Bài tập nhóm quản trị học thúc đẩy đổi mới tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN
Lớp C004; Khóa 24
BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ HỌC
THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC

Người hướng dẫn khoa học: Nhóm 3
TS. Trần Đăng Khoa
MỤC LỤC
THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC
I. BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI
I.1 Phân biệt sự thay đổi và đổi mới
Khi xem xét sự thay đổi và đổi mới, cần thiết phải phân biệt 2 khái niệm này.
Thay đổi là sự thay đổi của bất kỳ một hiện trạng nào đó trong khi đổi mới là
khái niệm mang tính chuyên môn hơn. Đổi mới là một ý tưởng mới được áp dụng để
khởi đầu hay cải tiến một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ (Kanter 1983; Ihrcke
2000). Miễn là ý tưởng cải tiến được công nhận là mới bởi những ai quan tâm, nó
được xem như là một sự đổi mới, thậm chí những người quan sát ngoài cuộc có thể
tin rằng nó tồn tại ở một nơi khác (Zaltman, Duncan & Holbek 1973; Van de Ven
1986). Mọi sự đổi mới đều bao hàm sự thay đổi; nhưng không phải mọi sự thay đổi là
đổi mới, vì một vài sự thay đổi có thể không sử dụng những ý tưởng mới hay có thể
không phải là những sự cải tiến đáng kể - và có thể gây ra những khó khăn (ví dụ,
một cơn bão phá hủy một nhà máy).
Sự đổi mới tổ chức xếp loại từ những phát minh triệt để (kỹ thuật laser) đến
những cải tiến nhỏ (một khay đựng giấy của máy in vi tính được cải tiến). Cả hai đều
mang lại giá trị (Gersick 1991). Cụ thể, các công ty Nhật nổi tiếng với sự nâng cao
sản phẩm, dịch vụ thông qua một chuỗi các thay đổi nhỏ và tăng dần. Ví dụ, tại công
ty Matsushita Electric Industrial, 100 chuyên viên kỹ thuật, các nhà khoa học tiến sĩ
và các kỹ sư nhà máy làm việc khoảng 8 năm với các hệ thống và máy đọc đĩa
Compact. Các thấu kính mới tiết kiệm chi phí hơn 90% so với những thấu kính hiện

có. Một mục tiêu vừa phải – cải tiến các thành phần của sản phẩm – tạo ra thị phần
lớn hơn cho thấu kính của Matsushita, cụ thể là máy đọc đĩa Compact (Gross 1989).
Như Rosabeth Moss Kanter chỉ ra, đổi mới là sự kết hợp của các đặc tính cụ thể.
Đổi mới có một vài sự không chắc chắn, một phần là do rất khó để dự đoán tiến trình
và kết quả. Mặc khác nó đòi hỏi sự hiểu biết, một khi muốn đổi mới bạn phải nắm bắt
tình thế tốt nhất, ít nhất trong suốt sự phát triển. Một đặc tính khác mà sự đổi mới còn
có nhiều tranh cãi, là các nguồn lực được sử dụng cho sự đổi mới có thể được sử
dụng vào mục đích khác. Cuối cùng, sự đổi mới có thể vượt qua các giới hạn của tổ
chức, khi sự phát triển và đổi mới liên quan đến nhiều hơn một đơn vị kinh doanh, có
thể làm mọi thứ trở nên phức tạp hơn. Do đó, các nhà quản trị phải hiểu các phương
diện chính của sự thay đổi và lên kế hoạch cho các yêu cầu đặc biệt của tiến trình đổi
mới.
Áp lực từ các đổi thủ cạnh tranh ngày càng tăng, cả thị trường nội địa và nước
ngoài, đồng nghĩa với việc các tổ chức phải trở nên nhạy bén và cách tân. Điều này
có nghĩa là các tổ chức phải sử dụng “quản trị sự thay đổi” – trong đó các nhà quản
3
trị làm cho tổ chức chủ động trong sự thay đổi và đổi mới để đạt được lợi thế cạnh
tranh. Trong suốt chương này, chúng tôi sử dụng “thay đổi” với ý nghĩa một sự thay
đổi hiện trạng bất kỳ của tổ chức, bao gồm sự đổi mới. Chúng tôi sử dụng “đổi mới”
với nghĩa hẹp hơn là một ý tưởng mới cho sự cải tiến. Đôi khi chúng tôi sử dụng cả
hai, hay “quản trị sự thay đổi”, để thể hiện tầm quan trọng của cả sự thay đổi và sự
đổi mới.
I.2 Áp lực đối với sự thay đổi và đổi mới
Nhiều áp lực ảnh hưởng sự thay đổi và đổi mới của tổ chức. Một số là từ các
nhân tố bên ngoài, trong khi những áp lực khác xuất phát chính từ các nhân tố bên
trong các tổ chức.
Các áp lực bên ngoài: các áp lực bên ngoài tổ chức tạo nên nhu cầu cho sự thay
đổi và đổi mới. Ví dụ, các công ty bảo hiểm phải củng cố và đổi mới nhanh hơn do
các áp lực khác nhau – từ những cơn động đất và bão, đến những quy định ngày càng
tăng của chính phủ và gia tăng cạnh tranh. Một phương pháp là có một vài lĩnh vực

đại diện, như bảo hiểm bán hàng đến các nhóm dịch vụ tài chính, làm việc từ nhà của
họ với laptop, máy fax và điện thoại do công ty cung cấp (Funk 1996). Do đó, một
mặt các áp lực bên ngoài buộc các tổ chức thay đổi ngoài mong đợi, các áp lực này
cũng có thể làm cho những ý tưởng đổi mới được áp dụng (Haveman 1992).
Các áp lực bên trong : các áp lực đối với thay đổi và đổi mới bên trong xuất
phát từ nhiều nguyên nhân. Các áp lực bao gồm các thay đổi chiến lược và kế hoạch,
một vài khó khăn về mặt đạo đức từ hành vi các nhân viên, những quyết định về thay
đổi và đổi mới, những chuyển đổi văn hóa, tái cấu trúc, các thay đổi kỹ thuật và ban
lãnh đạo (Machan 1991; Ihrcke 2000). Các tổ chức thành công có những nhân viên dễ
tiếp thu những ý tưởng mới và khác biệt, một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, cho phép
tiến hành những điều rủi ro và không theo thông lệ.
Dĩ nhiên, nhiều sự thay đổi bên trong có thể bắt nguồn từ các nhân tố môi
trường. Từ đó, thay đổi là tất yếu. Môi trường, các yếu tố khách quan và chủ quan
thúc đẩy và áp lực tổ chức liên tục thay đổi và đổi mới, tổ chức muốn tồn tại, phát
triển bền vững và có lợi thế cạnh phải thay đổi, đổi mới, kế thừa kinh nghiệm.
II. VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC
II.1 Vòng đời tổ chức
Một tổ chức, một doanh nghiệp đều phát triển thông qua 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Khởi nghiệp (hình thành)
Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên, phát triển sơ khai. Điều kiện tiên quyết đề
bất kì doanh nghiệp nào trải qua giai đoạn khởi nghiệp thành công phải có sản phẩm,
dịch vụ tồn tại được trên thị trường và thông thường đó chỉ là 1 sản phẩm hay dịch vụ
đơn lẻ. Giai đoạn này thông thường xuất phát từ ý tưởng hết sức sơ khai.
4
Quy mô tổ chức nhỏ, thông thường là từ một nhóm người cùng nhau làm việc.
Cơ cấu công ty được tổ chức đơn giản - chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc
và trực tiếp kiểm soát cấp dưới. Các hệ thống, quy trình và kế hoạch chính thức tồn
tại ở mức tối thiểu hoặc không có.
Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn tại, công ty chưa có chiến lược phát
triển thậm chí là trong ngắn hạn. Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả

các nhiệm vụ quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là
người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty. Các nhân viên,
người lao động vẫn chưa có động lực đề cống hiến, chưa có vai trò trong sứ mệnh
phát triển của công ty trong giai đoạn này.
Trong giai đoạn này, các sản phẩm dịch vụ do còn mới nên chưa có nhiều khách
hàng và lượng khách hàng chưa ổn định, ngoài ra việc tổ chức sản xuất còn sơ khai
nên chất lượng dịch vụ chưa ổn định. Ở cuối giai đoạn này, người quản trị sẽ đối mặt
với các tình huống:
o Không thể trang trải cho tất cả chi phí, tổ chức đóng cửa và biến mất.
o Công ty may mắn có đủ khả năng duy trì sản xuất và có một chút vị thế.
Người quản trị cũng sẽ đối mặt với tình huống:
• Công ty khởi nghiệp nhận lời mời sát nhập, mua đứt
• Tiếp tục kinh doanh và đối mặt với các thách thức
Giai đoạn 2: Tập hợp (chọn lọc)
Một tổ chức bước qua giai đoạn tập hợp sau khi đã có ít tiềm lực tài chính trong
tay hay sản phẩm dịch vụ của họ đang tăng trưởng mạnh, nhu cầu rất cao. Nhìn chung
giai đoạn này là bước đệm để bước vào giai đoạn sau với các đặc điểm sau:
o Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng, sản phẩm dịch vụ đã có chút tiếng
tăm trên thị trường. Mục tiêu chính của giai đoạn này là phát triển sản
phẩm hết mức có thể, nhất là các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, thị
phần…
o Bắt đầu có kế hoạch, tầm nhìn phát triển, tuy nhiên đó chỉ là kế hoạch,
tầm nhìn ngắn hạn.
o Tổ chức đã bắt đầu có sự phân quyền theo cấp bậc nhưng chưa rõ ràng,
quan hệ nhân sự vẫn theo kiểu thân quen
o Bắt đầu có phân công lao động nhưng quy trình, quy định chưa rõ ràng,
cụ thể.
o Cá nhân viên, người lao động trong công ty thấy được tương lai, sứ mệnh
của tổ chức và thấy vai trò, vị thế của mình trong tỏ chức và bắt đầu có
động lực cống hiến.

Giai đoạn này kế thúc khi xuất hiện tình huống khi mâu thuẫn giữa cấp dưới và
cấp trên về vấn đề tranh giành, phân chia quyền lực. Lúc này bộ máy nhân sự cấp cao
có nhiều sự thay đổi và cần thiết có sự ủy quyền.
5
Giai đoạn 3: Chính thức hóa và kiểm soát
Một tổ chức chính thức qua giai đoạn này có các đặc điểm sau:
o Sản phẩm có vị thế trên thị trường, thể hiện qua doanh thu cao, thị phần
lớn
o Công ty đã có tầm nhìn, kế hoạch trong dài hạn để phát triển sản phẩm
hiện tại
o Bộ máy tổ chức đã hình thành rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể
o Do quy mô lớn nên câp trên tích cực ủy quyền cho cấp dưới cho nên hình
thành hệ thống các cấp quản trị trung gian. Lúc đó quản trị cấp cao thiên
về chiến lược, còn về chức năng tác nghiệp giao cho cấp trung gian
o Công ty bắt đầu quan tâm đến hiêụ quả, quan tâm đến chất lượng tăng
trưởng, nhất là lợi nhuận.
Tổ chức sẽ tiếp tục phát triển, vào cuối giai đoạn này sẽ xuất hiện tình huống do
công ty phát triển quá nhanh trong khi đó hệ thống quản trị trở nên kìm hãm sự phát
triển nhất là ở các cấp quản trị trung gian (do đã có quá nhiều cấp quản lý thực thi).
Tình trạng phổ biến ở đây là quy trình không theo kịp quá trình vận hành, dẫn đến
quá trình quan liêu hóa các tham mưu lấn át các nhà quản trị trung gian.
Giai đoạn 4: Hoàn thiện kiến trúc
Tổ chức sẽ có đặc điểm sau:
o Sản phẩm dịch vụ đã đạt đến mức cực đại, doanh thu và lợi nhuận ổn
định trong thời gian dài.
o Việc quản lý theo kiểu hành chính quan liêu đã đạt đến mực cực đại,tổ
chức tiến hàh đơn giản hóa thủ tục thông qua phân chia ra làm các nhóm
nhỏ hoạt động độc lập như những tổ chức nhỏ hơn. Tổ chức ban đầu chỉ
quản lý đại diện mỗi nhóm độc lập.
Sự khủng hoảng bắt đầu khi có tác động từ thị trường do sản phẩm dịch vụ của

tổ chức suy thoái, cần sự thay đổi hay đổi mới. Tổ chức cầu có chiến lược thay đổi
phát triển sản phẩm hay bước tới giai đoạn chấm dứt hoạt động.
6
Hình 2.1: Yêu cầu cho mỗi giai đoạn trong vòng đời tổ chức
Vòng đời của một doanh nghiệp cũng có nhiều nét tương đồng so với vòng đời
của sản phầm. Bởi vì thông thường một doanh nghiệp sẽ phát triển từ một ngành hay
từ một sản phẩm đi lên rồi phát triển mở rộng sang các sản phẩm, ngành lĩnh vực
khác. Hầu như không có doanh nghiệp đa ngành nghề nào tự thân phát triển từ một
lúc nhiều sản phẩm.
7
Bảng 2.1:Những đặc trưng gắn liền với mỗi giai đoạn của vòng đời
Các giai đoạn Khởi nghiệp Chọn lọc Chính thức hóa
Hòan thiện
(phát triển)
Tính chất Không quan liêu Tiền quan liêu Quan liêu Rất quan liêu
Cấu trúc
Không theo thủ
tục; 01 người
chỉ huy
Phần lớn là
không theo thủ
tục
Tuân theo thủ
tục, phân chia
lao động, tăng
cường nhân viên
chuyên môn hóa
Sự hợp tác có tổ
chức trong sự
quan liêu, ý

tưởng tách tổ
chức thành các
đơn vị nhỏ
Sản phẩm hay
dịch vụ
Sản phẩm hoặc
dịch vụ đơn lẻ
mới bắt đầu
thâm nhâpj thị
trường
Sản phẩm hay
dịch vụ chuyên
ngành, có sự
biến đổi
Dòng sản phẩm
hay dịch vụ
Nhiều dòng sản
phẩm
Sự động viên
và hệ thống
điều khiển
Cá nhân độc
đoán
Cá nhân, sự
đóng góp
Tập thể, hệ
thống xét duyệt
theo thủ tục
Bao quát, thiết
kế sản phẩm và

phòng ban
Sự đổi mới
Bởi ông chủ,
người quản lý
Bởi nhân viên
và người quản
lý
Bởi các nhóm
đổi mới riêng lẻ
Hình thành cơ
quan chuyên
trách R&D
Mục tiêu Sự tồn tại
Phát triển (chỉ
số doanh số, thị
phầm)
Ổn định nội bộ,
tiếp thị rộng,
các mục tiêu
chất lượng tăng
trưởng
Hoàn thiện tổ
chức, thành
danh
Vấn đề tổ chức
Bán được sản
phẩm, dịch vụ
Sự tranh giành
quyền lực
Ách tắc , chồng

chéo ở cấp quản
trị trung gian
Sản phẩm suy
thoái, phát triển
sản phẩm mới
Yêu cầu ở cuối
giai đoạn
Tổ chức có khả
năng tự duy trì
tồn tại
Yêu cầu cầu sự
phân quyền
Sắp xếp lại tổ
chức quản trị
cấp trung gian
Phát triển sản
phẩm mới hay
tiến hành giai
đoạn châm dứt
hoạt động
Phong cách
ban quản trị
cao cấp
Cá nhân, thầu
khoán
Uy tín, có sức
thu hút và chỉ
dẫn
Sự uy quyền Tiếp cận nhóm,
chống lại hệ

thống quan liêu
8
II.2 Kết thúc một tổ chức
Sau khi các nỗ lực phát triển sản phẩm mới không thành, công ty quyết định
chấm dứt hoạt động, bằng các biện pháp như trong Bảng 2.2 sau:
Bảng 2.2: Các phương pháp kết thúc tổ chức
Phá sản
Một tổ chức không thể thanh toán các khoản nợ của nó có thể tìm
kiếm sự bảo vệ khỏi chủ nợ trong khi nó cố gắng khôi phục lại ổn
định tài chính ; nếu vấn đề vẫn tiếp diễn, tài sản của nó sẽ được bán để
thanh toán các khoản nợ cho chủ nợ.
Thanh lý
Sự tan vỡ của toàn bộ doanh nghiệp thường là liên quan đến những
khó khăn kinh doanh nghiêm trọng và những trở ngại dường như
không thể vượt qua.
Sáp nhập Sự kết hợp của hai hay nhiều tổ chức thành một
Thôn tính
Sự mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp bởi một doanh
nghiệp khác.
Tiếp quản
Sự nắm giữ phần lớn các cổ phiếu bầu cử của các công ty đại chúng
để nắm quyền kiểm soát.
Các biện pháp trên thông thuờng được áp dụng đồng thời cùng lúc nhau. Ví dụ
như công ty nộp đơn phá sản, sau đó sẽ được áp dụng các biện pháp như:
o Thanh lý tài sản, bằng phát minh, sáng chế… để thanh toán cho chủ nợ,
người lao động, các bên có liên quan.
o Bị một công ty khác thôn tính, mua trọng trở thành công ty con.
o Được tiếp quản bởi các công ty khác theo chỉ định.
Ngoài ra, một số công ty có thể lựa chọn các biện pháp thanh lý, sáp nhập, thôn
tính, tiếp quản khi công ty chưa đến bờ vực phá sản mà khi người quản trị thấy công

ty không còn động lực phát triển, muốn tối đa hóa lợi ích của cổ đông nên tiến hành
các hoạt động trên.
III. ĐẨY MẠNH ĐỔI MỚI
III.1 Mô hình tám bước
Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề: khi một người hoặc một nhóm xác định vấn đề
hay cơ hội việc thay đổi và đổi mới bắt đầu. Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề là khá dễ
dàng khi có chuyện xấu.
9
Tìm những người ủng hộ có tác động mạnh mẽ: sự thay đổi và đổi mới đề
cần liên mình và nhiều nhà tài trợ để thu thập các nguồn lực cần thiết và ảnh hưởng
người khác để hỗ trợ.
Phát triển và truyền đạt một tầm nhìn: điều quan trọng là phát triển một hình
ảnh của tương lai để thuận tiện trong giao tiếp, thu hút đối với những người phải thay
đổi hoặc hỗ trợ quá trình
Trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn: nhà quản lý cần loại bỏ
những trở ngại ảnh hưởng đến việc thực hiện tầm nhìn của nhân viên đồng thời cần
khuyến khích nhân viên thực hiện tầm nhìn.
Chuẩn bị vượt để vượt qua sự kháng cự: khi một nhóm, thậm chí là những
nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm quyết định thay đổi không có nghĩa là những người
khác đồng ý. Nhà quản lý cần tìm hiểu các lý do và tìm cách khắc phục.
Lập kế hoạch và tưởng thưởng cho sự tiến bộ thấy được: Lễ kỷ niệm công
nhận, các phần thưởng mang thông điệp thay đổi là quan trọng và điều quan trọng tập
trung vào tầm nhìn. Việc thay đổi lớn và đổi mới cần thời gian, điều này có thể khiến
cho nhân viên bị phân tán hoặc từ bỏ. Để giữ động lực thì một số dự án, công trình
nên có khả năng thành công từ 12 đến 24 tháng.
Củng cố sự phát triển và điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi cao hơn: cần
tạo cơ hội cho sự thay đổi cao hơn nữa khi đã đạt được cải thiện.
Giám sát và thể chế hóa sự thay đổi: khi đã trở thành một phần văn hóa doanh
nghiệp đổi mới và những bước đổi mới có thể “trở lại” nhanh chóng. Điều quan trọng
để thấy được sự cần thiết cho hành vi mới và kết nối cho thành công của công ty đến

khi chúng được thống nhất vào cách làm việc.
III.2 Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức là một quá trình nỗ lực thay đổi có kế hoạch thông qua các
chiến lược để cải thiện, thúc đẩy mối quan hệ giữa các cá nhân và hiệu quả tổ chức
bằng việc sử dụng một nhân tố tác động hoặc dựa trên sự trợ giúp của bên thứ ba, có
thể là một nhà tư vấn bên ngoài, một chuyên gia OD trong tổ chức, một người quản lý
mới, hoặc một trong một bậc giác ngộ có thể nhìn xa hơn truyền thống, giúp người
dân và các nhóm tiếp cận vấn đề cũ theo những cách mới hay sáng tạo. Phát triển tổ
chức được thực hiện trên toàn bộ qui mô của tổ chức, các vấn đề được giải quyết để
tăng sức mạnh và hiệu quả hoạt động, đồng thời giải quyết các vấn đề để tránh sự suy
yếu của tổ chức. Trong những năm gần đây cùng với quá trình biến đổi của thế giới
và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, hoạt động phát triển tổ chức ngày càng
được đặc biệt quan tâm.
Chẩn đoán
Can thiệp
10
Đánh giá
Sơ đồ quá trình phát triển của tổ chức:
Chẩn đoán: là bước đầu tiên và là một trong những bước quan trọng trong quá
trình đổi mới của tổ chức. Cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức trước khi ra
quyết định để có các biện pháp can thiệp hiệu quả, có thể sử dụng nhiều cách để thu
thập dữ liệu (các cuộc phỏng vấn, câu hỏi, quan sát hành vi nhân viên, tài liệu nội bộ,
báo cáo – Reibstein 1986…) đây cũng là bước thu hút sự chú ý niềm tin của các
thành viên, các giá trị và chuẩn mực mà có thể can thiệp có hiệu quả.
Can thiệp: là bước tiếp theo khi tình hình đã được chẩn đoán. Can thiệp phát
triển tổ chức, hoặc chiến lược thay đổi, được thiết kế và thực hiện với sự giúp đỡ của
tác nhân thay đổi. Có rất nhiều chiến lược thay đổi phát triển tổ chức. Sau đây là bốn
kỹ thuật được sử dụng bởi các chuyên gia OD được mô tả như sau :
• Quá trình tham vấn: mục tiêu là giúp các thành viên trong nhóm có được
các kỹ năng để xác định, giải quyết các vấn đề bằng cách tư vấn, theo dõi

nhóm và cho ý kiến phản hồi về các mô hình truyền thông, xử lý xung
đột và đưa ra quyết định. Quá trình tham vấn liên quan đến các mối quan
hệ giữa các cá nhân và động lực các nhóm làm việc. Các chuyên gia
không giải quyết những vấn đề của tổ chức mà chỉ đưa ra các chỉ dẫn
hoặc những lời khuyên giúp cho thành viên nhận thức, hiểu và sửa chữa
những quá trình xảy ra trong tổ chức.
• Xây dựng nhóm: giống như quá trình tham khảo ý kiến, xây dựng nhóm
tư vấn phát triển tổ chức phản hồi những thông tin liên lạc và giải quyết
xung đột (tư vấn đánh giá nhiệm vụ nhóm, vai trò các thành viên, các
thành tích chiến lược cho nhiệm vụ công việc…) từ đó giúp các nhóm
làm việc phát triển hoàn thành nhiệm vụ một các. Những can thiệp phát
triển tổ chức tập trung vào hoạt động nhóm được chú ý nhiều nhất. Sự
chú ý này chủ yếu là do văn hóa nhóm tác động lên thái độ, hành vi các
thành viên trong nhóm và công việc trong các tổ chức ngày nay được
thực hiện chủ yếu qua các nhóm làm việc hiệu quả.
• Sự can thiệp của bên thứ 3: giúp giải quyết xung đột nghiêm trọng liên
quan quan đến các vấn đề công việc cụ thể hoặc gây ra giữa các cá nhân
không hiệu quả bằng cách thương lương, giải quyết và hòa giải vấn đề.
Các nhà quản trị thường sử dụng các chủ thể thay đổi bên ngoài để trợ
giúp kỹ thuật, thông tin hoặc cố vấn trong chẩn đoán và giải quyết vấn
đề. Đôi khi, các chủ thể thay đổi bên ngoài được sử dụng ra các quyết
định không phổ biến. Thường thì những chủ thể bên ngoài bị “nghi ngờ”
11
bởi những người lao động trong tổ chức cho đến khi động cơ của họ
được xác định rõ ràng.
• Cải tiến cấu trúc và/hoặc công nghệ: hoạt động giúp cải tiến công nghệ
làm việc và / hoặc cơ cấu tổ chức thông qua tư vấn của chuyên gia phát
triển tổ chức giúp các thành viên nâng cao hiệu quả làm việc bằng cách
chỉ cho họ làm thế nào để đánh giá và thực hiện thay đổi trong phương
pháp làm việc, thiết kế nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức. Một cấu trúc lỗi thời

có thể cản trở nghiêm trọng hiệu quả tổ chức. Tuy nhiênviệc thay đổi
thường xuyên trong cấu trúc tổ chức có thể tạo ra sự hỗn độn nếu không
có sự thích nghi nhanh chóng, tích cực của các thành viên trong tổ chức.
Đánh giá: hiệu quả của những nỗ lực phát triển Tổ chức phải được theo dõi.
Khả năng đánh giá những tác động của các can thiệp phát triển Tổ chúc phụ thuộc
giai đoạn chẩn đoán xác định khu vực cần thay đổi như thế nào, được quy định cụ thể
kết quả mong muốn.
III.3 Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh
Bốn yếu tố cần có để đạt được lợi thế cạnh tranh từ những sự đổi mới:
Thứ nhất: sự đổi mới nên có sự khác biệt, khó bắt chước điều này sẽ khiến đối
thủ cạnh tranh không thể làm theo một hoạt động nào đó một cách dễ dàng. Tạo ra
những sản phẩm có tính đặc trưng, bảo mật cao, đảm bảo chất lượng.
Thứ hai: đổi mới nên phản ánh thực tế thị trường đáp ứng đầy đủ nhu cầu
khách hàng. Các sản phẩm, dịch vụ tạo ra phải mang tính cần thiết với nhu cầu cuộc
sống.
Thứ ba: để có thể đưa ra một sự đổi mới hữu ích, đổi mới nên cho phép công ty
khai thác những đặc điểm trong từng thời kỳ cụ thể. Trong quá trình hoạt động của
mình tổ chức cần xác định được những thời điểm thích hợp để đổi mới từ đó nắm bắt
thời cơ, đối mặt với thách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong
trường hợp thương hiệu nơi mà khách hàng có thể cam kết một sản phẩm hay dịch vụ
trước khi có đối thủ cạnh tranh thì điều này hoàn toàn đúng. Trong những trường hợp
khác, những công ty theo sau có thể có những lợi ích về chi phí.
Thứ tư: đổi mới nên dựa trên chính năng lực, những khả năng và công nghệ
của công ty mà đối thủ cạnh tranh thì không có khả năng.
III.4 Các nguyên tắc phát triển sản phẩm
Những nhà quản trị có thể đề cao khả năng tổ chức để cái tiến sản phẩm hoặc
dịch vụ và tăng lợi thế cạnh tranh. Nhà quản trị có thể tổ chức và kiểm soát phát triển
sản phẩm để giảm thời gian, nâng cao chất lượng chất lượng sản phẩm, sản suất hiệu
quả phù hợp nhu cầu khách hàng. Điều này có thể thực hiện với 4 nguyên tắc sau:
12

Nguyên tắc 1: việc bắt đầu quá nhiều dự án trong cùng một lúc sẽ khiến nhà
quản trị mắc sai lầm trong việc phát triển sản phẩm. Kết quả là nhiều nguồn lực bị
phân tán cho nhiều kế hoạch dự án, do đó không có dự án nào có nguồn lực để thành
công. Điều cần làm là thiết lập một kênh phát triển ở giai đoạn đầu.
Theo nguyên tắc này, nhà quản trị cần một quá trình để đánh giá các đề xuất
phát triển sản phẩm, từ đó quyết định các nào cần tiếp tục phát huy, cái nào phải loại
bỏ.
Thiết lập “phễu” cho nhà quản trị phát triển sản phẩm, gạn lọc sáng kiến và can
thiệp khi cần thiết.
“Phễu” có miệng rộng do đó nhà quản trị có thể khích lệ nhân viên để phát triển
những ý tưởng cho sản phẩm mới. Nhà quản trị có thể khen thưởng cho những nhân
viên có những sáng kiến, ý tưởng được chấp nhận.
Những sáng kiến cho sản phẩm mới phải có những đề xuất ngắn gọn. Những đề
xuất đến từ nhóm đa chức năng, người ta đánh giá đề xuất từ cổng 1, xem xét đề xuất
có khả thi, có phù hợp với chiến lược của công ty. Những đề xuất phù hợp các yêu
cầu trên sẽ qua cổng 1 vào giai đoạn 2.
Bước đầu ở giai đoạn 2 là dự thảo một kế hoạch phát triển chi tiết. Để cho kết
quả toàn diện cần xác định tất cả các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Kế
hoạch bao gồm chiến lược tài chính khách quan, phân tích thị trường sản phẩm tiềm
năng, nhu cầu nguồn nhân lực, ngân sách phát triển chi tiết, dòng thời gian với từng
giai đoạn cụ thể.
Thời gian xây dựng kế hoạch khoảng 3 tháng. Khi hoàn tất, kế hoạch được xem
xét bởi một ủy ban thường trực. Nếu thị trường tiềm năng, hấp dẫn và có thể thực
hiện (đủ tài chính, kỹ thuật, nguồn nhân lực phát triển sản phẩm). Mục tiêu ở giai
đoạn này là đảm bảo nguồn lực hạn hẹp của công ty được sử dụng hiệu quả.
Những dự án bị loại ở giai đoạn 2 sẽ trả lại để sửa hoặc đưa vào giai đoạn 3 –
thời kỳ phát triển. Phát triển giai đoạn 3 thường kéo dài từ 6 – 10 năm tùy thuộc vào
loại hình doanh nghiệp và sản phẩm, phát triển sản phẩm bắt đầu với sự thành lập
nhóm đa chức năng.
Nguyên tắc 2: thành lập các đội chức năng, việc phối hợp nhịp nhàng là điều

then chốt để phát triển thành công. Những thành viên cốt lõi (thường từ 3 - 6 người)
cũng cần cho dự án, những thành viên này the dự án từ khi khởi đầu cho đến khi hoàn
thành.
Sử dụng các đội chức năng đảm bảo sự phối hợp và giao tiếp ở trình độ cao giữa
những chức năng khác nhau, tăng đoàn kết và hoàn thành nhiệm vụ.
Nguyên tắc 3: phát triển sản phẩm sử dụng đồng thời với kỹ thuật, theo 5 bước:
xác định cơ hội (phát sinh ở giai đoạn 1 của ống “phễu”), khái niệm phát triển (giai
13
đoạn 2), thiết kế sản phẩm (giai đoạn 2), quá trình thiết kế (giai đoạn 2), sản xuất
thương mại (giai đoạn 3). Những vấn đề gắn liền với phát triển sản phẩm liên tục là
thời gian phát triển sản phẩm lâu dài (nếu yêu cầu thiết kế lại, bộ phận sản xuất gửi
trả phòng thiết kế, kéo dài thời gian phát triển), chất lượng kém và chi phí sản xuất
cao Nếu không có sự trao đổi trực tiếp và thống nhất giữa đội ngũ quản trị
marketing,,nhà thiết kế nghiên cứu mẫu sản phẩm, bộ phận quản trị việc nghiên cứu
phát triển sản phẩm và bộ phận quản trị sản xuất sản phẩm đó.
Các đội chức năng giúp giải quyết vấn đề này, đây là một phần song song của
quá trình và không theo thứ tự. Cùng với việc phát triển sản phẩm mỗi bước bắt đầu
trước khi bước đó hoàn thành và quản lý từ một chức năng tương tự với những gì
đang diễn ra ở những bước còn lại. Sử dụng đồng thời kỹ thuật giảm chi phí sản xuất
và tăng chất lượng sản phẩm.
Nguyên tắc 4: bao gồm cả khách hàng và nhà cung cấp. Nhiều sản phẩm mới sẽ
thất bại ở thị trường khi họ không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Phát triển
sản phẩm cần cung cấp thông tin từ nhiều thành phần, từ khách hàng và nhà cung cấp
Nhìn chung, nhà quản trị cần tận dụng bốn nguyên tắc này cho quá trình phát
triển sản phẩm, cần thấy được rằng phát triển sản phẩm thành công cần vượt qua vai
trò, chức năng và thấy được tầm quan trọng của sự hợp tác và gắn kết để xây dựng
nền văn hóa đổi mới. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải thưởng cho những nhà cải
tiến, nêu gương nhựng nhân viên và đội nhóm phát triển thành công sản phẩm mới.
III.5 Tinh thần doanh nhân
Một số công ty khuyến khích cá nhân đảm nhận vai trò nhà quản lý doanh

nghiệp, như nhà phát minh ý tưởng hay quán quân, nhà tài trợ và người điều hành,
những người này được nhắc đến như vai trò nhà quản lý doanh nghiệp khi hoạt động
bên trong doanh nghiệp tồn tại.
Người quán quân về ý tưởng thường được gọi là nhà quản lý. Lý do là nhà quán
quân có trách nhiệm chuyển ý tưởng thành thực tiễn, là người đưa ra ý tưởng mới,
công nhận giá trị ý tưởng và ủng hộ nó bỏ qua những trở ngại.
Nhà quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng mường tượng những gì mà họ
mong muốn tạo thành. Tầm nhìn của họ có được từ khoảng thời gian họ suy nghĩ về ý
tưởng. Nhà quản lý đặt những mục tiêu lên trên những yêu cầu tiêu chuẩn nội bộ cao,
sửa chữa sai lầm, thất bại, họ rất tận tâm, sẵn lòng làm nhiệm vụ ít có liên quan tới
trách nhiệm để tránh chậm trễ dự án. Ví dụ: Phi Palmquist làm việc liên tục 4 đêm/1
tuần từ 7PM đến 10 PM trên áo dạ quang tại 3M mặc dù luôn cho rằng đó không
phải là công việc của anh ấy. Kết quả cuối cùng anh ấy thu được lớp phủ dạ quang
cho những con đường, sáng hơn sơn trắng gấp 100 lần. Theo những nguyên tắc chỉ
đạo việc ghi nhận một sáng kiến quản lý tốt và những gì phải làm nếu sáng kiến đó bị
14
loại bỏ (tham khảo kỹ năng quản trị cho thế kỷ 21 “Danh sách kiểm tra đối với những
kiến nghị quản trị”).
Những cá nhân theo đuổi những ý tưởng quản lý doanh nghiệp hơn là tự thành
lập công ty. Nhà quản lý Art Fry đã giành giải phát triển giấy note dạ quang bằng
cách theo đuổi những ý tưởng, đưa ý tưởng vào cuộc sống. Để làm được điều này nhà
quản lý đảm nhận nhiệm cụ quản trị chính thức hoặc không chính thức và tương tự
nhà quản trị nhà quản lý phải hiểu cách giải quyết công ty thay đổi.
Danh sách kiểm tra đối với những kiến nghị quản trị
Những ý kiến quản trị tốt phải đáp ứng được 3 loại yêu cầu: đối với bản thân
người nêu ý kiến, đối với khách hàng và đối với công ty. Nếu không đáp ứng những
yêu cầu trên sự cố gắng trong quản trị sẽ không thành công. Để kiểm nghiệm, đánh
giá một ý kiến, có thể dùng danh sách sau:
Phù hợp với kinh nghiệm và kỹ năng của bạn:
• Bạn có tin vào sản phẩm hoặc dịch vụ không?

• Nhu cầu này đối với bạn có đầy đủ?
• Bạn có muốn tìm hiểu những khách hàng tiềm năng không?
• Bạn có kinh nghiệm trong hình thức kinh doanh này chưa?
• Kỹ năng của bạn có phù hợp với những yếu tố thành công cơ bản của
ngành kinh doanh này không?
• Bạn có hứng thú làm những công việc của dự án quản trị không?
• Bạn có hứng thú giám sát và làm việc với những người sẽ thực hiện dự
án quản trị không?
• Sự sáng tạo của bạn có được tiếp nhận không?
Phù hợp với thị trường và khách hàng:
• Khách hàng có nhu cầu không?
• Mức giá bạn đưa ra có đạt lợi nhuận tốt?
• Những khách hàng nào có thể tin vào sản phẩm sắp ra mắt của công ty?
• Có cách nào hiệu quả cao để đưa thông tin và sản phẩm tới khách hàng?
• Phù hợp với Công ty:
• Lý do nào tin rằng Công ty thành công trong việc kinh doanh?
• Nó có phù hợp với văn hóa Công ty?
• Bạn hình dung ai có thể bảo đảm nó?
• Có lợi nhuận không?
• Có đứng đầu những thị trường rộng hơn và tăng trưởng không?
Nếu ý kiến của bạn bị từ chối:
• Từ bỏ và chọn một ý kiến mới
• Láng nghe cẩn thận, cải thiện ý kiến, cố thử lại lần nữa
• Tìm người khách để trình bày ý kiến (Ai có lợi nhất nếu thực hiện ý kiến
đó, họ có là người đảm bảo không? Ai là khách hàng tiềm năng? Cách
bạn tiếp cận đến những người quan tâm ý kiến?)
15
16
IV. NHỮNG YẾU TỐ THEN CHỐT LÀM THAY ĐỔI TỔ CHỨC
IV.1 Yếu tố cấu trúc

Cấu trúc là một mô hình các tương tác và phối hợp được đặt ra để liên kết các
công việc của nhóm, cá nhân lại với nhau để hoàn thành mục tiêu của tổ chức; bao
gồm các yếu tố: xác định công việc, và các cơ chế làm cho quá trình trao đổi thông
tin diễn ra mạch lạc. Vì cấu trúc phải thay đổi phù hợp khi môi trường thay đổi nên
việc tái cấu trúc thường diễn ra. Cấu trúc thay đổi thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới bằng
cách thay đổi các khuôn mẫu, cách thức tương tác, phối hợp trước đây.
Các quá trình hình thành cấu trúc tổ chức:
• Xác định công việc
• Nhóm các công việc
• Các đội nhóm
• Ủy quyền
• Công bố (chính thức hóa) các mối quan hệ
IV.2 Yếu tố công nghệ
Công nghệ là sự hiểu biết, công cụ, thiết bị và kỹ thuật làm việc mà một tổ chức
dùng để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự thay đổi công nghệ xuất hiện ở những dịch
vụ và sản phẩm mới.
Công nghệ có thể dẫn đến thay đổi/ đổi mới vì:
• Yêu cầu phương pháp làm việc mới.
• Cung cấp/ loại bỏ lợi thế cạnh tranh.
Ví dụ: Khi 2 công ty Nhật Bản là Yamaha Motor và Honda Motor cạnh tranh
nhau trên thị trường xe máy trong nước, Yamaha nói họ sẽ đánh bại Honda. Và thật
không may mắn cho Yamaha, Honda phản ứng lại bằng việc tung ra những sản phẩm
mới tràn ngập thị trường, thường chỉ trong một tuần. Sau đó Yamaha phải liên tục
giảm giá những sản phẩm cũ, dẫn đến lỗ 300 triệu USD trong 2 năm.
IV.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là phương tiện cho việc thay đổi kiến thức, kỹ năng, nhận thức
và hành vi cần thiết cho công việc. Sử dụng các phương thức
• Tuyển dụng và lựa chọn
• Đào tạo
• Đánh giá

• Hệ thống khen thưởng.
Vị dụ: Motorala được biết đến nhiều với những chương trình đào tạo người lao
động một cách toàn diện. Một trong những viện thực hiện việc đào tạo đó là VPI
(vice-president institute), giúp những phó chủ tịch nghiên cứu và thực hành những kỹ
năng đổi mới và lãnh đạo. Những phó chủ tịch cần những kỹ năng này để giữ vững sự
tăng trưởng của Motorola. Chương trình giúp Motorola đa dạng hóa việc quản lý, từ
17
đó những phó chủ tịch đến từ những quốc gia và những nền văn hóa khác nhau có thể
xây dựng được những mạng lưới.
IV.4 Văn hóa
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị được chia sẻ, những giả định,
niềm tin và những quy tắc liên kết các thành viên trong tổ chức (Sathe 1983,
Smirchich 1983, Kilmann, Sexton & Serpa 1986).
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo
nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh
doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách đã được các thành viên trong
doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.
Vì sao văn hóa doanh nghiệp khó thay đổi?
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm, được củng cố, duy trì
và phát triển qua nhiều thế hệ các thành viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên đều
ngầm định thừa nhận các giá trị văn hóa và rất lo ngại thay đổi sang các giá trị mới.
Chính vì những lý do đó mà thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất khó khăn.
Nguyên tắc khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp
Thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống
nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi
xưởng phải là người thay đổi đầu tiên.
Ví dụ: British Airways là một doanh nghiệp quốc doanh thua lỗ với rất ít sự
quan tâm đến khách hang, chi phí và năng suất. Sau đó, bộ phận lãnh đạo đã thay đổi
nền văn hóa nhấn mạnh tới việc tập trung vào khách hàng, năng suất và sự sáng tạo.
Trong quá trình này, hãng đã được tư nhân hoá và trở thành một hãng hàng không lớn

trên thế giới.
IV.5 Mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố
Những thay đổi nhỏ có thể chỉ liên quan đến sự thay đổi của một yếu tố, còn những
thay đổi lớn bao gồm cả 4 yếu tố. Vì sự thay đổi ở 1 yếu tố sẽ ảnh hưởng , tạo áp lực
cho các yếu tố khác cho đến khi chúng được thay đổi phù hợp theo.
18
19