Chiến lược cạnh tranh của tổng công ty việt thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt
Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Phạm Thùy Dung

Trƣờng Đại học Kinh tế
Luận văn ThS Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số 60 34 05
Ngƣời hƣớng dẫn: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Năm bảo vệ: 2014

Keywords. Quản trị kinh doanh; Chiến lƣợc cạnh tranh; Hội nhập quốc tế.

Content
LỜI MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Ngành dệt may Việt Nam đã có những bƣớc tiến quan trọng trong lĩnh vực sản xuất
các loại vải và hàng may mặc phục vụ nhu cầu ngƣời dân trong nƣớc và xuất khẩu sang nhiều
nƣớc trên thế giới. Trong những năm qua ngành Dệt may đã thực hiện đƣợc mục tiêu thay thế
hàng nhập ngoại và vƣơn lên là mặt hàng xuât khẩu chủ lực của Việt Nam, ngành cũng giải
quyết hàng triệu việc làm cho ngƣời lao động, góp phần trong công cuộc xây dựng và bảo vệ
đất nƣớc.
Thực tế cho thấy, sau khi gia nhập WTO và ký kết các FTA, cùng với các ngành kinh
tế khác đã mở ra cơ hội rất lớn cho dệt may Việt Nam. Đồng thời, dệt may Việt Nam cũng có
điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, đẩy mạnh xuất khẩu do các rào cản thƣơng
mại nhƣ hạn ngạch dệt may vào Mỹ và các nƣớc đã đƣợc dỡ bỏ, bình đẳng về thuế quan giữa
các nƣớc thành viên, cơ hội tiếp cận công nghệ, thông tin, các dịch vụ, cũng nhƣ kinh nghiệm
quản lí đƣợc tốt hơn. Theo các chuyên gia kinh tế, việc tham gia vào sân chơi WTO đã tạo ra
những tác động tích cực cho dệt may Việt Nam và rõ nét nhất là tăng tƣởng xuất khẩu và tăng
thị phần xuất khẩu, đƣa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu dệt
may hàng đầu thế giới. Xét về thị phần, tính đến nay hàng dệt may xuất khẩu của Việt Nam đã
có mặt tại 180 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Trong đó thị truờng nhập khẩu Hoa

Kỳ, EU, Nhật Bản và Hàn Quốc là 4 đối tác lớn nhất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam
trong năm 2012. Tổng kim ngạch hàng dệt may xuất sang 4 thị trƣờng này đạt 12,96 tỷ USD,
chiếm tới 86% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nƣớc.Trong đó, Hoa Kỳ luôn là
thị trƣờng dẫn đầu về nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam với kim ngạch đạt 7,46 tỷ USD,
chiếm 49,4% trong tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của cả nƣớc. Đồng thời trong số
các nhóm hàng của Việt Nam xuất sang thị trƣờng Hoa Kỳ thì hàng dệt may dẫn đầu với tỷ
trọng chiếm 37,9% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang Hoa Kỳ.
Hiện nay, dệt may vẫn duy trì vị trí số 1 về xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam, chiếm
13% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nƣớc. Năm 2009, Việt Nam chính thức là thành viên
thứ 6 của Hiệp hội thời trang châu Á, và nhƣ vậy vị thế của Việt Nam đã đƣợc khẳng định
trong nhiệm vụ có tính chiến lƣợc về sản phẩm thiết kế thời trang cũng nhƣ việc thực hiện giá
trị gia tăng cốt lõi của ngành dệt may Việt Nam trong tƣơng lai.
Trong tƣơng quan chung của các ngành kinh tế, dệt may Việt Nam vẫn luôn là lĩnh
vực mũi nhọn. Với tốc độ tăng trƣởng nhanh và mạnh nhƣ hiện nay, ngành dệt may không chỉ
đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu phục hồi đà tăng trƣởng kinh tế, mà còn đảm bảo cân
bằng cán cân thƣơng mại của Việt Nam. Đƣợc biết, Chính phủ Việt Nam đã sớm đặt mục tiêu
cho ngành dệt may, từ năm 2017-2020, dệt may Việt Nam sẽ phấn đấu đứng thứ hai, thứ ba
trong top các nƣớc xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới. Đồng thời, khẳng định đến
năm 2020 dệt may Việt Nam sẽ có từ 5-7% các thƣơng hiệu lớn hội nhập với thị trƣờng thế
giới.
Để thực hiện các mục tiêu trên, đội ngũ các nhà quản trị dệt may Việt Nam đã có tầm
nhìn chiến lƣợc sâu rộng. Cụ thể, đƣa ra các chiến lƣợc nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, chú
trọng nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm thông qua cải tiến công nghệ, mẫu mã,
chuyển từ gia công thuần túy trƣớc đây sang FOB, từ một nƣớc nhập khẩu nguyên phụ liệu
lớn, hầu nhƣ là 100% thì hiện đã giảm xuống còn 60-65% và là bƣớc tiền đề để các doanh
nghiệp dệt và sợi thế giới tạo một niềm tin và mở rộng hợp tác với Việt Nam. Đồng thời, kêu
gọi các nhà sản xuất sợi dệt nhuộm thế giới, tập trung đầu tƣ vào các lĩnh vực chiến lƣợc này
của Việt Nam và các sản phẩm cao cấp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần tăng cƣờng áp dụng
các công nghệ quản lý cao cấp nhằm tăng năng suất lao động, phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu
đứng thứ hai, thứ ba trong top các nƣớc xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới.

Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam đƣợc
xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962, do một số nhà tƣ bản trong nƣớc và
nƣớc ngoài góp vốn với tên gọi Việt Mỹ kỹ nghệ dệt sợi công ty (VIMYTEX), chuyên sản
xuất sợi-dệt và in nhuộm hoàn tất. Công ty có quy mô sản xuất lớn với trên 3000 lao động
hiện đang làm việc tại các nhà máy sợi, dệt, nhuộm và các nhà máy may, với dây chuyền khép
kín từ nguyên liệu bông tơ, kéo sợi, dệt vải mộc, vải thành phần và các hàng may mặc. Trƣớc
những thách thức và khó khăn chung của ngành Dệt may Việt Nam, tổng Công ty Việt Thắng
đang tìm những biện pháp nhằm tận dụng những cơ hội và đối mặt với những thách thức
trong kinh doanh hiện nay và tƣơng lai.
Với mục tiêu tiêu mang những kiến thức đã học đƣợc vào thực tế, góp phần nhỏ bé
trong việc xây dựng và phát triển tổng công ty đó là lý do tôi đã chọn đề tài: “Chiến lƣợc cạnh
tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập quốc tế” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp thạc sỹ.
Tình hình nghiên cứu
2.1. Chandler, (1962), “Chiến lược và cấu trúc” .
Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà các công ty lớn phát triển
các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự tăng trƣởng, và cách thức thay đổi chiến lƣợc dẫn
đến thay đổi cấu trúc. Quan niệm nổi tiếng của Chandler là “nếu cấu trúc không phù hợp với
chiến lƣợc, các kết cục sẽ không hiệu quả”. Chandler xem chiến lƣợc nhƣ “việc xác định các
mục tiêu và mục đích dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, chấp nhận một loạt cách hành
động, và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu”. Theo quan điểm của ông,
cấu trúc là “bản thiết kể của tổ chức thông qua đó quản lý doanh nghiệp”. Các thay đổi môi
trƣờng bên ngoài, chẳng hạn nhƣ cải tiến công nghệ, có thể phát sinh nhiều cơ hội và nhu cầu
hơn. Nhƣ vậy, chiến lƣợc công ty cần phải thay đổi nhƣ là sự đáp ứng với các thay đổi môi
trƣờng. Kết quả là, chiến lƣợc mới cần các cấu trúc mới để thực hiện.
Chandler quan sát các công ty lớn ở Mỹ và thấy rằng các công ty đã phải thay đổi từ tổ
chức theo chức năng cứng nhắc sang cấu trúc bộ phận ít cứng nhắc hơn khi nó phải mở rộng
phổ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, Chandler lý giải sự ra đời của cấu trúc bộ
phận trong bối cảnh lịch sử của nó. Kiểu tổ chức này giúp các nhà quản trị điều hành thoát khỏi
trách nhiệm theo hoạt động và cho họ thời gian, thông tin và cam kết tập trung vào đánh giá và

hoạch định dài hạn.
2.2. Ansoff, (1965), “Chiến lược công ty”
Ansoff cũng tập trung vào công tác hoạch định. Ansoff chuyển hóa việc hoạch định
chiến lƣợc từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành một lý thuyết
đƣợc chính thức hóa cao độ. Ý tƣởng chủ đạo trong cách tiếp cận của ông với hoạch định là
phân tích độ lệch. Ansoff cũng đƣa ra các khái niệm mới có tính lý thuyết nhƣ thuyết không
hiểu biết từng phần, chiến lƣợc kinh doanh, diện mạo của khả năng và năng lực, sự cộng
hƣởng. Ansoff xem chiến lƣợc nhƣ “mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh
nghiệp và thị trƣờng sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm. véc
tơ tăng trƣởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên phạm vị sản phẩm – thị trƣờng),
lợi thế cạnh tranh và sự cộng hƣởng.
2.3. Andrews và các cộng sự ở trƣờng kinh doanh Harvard trong cuốn giáo trình “ Chính
sách kinh doanh”
Trên quan điểm cho rằng giám đốc điều hành, ngƣời chịu trách nhiệm toàn bộ về
doanh nghiệp, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ là “hệ thống của các mục tiêu, mục đích, các
chính sách căn bản và các kế hoạch để đạt đƣợc các mục tiêu này, đƣợc tuyên bố dƣới dạng
xác định hoạt động kinh doanh mà công ty tham gia, hay thể loại mà công ty muốn trở thành”.
Theo quan điểm của họ, chính sách kinh doanh có hai khía cạnh riêng biệt nhƣng có quan hệ
với nhau. Các khía cạnh này bao gồm xây dựng và thực hiện. Xây dựng chiến lƣợc là nhận
diện và điều hòa bốn bộ phận chiến lƣợc: Cơ hội thị trƣờng; năng lực và nguồn lực của doanh
nghiệp; khát vọng và giá trị cá nhân của nhà quản trị; các nghĩa vụ đối với các nhóm xã hội
khác ngoài cổ đông. Sau khi xây dựng, việc thực thi đối phó với cách thức di chuyển các
nguồn lực để hoàn thành chiến lƣợc và yêu cầu về cơ cấu tổ chức, hệ thống khuyến khích,
kiểm soát và lãnh đạo thích hợp.
2.4. Micheal Porter, (1996) „What is strategy?‟ Harvard Business Review 96(6)61-78
Porter ME đã trình bày một cách rõ ràng về mô tả cấu trúc ngành với mô hình 5 lực
lƣợng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp
định vị và tự gây khác biệt trong một ngành. Năm lực lƣợng cạnh tranh là các quy tắc của
cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Porter có thể phát triển ba chiến lƣợc đƣợc coi là những chiến lƣợc chung, đó là

dẫn đầu chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng doanh nghiệp hoặc là
phải đi theo một trong các chiến lƣợc này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi
thành công trong dài hạn.
2.5. Williamson, OE(1991) „Strategizing, economizing, and economic organization‟ Strategic
Management Journal
Williamson phát triển kinh tế học chi phí giao dịch dựa trên nền tảng cơ bản là hai
phƣơng án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch đó là: Thi trƣờng và thứ bậc. Khi hệ
thống giá không có thông tin đúng hệ thông thứ bậc trở thành phƣơng pháp tuyệt với để quản
lý chi phí giao dịch cấp công ty. Kết quả hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch. Ông
cũng cho rằng, do sự tách rời quyền sở hữu và kiểm soát trong các công ty hiện đại nên có sự
bất đồng về lợi ích giữa các cổ đông(chủ) và các nhà quản trị (đại diện). Do bản chất con
ngƣời là có lý trí một cách hạn chế, các nhà quản trị cơ hội và tƣ lợi muốn tìm cách để cực đại
hóa lợi ích của mình, thậm chí làm tổn hại lợi ích của các cổ đông.
2.6. Hamel & Prahalad, “Các khả năng động lực”
Tác giả phổ biến các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lƣợc”. Tác giả
xem xét quản trị chiến lƣợc nhƣ một quá trình học tập chung, hƣớng đến việc phát triển và
khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chƣớc. Các năng lực cốt lõi này là
nguồn lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị cần phải xem xét các hoạt động kinh doanh của họ
nhƣ là một danh mục của các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức
khác nhau. Năng lực cốt lõi là kết quả của “quá trình học tập thể của tổ chức đặt biệt là các
cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ”. “Các năng
lực cốt lõi là chất kết dính có thể kết nối các hoạt động kinh doanh hiện hữu. Nó cũng là động
lực cho sự phát triển các hoạt động kinh doanh mới.”
2.7. Michael E.Gerber, dịch giả Phƣơng Thúy “Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả”
"Để xây dựng doanh nghiệp hiệu quả" , Gerber chỉ ra một thực tế là hầu hết các chủ
doanh nghiệp nhỏ đều xuất phát từ các nhà chuyên môn: kỹ sƣ, lập trình viên, kế toán họ
làm rất tốt công việc chuyên môn, vì vậy họ tin rằng nếu thành lập doanh nghiệp riêng, họ sẽ
có cơ hội tự do làm công việc yêu thích và kiếm đƣợc nhiều tiền hơn. Nhƣng khi thành lập
doanh nghiệp, các nhà chuyên môn thƣờng có khuynh hƣớng tiếp tục làm những gì họ giỏi và
phớt lờ các yếu tố quan trọng khác của kinh doanh. Thiếu mục tiêu nên quá tải, kiệt sức và

cuối cùng phá sản. Thay vì sở hữu doanh nghiệp, họ chỉ sở hữu công việc.
Thực ra, vai trò doanh nghiệp hoàn toàn khác: họ cần tạo dựng một doanh nghiệp hoạt
động độc lập với bản thân. Chủ doanh nghiệp phải hình dung ra sao, cần hoạch định các chiến
lƣợc nào về nhân sự, marketing, quản lý Dần dần, chủ doanh nghiệp phải kiểm tra, đánh giá
và thiết lập hệ thống văn bản cho từng vị trí để thay thế mình khi học không có mặt tại doanh
nghiệp. Nếu thực hiện tốt những điều trên, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một "sân chơi",
trong đó mọi ngƣời đều tìm đựơc vị trí phù hợp cho mình để phát huy tốt nhất năng lực và sở
trƣờng của bản thân.
2.8. Hoàng Văn Hải, (2010), Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội.
Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện nay, các
doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ không có chiến lƣợc đúng
đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hoá của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù
về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách
tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt
Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”; “dĩ đoản chế
trƣờng”, “lấy nhu thắng cƣơng”…
Cuốn sách ra đời, xuất phát từ yêu cầu thực tiễn tìm kiếm giải pháp tƣ duy chiến lƣợc
sắc sảo để có đƣơc sự thành công bền vững cho các doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem
tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện về quản trị kinh doanh.
Vấn đề nghiên cứu và hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng
trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế toàn cầu cũng nhƣ nền kinh tế Việt Nam trong
giai đoạn hiện nay là một vấn đề hết sức khó khăn. Việc này đòi hỏi Tổng công ty Việt
Thắng phải chủ động phân tích tình hình, đƣa ra các giải pháp phù hợp với thị trƣờng nhằm
đƣa ra hƣớng giải quyết tốt nhất giúp Tổng công ty ngày càng đứng vững trên thị trƣờng may
mặc trong nƣớc cũng nhƣ thì trƣờng may mặc xuất khẩu.
Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trƣờng Dệt may Việt Nam hiện nay và việc hệ
thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến môi
trƣờng hoạt động kinh doanh của ngành Dệt may nói chung và Tổng công ty Việt Thắng nói

riêng, từ đó đề xuất chiến lƣợng cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng về lĩnh vực Dệt
may.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài “Chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng trong bối cảnh hội nhập
quốc tế ” nhằm thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lƣợc cạnh tranh, làm cơ sở cho các doanh
nghiệp dễ dàng áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khảo sát thực tế tại Tổng công ty Việt Thắng, nắm bắt tình hình các mặt hoạt động,
thu thập số liệu, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu. Chỉ ra đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của
Tổng công ty Việt Thắng và những cơ hội, nguy cơ bên ngoài tác động đến công ty. Luận văn
cũng cho thấy những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của toàn ngành Dệt may.
- Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh và các giải pháp triển khai chiến lƣợc cạnh tranh đối
với Tổng công ty Việt Thắng dến năm 2020.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng nhƣ thế nào?
Chiến lƣợc này có hiệu quả không?
(2) Bằng cách nào để xây dựng, hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh mới của Tổng công
ty Việt Thắng đến năm 2020
(3) Kế hoạch để Tổng công ty Việt Thắng tiến hành thực thi thắng lợi chiến lƣợc
cạnh tranh đã đề ra
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào chiến lƣợc cạnh tranh của doanh
nghiệp, cụ thể là chiến lƣợc cạnh tranh của Tổng công ty Việt Thắng.

5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu đƣợc đi sâu, phạm vi
nghiên cứu của luận văn tập trung về khảo sát hiện trạng tại Tổng công ty Việt Thắng từ 2010
-2013, từ đó xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng tới năm 2020.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu của luận văn là Tổng công

ty Việt Thắng.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đƣợc thực hiện với các phƣơng pháp cơ bản gồm: phƣơng pháp nghiên cứu
định tính và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng.
6.1. Nghiên cứu đính tính
Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các dữ liệu thống
kê của doanh nghiệp; ….
- Phƣơng pháp thống kê phân tích: các thông tin đƣợc thu thập từ các phƣơng tiện
thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê Hà
Nội. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2010 – 2012 của Tổng Công ty Việt Thắng. Tập trung chủ
yếu vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích, lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tại Công ty.
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh
tại Tổng công ty, phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… từ đó lựa chọn
chiến lƣợc phù hợp.
- Phƣơng pháp so sánh: so sánh sản phẩm của Công ty với sản phẩm của thị trƣờng,
sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. So sánh điểm mạnh, điểm yếu… từ đó đƣa ra những sản
phẩm phù hợp.
- Phƣơng pháp SWOT: xác định những cơ hội, những nguy cơ, phân tích điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty, kết hợp với định hƣớng phát triển, mục tiêu, chiến lƣợc của Công ty.
- Phƣơng pháp dự báo nhu cầu: phƣơng pháp này đƣợc vận dụng để phân tích, đánh
giá và đƣa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới.
6.2. Nghiên cứu định lƣợng
Nhằm lƣợng hoá những tiêu chí mà luận văn muốn tập trung làm rõ để đƣa ra hệ thống
giải pháp theo thự tự ƣu tiên.
- Phƣơng pháp: lập các bảng câu hỏi khảo sát với mục tiêu thu thập dữ liệu phục vụ
cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
- Đối tƣợng khảo sát: Khảo sát theo độ tuổi, giới tính, nhóm công việc để từ đó tìm và
định hƣớng đúng đắn nhu cầu ngƣời tiêu dùng.
Ngoài ra luận văn cũng sử dụng mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh để nghiên cứu và

thực hiện việc định vị chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng các năm gần đây và
các bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chƣơng chính là:
CHƢƠNG 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh
hội nhập quốc tế
CHƢƠNG 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc cạnh tranh Tổng công ty Việt
Thắng
CHƢƠNG 3: Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh cho Tổng công ty Việt Thắng trong bối
cảnh hội nhập quốc tế.

Reference
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Nguyễn Hoàng Bảo (2008), Khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp, Nxb Thành
phố Hồ Chí Minh
2. CTCP (2010 – 2012) Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty Việt Thắng
3. Bùi Văn Đông, Quốc Cƣờng biên soạn và hệ thống hoá (2010) , Chiến lược và
chính sách kinh doanh và các văn bản mới nhất hướng dẫn thi hành luật doanh
nghiệp
4. Nguyễn Thanh Hội, Nghệ thuật lãnh đạo, Viện quản trị doanh nghiệp.
5. Vũ Thành Hƣng, Nguyễn Văn Thắng (2005), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB
Giáo dục.
6. Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, Nxb đại học Quốc gia Hà Nội
7. Phan Phúc Hiếu (2007), phân tích chiến lược hiện đại và ứng dụng, Nxb Giao
thông vận tải, Hà Nội
8. Phạm Vũ Luận (2005), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Nxb Thống Kê Hà Nội
9. Thu Phƣơng (2008), Khách hàng- doanh nghiệp hợp tác cùng phát triển, Nxb
Thống Kê Hà Nội

10. Porter M.E (Nguyễn Ngọc Toàn dịch - 2009) Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ,
Thành Phố Hồ Chí Minh
11. Porter M.E (Nguyễn Phúc Hoàng dịch - 2009) Lợi thế cạnh tranh, Nxb Trẻ, Thành
phố Hồ Chí Minh
12. Trần Anh Tài (2007), Giáo trình quản trị học, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội
13. Tập đoàn dệt may Việt Nam (2005), Qui hoạch phát triển ngành Dệt May Việt Nam
đến năm 2015 – tầm nhìn 2020, Hà nội.
14. Tổng công ty Dệt May Việt Nam, Chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may
Việt Nam đến năm 2010.
15. Nguyễn Thị Bích Thu (2006), “Phát triển mô hình liên kết bền vững giữa cơ sở đào
tạo và các doanh nghiệp dệt may trong xu hƣớng hội nhập WTO”, Tạp chí Khoa
học và Công nghệ, số 3-4/2006.
16. Nguyễn Thị Bích Thu (2007), “Đào tạo nguồn nhân lực để ngành Dệt May Việt
Nam đủ sức cạnh tranh khi Việt Nam đã là thành viên của WTO”, Tạp chí Khoa
học và Công nghệ, số 2 (19)/2007
Tiếng Anh
17. Bernard Wynne, David Stringer (1997), Competency Based Approach to Training
and Development.
18. Dennis J.Kravetz (1997), Building a Job Competency Database: What the the
Leader do
19. George C.Sinnot, George H.Madison, George E.Pataki (2002), Report of the
Competencies Workgroup.
20. Jim Kochanski (1997),Competency-Based management, Training & Development.
Website:
21.
22.