. PHÂN QUYỀN TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
5.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền
5.1.1. Khái niệm phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người
(bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.

Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các
thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu.
Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để
thực hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành
đúng với yêu cầu của người được giao.
Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự
phân quyền tuyệt đối. Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao
cho các cá nhân nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một
thời gian nhất định nên quyền hạn luôn gắn với cá nhân. Nhà quản trị có thể và
cần phải giao quyền hạn xuống cấp dưới để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ
nhưng vẫn phải gánh trách nhiệm. Nhà quản trị giao bớt quyền hạn xuống cho cấp
dưới và trao cho họ một trách nhiệm nhất định nhưng trách nhiệm của họ vẫn
không thay đổi. Do đó nhà quản trị không thể dựa vào phân quyền mà đùn đẩy hết
trách nhiệm xuống cho cấp dưới.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
16
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
5.1.2. Các hình thức phân quyền
Có hai hình thức phân quyền chính là hình thức phân quyền theo chức năng và
hình thức phân quyền theo chiến lược.
 Hình thức phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức
năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing,
nhân sự, tài chính…
 Hình thức phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các cấp
bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định
giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm..
5.2. Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức
Trong công tác tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có hai tiến trình
cơ bản:

 Phân chia nhiệm vụ: các nhiệm vụ chủ yếu được chia thành các hoạt động đơn
giản để thuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh.
 Phối hợp các hoạt động: để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục
tiêu của tổ chức.
Do đó, phân quyền là một công tác quan trọng và cần thiết bởi các lý do như sau:
- Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn
- Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản trị
chuyên nghiệp.
- Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công
việc được nhanh hơn.
- Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích
họ làm việc tốt hơn.
- Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho
họ tập trung vào các vấn đề chiến lược.
5.3. Nguyên tắc khi phân quyền
 Nguyên tắc xác định theo chức năng
Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các
hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên
tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là
nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng. Để
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
17
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến
nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những
nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.
 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn
Việc giao quyền là để trang bị cho nhà quản trị một công cụ thực hiện mục tiêu,
và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm
bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.

 Nguyên tắc bậc thang
Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên
dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và
các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ
nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng
đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá
phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.
 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm
Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và
trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu
quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể
lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.
 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm
Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên
trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công
việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện
bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.
 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng
hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá
nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dưới
nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc
phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang
tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể
sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
18
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc
Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền

hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Từ
nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản trị mong muốn giao phó quyền hạn
một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp
dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.
 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi
Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và
kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng
cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá
vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước thách thức của
những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái.
 Nguyên tắc cân bằng:
Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của
nhà quản trị. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào
toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
6. MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ
MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự kết hợp hài
hòa giữa phân công lao động khoa học, phân quyền và xác định rõ tầm hạn quản trị.
Để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy quản trị, ta có thể dựa
vào nhiều tiêu chí khác nhau. Nhưng có thể tính đến các tiêu chí cơ bản như:
6.1. Hiệu quả của doanh nghiệp
Hiệu quả là một tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã
được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Để đánh giá hoạt động bộ
máy quản trị của tổ chức, doanh nghiệp thì chỉ tiêu “hiệu quả” là một chỉ tiêu phản
ánh rõ nét nhất. Nếu hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp cao thì
chức tỏ bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động tốt, công tác tổ chức đã khoa học
phù hợp với thực tiễn. Và ngược lại nếu hiệu quả thấp chứng tỏ hoạt động của bộ
máy quản trị doanh nghiệp là chưa tốt chưa hợp lý. Hiệu quả của doanh nghiệp bao
gồm hai bộ phận là hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a

19
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
Hiệu quả xã hội là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hội
của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệp
đến xã hội và môi trường. Như mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã
hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động, cải thiện và bảo vệ môi sinh…
Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt động
kinh doanh, mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp đạt được với
chi phí đã bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Hiệu quả kinh tế có thể được xác định thông
qua hai phương pháp sau:
Phương pháp 1: Hiệu quả là hiệu số giữa kết quả và chi phí
Công thức xác định: HQ = KQ - CF
HQ: Là hiệu quả đạt được trong một thời kỳ nhất định
KQ: Là kết quả đạt được trong thời kỳ đó
CF: Là chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả
Phương pháp xác định này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán cho ta xác định
được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí. Mức chênh lệch càng lớn thì hiệu quả
càng cao. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không đánh giá được
chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chưa so sánh được hiệu quả giữa
các thời kỳ, chưa phản ánh được năng lực tiềm năng để năng cao hiệu quả.
Phương pháp hai: Hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra
để đạt được kết quả đó.
Công thức xác định: HQ =
CF
KQ
Phương pháp tính này cho phép khắc phục những hạn chế của phương pháp
một, cho phép phản ánh hiệu quả ở mọi góc độ khác nhau. Tuy nhiên cách đánh giá
này khá phức tạp, đòi hỏi phải có quan điểm thống nhất khi lựa chọn hệ thống chỉ
tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả.
Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội là hai chỉ tiêu quan trọng đồng thời nó phản

ánh trực tiếp hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và thông qua đó phản ánh gián tiếp
hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Vì vậy, khi xem xét
đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta không thể bỏ qua chỉ
tiêu này.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
20
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
6.2. Số lượng và chất lượng lao động quản trị trong công tác tổ chức bộ
máy quản trị
Xuất phát từ nguyên tắc xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là
phải đảm bảo tính kinh tế, tính tối ưu. Do đó khi xây dựng, tổ chức bộ máy quản trị
doanh nghiệp thì điều quan trọng là phải thiết lập được một bộ máy quản trị sao cho
ít tầng lớp quản trị, bộ máy gọn nhẹ đạt tính kinh tế mà vẫn đảm bảo việc giải quyết
mọi vấn đề trong tổ chức. Như vậy số lượng và trình độ lao động trong tổ chức
quản trị là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động tổ chức bộ máy
quản trị của doanh nghiệp.
 Số lượng lao động
Để đánh giá việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp ta phải sự dụng hệ
thống chỉ tiêu nhất định như năng suất lao động, khả năng sinh lời của một nhân viên,
hay chỉ tiêu về ngân sách tiền lương… Nhưng những chỉ tiêu này lại phụ thuộc vào
các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược cụ thể. Bởi vậy khi xem
xét chỉ tiêu số lượng lao động của doanh nghiệp thì ta phải căn cứ vào mục tiêu của
doanh nghiệp, vào kết quả hoạt động doanh nghiệp và đặt nó trong mối tương quan
giữa lợi ích của người lao động với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được
và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Các chỉ tiêu đó được xác định dựa vào công
thức:
- Chỉ tiêu xác định hệ số sử dụng lao động:
Hệ số sử dụng lao động
=
Tổng số lao động được sử dụng

Tổng số lao động hiện có
Chỉ tiêu này cho biết trình độ sử dụng lao động của doanh nghiệp.
- Chỉ tiêu năng suất lao động:
Năng suất lao động
=
Tổng giá trị sản xuất tạo ra trong kỳ
Tổng số lao động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết một lao động sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng giá trị sản xuất.
- Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân tính cho một lao động:
Khả năng sinh lời
=
Lợi nhuận trong kỳ
Tổng số lao động bình quân trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêu
đồng lợi nhuận.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
21
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
- Chỉ tiêu kết quả sản xuất trên một đồng chi phí tiền lương:
Tỷ suất tiền lương
=
Tổng quỹ lương
Tổng doanh thu trong kỳ
Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêu
đồng doanh thu.
 Chất lượng lao động quản trị
Chỉ tiêu chất lượng lao động quản trị cần xem xét, đánh giá không chỉ là
trình độ về mặt học vấn mà nó còn bao gồm cả về mặt kỹ năng, tư duy và đạo đức
nhà quản trị. Lao động quản trị là lao động trí óc đòi hỏi tính khoa học cũng như
nghệ thuật trong quá trình làm việc. Vì vậy, mỗi một chức danh cụ thể lại đòi hỏi

một số nhưng yêu cầu nhất định khác nhau.
- Giám đốc: Là người có sự hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh của Công
ty, doanh nghiệp. Là người có năng lực tổ chức và lãnh đạo, có khả năng
ngoại giao, có mối quan hệ rỗng rãi. Tốt nhất, là người tốt nghiệp chuyên
ngành quản trị doanh nghiệp và có kinh nghiệm thực tiễn quản trị một số năm
nhất định ở cương vị là nhà quản trị tổng hợp. Phải có khả năng phân tích,
đánh giá tổng hợp, khả năng ra quyết định và hoạch định…
- Trưởng phòng tổ chức nhân sự: Là người nắm vững về pháp luật lao động,
các chính sách về lao động, hành chính, có bằng tốt nghiệp đại học khoa học
xã hội – nhân văn, hoặc kinh tế, hành chính và có thời gian làm công tác quản
lý từ 5 – 7 năm trong đó có không ít hơn 2 năm làm việc về nhân sự và đào
tạo. Phải là người có khả năng lãnh đạo, tổ chức, giao tiếp, sáng tạo, cẩn thận
và chu đáo.
- Trưởng phòng kinh doanh: Là người nắm vững về thị trường kinh doanh của
Công ty, về các lĩnh vực hoạt động của Công ty, tốt nhất là tốt nghiệp đại học
thương mại hoặc chuyên ngành thương mại của các trường kinh tế. Phải có
một số năm nhất định (5- 7 năm) làm việc với cương vị quản lý, trong đó có ít
nhất 2 năm chuyên làm về hoạt động thương mại, có khả năng giao tiếp, am
hiểu thị trường.
- Trưởng phòng xuất nhập khẩu: Phải là người am hiểu về lĩnh vực xuất nhập
khẩu, tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế đối ngoại, kinh tế quốc tế hay
chuyên ngành tương ứng. Phải có thời gian quản lý ít nhất 4 năm, trong đó có
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
22
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
ít nhất 2 năm kinh nghiệm về xuất nhập khẩu, có khả năng giao tiếp, ngoại
ngữ tốt.
- Trưởng phòng tài chính: Là người có trình độ về tài chính kế toán, có khả
năng tổ chức, quản lý, cần cù, chăm chỉ, chịu khó, trung thực. Tốt nhất là
người có bằng cử nhân kế toán trở lên, và có ít nhất 2 năm kinh nghiệm

trong lĩnh vực tài chính.
6.3. Mức độ chuyên môn hóa công việc quản trị trong tổ chức
Tiêu chí này dựa trên đặc điểm của cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp. Khi mức độ chuyên môn hóa cao thì năng suất lao động sẽ cao hơn dẫn
đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị là cao. Chuyên môn hóa công tác
quản trị trong tổ chức là thực hiện chuyên môn hóa cho từng bộ phận, đơn vị và cá
nhân nhà quản trị. Là việc xác định rõ ràng phạm vi, chức năng và nhiệm vụ của
mỗi bộ phận trong tổ chức. Đảm bảo sự cân đối, không có sự chồng chéo, trùng
lặp về công việc trong tổ chức bộ máy quản trị.
6.4. Môi trường làm việc của lao động quản trị doanh nghiệp
Bộ máy quản trị doanh nghiệp làm việc có hiệu quả hay không phần nào
cũng ảnh hưởng bởi yếu tố môi trường làm việc trong doanh nghiệp. Nếu lao động
quản trị được làm việc trong một môi trường có đầy đủ vật chất như máy móc
trang thiết bị, cũng như tình thần là bầu không khí thoải mái, thân thiện và cởi mở,
thì hiệu quả làm việc của cá nhân sẽ tăng lên đáng kể, khi đó hiệu quả hoạt động
bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng sẽ tăng theo. Vì vậy mà khi đánh giá bộ máy
tổ chức quản trị doanh nghiệp thì yếu tố môi trường làm việc của lao động quản
trị là một yếu tố cần phải xem xét, đánh giá.
6.5. Thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp
Thương hiệu và hình ảnh của doanh nghiệp thể hiện vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, có uy tín và có được
lòng tin của khách hàng thì thương hiệu và hình ảnh của Công ty mới lớn mạnh.
Một doanh nghiệp kinh doanh có lãi, mang lại thu nhập cho người lao động có
hình ảnh vững chắc trong tâm trí khách hàng là cả một quá trình xây dựng và phát
triển thương hiệu của ban lãnh đạo Công ty. Vì vậy, nếu thương hiệu và hình ảnh
của doanh nghiệp mạnh chứng tỏ bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động thật sự
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
23
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp
có hiệu quả, hiệu quả không chỉ dừng lại ở kết quả kinh doanh mà còn cả danh

tiếng, vị thế của doanh nghiệp.
7. SỰ CẨN THIẾT HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP
Bộ máy quản trị được ví như người cầm lái hướng con thuyền sản xuất kinh
doanh đi đúng hướng, giúp Công ty vượt qua cuộc chiến thương trường, mang lại
hiệu quả kinh doanh. Cấu trúc bộ máy quản trị của một tổ chức, một doanh nghiệp
không phải là bất biến mà là khả biến. Nó tùy thuộc vào sự biến động của môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp đó, tổ chức đó. Khi các yếu
tố này thay đổi thì sẽ kéo theo sự thay đổi của tổ chức bộ máy quản trị. Trong điều
kiện hiện nay của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin thì sự
tác động của các yếu tố này không ngừng nhanh, mạnh mẽ hơn. Chính vì thế tổ
chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp cần phải được hoàn thiện. Chỉnh đốn sao
cho phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế, chính trị trong nước nói riêng và
của thế giới nói chung. Sự hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là yếu
tố không thể thiếu cho sự tồn tại, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp còn là một đòi hỏi nhằm đáp
ứng những thay đổi phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
trong từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển nhất định. Mỗi một chiến lược kinh
doanh lại có một yêu cầu về nhiệm vụ, mục tiêu, nguồn lực riêng. Bộ máy quản trị là
lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản trị, chỉ hướng cho doanh nghiệp
thực hiện thành công chiến lược kinh doanh. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi phù
hợp với yêu cầu của thực tiễn, nếu không thì nó trở thành lực lượng kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp.
Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản trị làm cho bộ máy quản trị có hiệu lực hơn,
hoàn thành nhiệm vụ quản trị, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng
với mọi biến động của môi trường doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan.
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
24
Luận văn tốt nghiệp Khoa quản trị doanh nhiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT
KHẨU HÀ NỘI
1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT
KHẨU HÀ NỘI
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là THE
HA NOI LEATHER PRODUCTS AND FOOTWEAR EXPORT – IMPORT JOINT
STOCK COMPANY. Tên viết tắt là HALECO, trụ sở chính tại phường Lĩnh Nam,
quận Hoàng Mai, Hà Nội. Điện thoại: 6440612/ 6446256, fax: 6446246.
Theo quyết định số 168/ 2004/ QĐ – BCN ngày 09/ 12/ 2004 của Bộ Công
Nghiệp, đã chuyển đổi hình thức doanh nghiệp: Nhà máy Da Giầy xuất khẩu Hà Nội
thuộc Công ty xuất nhập khẩu Da Giầy Sài Gòn thành Công ty Cổ phần Da Giầy xuất
khẩu Hà Nội, theo số đăng ký kinh doanh là 0103007818.
Nhiệm vụ của Công ty là sản xuất, xuất nhập khẩu và kinh doanh các sản
phẩm da thuộc, kết hợp với xuất khẩu giầy vải, giầy thể thao, giầy da sang thị trường
Châu Âu và Mỹ. Sau vụ kiện của EU đối với các doanh nghiệp da giầy Việt Nam thì
thị trường chính của Công ty hiện nay là thị trường Mỹ và Nhật Bản.
Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội có vốn điều lệ là 4.730.000.000
đồng (bốn tỷ, bảy trăm ba mươi triệu đồng chẵn).
Trong đó:
- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Nhà Máy : 90,51%
- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài ngoài Nhà Máy : 9,49%
Trị giá một cổ phần: 100.000 đồng Việt Nam. Khi đó giá trị thực tế của Nhà
máy Da Giầy xuất khẩu Hà Nội để cổ phần hóa là 12.126.285.542 đồng. Trong đó,
giá trị thực tế phần vốn Nhà Nước tại Nhà máy là 4.7288.822.047 đồng, tổng số cổ
phần ưu đãi cho 226 lao động trong Nhà máy là 32.332 cổ phần với giá trị được ưu
đãi là 969.960.000 đồng, bán trả chậm cho 33 lao động nghèo là 6.336 cổ phần, trị
giá 455.620.000 đồng.
Từ khi chuyển đổi hình thức doanh nghiệp đến nay Công ty Cổ phần Da

Giầy xuất khẩu Hà Nội cùng với sự lãnh đạo của ban lãnh đạo, toàn thể cán bộ công
Đinh Thị Minh Huyền K40A5a
25