Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 4 phân tích

Phân tích và thiết kế cơng việc - 1

CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CƠNG VIỆC
I. BẢN CHẤT CỦA PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC
Phân tích cơng việc là một cơng cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân
lực. Nó là một trong những cơng cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ
chức, thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành
tích, lương bổng,...
Phân tích cơng việc là q trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thơng
tin về đặc điểm một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích cơng việc thể hiện trong bản mơ tả cơng việc (Job Description)
(phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm các kiến
thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (Job Specification )
Bản mơ tả cơng việc.(Job Description) Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích
cơng việc, nó mơ tả một cách tóm tắt cơng việc. Bản mơ tả công việc liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu
được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công
việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job Specification) Là văn bản liệt kê những yêu cầu
về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện cơng việc
đó một cách tốt nhất.
II. TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC
Tiến trình phân tích cơng việc cơ bản bao gồm 10 bước mà có thể được nhóm gộp thành 4
giai đoạn chính ở hình sau:
GIAI ĐOẠN 1
GIAI ĐOẠN 2
GIAI ĐOẠN 3

GIAI ĐOẠN 4
Xác định phạm vi
phân tích cơng việc
• Xác định mục
đích của dự án
• Xác định cơng
việc cần phân tích
• Xác định người
phân tích cơng việc

Chuẩn bị phân tích
cơng việc
• Xác định loại dữ
liệu cần thiết
• Xác định nguồn
dữ liệu
• Lựa chọn
phương pháp cụ thể
của phân tích cơng
việc

Thu thập dữ liệu và
phân tích
• Thu thập dữ liệu
cơng việc
• Phân tích thơng
tin
• Báo cáo kết quả
cho tổ chức
• Định kỳ kiểm tra

thơng tin phân tích
cơng việc

Hình 4.1 - Tiến trình phân tích cơng việc

Đánh giá giá trị
chung của phân
tích cơng việc
• Đánh giá kết quả
dựa trên tiêu chuẩn
về lợi ích, chi phí và
tính hợp pháp


2 - Quản trị nguồn nhân lực

1. Giai đoạn 1: Xác định phạm vi phân tích cơng việc
a. Mục đích của phân tích cơng việc
Mục đích chung nhất của phân tích cơng việc là thiết lập thủ tục để lựa chọn nhân sự, đào
tạo nhân viên, phát triển các công cụ để đánh giá thành tích, và thiết lập hệ thống trả lương.
Phân tích cơng việc cung cấp thơng tin về u cầu của cơng việc là gì, những đặc điểm
nhân viên cần có để thực hiện cơng việc đó. Sự mô tả này về nhân viên và những thông tin cụ thể
về công việc được sử dụng để quyết định loại người nào được chiêu mộ và lựa chọn.
Thông tin phân tích cơng việc có thể là tư liệu cần thiết để phát triển chương trình đào
tạo và hệ thống đánh giá thành tích. Thêm vào đó, những thơng tin này có thể trợ giúp người
giám sát và nhân viên xác định rõ vai trị của mình, giảm thiểu các mâu thuẫn và sự nhập nhằng
trong quan hệ.
Thông tin phân tích cơng việc có thể được sử dụng để xác định các cơng việc tương tự
nhau và vì vậy nó làm cơ sở để bố trí, ln chuyển đào tạo nhân viên, với mức chi phí thấp nhất.
Tương tự, dữ liệu này cũng có thể được sử dụng để xác định các định hướng nghề nghiệp cho

nhân viên.
Một ứng dụng phổ biến của phân tích cơng việc là đánh giá cơng việc và thơng qua đó
xác lập cấu trúc lương cơng bằng.
Ứng dụng khác của thơng tin phân tích cơng việc là dự đốn tính chất của các cơng việc
tương lai. Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, và sự thay đổi cơng việc xảy ra
nhanh hơn nhiều so với trong quá khứ.
b. Xác định những công việc cần phân tích
Có nhiều nhân tố khác nhau để xác định loại công việc nào trong tổ chức nên được phân
tích. Trước hết đó là những cơng việc có tầm quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Lấy
ví dụ, trong các tổ chức theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng thì cơng việc kiểm sốt chất
lượng được đề cao, và vì vậy cần phải tiến hành phân tích cơng việc này. Những cơng việc khó
học (nghiên cứu) và khó thực hiện (và vì vậy địi hỏi đào tạo nhiều) cũng là đối tượng cần được
phân tích. Các yêu cầu luật pháp cũng là lý do để xác định cơng việc nào nên được phân tích.
Những công việc nặng nhọc, điều kiện làm việc hạn chế chỉ có một vài nhân viên hoặc nhân viên
nữ thực hiện cũng nên được phân tích để đảm bảo rằng không xảy ra các hành vi phân biệt đối xử
trong việc sử dụng nhân viên. Thêm vào đó, các cơng việc nên được phân tích khi cơng nghệ mới
hoặc mơi trường của cơng việc có sự thay đổi. Trong các tổ chức nếu xuất hiện một vài công
việc bị cắt bỏ và nhiệm vụ của nó được phân chia vào các cơng việc khác thì phân tích cơng việc
là thích hợp để làm rõ tính chất của những cơng việc có sự mở rộng này.
c. Ai tiến hành phân tích cơng việc
Dự kiến ai sẽ tiến hành phân tích cơng việc. Trong phần hoạch định sẽ lựa chọn ai sẽ tiến
hành phân tích cơng việc. Nếu tổ chức chỉ có nhu cầu khơng thường xun về những thơng tin
phân tích cơng việc, nó có thể th chun gia phân tích cơng việc tạm thời từ bên ngồi. Những
tổ chức khác sẽ có những chuyên gia cơ hữu. Vẫn có một số tổ chức khác sử dụng các nhà giám
sát (quản đốc), cơng nhân, hoặc những ai có liên quan đến việc thu thập thơng tin phân tích cơng
việc.


Phân tích và thiết kế cơng việc - 3

Khơng phân biệt ai là người thu thập thông tin, các cá nhân cần phải có am hiểu về con
người, cơng việc, và tồn bộ hệ thống tổ chức. Họ nên có một kiến thức vững vàng về công việc
bắt nguồn trong tổ chức như thế nào.
d. Sử dụng biểu đồ và cơ cấu tổ chức.
Nhà phân tích cơng việc phải lựa chọn phương pháp và thủ tục hữu hiệu nhất để tiến hành
phân tích cơng việc. Tuy nhiên, ngay cả trước khi việc lựa chọn này được hoàn tất, một cái nhìn
tổng thể về tổ chức và cơng việc là cần thiết. Cái nhìn tổng quan này cung cấp cho nhà phân tích
một bức tranh tồn diện về sự sắp xếp, bố trí của các phịng ban, đơn vị và cơng việc. Thêm vào
đó, điều này cũng giúp cho nhà phân tích hiểu thấu đáo về dịng cơng việc trong tổ chức.
Để đạt được một bức tranh hoàn chỉnh về cấu trúc và các quan hệ trong tổ chức, hai loại
biểu đồ sau là đặc biệt hữu ích là:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức giới thiệu mối quan hệ giữa các phòng ban và đơn vị cấu thành
trong tổ chức. Mối quan hệ trực tuyến và chức năng cũng được chỉ ra. Một sơ đồ cơ
cấu tổ chức điển hình sẽ cung cấp những thông tin về số lượng các cấp trong tổ chức,
số lượng của những phòng chức năng, và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức.
Loại biểu đồ thứ hai là sơ đồ về tiến trình, nó chỉ ra một tập hợp của những công việc
cụ thể liên quan đến các công việc khác như thế nào. Vì vây, sơ đồ về tiến trình khơng
chỉ đơn giản là chỉ ra mối quan hệ cơ cấu trong số các công việc (như trong sơ đồ cơ
cấu tổ chức điển hình) mà nó cịn chỉ ra dịng cơng việc và những công việc cần thiết
để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn.
2. Giai đoạn 2: Chuẩn bị phân tích cơng việc
Trong giai đoạn chuẩn bị phân tích cơng việc, nhà phân tích cơng việc phải xác định (1)
loại thông tin cần thu thập, (2) nguồn để thu thập thơng tin, và (3) phương pháp phân tích cơng
việc cụ thể được sử dụng.
a. Loại dữ liệu
Một số thông tin có thể thu thập trong tiến trình phân tích công việc. Những thông tin này
liên quan đến các hoạt động công việc khác nhau, khả năng con người, các đặc tính cơng việc và
thơng tin về thiết bị được sử dụng trong công việc. Các loại thông tin thu thập được trong phân
tích cơng việc có thể là rất chung về tính chất hoặc rất cụ thể trong một vài tình huống. Ví dụ, có
ba cấp độ của hoạt động công việc:

1. Những hoạt động nền tảng: là những công việc không bị ràng buộc bởi nội dung
công nghệ và vì vậy thích hợp với nhiều loại loại cơng việc khác nhau
2. Những hoạt động trung gian có một ít nội dung cơng nghệ nhưng có thể áp dụng với
một số cơng việc. Phương pháp phân tích tập trung vào mức độ này có thể khơng cung
cấp các kỹ năng cần thiết để có thể làm mọi cơng việc trong tổ chức.
3. Những hoạt động đặc thù được định hướng vào cơng nghệ và thường đặc trưng cho
các nhóm việc làm cụ thể, ví dụ như sự chăm sóc bệnh nhân, chụp X quang.
Tương ứng với hệ thống cấp độ của hoạt động công việc các nhà nghiên cứu cũng đưa ra
một hệ thống cấp độ về khả năng và năng lực.
1. Khả năng trí tuệ và thể lực cơ bản là thích hợp cho bất cứ cơng việc nào. Ví dụ như
khả năng cơ bản là năng lực tri giác, khả năng khéo léo đôi tay, sức bền, sự nhận thức


4 - Quản trị nguồn nhân lực

bằng lời, sự am hiểu về quan niệm, ý tưởng, và khả năng tưởng tượng, khả năng khái
quát,...
2. Kỹ năng và kiến thức nền tảng cũng là chung và ít ràng buộc với nội dung công
nghệ cụ thể và bao gồm những khả năng như đọc, toán học, suy nghĩ quyết định,
hoạch định và tổ chức.
3. Kỹ năng và kiến thức công nghệ chung có một ít nội dung cơng nghệ nhưng cần
thiết cho một nhóm các cơng việc liên quan lấy ví dụ như sử dụng các công cụ bằng
tay hoặc các công cụ động lực, các nguyên tắc cơ học, các nguyên lý điện và điện tử,
đo lường và đánh giá.
4. Kỹ năng và kiến thức định hướng nghề nghiệp là phổ biến trong nhóm định hướng
nghề nghiệp, ví dụ như sử dụng các thiết bị trình bày đa phương tiện có thể thích hợp
cho các cơng việc bán hàng, giảng dạy hoặc quan hệ cộng đồng nhưng sẽ là vô nghĩa
đối với các công việc dây chuyền sản xuất.
5. Kỹ năng và kiến thức nghề nghiệp cụ thể áp dụng cho các chức danh nghề nghiệp
cụ thể, ví dụ như sử dụng những loại rất đặc biệt của thiết bị laser không dây mà sẽ

được ứng dụng cho việc phẫu thuật, nhưng chỉ cho một vài người.
Một quyết định khác mà các nhà phân tích cơng việc phải làm về loại dữ liệu cần thu thập
là liệu rằng thu thập dữ liệu theo định tính hoặc định lượng. Dữ liệu định tính là sự mơ tả tường
thuật, bằng lời về hoạt động công việc, khả năng, phẩm chất, và thiết bị liên quan đến công việc.
Dữ liệu định lượng đo lường bằng số, chỉ ra phạm vi qua đó các hoạt động, khả năng, phẩm chất
và thiết bị liên quan trong việc thực hiện công việc.
b. Nguồn thông tin thu thập
Nguồn thông tin thu thập, bao gồm các nguồn khác nhau: thông tin con người và phi con
người, được mô tả ở hình sau.
Nguồn thơng tin về cơng việc
Nguồn phi con người

Nguồn con người

Các bản mô tả và tiêu chuẩn công việc hiện tại

Nhà phân tích cơng việc

Hồ sơ bảo trì thiết bị

Nhân viên thực hiện công việc

Kế hoạch thiết kế thiết bị

Giám sát viên

Sơ đồ thiết kế nơi làm việc

Các chun gia cơng việc

Phim, hình ảnh về nhân viên đang thực hiện công việc
Các tài liệu đào tạo hàng năm hoặc tài liệu khác
Các ấn phẩm phổ biến, chẳng hạn như tạp chí hoặc báo.
Dữ liệu đầu tiên mà nhà phân tích cơng việc nên quan tâm là các dữ liệu phân tích cơng
việc đã có sẵn. Tuy nhiên, nhà phân tích nên cẩn trọng với các dữ liệu này, vì chúng có thể được
xây dựng theo một quy trình khơng thích hợp, hoặc chúng khơng cịn thích hợp với công việc
hiện tại.


Phân tích và thiết kế cơng việc - 5

Mặc dầu những người chẳng hạn như nhà phân tích cơng việc, người đào tạo, giám sát
viên và các chuyên gia khác có thể khơng trực tiếp thực hiện cơng việc chính, nhưng họ có thể
am hiểu về nội dung và phạm vi của cơng việc. Lấy ví dụ, một kỹ sư thiết kế lị phản ứng hạt
nhân thì có thể hiểu thấu đáo phần bên trong công việc của người vận hành lò phản ứng hạt
nhân.
Những cá nhân thực hiện cung cấp thơng tin phân tích cơng việc thường được gọi là
những chuyên gia vấn đề chính (Subject matter experts - SMEs). Có những SME giỏi là một
điều rất quan trọng và may mắn trong phân tích cơng việc vì hai nguyên nhân. Trước hết, dữ liệu
công việc là nền tảng cho nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau và để có một nền tảng tốt,
thơng tin phải được thu thập từ nguồn chính xác và đáng tin cậy. Thứ hai, thơng tin phân tích
đáng tin cậy là cơ sở về mặt pháp lý để giải quyết các tranh chấp khi cần thiết.
Nhà phân tích cơng việc nên lực chọn những SME, những người có cơ hội thích hợp để
thực hiện công việc hoặc quan sát công việc được thực hiện. Theo một vài nghiên cứu thì mức độ
về kiến thức, kinh nghiệm công việc và khả năng nhận thức trong thực hiện cơng việc ảnh hưởng
đến tính chính xác và độ tin cậy về thông tin cung cấp.
c. Phương pháp thu thập thơng tin
Có bốn phương pháp cơ bản được sử dụng một cách riêng lẻ hoặc kết hợp với nhau trong
q trình thu thập thơng tin và phân tích cơng việc - quan sát, phỏng vấn, bản câu hỏi và nhật
ký làm việc. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp các nhà phân tích chọn lựa phương

pháp phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
c. 1. Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những cơng việc lao động chân tay, địi hỏi tiêu
chuẩn hố, những cơng việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền
sản xuất xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những cơng việc điển
hình sử dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân
hồn thành những cơng việc này. Quan sát khơng ln ln thích hợp với những cơng việc liên
quan đến trí óc như cơng việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà tốn
học.
c.2. Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thơng tin phân tích cơng việc - Phỏng vấn cá nhân (là
phỏng vấn riêng biệt từng người); Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng cơng việc giống nhau;
Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công việc. Nên
sử dụng phương pháp phỏng vấn nào, nhà phân tích nên hiểu đầy đủ về lý do để phỏng vấn, để từ
đó định hướng phương pháp phỏng vấn hiệu quả.
Phỏng vấn là kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất trong việc thu thập thơng tin cho phân
tích cơng việc. Nó cho phép nhà phân tích có thể trị chuyện trực tiếp với người được phỏng vấn.
Người được phỏng vấn có thể yêu cầu nhà phân tích trả lời những câu hỏi, những thắc mắc của
mình. Phương pháp phỏng vấn tạo cơ hội cho nhà phân tích giải thích cách thức thu thập thơng
tin, mục đích của phân tích cơng việc và lý do vì sao họ được chọn để phỏng vấn. Phương pháp
này cho phép nhân viên báo cáo những hoạt động mà những phương pháp khác khơng thể xác
định được. Ví dụ, những hoạt động quan trọng xuất hiện ngẫu nhiên, hoặc là những giao tiếp
khơng chính thức giữa người giám sát sản xuất và nhà quản lý bán hàng, những điều này không
thể hiện rõ ràng trong sơ đồ tổ chức, nó chỉ có thể phát hiện được nhờ phỏng vấn.


6 - Quản trị nguồn nhân lực

Mặc dầu phỏng vấn có thể mang lại những thơng tin phân tích cơng việc hữu ích, nhưng
cũng cần chú ý đến những hạn chế tiềm ẩn của nó. Đó là sự bóp méo thơng tin, vì thơng thường

phân tích cơng việc là sự mở đầu của việc thay đổi về vấn đề lương bổng trong tổ chức, nên nhân
viên có xu hướng nói quá về những trách nhiệm của mình và hạ thấp tầm quan trọng cơng việc
của những người khác. Vì vậy, để có được những thơng tin chính xác cần thu thập thông tin từ
nhiều nguồn khác nhau. Hơn nữa, phỏng vấn là rất khó để tiêu chuẩn hóa bởi vì, phỏng vấn viên
khác nhau có thể hỏi những câu hỏi khác nhau và kết quả nhận được có thể rất khác nhau giữa
những người được phỏng vấn. Cuối cùng, chi phí cho phỏng vấn có thể là rất cao, đặc biệt nếu
phỏng vấn nhóm, và điều này có thể khơng thích hợp với mục đích ban đầu.
Mặc dù, có nhiều hạn chế nhưng phương pháp phỏng vấn vẫn được sử dụng rất phổ biến.
Một số hướng dẫn sau giúp cho việc phỏng vấn thành cơng hơn ở hình 4.2.
Chuẩn bị cho
phỏng vấn

•
•
•

Bắt đầu
phỏng vấn

•
•
•

Chèo lái
phỏng vấn

•
•
•
•

•
•
•
•
•

Kết thúc
phỏng vấn

•
•
•
•

Xây dựng sự quan tâm của người được phỏng vấn trước, thông qua việc thông báo
được chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo rằng nguời được phỏng vấn biết được chính xác về
thời gian và nơi phỏng vấn.
Lựa chọn nơi phỏng vấn đảm bảo sự riêng tư và thoải mái.
Tránh hoặc giảm thiểu các hình tượng địa vị hiển nhiên, tạo ra trạng thái địa vị cao
hơn của người phỏng vấn so với người được phỏng vấn.
Tạo sự thoải mái và dễ dàng cho người được phỏng vấn. Nhớ tên của nhân viên được
phỏng vấn trước. Giới thiệu mình và nói về các đề tài vui vẻ cho đến khi nhân viên
thấy thoải mái.
Làm rõ mục đích của phỏng vấn, làm cho nhân viên hiểu rằng những thông tin mà
họ cung cấp sẽ hữu ích cho tổ chức và cho cả họ.
Khuyến khích nhân viên nói. Hãy nhã nhặn và bày tỏ sự quan tâm đến những điều
mà họ nói.
Giúp đỡ nhân viên nói về những nhiệm vụ theo trình tự và thứ tự logic, thể theo trật
tự thời gian mà nhiệm vụ xảy ra hoặc theo thứ tự tầm quan trọng của chúng đối với
công việc.

Giữ cho buổi phỏng vấn sinh động bằng cách tìm kiếm thêm thơng tin, sử dụng ”sự
tạm nghỉ mong đợi”, hỏi các câu hỏi khiêm tốn và trung lập, hoặc tóm tắt những điều
mà nhân viên vừa nói.
Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ và trả lời câu hỏi. Chỉ hỏi từng câu một và
không được thúc ép.
Tránh các câu hỏi mà có thể trả lời chỉ với “có” hay “khơng”
Tránh các câu hỏi hướng dẫn
Sử dụng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu
Tránh làm cho đơi bên phải hạ mình và tránh biểu hiện sự quan tâm cá nhân đối với
công nhân.
Cố gắng thiết lập các bước đi vững chãi và thoải mái cho phỏng vấn. Cố gắng không
để nhân viên bị lạc vấn đề.
Cố gắng thu thập tất cả các thông tin cần thiết về cơng việc mà nhân viên có thể cung
cấp.
Chỉ ra lúc phỏng vấn sắp kết thúc bởi các câu hỏi thân thiện mà bạn hỏi và biến tấu
giọng điệu của bạn.
Tóm tắt các thơng tin chính mà nhân viên cung cấp. Hỏi nhân viên liệu rằng các
thơng tin này có đầy đủ và đại diện cho những gì đã được thảo luận hay khơng.
Giải thích cho cơng nhân những thơng tin cung cấp là có giá trị như thế nào.
Kết thúc phỏng vấn một cách thân thiện.

Hình 4.2 - Hướng dẫn cho phỏng vấn phân tích cơng việc


Phân tích và thiết kế cơng việc - 7

c.3 Bản câu hỏi
Sử dụng bản câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thơng tin. Nó là
cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một bản câu
hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của công

việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bản câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-mở sẽ
được sử dụng để yêu cầu nhân công miêu tả công việc theo cách riêng của họ. Mẫu câu hỏi đóngmở này sẽ cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ và những ý tưởng riêng của họ để mô tả về công
việc.
Mẫu và cấp độ cấu trúc của bản câu hỏi cần phải tránh các đề tài có tính tranh cãi. Nhà
phân tích cơng việc có sự tham khảo cá nhân về lĩnh vực này. Khơng có một mẫu tốt nhất cho
bản câu hỏi. Một vài gợi ý sau giúp cho các bản câu hỏi dễ sử dụng:
- Giữ cho nó càng ngắn càng tốt - mọi người thường khơng thích hồn tất cả bản câu
hỏi.
- Giải thích mục đích sử dụng bản câu hỏi - mọi người muốn biết tại sao phải trả lời bản
câu hỏi. Hơn nữa, người lao động muốn biết những câu trả lời của họ được sử dụng
như thế nào.
- Cố gắng tạo sự đơn giản cho câu hỏi - đừng cố gắng tạo ấn tượng cho mọi người với
những thuật ngữ. Sử dụng ngôn ngữ giản đơn trong các câu hỏi.
- Thử nghiệm bản câu hỏi - trước khi sử dụng, yêu cầu một vài công nhân trả lời cho ý
kiến về điểm đặc trưng của bản câu hỏi. Sự thử nghiệm này sẽ cho phép nhà phân tích
hiệu chỉnh lại mẫu câu hỏi trước khi sử dụng chúng.
Một bản câu hỏi thường bao gồm những thành tố sau:
- Thông tin chung: liên quan đến tên công việc, mã công việc,...
- Ra quyết định: quá trình tư duy, suy luận để đưa ra quyết định.
- Hoạch định và tổ chức.
- Kiến thức, khả năng, và các hoạt động kỹ năng thực hiện công việc.
- Kiểm sốt và giám sát.
- Cơng cụ thiết bị được sử dụng để hồn thành cơng việc.
- Sự đi lại, giao dịch.
- Giao tiếp: Mối quan hệ với những người khác. Những mối quan hệ với những người
nào là cần để thực hiện công việc.
- Sức khoẻ: Phạm vi công việc những phạm vi vật lý, sức khoẻ và xã hội nào để hồn tất
cơng việc.
- Xử lý thơng tin.
- Những đặc tính cơng việc khác.

c.4. Nhật ký làm việc
Nhật ký làm việc ghi lại những nhiệm vụ, công việc đã và đang tiến hành, tính thường
xuyên của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi hỏi người nhân


8 - Quản trị nguồn nhân lực

viên phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc
không được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký
được cập nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thơng tin xác thực về công việc. Công
tác so sánh theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực
hiện công việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng
phân tích những cơng việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi
các kỹ sư, nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao.
Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân viên nghĩ về những điều họ đã làm).
Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về cơng việc.
c.5. Lựa chọn phương pháp nào
Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực
tế khơng có một phương pháp phân tích cơng việc nào có thể mang lại thơng tin tốt nhất. Thêm
vào đó, các phương pháp trên lại khơng thể thay thế nhau, một phương pháp có thể thích hợp
trong một tình huống cụ thể hơn là các phương pháp khác.
Lựa chọn phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hồn cảnh cụ thể, mục đích phân
tích, và những ràng buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích cơng việc.
3. Giai đoạn III: Thu thập và phân tích dữ liệu.
a. Thu thập thơng tin
Khía cạnh quan trọng đầu tiên của thu thập thông tin công việc là phải làm cho tổ chức
sẵn sàng. Thứ hai, nhà phân tích phải nhận thức được nguồn sai lệch có thể tác động đến tính
chính xác của dữ liệu được thu thập. Cuối dùng, nhà phân tích phải đảm bảo rằng các phỏng vấn,
nếu sử dụng phải được tiến hành theo một cách thức thành thạo, các bản câu hỏi phải được thiết
lập với đầy đủ thông tin cần thiết cho từng loại cơng việc cần phân tích, và phải đảm bảo rằng đã

kiểm nghiệm thực tế trước khi sử dụng thu thập thông tin.
b. Làm cho tổ chức sẵn sàng
Trước khi thu thập thông tin nhà phân tích cơng việc phải chắc chắn rằng các thành viên
của tổ chức hiểu được và cam kết với dự án. Để đạt được điều này, nhà phân tích có thể sử dụng
các chỉ dẫn sau:
1. Làm cho quản trị cấp cao tham dự vào từ bước đầu tiên của dự án phân tích cơng việc.
Giới quản trị cấp cao phải thơng báo cho nhân viên và khuyến khích họ hỗ trợ cho dự
án, mục đích và lợi ích mà dự án sẽ mang lại cho tổ chức.
2. Hợp tác tất cả hoạt động liên quan đến dự án phân tích công việc thông qua bộ phận
quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.
3. Trước khi nói với bất cứ nhân viên nào, cần làm cho nhà quản trị trực tiếp biết về lý
do nói chuyện và đạt được sự chấp thuận của họ
4. Cung cấp cho tất cả những người liên quan trong giai đoạn thu thập dữ liệu về mục
đích và tính chất của dự án phân tích cơng việc. Cung cấp các thông tin này trước khi
thu thập dữ liệu, và củng cố nó trong suốt q trình thực hiện dự án.
c. Nguồn sai lệch


Phân tích và thiết kế cơng việc - 9

Vấn đề chính trong việc thu thập thơng tin là các dữ liệu phải thể hiện một bức tranh xác
thực, đại diện và cập nhật thường xuyên các thông tin về công việc. Một nguồn sai lệch chính có
thể xảy ra trong suốt giai đoạn thu thập thơng tin có thể bắt nguồn từ thủ tục chọn mẫu để thu
thập dữ liệu. Như chúng ta đã đề cập trong phần trước của chương, thu thập dữ liệu từ chính
những người thực hiện cơng việc thực sự quan trọng vì những nhân tố như giới tính và kinh
nghiệm của nhân viên thực hiện cơng việc có thể ảnh hưởng đến cách thức mà công việc được
miêu tả. Công việc cũng thay đổi qua thời gian. Ví dụ, hoạt động của một nơng dân trong vụ hè là
hoàn toàn khác với các hoạt động vào vụ giữa đơng. Vì vậy phân tích cơng việc nên đảm bảo phù
hợp với các thay đổi theo thời gian. Công việc của một thư ký, người đánh báo cáo bằng máy
đánh chữ trước đây khác biệt đáng kể so với thư ký đánh máy sử dụng các chương trình xử lý văn

bản bằng máy điện tốn mới nhất. Cơng việc của nhân viên bảo hiểm, có thể thay đổi mạnh nếu
cơn bão gầm rú khắp thành phố, vì vậy thông tin thu thập được phải phản ánh các tình huống thay
đổi này để chúng có thể nhận thấy và tương tác với bức tranh chung của công việc. Bằng cách lấy
mẫu nhân viên, thời gian và tình huống, nhà phân tích cơng việc có thể giảm thiểu sai lệch về dữ
liệu và đem lại một bức tranh chân thực hơn về cơng việc.
d. Phân tích dữ liệu cơng việc
Một khi các dữ liệu định lượng về công việc đã được thu thập chúng ta phải sẵn sàng để
phân tích chúng. Nhà phân tích cơng việc giỏi nên có một kiến thức rộng về thống kê, hoặc có
khả năng làm việc chặt chẽ với các chuyên gia về các phương pháp thống kê. Trước khi thu thập
thông tin, nhà phân tích nên quyết định loại quy trình phân tích nào sẽ được sử dụng. Trừ phi
những quyết định này được thực hiện trước, nhà phân tích có thể tìm thấy rằng các dữ liệu thu
thập được là không tuân theo quy trình phân tích cơng việc muốn sử dụng.
Một khi dữ liệu đã được thu thập, nhà phân tích nên tiến hành kiểm tra tính đáng tin cậy
của dữ liệu. “Tính đáng tin cậy” trong trường hợp này liên quan tới tính đáng tin cậy nội bộ. Nếu
dữ liệu công việc được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau (thí dụ một vài người thực hiện cơng
việc), nhà phân tích cơng việc nên kiểm tra để xác định những nguồn này có thống nhất với các
đặc điểm của cơng việc hay không. Mức độ phù hợp thấp giữa các nguồn dữ liệu sẽ chỉ ra một
vài dạng sai lệch khác nhau chính trong các cơng việc xuất phát từ nguồn dữ liệu hiện có.
e. Báo cáo và tái kiểm tra dữ liệu cơng việc
Khi tất cả các phân tích đã được hồn tất, nhà phân tích phải chuẩn bị báo cáo kết quả.
Báo cáo này nên bao gồm mục đích và phạm vi của dự án, một bản tóm tắt các phương pháp cụ
thể được sử dụng và tại sao chúng được sử dụng, sự diễn giải các phân tích được tiến hành và các
thơng tin thu được, và chiến lược mà thông tin thu thập được từ dự án sẽ được sử dụng trong
tương lai. Báo cáo nên được viết theo một mẫu dành cho một nhà quản trị khơng có chun mơn
kỹ thuật về phương pháp phân tích cơng việc có thể hiểu được.
Phần cuối cùng của tiến trình phân tích cơng việc là phải định kỳ tái kiểm tra kết quả của
dự án phân tích cơng việc. Vì cơng việc thường xun thay đổi, thơng tin thu thập về cơng việc
hơm nay có thể khơng xác thực cho cơng việc của năm năm trước đây. Vì vậy dữ liệu phải được
cập nhật định kỳ để tương thích với sự thay đổi cơng việc. Mặc khác, tổ chức có thể nhận thấy
rằng việc lựa chọn, đào tạo hoặc đánh giá thành tích nhân viên thực hiện cơng việc cũng cần có

những thay đổi.


10 - Quản trị nguồn nhân lực

Bản mô tả công việc
Bản mơ tả cơng việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải
thực hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó
được thực hiện. Do đặc thù về quy mơ, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do
mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong thực tế khơng có biểu mẫu thống nhất cho bản
mơ tả cơng việc. Trong khi khơng có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết
những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thơng tin sau:
-

Tên công việc. Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng cơng việc.

-

Bản tóm tắt. Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của cơng việc và đầu ra mong đợi từ
người lao động cũng như công việc.

-

Thiết bị. Bản mơ tả trình bày rõ ràng về cơng cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết
để thực hiện tốt công việc.

-

Môi trường. Mô tả điều kiện thực hiện cơng việc, nơi làm việc và những tính chất liên
quan khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn .

-

Các hoạt động. Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hồn
thành cơng việc. Nó cũng mơ tả những tác động, tương tác xã hội đến công việc (ví dụ
như cỡ nhóm làm việc, mức độ phụ thuộc trong công việc).

-

Quyền hành của người thực hiện công việc: Nên xác định rõ giới hạn hay phạm vi
quyền hành về mặt tài chính và nhân sự, thời gian và giám sát sát chỉ đạo nhân viên
dưới quyền.

Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản mơ tả cơng việc. Nó trả lời
câu hỏi “Những đặc điểm và kinh nghiệm nào là cần thiết để hoàn tất công việc một cách hiệu
quả?” Bản chi tiết tiêu chuẩn cơng việc rất hữu ích trong việc hướng dẫn chiêu mộ mộ và lựa
chọn nhân viên. Lấy ví dụ, giả sử rằng bạn đang tìm kiếm một chuyên gia quản trị nguồn nhân
lực cho vị trí như trình bày ở dưới đây. Từ bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc, bạn sẽ biết
được những ứng viên thành cơng phải có văn bằng đại học và 6 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực
nguồn nhân lực.
Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực
Tên công việc: Quản trị nguồn nhân lực
Mô tả chung về công việc: Chịu trách nhiệm thực hiện hành chính, cơng việc quản lý các
hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức lớn hoặc của hiệp hội. Công việc bao hàm trách nhiệm
cho việc hoạch định và quản lý các chương trình HRM như: tuyển mộ, thẩm tra, lựa chọn, đánh
giá, bổ nhiệm, thăng tiến, luân chuyển và những thay đổi về nhân viên. Hệ thống thông tin được
phổ biến cho những người công nhân cần thiết.
Các hoạt động
-

Tham gia trong việc hoạch định và đề ra các chính sách tổng quát nhằm cung cấp các
dịch vụ nhân sự hữu hiệu và đồng nhất.

-

Truyền đạt các chính sách xuyên suốt tổ chức thông qua các bản tin, các cuộc họp và
những hợp đồng cá nhân.


Phân tích và thiết kế cơng việc - 11

-

Phỏng vấn ứng viên, đánh giá năng lực, phân loại các đơn xin việc.

-

Chiêu mộ và chọn lựa các ứng viên để điền khuyết vào các vị trí trống và xem xét đơn
xin việc của các ứng viên thích hợp.

-

Bàn bạc với người giám sát về các vấn đề nhân sự liên quan, bao gồm vấn đề thay thế,
sự duy trì hoặc sa thải ứng viên trong giai đoạn tập sự, thuyên chuyển, giáng chức và
sa thải nhân công.

-

Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra.

-

Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công
việc của các viên chức và giám sát viên.

-

Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành
đánh giá nhân viên.

-

Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên.

-

Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thơng qua người dưới quyền.

Những yêu cầu năng lực chung
-

Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Tối thiểu 6 năm.

-

Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý
công nghiệp.

-

Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động
nguồn nhân lực.

-

Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên
bán hàng và một thư ký.

4. Giai đoạn IV: Đánh giá
Có một vài nhân tố để đánh giá phương pháp phân tích cơng việc. Một vài tiêu chuẩn
được xem là nền tảng cho đánh giá được giới thiệu ở bảng sau. Mặc dầu, các tiêu chuẩn này có
thể là hữu ích trong việc so sánh giữa các phương pháp khác nhau, phương pháp tốt nhất tuỳ
thuộc vào mục tiêu cụ thể của tổ chức, cũng như giới hạn về chi phí và các nhân tố khác chi phối
của dự án phân tích cơng việc.
Tính hợp lý là tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá xem liệu phương pháp
phân tích cơng việc sẽ được chấp nhận hay khơng, nếu nó được sử dụng làm cơ sở hỗ trợ để lựa
chọn, đào tạo, đánh giá thành tích nguồn nhân lực, hoặc các hoạt động trả lương của tổ chức.
Một tổ chức phải làm sáng tỏ tại sao phải tiến hành phân tích cơng việc. Kết quả của phân tích
cơng việc phải phù hợp với mục đích đã được định hướng trước. Dữ liệu công việc nên được thu
thập từ một vài nguồn. Phân tích cơng việc nên tập hợp các công tác được thực hiện trên công
việc, và làm sáng tỏ những công tác quan trọng nhất. Dữ liệu phân tích cơng việc nên được kiểm
tra thường xun về độ tin cậy và tính hiệu lực, và kết quả phân tích cơng việc nên được báo cáo
dưới hình thức rõ ràng và dễ hiểu. Theo các chỉ dẫn này, nhà phân tích cơng việc có thể gia tăng
khả năng quy trình phân tích cơng việc được chấp thuận theo khía cạnh luật pháp.
Biểu 4.2 - 10 tiêu chuẩn để đánh giá phương pháp phân tích cơng việc


12 - Quản trị nguồn nhân lực

TT Tiêu chuẩn

Định nghĩa

1

Mục đích phục vụ

- Những dữ liệu thu thập được có thể được sử dụng cho nhiều mục
đích khác nhau?

2

Tính linh hoạt

- Phương pháp này có thể được sử dụng để phân tích nhiều cơng việc
khác nhau?

3

Sự tiêu chuẩn hố

- Phương pháp này đem lại dữ liệu mà có thể dễ dàng so sánh với các
dữ liệu được thu thập từ phương pháp khác không?

4

Sự chấp nhận của - Những người sử dụng phương pháp này có chấp nhận nó như là một
người sử dụng
cách thức hợp lý để thu thập thông tin công việc hay không?

5

Đào tạo cần thiết

- Cần đào tạo bao lâu để một cá nhân có thể sử dụng phương pháp này
để thu thập dữ liệu trong tổ chức

6

Kích cỡ mẫu

- Kích cỡ mẫu là bao nhiêu để có thể đạt được một bức tranh đầy dủ
về cơng việc?

7

Phương pháp

- Phương pháp này có thể được sử dụng một cách trực tiếp.., hoặc việc
triển khai các sửa đổi cần thiết cho phù hợp với một tổ chức cụ thể.

8

Độ tin cậy

- Phương pháp này có cung cấp dữ liệu đáng tin cậy hay khơng?

9

Thời gian để hồn
tất

- Mất thời gian bao lâu để sử dụng phương pháp phân tích cơng việc
này?

10

Chi phí

- Phải chi phí bao nhiêu để thực hiện và sử dụng phương pháp này.

III. THIẾT KẾ CƠNG VIỆC
Thiết kế cơng việc là q trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành
một cơng việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Nói
cách khác, thiết kế cơng việc là q trình xác định các cơng việc cụ thể cần hồn thành và các
phương pháp được sử dụng để hồn thành cơng việc đó, cũng như mối quan hệ của cơng việc đó
với các cơng việc khác trong tổ chức
Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để
thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các
yếu tố cấu thành nên cơng việc, thể hiện cách thức tối đa hố hiệu suất công việc và mang lại sự
thỏa mãn ở nhân viên cũng như khách hàng.
1. Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của các biến số sau:
•

Tính thơng lệ của cơng việc:

Tính thơng lệ của công việc được thể hiện ở mức độ xuất hiện các công việc, một công

việc được gọi là có tính thơng lệ cao khi cơng việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn
định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính thơng lệ thấp khi


Phân tích và thiết kế cơng việc - 13

mà nó xuất hiện khơng có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện khơng thường xun, khơng ổn
định.
•

Dịng cơng việc:

Dịng cơng việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản chất của sản
phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý trình tự hoặc sự cân đối giữa các cơng
việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ muốn hoàn thành hiệu quả. Ví dụ như khung của
xe hơi phải được chế tạo trước bộ phận cản xốc và cửa. Sau khi trình tự công việc được phân
định, sự cân đối giữa các cơng việc mới được thiết lập.
•

Chất lượng cuộc sống lao động:

Chất lượng cuộc sống lao động là một khái niệm khá mới mẻ đối với chúng ta, tuy nhiên
nó lại là một khái niệm khá quen thuộc của những người quản lý theo trường phái nhân văn. Chất
lượng cuộc sống của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ
trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân và
công việc mà họ đang làm khơng cịn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu hướng càng ngày càng
xóa nhịa đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng cuộc sống, người ta phải quan tâm
đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc sống lao động”.
•

Khả năng của người lao động:

Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến thiết kế công việc. Khi Henry Ford
sử dụng dây chuyền sản xuất, ông nhận thấy rằng các công nhân thiếu vắng kinh nghiệm hoạt
động trên các dây chuyền tự động hóa. Vì thế cơng việc phải được thiết kế một cách đơn giản và
địi hỏi ít cơng tác đào tạo.
•

Tính chất của mơi trường:

Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp được xem như là một hệ thống hoạt động
trong mơi trường của nó, đó là tập hợp các hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua
lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp tác động với mơi trường thơng qua đầu ra cịn mơi trường tác
động lên doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của doanh
nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng mới, các doanh
nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của môi trường nhằm thay đổi trạng
thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan
điểm này, việc thiết kế công việc cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của mơi
trường, khi mơi trường ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại
khi mơi trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt.
2. Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
a. Chuyên môn hố cơng việc:
Đây là kiểu thiết kế cơng việc dựa trên cơ sở phân tích cơng việc thành các động tác, thao
tác, bước cơng việc sau đó giao phó cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một
bước công việc hoặc một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện cơng việc đã được xây dựng
một cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá nhân ít
việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này, người thiết kế sẽ phân
chia công việc thành những thao tác, động tác, sau đó sắp xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và
những nỗ lực của người lao động. Một khi công việc đã được phân loại, một khối lượng phần
việc được nhóm gộp trong cơng việc. Kết quả phương pháp này là chun mơn hóa cơng việc.

14 - Quản trị nguồn nhân lực

CMH công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia thời gian để hồn thành cơng việc.
CMH giúp tiết kiệm thời gian, cần ít đầu tư và cho phép người cơng nhân học việc nhanh chóng.
Chi phí đào tạo ở mức thấp nhất vì người cơng nhân chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ
phận.
Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi phí lao
động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu và được sử dụng
trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải đối phó với tình trạng cơng
nhân thiếu kiến thức hoặc người cơng nhân có ít kinh nghiệm trong hoạt động dây chuyền.
b. Luân chuyển công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa trượt ngang. Về ngun tắc, mỗi cơng
việc vẫn được thiết kế theo hướng chun mơn hóa như đã trình bày trên, song sự chun mơn
hóa chỉ áp dụng cho cơng việc cịn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc
theo một quy trình nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí cơng tác khơng q 2-3
năm cịn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí cơng tác một lần, việc chuyển
đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm cơng việc có chuyên môn giống hoặc
gần nhau.
c. Mở rộng công việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng phạm vi thực hiện công việc của
nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng
cơng việc bằng cách nhóm những phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng
công cụ như nhau lại với nhau. Kiểu thiết kế cơng việc này là kết quả của q trình phát triển
nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt động
của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều này làm cho tính
thơng lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả
năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng lúc, do đó việc thiết kế cơng việc theo
hướng mở rộng cơng việc là cách thiết kế hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi,

đồng thời khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên.
d. Làm phong phú hố cơng việc:
Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm
nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động
được tự quyền quyết định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách
nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là khơng tương tự như những gì
mà nhân viên đã làm. Phong phú hố cơng việc có thể giống như việc thăng tiến (ở mức độ ít).
Ví dụ: Trước đây một nhân viên bưu điện chuyên làm nhiệm vụ phân loại và đóng dấu các
loại bưu phẩm, giấy tờ, nay chuyển sang vừa chịu trách nhiệm tiếp nhận, phân loại, đóng dấu và
phân phát bưu phẩm giấy tờ trong phạm vi một khu vực dân cư nào đó.
Theo Fredrick Herzberg, khi tiến hành phong phú hóa cơng việc cần tuân theo 5 nguyên
tắc sau:
Gia tăng những đòi hỏi về công việc: Công việc nên thay đổi trong cách thức gia tăng
mức độ khó khăn và trách nhiệm.


Phân tích và thiết kế cơng việc - 15

Gia tăng trách nhiệm giải trình của người cơng nhân: Cho phép phân chia nhiều quyền
hành trong thực hiện công việc, và gia tăng sự kiểm soát cá nhân trong khi trách nhiệm
cuối cùng vẫn thuộc về người quản lý.
Tạo một thời gian biểu làm việc tự do và hợp lý: Trong giới hạn cho phép, những cá nhân
cũng có thể thực hiện cơng việc theo thời gian biểu riêng của mình.
Cung cấp thông tin phản hồi: Tốt hơn là người công nhân báo cáo trực tiếp tình hình thực
hiện cơng việc một cách thường xuyên lên người giám sát.
Cung cấp những kinh nghiệm mới: Vị trí và hồn cảnh làm việc nên bao gồm cả những
kinh nghiện mới và tạo sự phát triển cá nhân.
Phong phú hóa cơng việc vẫn dựa trên nền tảng của CMH nhưng có sự cải tiến cơ bản
bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định hơn trong cơng việc của mình, qua đó
làm phong phú hóa cơng việc của họ tăng nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.

e. Thiết kế công việc theo Modul:
Thiết kế công việc theo module là một phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo phương
pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần nghiên cứu kỹ lưỡng về các cơng việc phải thực hiện sau đó họ
tìm cách chia nhỏ cơng việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có
thể được một người lao động hồn thành trong vịng vài giờ. Các phần việc phân chia phải mang
tính đồng nhất. Sau đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa chọn phần việc của mình
theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó khăn khơng ai thích làm thì nhà quản
trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
3. Những phương pháp thiết kế cơng việc theo nhóm
Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế cơng việc theo nhóm, đây là
kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất. Nó phù hợp với xu thế gia tăng khả năng hợp tác lao
động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Sau đây là các phương pháp thiết
kế cơng việc theo nhóm thơng dụng ở các quốc gia phát triển:
a. Nhóm lao động hội nhập:
Áp dụng cho các cơng việc địi hỏi sự hợp tác ở cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm
nhiều chuyên mơn khác nhau để có khả năng thực hiện được một khối lượng cơng việc hồn
chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt
động chung của cả nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán
nguyên vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.
b. Nhóm lao động tự quản:
Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong phú hóa cơng việc theo chiều sâu. Các
nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian
nhất định với mức chi phí cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và
tổ chức thực hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao tồn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý
để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là khơng có người phụ trách
chung, mọi cơng việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của nhóm cùng nhau thảo luận và
quyết định.


16 - Quản trị nguồn nhân lực

c. Nhóm chất lượng:
Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút tồn những người tình nguyện, được huấn luyện
kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng
khơng phải là một cấu trúc ổn định mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành
viên của nhóm liên quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn
đề, khi cơng việc hồn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận làm
việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên của nhóm thường
khơng địi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp cấp kinh phí để nghiên cứu.
4. Thiết kế công việc hướng vào người lao động
Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự thỏa mãn nhu
cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào người lao động. Người lao động
được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và
chính họ. Người lao động có thể đề nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công
việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt
thành mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của mỗi người
đều được cơng nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hồn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì cơng việc cần được thiết kế hiệu quả. Thiết kế công
việc hiệu quả là tìm ra sự hịa hợp giữa tính hiệu quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn
mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò
của các chuyên gia nguồn nhân lực là phải tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc
được chuyên mơn hóa, nhà thiết kế cơng việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm số lượng
phần việc. Nếu cơng việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc kể trên ngoại trừ
CMH), chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú.
IV. ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG
Khi phân tích cơng việc của cơng nhân thì ngồi việc có thể vận dụng các phương pháp
khảo sát đã nghiên cứu trên, thì có thể sử dụng kết hợp với phương pháp định mức lao động để có
thể xác định chính xác tiêu chuẩn cơng việc của cơng nhân phải hồn thành. Lý do có thể sử dụng
cả phương pháp này là bởi các phương pháp trên không thể định lượng được khối lượng cơng
việc hồn thành của cơng nhân, trong khi kết quả làm việc của cơng nhân thì có thể đo lường

chính xác và cụ thể.
1. Bản chất của định mức lao động:
Mức lao động: Là lượng lao động hao phí được quy định để hồn thành một đơn vị sản
phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức
kỹ thuật nhất định.
Lượng lao động hao phí trong thực tế chính là thời gian làm việc của cơng nhân. Vì thế,
mức lao động được thể hiện dưới dạng mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ và mức biên
chế.
Mức thời gian (được ký hiệu Mtg hoặcTtg): Là lượng thời gian hao phí được quy định cho
một hay một nhóm người lao động có trình độ nghiệp vụ thích hợp để hoàn thành một đơn vị sản
phẩm (hoặc một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng, trong những điều kiện tổ
chức kỹ thuật nhất định.


Phân tích và thiết kế cơng việc - 17

Mức sản lượng (Msl): Là số lượng đơn vị sản phẩm (hoặc khối lượng cơng việc) quy
định cho một hay một nhóm người lao động có trình độ thích hợp phải hồn thành trong một đơn
vị thời gian, đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Mối quan hệ của mức sản lượng và mức thời gian có thể biểu hiện theo cơng thức:
M sl =

T
M tg

Trong đó: T là đơn vị thời gian tính trong mức sản lượng (1giờ, 1 ca)
Như vậy, mức sản lượng và mức thời gian là hai đại lượng tỷ lệ nghịch nhau.
Mức phục vụ (ký hiệu Mpv): Là số lượng máy móc thiết bị, hoặc nơi làm việc hoặc khu
vực sản xuất, được quy định cho một hoặc một nhóm cơng nhân có kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm thích hợp phải phục vụ, trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Thông thường

các công việc phục vụ mang tính ổn định và lắp lại có tính chu kỳ. Ví dụ như cơng việc của cơng
nhân sửa chữa, cơ điện trong nhà máy dệt, may,...
Mức biên chế (hay còn gọi là mức định biên, ký hiệu Mbc): Là số lượng lao động có trình
độ nghiệp vụ thích hợp được quy định chặt chẽ để thực hiện một khối lượng công việc cụ thể,
trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Đơn vị đo của mức biên chế là người trên công việc. Mức này được áp dụng trong điều
kiện cơng việc địi hỏi hoạt động phối hợp của nhiều người mà kết quả không tách riêng được
cho từng người, không thể xác định được mức thời gian, mức sản lượng, mức phục vụ.
Các dạng biểu hiện của mức lao động luôn gắn liền với điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất
định, vì thế khi những điều kiện này thay đổi thì mức lao động cũng sẽ thay đổi theo.
Xác định được những loại mức lao động trong tổ chức thì đó là một cơng việc phức tạp,
địi hỏi phải có trình độ nghiệp vụ rõ ràng. Vì vậy, muốn làm tốt cơng tác định mức lao động
trước hết:
•

Phải coi đây một công việc căn bản của công tác quản trị nguồn nhân lực. Xây dựng
mức lao động chính xác, hợp lý là cơ sở để công nhân phấn đấu tăng năng suất lao
động để tăng thu nhập của mình; là cơ sở để sắp xếp bố trí cơng nhân ở các cơng đoạn
của q trình sản xuất; lập kế hoạch sản xuất; kế hoạch tiền lương; hoạch định nguồn
nhân lực, chiêu mộ và tuyển chọn, và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.

•

Hơn nữa muốn làm tốt cơng tác định mức lao động phải có các chun gia quản trị
nguồn nhân lực am tường về công tác định mức lao động trong tổ chức, và không thể
thiếu được sự tham gia của các chuyên gia giám sát, đốc công, tổ trưởng sản xuất; thu
hút sự tham gia, chủ trì của các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.

Đối tượng để định mức lao động
Quá trình sản xuất được chia thành các cơng đoạn sản xuất (cịn gọi là nguyên công hay

bước công việc), và ở mỗi công đoạn sản xuất hay bước công việc lại xác định được hao phí lao
động, do đó có thể tính được lượng lao động của tồn bộ q trình sản xuất sản phẩm. Vì vậy,
bước cơng việc là đối tượng để định mức lao động.


18 - Quản trị nguồn nhân lực

Định nghĩa bước công việc là một phần của quá trình sản xuất do một hay một nhóm
cơng nhân tiến hành trên một đối tượng lao động nhất định và tại một nơi làm việc cố định. Vì
thế, đặc trưng cơ bản của bước công việc là sự cố định của 3 yếu tố công nhân, đối tượng lao
động, và nơi làm việc. Thay đổi một trong 3 yếu tố đó sẽ tạo thành một bước công việc mới.
Kết cấu bước công việc những thành phần của bước cơng việc có thể xác định theo hai
tiêu thức về mặt công nghệ và về mặt lao động.
Kết cấu bước công viêc về mặt công nghệ:
Về mặt công nghệ bước công việc chia thành các giai đoạn chuyển tiếp rồi chia ra thành
các bước chuyển tiếp.
Giai đoạn chuyển tiếp: Là bộ phận đồng nhất về công nghệ của bước cơng việc, nó được
biểu thị bằng sự cố định của bề mặt gia công, dụng cụ và chế độ gia công. Nếu một trong 3 yếu tố
này thay đổi thì sẽ có một giai đoạn chuyển tiếp mới. Ví dụ, bước cơng việc đánh vecni của
người thợ mộc thì có các giai đoạn chuyển tiếp là matic, làm nhẵn chi tiết, sạch bụi, đánh vecni;
như vậy bước cơng việc này có 4 giai đoạn chuyển tiếp.
Đặc điểm của giai đoạn chuyển tiếp là có thể hồn thành ở một nơi làm việc riêng biệt,
tức là có thể tách ra thành một bước công việc độc lập. Trong sản xuất khối lượng lớn, trình độ
chun mơn hố cao, mỗi bước cơng việc thường chỉ có một giai đoạn chuyển tiếp, nhưng trong
sản xuất hàng loạt vừa, hàng loạt nhỏ, đơn chiếc, mỗi bước cơng việc thường có nhiều giai đoạn
chuyển tiếp.
Ở mỗi giai đoạn chuyển tiếp có thể gồm một phần việc như nhau được lặp đi lặp lại. Mỗi
phần việc đó được giới hạn trên một bề mặt gia công nhất định của đối tượng lao động với loại
dụng cụ và chế độ gia công không thay đổi, thì tạo thành một bước chuyển tiếp. Ví dụ như công
việc xẻ một khúc gỗ gồm 3 mạch cưa, thì gồm một bước cơng việc, một giai đoạn chuyển tiếp, và

3 bước chuyển tiếp. Mỗi mạch cưa là một bước chuyển tiếp.
Việc phân chia bước công việc về mặt cơng nghệ nói lên đối tượng lao động được gia
cơng theo trình tự nào, bằng cơng cụ gì và theo chế độ gia công như thế nào.
Kết cấu của bước công việc về mặt lao động
Để định mức lao động cần phải biết những hoạt động của công nhân trong mỗi bước công
việc. Về mặt lao động bước công việc được chia thành các thao tác, rồi thành các động tác, và
cuối cùng chia thành các cử động.
• Thao tác: Là một bộ phận của bước công việc, gồm tổ hợp các động tác của cơng
nhân, nhằm một mục đích nhất định. Ví dụ bước cơng việc tiện gồm có các thao tác lắp
chi tiết cần gia công vào máy, mở máy tiện, đóng máy, đo chi tiết, tháo chi tiết cho vào
thùng sản phẩm.
• Động tác: Là một bộ phận của thao tác, biểu thị bằng những cử động của người cơng
nhân, nhằm mục đích lấy đi hay di chuyển một vật nào đó. Ví dụ thao tác đo chi tiết, gồm
các động tác lấy thước đo, đo chi tiết, đặt thước đo về chỗ cũ. Yếu tố vật chất không đổi là
dấu hiệu chủ yếu để xác định giới hạn của động tác lao động.
• Chuyển động (cử động, hay tiểu tác): là một phần của động tác, là yếu tố sơ đẳng
trong hoạt động của con người, biểu thị bằng sự di chuyển của một bộ phận nào đó của cơ
thể con người trong q trình thực hiện công việc. Các chuyển động phổ biến là sự dịch


Phân tích và thiết kế cơng việc - 19

chuyển, giơ tay, cầm, nắm, nghiên mình...Ví dụ: Động tác lấy phơi đưa vào mâm cặp, có
các cử động: Giơ tay; Nắm lấy phơi; Đưa phơi vào mâm cặp.
Phân loại hao phí thời gian làm việc của người công nhân
Thời gian làm việc của người công nhân trong một ngày làm việc có thể chia làm hai loại:
Thời gian để hồn thành nhiệm vụ sản xuất và thời gian lãng phí trong quá trình sản xuất. (xem ở
hình 4.3: trang sau)
Thời gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất:
Bao gồm: Thời gian chuẩn kết, thời gian tác nghiệp, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ

ngơi và nhu cầu cần thiết.
1. Thời gian chuẩn kết (ký hiệu là Tck): Là thời gian người lao động dùng vào việc chuẩn
bị phương tiện sản xuất để thực hiện công việc được giao và tiến hành mọi hoạt động
có liên quan đến việc hồn thành cơng việc đó. Thời gian này thường hao phí vào lúc
đầu và cuối ngày làm việc. Ví dụ như thời gian nghe tổ trưởng phân công, hướng dẫn
kỹ thuật, nhận nguyên liệu, thu dọn nơi làm việc, nộp sản phẩm về kho,...
2. Thời gian tác nghiệp (ký hiệu Ttn): Là thời gian trực tiếp làm thay đổi trạng thái vật lý
và hố học của đối tượng, nó được lắp đi lắp lại qua từng đơn vị sản phẩm hoặc từng
nhóm sản phẩm nhất định. Tỉ trọng loại thời gian này thường lớn nhất trong các loại
thời gian hao phí, ví dụ như thời gian để dệt vải, gia cơng trên máy,... Thời gian này
có thể chia thành thời gian tác nghiệp chính (Tc) và thời gian tác nghiệp phụ (Tp).
3. Thời gian phục vụ (ký hiệu TPV): Là thời gian hao phí để trơng coi và đảm bảo cho nơi
làm việc hoạt động liên tục trong suốt ngày làm việc. Thời gian phục vụ bao gồm: thời
gian phục vụ tổ chức và thời gian phục vụ kỹ thuật.
4. Thời gian phục vụ tổ chức (ký hiệu TPVTC): Là thời gian hao phí để thực hiện cơng
việc phục vụ có tính chất tổ chức như kiểm tra thiết bị, di chuyển phôi liệu, thành
phẩm trong phạm vi nơi làm việc, quét dọn nơi làm việc...Thời gian lau sạch, thu dọn
máy móc thiết bị, dụng cụ lúc giao ca và cuối ca, thời gian quét dọn nơi làm việc...
5. Thời gian phục vụ kỹ thuật (TPVKT): Là thời gian hao phí để làm các cơng việc phục vụ
có tính chất kỹ thuật, nhằm duy trì khả năng làm việc bình thường của máy móc thiết
bị. Như điều chỉnh máy móc, sửa lại dụng cụ đã mịn... Thời gian phục vụ có thể trùng
với thời gian chính, khi đó nó thường được xác định là thời gian tác nghiệp. Thời gian
phục vụ chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố: Tổ chức phục vụ nơi làm việc, chất lượng
của máy móc thiết bị, dụng cụ đồ gá,...
6. Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết (TNC): Bao gồm thời gian nghỉ ngơi và thời
gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết của cơng nhân.
• Thời gian nghỉ ngơi: Là thời gian nghỉ cần thiết để duy trì khả năng làm việc bình
thường của công nhân trong suốt ca làm việc.
Thời gian nghỉ ngơi phụ thuộc vào các yếu tố gây mệt mỏi, như sự căng thẳng thần
kinh, sự gắng sức, điều kiện làm viêc...

• Thời gian nghỉ vì nhu cầu cần thiết: Là thời gian ngừng làm việc để giải quyết
những nhu cầu sinh lý tự nhiên như: uống nước, vệ sinh cá nhân... Độ dài thời gian


20 - Quản trị nguồn nhân lực

này được quy định phụ thuộc vào phương tiện giải quyết nhu cầu sinh lý của công
nhân.
7. Thời gian ngừng công nghệ (NCN): Là thời gian ngừng làm việc do yêu cầu của công
nghệ như thời gian chờ máy chạy tự động, thời gian chờ thép đỏ lên...
Thời gian lãng phí
Thời gian lãng phí bao gồm tất cả thời gian làm những việc không nằm trong nhiệm vụ
sản xuất, bao gồm:
1. Thời gian lãng phí khơng sản xuất (ký hiệuTLPK): Là thời gian hao phí vào những
cơng việc khơng nằm trong nhiệm vụ sản xuất. Ví dụ theo quy định, cơng nhân phụ
phải mang vật liệu đến cho cơng nhân chính nhưng do cung cấp khơng đủ, cơng nhân
chính phải tự đi lấy vật liệu thì thời gian đó là thời gian lãng phí khơng sản xuất, thời
gian tìm cơng nhân phụ, thời gian giúp người khác thực hiện công việc.
2. Thời gian lãng phí tổ chức (ký hiệu TLPTC): Là thời gian lãng phí do cơng tác tổ chức
gây nên. Muốn khắc phục thời gian này, phải cải tiến tổ chức kỹ thuật, chuẩn bị và tổ
chức phục vụ nơi làm việc cho tốt. Ví dụ: như thời gian chờ nguyên vật liệu, chờ việc,
chờ dụng cụ...
3. Thời gian lãng phí kỹ thuật (TLPKT): Là thời gian lãng phí do cơng tác kỹ thuật tạo
nên. Để khắc phục thời gian này cần chú trọng đến công tác quản lý kỹ thuật, tiến
hành sửa chữa dự phòng, bảo dưỡng vật tư kỹ thuật theo đúng kế hoạch. Ví dụ, do
máy móc hư hỏng, gãy dụng cụ...
4. Thời gian lãng phí cơng nhân (TLPCN): Do công nhân vi phạm kỷ luật gây nên như đi
trễ về sớm, nói chuyện riêng, đọc báo trong giờ làm việc...
Tất cả những lãng phí thời gian trên gọi là lãng phí trơng thấy, ngồi ra cịn có lãng phí
khơng trơng thấy, là những lãng phí thời gian do thao tác của công nhân chưa hợp lý gây ra, hoặc

do chưa sử dụng đầy đủ cơng suất của máy móc thiết bị.
Thời gian làm việc

Thời gian lãng phí

Thời gian hữu ích

CK

TN

TC

PV

TP

PVTC

NC

LPK

LPTC

LPKT

PVKT
Hình 4.3 – Phân loại thời gian hao phí

LPCN


Phân tích và thiết kế cơng việc - 21

Kết cấu mức thời gian
Trong mức thời gian khơng tính đến các loại thời gian lãng phí (lãng phí trơng thấy và
lãng phí khơng trơng thấy) khơng tính đến thời gian phụ và thời gian phục vụ trùng lắp với thời
gian chính. Kết cấu mức thời gian:
Mtgdd = tck + Mtgkdd
Mtgkdd = ttn + tpv + tnc
Mtgdd

= tck + ttn + tpv + tnc

Mtgdd = tck + ttnc + ttnp + tpvtc + tpvkt + tnc
Trong đó:
Mtgdd: Mức thời gian đầy đủ
Mtgkdd: Mức thời gian không đầy đủ
tck : Thời gian chuẩn kết cho một đơn vị sản phẩm
ttn : Thời gian tác nghiệp cho một đơn vị sản phẩm
ttnc, ttnp: Thời gian tác nghiệp chính, phụ
tpv : Thời gian phục vụ cho một đơn vị sản phẩm
tnc : Thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cho một đơn vị sản phẩm
Tck: Thời gian chuẩn kết cho cả loạt sản phẩm
n : Số sản phẩm trong loạt
tck = Tck /n
2. Các phương pháp định mức lao động
Sau đây là một số phương pháp định mức lao động thường được sử dụng trong thực tế.
Phương pháp thống kê kinh nghiệm: là phương pháp xây dựng định mức cho một cơng

việc nào đó dựa trên các số liệu thống kê về kết quả thực hiện công việc của công nhân, kết hợp
với kinh nghiệm của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay đốc cơng, nhân viên kỹ thuật, để
hình thành mức. Tiến trình thực hiện của phương pháp này, bao gồm các bước;
-

Bước 1: Thống kê kết quả lao động của công nhân.

-

Bước 2: Xác định kết quả lao động bình quân.

-

Bước 3: Xác định kết quả lao động trung bình tiên tiến

-

Bước 4: Kết hợp bước thứ ba với kinh nghiệm của các đốc công, nhân viên kỹ thuật,
chuyên gia quản trị nguồn nhân lực để quyết định mức mới.

Phương pháp định mức theo thống kê, thường đơn giản, tốn ít cơng sức, và có thể nhanh
chóng định mức cho nhiều cơng việc khác nhau trong một thời gian ngắn. Phương pháp này
khơng chính xác và đã hợp lý hố nhiều mặt tồn tại tiêu cực trong tổ chức, như khơng tính đến
phương pháp làm việc hiệu quả, năng lực sản xuất, việc sử dụng thời gian của công nhân như thế
nào trong quá trình sản xuất. Vì thế, phương pháp này thường ngày càng ít được sử dụng trong
các doanh nghiệp.


22 - Quản trị nguồn nhân lực

Phương pháp phân tích khảo sát
Phương pháp phân tích khảo sát định mức lao động dựa trên cơ sở phân tích các cơng
đoạn của quá trình sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến thời gian làm việc của công nhân, hồ sơ
máy; và chủ yếu là tài liệu khảo sát thực tế hao phí thời gian làm việc của cơng nhân trong q
trình thực hiện cơng việc. Tiến trình của phương pháp này bao gồm các bước:
-

Bước 1: Phân tích q trình sản xuất tạo ra sản phẩm hay thực hiện các dịch vụ trong
tổ chức bao gồm những công đoạn sản xuất nào. Tình hình tổ chức phục vụ nơi làm
việc, điều kiện làm việc của cơng nhân, vấn đề an tồn và sức khoẻ tại nơi làm việc.

-

Bước 2: Phân tích những bộ phận hợp thành công đoạn sản xuất hợp lý nhất về mặt
lao động và công nghệ, nhằm loại bỏ các bộ phận thừa trong mỗi công đoạn sản xuất.

-

Bước 3: Chọn công nhân để định mức phải là những người thành thạo kỹ thuật sản
xuất, có khả năng làm việc trung bình tiên tiến, có thái độ làm việc đúng đắn.

-

Bước 4: Thử nghiệm hoạt động của công nhân theo bước 2 đã được thiết lập, khi công
nhân đã thành thạo, kết quả cơng việc ổn định thì chuyển sang bước 5.

-

Bước 5: Tiến hành khảo sát thời gian làm việc của công nhân ngay tại nơi làm việc
bằng phương pháp chụp ảnh và bấm giờ (được trình bày ở phần sau). Căn cứ vào tài

liệu khảo sát này để xây dựng định mức.

Theo phương pháp phân tích khảo sát thì mức lao động được xây dựng chính xác, có thể
tổng kết được những phương pháp làm việc tiên tiến của cơng nhân và có thể phổ biến phương
pháp làm việc tiên tiến này trong tổ chức để tăng năng suất lao động và khảo sát nơi làm việc là
cơ sở để cải tiến sản xuất, điều kiện làm việc. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi nhiều công
sức, tiền bạc và cần những chuyên gia nguồn nhân lực am tường về lĩnh vực này.
Phương pháp so sánh điển hình
Phương pháp này thích hợp với các tổ chức hoạt động sản xuất luôn thay đổi, sự lặp lại
của công việc không nhiều khiến không đủ thời gian để định mức lao động bằng phân tích khảo
sát, ví dụ như trong các tổ chức tiểu thủ công nghiệp của các công việc đan len, mặc hàng mây
tre, thuê thùa,...
Phương pháp so sánh điển hình là phương pháp định mức lao động bằng cách so sánh
với mức lao động của các cơng đoạn (hay bước cơng việc) điển hình.
Tiến trình xây dựng mức bao gồm các bước:
-

Bước 1: Phân các bước cơng việc phải hồn thành ra từng nhóm theo những đặc trưng
nhất định về kết cấu và quy trình cơng nghệ. Trong mỗi nhóm chọn một bước cơng
việc tiêu biểu, thường đó là bước cơng việc hay lặp đi lặp lại nhất trong nhóm

-

Bước 2 và 3: Tương tự như ở bước 2 và 3 của phương pháp phân tích khảo sát

-

Bước 4: Xây dựng mức lao động kỹ thuật cho bước công việc tiêu biểu bằng phương
pháp phân tích khảo sát.

-

Bước 5: Xác định hệ số quy đổi (Ki) cho các bước cơng việc trong nhóm với quy ước,
hệ số bước công việc tiêu biểu là K1 = 1; Hệ số của mỗi bước cơng việc cịn lại được
xác định trên cơ sở phân tích điều kiện tổ chức kỹ thuật, mức độ phức tạp của từng


Phân tích và thiết kế cơng việc - 23

bước cơng việc đó, và các nhân tố ảnh hưởng đến hao phí thời gian hồn thành và so
sánh với bước cơng việc điển hình. Nếu điều kiện thuận lợi hơn bước cơng việc điển
hình thì hệ số điều chỉnh Ki<1; cịn nếu khó khăn hơn thì Ki >1 (với i=2,3,4...)
Căn cứ vào mức lao động đã được xây dựng cho công đoạn điển hình, ta xác định mức của
các bước cơng việc trong nhóm, như sau:
Mtgi = Mtgc * Ki
Msli = Mslc * Ki
Trong thực tế mọi so sánh đều chỉ là tương đối nên mức xây dựng bằng phương pháp so
sánh điển hình khơng thật chính xác, bởi vậy để nâng cao chất lượng định mức, phải:
•

Thu hẹp quy mơ của nhóm, tức phân các bước cơng việc cần định mức ra các bước
nhỏ. Mỗi nhóm nên chỉ có từ 5 - 10 bước cơng việc

•

Chọn bước cơng việc điển hình phải thật chính xác, thường là những bước cơng việc có
tần số xuất hiện nhiều nhất.

•

Xây dựng mức cơng việc tiêu biểu thật chính xác

•

Quy định hệ số quy đổi Ki đáng tin cậy, việc này nên kiên trì theo dõi điều chỉnh nhiều
lần trong thời gian dài mới có hệ số chính xác.
3. Các phương pháp khảo sát thời gian làm việc

Tiến trình định mức lao động có căn cứ khoa học phải nghiên cứu có hệ thống hao phí
thời gian làm việc của cơng nhân. Có hai phương pháp khảo sát thời gian làm việc là chụp ảnh và
bấm giờ.
a. Chụp ảnh thời gian làm việc
Bản chất của chụp ảnh thời gian làm việc
Chụp ảnh thời gian làm việc là phương pháp quan sát trực tiếp quá trình thực hiện cơng
việc của cơng nhân, nó nghiên cứu tất cả các loại hao phí thời gian của cơng nhân và thiết bị
trong một thời gian nhất định. Điều này cho phép phát hiện các lãng phí thời gian, lãng phí
ngun vật liệu, ngun nhân khơng đạt được mức để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục; đồng
thời có thể tìm kiếm được những phương pháp làm việc tiên tiến của cơng nhân và sau đó phổ
biến phương pháp để nâng cao năng suất lao động.
Việc quan sát này có thể tiến hành đối với một cơng nhân, khi cơng việc của cá nhân
mang tính độc lập để hoàn thành. Hoặc cùng một lúc phải khảo sát một nhóm người, khi cơng
việc được hồn thành với sự hợp tác liên kết của nhiều người.
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc là phương pháp nghiên cứu khảo sát toàn bộ thời gian
hoạt động của công nhân trong suốt ca làm việc. Nên có thể ghi chép đầy đủ, tỉ mỉ, tồn bộ hoạt
động của cơng nhân. Điều đó, giúp phát hiện được những thời gian lãng phí trơng thấy và cả
khơng trơng thấy; xác định nguyên nhân gây ra lãng phí thời gian để tìm biện pháp khắc phục.
Chụp ảnh cá nhân ngày làm việc có thể gồm các bước: chuẩn bị, tiến hành quan sát thu
thập dữ liệu, tổng hợp tài liệu.

24 - Quản trị nguồn nhân lực

Bước 1: Chuẩn bị khảo sát
Xác định mục đích của chụp ảnh, để giải thích cho cơng nhân được rõ, và chọn đối tượng
quan sát thích hợp, nếu để xây dựng mức thì phải chọn cơng nhân có trình độ và khả năng làm
việc trung bình tiên tiến, nhưng để nghiên cứu thời gian làm việc của họ thì có thể chọn bất kỳ
cơng nhân nào, càng quan sát và ghi chép được nhiều người thì càng chính xác; Phải nắm vững
tình hình tổ chức nơi làm việc; Chuẩn bị biểu mẫu, bút viết và đồng hồ để ghi chép; chọn vị trí
quan sát thích hợp, khơng gây ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của công nhân và thuận tiện
để quan sát được những hoạt động của họ.
Bước 2: Tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu
Ghi chép đầy đủ liên tục thời gian hao phí từ lúc bắt đầu cho đến kết thúc ngày làm việc,
theo trình tự thực hiện cơng việc của người công nhân, theo mẫu đã chuẩn bị sẵn (Biểu 3.3). Yêu
cầu ghi rõ ràng ngắn gọn, cụ thể, không ghi chung chung, không ghi kết hợp hai cơng việc làm
một lúc sẽ khó khăn cho q trình tổng hợp.
Số thứ tự vào cột A; tên nội dung quan sát vào cột B; Thời gian tức thời vào cột C và D;
số sản phẩm vào cột F; những điều cần ghi chú vào cột G.
Trong quá trình quan sát tuyệt đối khơng được rời vị trí, khơng được kết hợp làm việc
khác. Người quan sát phải tập trung tư tưởng để quan sát có phân tích nhằm xác định rõ các nội
dung hao phí thời gian, xác định rõ nguyên nhân gây ra ngừng việc.
Bước 3: Tổng hợp dữ liệu
Dựa vào các biểu khảo sát được qua các ngày làm việc, tổng hợp tài liệu gồm những hoạt
động:
•

Tiến hành xác định thời hạn hao phí thời gian của các hoạt động.

•

Phân loại thời gian hao phí của các hoạt động này.

•

Xác định tổng các loại thời gian hao phí từng loại.

•

Số lượng sản phẩm hay dịch vụ đã thực hiện được trong ngày làm việc.

•

Xác định được những ngun nhân gây ra lãng phí thời gian, có thể đưa ra những giải
pháp để hạn chế nó.

•

Xây dựng mức lao động.

Chụp ảnh tổ (nhóm) ngày làm việc
Chụp ảnh tổ (nhóm) ngày làm việc cũng tương tự như chụp ảnh cá nhân, nhưng phức tạp
hơn trong công tác quan sát và ghi chép, do phải quan sát cùng một lúc nhiều người. Có thể ghi
chép theo hai cách gợi ý sau:
Cách ghi bằng đồ thị
* Chuẩn bị phiếu ghi chép:
Phiếu quan sát (phần để ghi chép các hoạt động của các công nhân) được chia thành nhiều
lớp, mỗi lớp là 60 phút và mỗi phút được thể hiện bằng 2 đường kẻ dọc.
* Tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu:

Phân tích và thiết kế cơng việc - 25

Cách ghi chép: Ứng với mỗi việc trên thực tế ghi số công nhân tham gia trên đầu đoạn
thẳng biểu diễn thời gian, khi số công nhân thay đổi, ghi số công nhân thay đổi đó tại thời điểm
xảy ra sự thay đổi.
* Tổng hợp dữ liệu:
Thời hạn cho mỗi nội dung quan sát tính theo cơng thức
T = Σ Li ni.
Trong đó: Li. : là độ dài đoạn thẳng thứ i có cùng số cơng nhân
nI : là số cơng nhân ghi trên đầu đoạn thẳng i
Cách kiểm tra: Vì cách ghi này phức tạp, dễ bị nhầm lẫn nên cần kiểm tra để đảm bảo sự
chính xác của số liệu ghi chép. Kiểm tra qua 2 bước: Cộng cột dọc tại thời điểm bất kỳ, xem có
đủ số lượng cơng nhân cần quan sát hay không, nếu không đủ là sai; Cộng thời gian của tất cả các
công nhân trong một giờ làm việc lại, thì phải bằng tích số của số lượng công nhân cần quan sát
nhân với 60, nếu khơng bằng là đã ghi chép sai.
Ví dụ: Bảng khảo sát thời gian làm việc của nhóm cơng nhân làm công việc dán ghép vải
thuộc công ty cao su ĐN, biểu quan sát như dưới đây:
Biểu 4.4 – Khảo sát thời gian làm việc nhóm
TT

Thåìi gian trong m äüt giåì

N äüi dung c äng v iãûc
5

10

15

20

25

30

35

40

45

Täøn g
50

Ky ï

55 60 tg(ph)

S n

hiãûu pháøm

B àõt âáưu 6 giåì
1 N háûn v i

3

2 Â ãún m ün

2

3 C ho dáưu v o m ạy
4 C høn bë v i lọt

75

2

20
5

1

15

1

5 K ẹo v i lãn trủc

30

3

6 Â o c àõt

1

25

7 D ạn ghẹp v i

4

100

8 N ọi c huy ãûn

2

4

30
300

Cách ghi theo thời điểm
Khi phải quan sát một số lượng công nhân lớn và các cơng việc của họ có nhiều sự khác
biệt và số lần lặp lại các hoạt động trong một ngày làm việc là ít thì cách ghi chép bằng phương
pháp đồ thị rất dễ bị nhầm lẫn, vì thế nên áp dụng cách ghi theo thời điểm.
Chụp ảnh tập thể bằng cách ghi theo thời điểm nghiên cứu tình hình sử dụng thời gian lao
động của rất đơng công nhân trong một bộ phận sản xuất hay nhiều bộ phận sản xuất, một phân
xưởng hay nhiều phân xưởng. Phương pháp này theo dõi hoạt động của công nhân qua khoảng
cách thời gian, cho phép không ghi thời gian kéo dài của từng nội dung quan sát mà chỉ ghi số lần
bắt gặp nội dung đó trong q trình quan sát, khơng địi hỏi người quan sát phải có trình độ cao.
Dựa vào bảng trên ta thấy tình hình sử dụng lao động của công nhân tại mỏ đá SP của xí
nghiệp chưa thực sự hiệu quả, bởi vì thời gian hao phí các loại vẫn chiếm một tỷ trọng khá cao,
trung bình một ngày thời gian lãng phí của một công nhân chiếm khoản 30.28%, tức khoản
0.3028*7*60=128 phút /cơng nhân /ngày, như vậy trung bình một cơng nhân trong một ngày tại