Chiến lược mở rộng thị trường của công ty ô tô 3-2

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phát triển trước sự đổi mới của đất
nước, điều đó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có những cơ hội phát triển. Tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp doanh nghiệp phát huy hết nội lực của mình để có thể
đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên. Trong nền kinh tế thị trường thì việc mở rộng thị
trường để tiêu thụ và phát triển sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp và chỉ khi mở rộng thị trường tiêu thụ được sản phẩm thì các hoạt
động khác của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được
các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững và
phát triển trường thị trường. Trong tình hình kinh doanh hiện nay các doanh nghiệp
luôn phải cạnh tranh với nhau để có thể chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường.
Do vậy muốn chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường doanh nghiệp chỉ có cách là
mở rộng và phát triển thị trường nhằm tiêu thụ được nhiều sản phẩm trường thị
trường qua đó khẳng định được vị trí sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Mở
rộng thị trường một mặt tạo cho doanh nghiệp có vị trí ngày càng ổn định đảm bảo cho
việc tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả tốt mặt khác có thể giúp cho doanh nghiệp tận dụng
được ưu thế và quyền lực của mình, hạn chế rủi ro nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh
doanh. Trong thời gian thưc tập tại công ty ô tô 3-2 tôi đã tìm hiểu tình hình hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty. Thực tế trong những năm qua công ty đó tập trung rất
nhiều vào công tác mở rộng thị trường coi thị trường là động lực của sản xuất kinh
doanh, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về
hàng hoá, có những ứng xử phự hợp với thay đổi của thị trường đáp ứng được nhu cầu
ngày càng đa dạng của khách hàng nên đó đưa công ty từ chỗ làm ăn thua lỗ, sản xuất ứ
đọng không tiêu thụ được đến chỗ làm ăn có lãi đóng góp ngày càng nhiều vào ngân
sách nhà nước và nâng cao đời sống của người lao động. Tuy nhiên những thành tích đó
vẫn chưa thể đảm bảo cho sự thành công trong tương lai. Vì vậy công tác mở rộng và
phát triển thị trường để tiêu thụ sản phẩm luôn luôn phải được coi trọng. Làm tốt công
tác mở rộng và phát triển thị trường sẽ giúp công ty dành được ưu thế hơn các đối thủ
cạnh tranh và tăng thị phần của mình. Vì vậy mà trong thời gian thực tập tôi đã chọn đề
tài : “Chiến lược mở rộng thị trường của công ty ô tô 3-2”.

Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG I
CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP.
I. Vai trò của chiến lược thị trường.
1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm.
Chiến lược trong quân sự được hiểu là nghệ thuật sử dụng binh lực của các
nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế biến đổi tình trạng so sánh lực lượng
quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành
chiến thắng chung cuộc.
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “ chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Trên bình diện vĩ mô thì “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, tòan diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Trên bình diện vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói tới
các “ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp”.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn trong
khi đó, môi trường kinh doanh lại luôn biến động nên trong một lúc nào đó doanh
nghiệp phải đối phó với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng
được hiểu như chiến đấu trên chiến trường. Có các quan điểm về “chiến lược kinh
doanh” như sau:
- Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao gồm những mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách.

- Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ.
- Theo Wiliam J’. Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Từ đó phải hiểu chiến lược bao gồm các nội dung sau:
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Những mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hướng phát triển của
doanh nghiệp trong tương lai.
+ Các quyết định về những biện pháp chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu
đó.
+ Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung của chiến lược kinh doanh sẽ được xây dựng trong
khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến đổi bên ngoài đã được dự
tính trước.
Tính định hướng của chiến lược sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Tuy nhiên,
việc kết hợp các mục tiêu chiến lược với những mục tiêu tình thế trong quản trị chiến
lược là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn
và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường.
Như vậy chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể
định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đề xuất
các giải pháp để thực hiện các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định:
“Chiến lược của doanh nghiệp được coi như bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là
cái đích mà con thuyền cần phải đến.”

1.2. Vai trò.
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn không những đối với những doanh
nghiệp mà còn là vũ khí sắc bén của nhà quản trị. Điều đó được thể hiện qua mục
đích và vai trò của chiến lược.
*) Mục đích của chiến lược:
Thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp, chủ yếu và các chính
sách, chiến lược kinh doanh sẽ vẽ ra một bức tranh toàn cảnh về thể loại cơ sở kinh
doanh nào mà bộ tham mưu của doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược
còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của doanh nghiệp trong
tương lai.
Chiến lược còn vạch ra một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư
duy và hành động. Có chiến lược, doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với
đỉnh cao của sức mạnh trên thương trường.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
*) Vai trò của chiến lược:
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược. Điều đó có nghĩa là người quản trị doanh nghiệp
phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, nhận thức những
điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn
của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó đưa ra những quyết định đầy
sáng tạo để triển khai hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn
nhất định.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng
cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu
quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh của doanh

nghiệp, phát triển thị phần.
Giúp doanh ngiệp hạn chế rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều kiện
cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
1.3. Phân loại thị trường.
Trong mỗi đơn vị nghiên cứu thì chiến lược luôn tồn tại dưới nhiều cấp độ.
Tùy theo các tiêu chí khác nhau mà chúng ta có các chiến lược khác nhau. Căn cứ
theo cấp chiến lược:
Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định
hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt được mục
tiêu chung.
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp sẽ xác định ngành kinh doanh
hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phát triển tiến hành. Tại
mỗi ngành kinh doanh, chiến lược
1.4. Các bước thực hiện.
Có thể khái quát các bước thực hiện chiến lược theo sơ đồ sau:
Error: Reference source not found
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
4
Phân tích
chiến lược
Lựa chọn
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Website: Email : Tel : 0918.775.368
2. Chiến lược thị trường của doanh nghiệp.
2.1. Khái niệm thị trường.
Có nhiều quan điểm về thị trường:
Thị trường không hoàn toàn tách rời khái niệm phân công lao động xã hội. Sự
phân công này như C.Mác đã nói là cơ sở của mọi nền sản xuất hàng hóa. Cứ ở đâu

và khi nào có sự phân công xã hội và sản xuất hàng hóa thì ở đó và khi ấy có thị
trường, thị trường chẳng qua là sự biểu hiện của sự phân công lao động xã hội và do
đó có thể phát triển vô cùng tận.
Trong kinh tế học: thị trường là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch
vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể
là địa điểm nào, thời gian nào.
Theo quan điểm của Marketing hiện đại: Thị trường bao gồm những khách
hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể sẵn sàng và có khả năng
tham gia trao đổi để thõa mãn nhu cầu và mong muốn đó.
Vậy theo nghĩa chung nhất có thể hiểu : Thị trường là mối quan hệ qua lại
có tính quy luật giữa người bán và người mua nhằm giải quyết các vấn đề giá cả, số
lượng, phương thức thanh toán và phương thức phân phối. Như vậy bất cứ thị trường
nào cũng phải tồn tại 3 yếu tố: cung, cầu, giá cả hàng hóa và dịch vụ. Ba yếu tố này
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và hợp thành thị trường,
2.2. Vai trò của thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thị trường có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
hóa nói chung. Bất cứ quá trình sản xuất hàng hóa nào cũng đều phải qua khâu lưu
thông và phải qua thị trường. Như vậy thị trường là “ cầu nối” của sản xuất và tiêu
dùng. Thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa. để sản
xuất hàng hóa, xã hội phải chi phí sản xuất, chi phí lưu thông. Thị trường là nơi kiểm
nghiệm các chi phí đó. Đối với doanh nghiệp, thị trường có những vai trò quan trọng
sau:
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Giúp doanh nghiệp nhận biết nhu cầu xã hội: Thị trường hướng dẫn sản
xuất kinh doanh thông qua sự biểu hiện về cung, cầu, giá cả thị trường. Các nhà sản
xuất kinh doanh nghiên cứu những biểu hiện đó để xác định nên sản xuất hàng hóa
gì? Bao nhiêu? Bằng cách nào? Và cho đối tượng khách hàng nào? Do vậy thị trường
được coi là tấm gương để các cơ sở kinh doanh nhận biết được nhu cầu của xã hội.

Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Một doanh
nghiệp sản xuất ra sản phẩm phải được xã hội thừa nhận, phải có thị trường tiêu thụ
thì mới sản xuất tiếp được. Khi doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường tiêu thụ
thì mới sản xuất tiếp được. Khi doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường thì
doanh nghiệp sẽ có điều kiện để phát triển, có cơ hội bán được nhiều sản phẩm, từ đó
tạo nền tảng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh hơn. Thị trường là
thước đo khách quan đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Là môi trường tạo động lực cho sự phát triển và tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp: Nhân tố cầu của thị trường luôn luôn biến động và không ngừng
mở rộng cùng với sự phát triển của đời sống con người. Chính điều này sẽ thúc đẩy
doanh nghiệp không ngừng tìm cách thỏa mãn nhu cầu đó bằng nhiều cách khác nhau
như cải tạo mẫu mã, tìm kiếm sản phẩm mới… trong quá trình thỏa mãn nhu cầu
khách hàng doanh nghiệp sẽ thường xuyên phải đương đầu với cạnh tranh, và tất
nhiên chỉ có vượt qua cạnh tranh mới giúp cho doanh nghiệp đứng vững và tiếp tục
phát triển được. Và như vậy thị trường trở thành “ lò luyện” cho sức khỏe của doanh
nghiệp.
Căn cứ xác định chiến lược kinh doanh, chiến lược thị trường. Không một
doanh nghiệp nào có thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu của thị trường. Vì vậy mỗi
doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định phù
hợp với ưu thế cạnh tranh của mình. Từ đó, cho thấy mỗi doanh nghiệp cần sớm xây
dựng cho mình một chiến lược thị trường để doanh nghiệp có khả năng chiếm lĩnh thị
trường một cách lâu dài và ổn định trong điều kiện môi trường thường xuyên thay đổi
như hiện nay.
2.3. Khái niệm chiến lược thị trường.
Thị trường của một doanh nghiệp là một phần trong thị trường tổng thể của
ngành và của nền kinh tế. Bất kỳ một doanh nghiệp nào đó hoạt động trên thị trường
đều theo đuổi rất nhiều mục tiêu và tùy từng giai đoạn thì doanh nghiệp sẽ ưu tiên
một mục tiêu nhất định. Nhưng hầu hết tất cả các doanh nghiệp đều theo đuổi mục
tiêu lợi nhuận và thị phần trên thị trường. Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp phải
tăng cường công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Mở rộng thị trường là

Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
việc mà sản phẩm của công ty xâm nhập càng sâu vào thị trường hiện tại và vào các
thị trường nó chưa từng có mặt.
Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ thường xuyên
gắn bó với khách hàng, củng cố uy tín trên thị trường từ đó thu hút được thêm khách
hàng. Mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp bán được nhiều sản phẩm, tăng doanh
thu, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, thực hiện những mục tiêu mà doanh
nghiệp đặt ra. Từ đó giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
Ta có thể nói chiến lược phát triển thị trường xác định cho doanh nghiệp
mục tiêu về địa điểm và phương thức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở
đảm bảo các yếu tố: Giá cả, số lượng, phương thức thanh toán để doanh nghiệp tồn
tại và phát triển.
Như vậy mục tiêu chính của chiến lược phát triển thị trường là: Bán được
nhiều sản phẩm, tăng thị phần của công ty trên cơ sở giữ vững thị trường hiện tại và
mở rộng ra các thị trường mới.
Để thực hiện chiến lược này, yêu cầu doanh nghiệp đi theo đúng định
hướng sau:
Bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm để tiếp tục phát huy thế mạnh
của sản phẩm trên thương trường.
Tăng quy mô sản xuất các loại sản phẩm đang có thế mạnh để tung vào thị
trường mới.
Mở rộng những kênh phân phối sản phẩm đang có thế mạnh cạnh tranh.
2.4. Vị trí của chiến lược thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị
truờng là một chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công
ty, cùng với những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhân
lực, chiến lược tài chính…Đã tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn
chỉnh. Chúng ta thực hiện chiến lược cũng chính là thực hiện một chiến lược chức

năng trong hệ thống chiến lược chung của công ty.
Chiến lược phát triển thị trường được đánh gía là chiến lược bộ phận
rất quan trọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong qúa trình thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây cũng là một điều dễ hiểu, vì chiến lược
kinh doanh, các mục tiêu mà doanh nghiệp đưa ra phải dựa trên những tín hiệu
của thị trường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường. Chiến lược
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
phát triển thị trường phải thực hiện trước một bước. Trước hết doanh nghiệp
phải xác định rõ thị trường mục tiêu mà mình muốn phục vụ.
Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến
họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến thị
trường đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp. Thị trường đầu vào quyết định tới chi phí
sản xuất kinh doanh, chất lượng nguyên vật liệu… của doanh nghiệp, còn thị trường
đầu ra là nơi tiêu thụ sản phẩm, nơi đảm bảo cho hoạt đông kinh doanh cho doanh
nghiệp tiếp tục được hoạt động.
Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận không thể thiếu
được trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp
định hướng phương hướng sản xuất kinh doanh.
2.5. Vai trò của chiến lược thị trường với hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chiến lược thị trường có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu cũng như
cách thức để mở rộng thị trường, tăng thị phần của doanh nghiệp trong ngành, khẳng
định được vị thế của doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng chiến lược phát triển thị trường
là vô cùng cần thiết và một trong các chiến lược chủ chốt trong một doanh nghiệp.
II. Nội dung của chiến lược mở rộng thị trường của doanh nghiệp.
1. Nội dung của chiến lược thị trường.
1.1. Nghiên cứu, tiếp cận thị trường.
Nghiên cứu thị trường là một nội dung rất quan trọng. Nghiên cứu thị trường

giúp doanh nghiệp có thể thấy được tổng thể thị trường mà ở đó công ty mình cần
những gì để tồn tại và phát triển. Vì thế công tác nghiên cứu thị trường rất quan trọng
để doanh nghiệp dựa vào đó để tiếp cận thị trường. Các công tác nghiên cứu thị
trường ở tầm vi mô và vĩ mô, cùng với những gì mà doanh nghiệp đang có họ có thể
tiếp cận thị trường theo nhiều hướng khác nhau. Vì thế nghiên cứu, tiếp cận thị
trường là hai nội dung rất cần cho doanh nghiệp và đó là yếu tố tồn tại của doanh
nghiệp trên thị trường.
1.2. Phân đoạn thị trường.
a. Khái niệm.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Phân đoạn thị trường là kỹ thuật chia nhỏ một thị trường thành những đoạn
khác biệt và đồng nhất.
b. Các loại phân đoạn thị trường.
Phân đoạn vĩ mô:
Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn lớn mà ở phạm vi đó thể hiện
tính đồng nhất cao trên diện rộng cho phép doanh nghiệp xác định được các liên kết
thị trường có hiệu quả.
Phân đoạn vi mô:
Là kỹ thuật chia thị trường thành những đoạn nhỏ hơn nữa như phân chia giới
tính thành những nhóm nhỏ như nhóm tiêu dùng trẻ em, nhóm tiêu dùng thanh niên
hay phụ nữ, người già.
c. Những lý do và yêu cầu của phân đoạn thị trường.
Những lý do phải phân đoạn thị trường:
Việc phân đoạn thị trường có thể được tập hợp thành 4 lý do sau đây:
Những người tiêu dùng rất đông: Những người tiêu dùng sản phẩm được xác
định qua dân số của thành phố hay quốc gia, đồng thời nó cũng phản ánh quy mô thị
trường của quốc gia đó. Cho nên dân số là một nhân tố quan trọng nó thể hiện thị
trường của quốc gia là lớn hay nhỏ vì mỗi người có một nhu cầu tiêu dùng khác nhau.

Trung Quốc là một thị trường khổng lồ với gần 1.3 tỷ người, Việt Nam cũng được coi
là thị trường khá lớn trên 8.5 triệu dân.
Những người tiêu dùng lại rất đa dạng về nhiều mặt :
+ Đa dạng về tài chính, mức thu nhập
+ Đa dạng về nhu cầu tiêu dùng: có sự cách biệt giữa người giàu và người
nghèo. Người giàu chỉ cần đẹp, tốt, thật sang trọng, người nghèo lại cần sản phẩm
chắc bền.
+ Đa dạng về quan niệm tiêu dùng: ở các nước nghèo thì ô tô là thứ hàng xa xỉ
phẩm nhưng ở các nước phát triển thì đó là hàng tiêu dùng rất bình thường.
+ Đa dạng về thói quen tiêu dùng
Khả năng thực tế của doanh nghiệp: Trên thực tế các doanh nghiệp không đủ
sức đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng một. Có bao nhiêu khách hàng thì có bấy
nhiêu chiến lược để thực hiện mong muốn thoả mãn tốt nhu cầu của mọi người.
Doanh nghiệp không thể đáp ứng được nhu cầu của từng thành viên một do nhu cầu
của họ rất đa dạng.
Giải pháp khả thi tối ưu :
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Không thể phủ nhận mâu thuẫn giữa đòi hỏi khách quan với khả năng có hạn của
mỗi doanh nghiệp. Theo phương châm thoả mãn tót nhất nhu cầu thị trường để mở
rộng thị phần và doanh số, cho nên cách tốt nhất cho doanh nghiệp là phân đoạn thị
trường và chọn một hay một số ít nhóm khách hàng nào phù hợp nhất.
Yêu cầu của phân đoạn thị trường:
Phải đảm bảo tính thích đáng :việc phân đoạn thị trường chỉ được coi là thích
đáng khi phân biệt rõ sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng về đặc điểm tiêu dùng
sản phẩm. Những sự khác biệt đó phải có cơ sở xác đáng để doanh nghiệp có các
chính sách khác biệt về sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng cáo. Tính thích đáng ở
đây trước hết phải căn cứ vào đặc diểm tiêu dùng sản phẩm để phân đoạn.
Đảm bảo tính tác nghiệp :

Bất kỳ một sự phân đoạn nào cũng cần tuân thủ yêu cầu bản thân, khả năng hoạt
động nghiệp vụ chuyên môn hiện có của doanh nghiệp phải thao tác và ứng xử được
theo cách phân đoạn đó. Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp phải tính toán đầy đủ
khả năng tiếp cận hay tính thực thi hiện có của mình.
Phải đảm bảo tính chính xác :
Ở đây doanh nghiệp cần phải nhận biết được kịp thời số lượng người tiêu dùng ở
từng đoạn và từ đó nhận biết được lượng cần sản phẩm ở mỗi đoạn đó.
Tính tối ưu :
Phân đoạn thị trường phải đảm bảo được yêu cầu thiết thực về khả năng sinh lợi
và có hiệu quả. Tính tối ưu có được là do doanh nghiệp phát huy hết mọi lợi thế về
nội lực và tranh thủ được mọi thời cơ của thị trường.
d. Kỹ thuật phân đoạn thị trường.
Có nhiều tiêu chí để phân đoạn thị trường. Sau đây là một số tiêu chí mà dựa
vào đó có thể phân đoạn thị trường.
• Dựa vào khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp cần họ. Khách hàng tiềm năng
mà công ty hướng đến trong hoạt động kinh doanh của mình là ai ? Để từ đó
có thể phân đoạn thị trường và hướng vào phân đoạn đó.
• Dựa vào những đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mình
là những doanh nghiệp như thế nào ? và cạnh tranh với doanh nghiệp khác
kiểu gì. Từ đó phân ra những đoạn thị trường để doanh nghiệp có thể hướng
đến.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Dựa vào sản phẩm mà công ty kinh doanh. Sản phẩm và doanh nghiệp kinh
doanh thuộc vào loại hàng hoá nào, để từ đó có thể phân đoạn kinh doanh ở
phân đoạn lựa chọn.
• Dựa vào vốn mà doanh nghiệp đang có. Doanh nghiệp là doanh nghiệp lớn
hay nhỏ. Doanh nghiệp nhỏ hay lớn đều có cách phân đoạn thị trường khác
nhau để từ đó doanh nghiệp tìm ra hướng đi riêng cho mình.

1.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu.
a. Khái niệm thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu chính là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu
cầu hay mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, hoặc đồng thời có thể tạo ra ưu
thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu để phát triển.
Khi doanh nghiệp đã phân đoạn thị trường xong, thì lúc này doanh nghiệp cần
chọn thị trường mục tiêu để phát triển. Dựa vào những ưu thế của mình trên thị
trường doanh nghiệp cần xem thị trường mục tiêu của công ty mình là gì để từ đó đưa
ra hướng phát triển.
1.4. Xâm nhập và phát triển thị trường.
Phát triển thị trường cũ.
Trong những năm trở lại đây, với sự phát triển ngày càng cao, công ty đã
chinh phục được thị trường trong nước, rất nhiều khách hàng quen thuộc là các tổ
chức lớn, các doanh nghiệp trong nước. Sự lớn mạnh của các thị trường trong nước
và cụ thể là ở các vùng miền, các tỉnh thành như hà nội, hải phòng, nghệ an… Công
ty dần đã quen được nhiều khách hàng quen, và từ đây ở thị trường đã có công ty tiếp
tục tạo ra những sự phát triển đặc biệt nhờ có mối quan hệ đã có trong thị trường cũ.
Thâm nhập và phát triển thị trường mới.
Không chỉ có phát triển ở thị trường cũ mà công ty ôtô 3-2 đang dần trinh
phục những miền đất mới, cụ thể là năm 2006, công ty đã xuất những chiếc ôtô đầu
tiên sang thị trường châu Mỹ, một thị trường có thể coi là rất khó tính về sản phẩm
ôtô, chứng tỏ uy tín, chất lượng của công ty. Năm 2007 công ty đã mở rộng thị
trường hoạt động của mình và cũng xuất khẩu hơn 10 chiếc ôtô sang Afghanistan và
một vài nước ở trung đông, và năm 2008 xuất 100 chiếc sang thị trường Afghanistan
và mở rộng thị trường xuất khẩu, xâm nhập thị trường ôtô của nhiều nước trên thế
giới. Kinh doanh ôtô là một ngành đòi hỏi vốn đầu tư lớn khả năng thu hồi vốn chậm
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
11
Website: Email : Tel : 0918.775.368

nên công ty thường xuyên phải vay vốn từ các ngân hàng thương mại chịu áp lực lớn
về lãi ngân hàng trong sản xuất và lắp ráp ôtô tỷ lệ nội địa hoá của công ty mới đạt
được 20% còn lãi vẫn phải nhập khẩu do vậy công việc giảm giá thành sản xuất cũng
như nâng cao hiệu quả kinh doanh công ty gặp phải nhưng hạn chế nhất định. Tuy
nhiên không vì thế mà công ty thiếu đi sự phát triển vươn lên, và công ty ngày càng
chứng tỏ mình trên thị trường nội địa và mở rộng ra thị trường các nước khác.
2. Quy trình thực hiện chiến lược thị trường.
2.1. Nghiên cứu thị trường đưa ra mục tiêu chiến lược.
Nghiên cứu thị trường là bước quan trọng nhất trong quy trình thực hiện
chiến lược. Nó giúp cho doanh nghiệp nhận thức được rằng doanh nghiệp đang đứng
ở đâu? Tình hình thị trường hiện tại như thế nào? Diễn biến thị trường có thể trong
tương lai ra sao? Từ đó doanh nghiệp sẽ hình dung ra được con đường cần phải đi để
thực hiện được tầm nhìn của mình và vì vậy mà mục tiêu chiến lược sẽ phải được đặt
ra. Mục tiêu này sẽ là căn cứ cho các kế hoạch chương trình của công ty trong các
khoảng thời gian hiện tại và tương lai.
2.2. Phân tích đánh giá đưa ra phương án SWOT.
Qua những thông tin thu thập được ở trên, bộ phận Marketing sẽ làm nhiệm
vụ phân tích và tổng hợp thành những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp. Từ đó sẽ lập nên ma trận SWOT làm căn cứ để lựa chọn chiến
lược phù hợp với doanh nghiêp nhất trong tình hình thị trường đó.
Nhìn vào bảng SWOT có thể nhìn thấy ngay được bức tranh về “ sức khỏe”
doanh nghiệp trước những sóng gió và cơ hội.
điểm mạnh ( S)
--------------------
Điểm yếu ( W)
-------------------
Cơ hội (O)
-----------------
Chiến lược S- O
-------

Chiếnlược O- W
--------
Thách thức( T)
------------------
Chiến lược S- T
-------
Chiến lược T- W
--------
2.3. Lựa chọn chiến lược.
Theo phân tích SWOT như trên, doanh nghiệp sẽ đánh gía ưu điểm, nhược
điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình một chiến lược phù hợp.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
12
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Có có thể các phương án chiến lược như:
- Chiến lược chuyên sâu.
- Chiến lược theo chiều rộng.
- Chiến lược thu hẹp thị trường
- Chiến lược tổng hợp
Doanh nghiệp sẽ lựa chọn 1 chiến lược và điều đó có nghĩa là sẽ quyết định
hướng đi cho doanh nghiệp trong cả một thời kì, vì vậy mà phải phân tích và tìm hiểu
thật kĩ và sâu để đưa ra một chiến lược tốt nhất.
2.4. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược thị trường.
Có nhiều giải pháp mà mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho phù hợp để xây
dựng chiến lược đã lựa chọn. Có thể bao gồm các chiến lược về giá, về sản phẩm, về
phân phối, và xúc tiến thương mại… mỗi giải pháp chiến lược trên cũng có những ưu
nhược điểm và kèm theo đó là những điều kiện. Doanh nghiệp phải biết kết hợp hài
hòa những điều đó.
3. Những nhân tố ảnh hưởng đến mở rộng thị trường của công ty 3-2.
3.1. Các nhân tố bên ngoài.

3.1.1. Các nhân tố vĩ mô.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người: Thực trạng nền
kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của
doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người là hai
nhân tố ảnh hưởng trực tiếp tới sức tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có
tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh
nghiệp và ngược lại.
Các yếu tố văn hóa xã hội như: bản sắc truyền thống văn hóa, trình độ dân trí
ảnh hưởng đến thái độ tiêu dùng. Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn đây là
nhân tố thay đổi lớn nhất, nó tác động rất nhiều đến sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
Môi trường chính trị pháp luật: Các nhân tố chính trị pháp luật tác động tới
doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm
chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan
điểm chính sach lớnluôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư.
Yếu tố toàn cầu hóa: Khu vực hóa và tòan cầu hóa đang là một xu hướng mọi
doanh nghiệp phải tính đến trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Việc hội
nhập nền kinh tế sẽ mở ra nhiều cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp khi thâm nhập
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
vào thị trường quốc tế, nhưng cũng là thách thức lớn khi mà chúng ta phải cạnh tranh
với các tập đoàn lớn trên thế giới.
3.1.2. Phân tích môi trường ngành.
Môi trường ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm
và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế cho nhau. Chúng ta phải
phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định
các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Chúng ta phân tích môi trường ngành dựa
vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter.
Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng mạnh thì càng hạn chế

khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá về kiếm lợi nhuận, và ngược lại.
Sơ đồ 1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
Error: Reference source not found

(nguồn :giáo trình chiến lược kinh doanh)
Phân tích đối thủ cạnh tranh từ khách hàng: Đây là lực lượng tạo ra khả năng
mặc cả( quyền lực) của người mua. Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn, số lượng dịch vụ sau bán hàng nhiều hơn. ngược lại khi người mua yếu sẽ
mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.
Người mua bao gồm nhiều người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà
mua công nghiệp.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
14
đối thủ tiềm
ẩn
Khách hàngCạnh tranh
nội bộ
Sản phẩm
thay thế.
Nhà cung
cấp
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Một đoạn thị trường mà sức mạnh của khách hàng lớn, thì đoạn thị trường này
được coi là kém hấp dẫn và việc thâm nhập và phát triển ở các đoạn thị trường này sẽ
khó khăn hơn, phải chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh và lợi nhuận thấp.
Phân tích áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Lực lượng này tạo ra khả
năng mặc cả của nhà nhà cung ứng. Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp
lực đe dọa khi họ có khả năng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản
phẩm, dịch vụ hoặc áp đặt các điều kiện liên quan tới giao dịch…Nếu doanh nghiệp

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh ở đoạn thị trường này, các doanh nghiệp sẽ
rơi vào tình trạng chi phí sản xuất cao, cơ hội thu lợi nhuận thấp.
Phân tích đối thủ cạnh tanh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm
khác có thể thõa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm thay thế sẽ
đặt ra một giới hạn cho giá cả và lợi nhuận tương lai cho đoạn thị trường. Khả năng
thay thế càng cao, giá cả và lợi nhuận có xu hướng càng giảm xuống.
Tiến bộ khoa học kĩ thuật luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cá sản
phẩm thay thế này. Mối đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo
dõi thường xuyên những tiến bộ kĩ thuật cao- công nghệ, trong đó có liên quan trực
tiếp là đổi mới sản phẩm.
Phân tích áp lực từ đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng
trong tương lai có thể tham gia cạnh tranh trong ngành. đây là mối đe dọa cho các
doanh nghiệp hiện tại, vì khi có càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành thì cạnh
tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ. Vị trí của doanh
nghiệp sẽ bị chia sẻ. Sự gia nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc phần
lớn vào hàng rào lối vào của một ngành và sự hấp dẫn của thị trường đó.
Phân tích áp lực từ các đối thủ hiện tại( cạnh tranh nội bộ ngành). Đây là sự
cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ
cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận
hơn, việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp dễ dàng hơn. Khi các đối thủ cạnh
tranh hiện tại càng mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể. Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành thường bao gồm nội dung chủ yếu sau: cơ cấu cạnh tranh
ngành, thực trạng cầu của ngành.
Tóm lại, khi chúng ta phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành là chúng
ta đi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường kinh doanh này rất quan trọng, giúp cho doanh nghiêp xác
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
15
Website: Email : Tel : 0918.775.368

định được các cơ hội và những thách thức, trên cơ sở đó rút ra những quyết định
chiến lược hợp lý.
3.2. Môi trường nội bộ công ty.
Tất cả các doanh nghiệp đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận
chức năng của nó. Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc yếu như nhau
trên tất cả các lĩnh vực, nó là cơ sở cho việc hoạnh định mục tiêu và chiến lược. Đánh
giá môi trường nội bộ là việc rà soát lại các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ
phận, chỉ ra những điểm mạnh, cũng như những điểm yếu mà công ty còn mắc phải.
Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội
bộ doanh nghiệp là.
Tiềm lực tài chính: là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua
lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào sản xuất kinh doanh, khả năng đầu
tư và quản lý hiệu quả các nguồn vốn. Mở rộng thị trường cần đến một nguồn vốn
lớn, trước hết là việc đầu tư mở rộng quy mô (mua máy móc thiết bị, xây dựng nhà
xưởng, cơ sở hạ tầng).
Yếu tố chất lượng về nguồn nhân lực chiếm một vai trò vô cùng quan trọng, các
hoạt động về độ chuyên nghiệp trong quản lý, hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp.
Một yếu tố quan trọng nhất là trong điều kiện thị trường hiện nay đó là
Marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng..
Có thể khái quát nhóm nhân tố chủ quan trong doanh nghiệp như sau:
Hộp: chuỗi giá trị của M. Porter.
Error: Reference source not found(Nguồn: giáo trình chiến lược kinh doanh)
III. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp.
1. Các chỉ tiêu định lượng
( các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát.)
- Phần trăm tăng doanh thu.
Ta có:
Doanh thu sản xuất = Doanh thu bán hàng ( doanh thu do tiêu thụ các sản phẩm mà
doanh nghiệp tham gia sản xuất).
Coi doanh thu bán hàng của kì gốc là DT

0
và doanh thu bán hàng kì nghiên
cứu là DT
1
thì:
DT
1
- DT
0
Tốc độ tăng doanh thu = ------------------- * 100%
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
16
Hạ tầng của doanh nghiệp
Quản lý nhân sự
Nghiên cứu và phát triển
Tài chính
Cung sản cung Mar dịch
ỉng xuất ứng và vụ
đầu đầu bán
Vào ra hàng
Đầu
ra
Đầu vào
Hoạt
động
bổ
trợ
Hoạt
động
trực

tiếp
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DT
0
Chỉ tiêu trên cho biết sự tăng lên về quy mô của doanh nghiệp. Tốc độ tăng
doanh thu càng cao, chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh, và phát triển nhanh
chóng.
- Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận ( ở đây lợi nhuận được tính là lợi nhuận trong
việc tự tham gia các công đoạn trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp.)
Lợi nhuận = Doanh thu bán hàng – chi phí sản xuất..
Chỉ tiêu này cho ta thấy được giá trị tuyệt đối của mức lợi nhuận trong sản xuất của
doanh nghiệp qua từng năm hoặc qua từng thời kì.
- Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận hàng năm.
LN
1
Mức độ tăng lợi nhuận = ---------- * 100%
LN
0
Trong đó:
LN
0
là lợi nhuận của kì kinh doanh trước
LN
1
là lợi nhuận của kì kinh doanh đang nghiên cứu
Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của doanh
nghiệp. Chỉ tiêu này thể hiện doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt, hợp lý, tiết kiệm chi
phí như thế nào?. Mức độ tăng lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp càng phát triển,
đồng thời thị trường của doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng.

- Chỉ tiêu quan trọng nhất phải kể đến là thị phần của doanh nghiệp.
Lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp = -------------------------------------------------
Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường.
Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới dự chi phối thị trường của doanh
nghiệp. Thị phần của doanh nghiệp càng lớn thì doanh nghiệp có điều kiện tồn tại và
phát triển thị trường.
2. Các chỉ tiêu định tính.
Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng để đánh giá sự phát triển thị trường thì doanh
nghiệp còn phải xem xét các chỉ tiêu định tính như: Củng cố vị trí và uy tín của doanh
nghiệp, niềm tin của khách hàng. Đây là những chỉ tiêu không thể tính toán trực tiếp
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
được, nhưng thông qua các chỉ tiêu định lượng có thể rút ra các nhận định về xu thế
biến động của các tiêu chí đó.
Vị trí của doanh nghiệp là một yếu tố không thể thiếu được, các doanh nghiệp sẽ
gặp nhiều khó khăn nếu không thể hiện được uy tín, sức mạnh của doanh nghiệp trên
thị trường. Vị trí của doanh nghiệp không thể củng cố được bằng những lời nói hay
quảng cáo mà phải bằng hành động thực tiễn trên thương trường. Khối lượng khách
hàng mới tăng hàng năm, số lượng khách hàng trung thành gắn bó với doanh nghiệp
ngày càng nhiều, thị trường và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên không
ngừng... đều thể hiện vị trí của doanh nghiệp ngày một củng cố và phát triển trên thị
trường.
Niềm tin khách hàng trước hết phụ thuộc vào thái độ chân thực của doanh
nghiệp đối với khách hàng và chất lượng, giá cả hàng hóa, thái độ phục vụ và giao
tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh, niềm tin của khách hàng không phải là dễ đạt
được, nhưng đã đạt được thì khách hàng chính là những người trung thành với công
ty. Niềm tin của khách hàng thể hiện ngày càng có nhiều khách hàng trung thành và
số lượng khách hàng mới tăng lên không ngừng.

Với đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp thông qua hệ thống
định tính và định lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn kết quả
phát triển thị trường của doanh nghiệp mình, và đưa ra các chiến lược phát triển thị
trường phù hợp trong thời gian tiếp theo.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
18
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG
CỦA CÔNG TY 3-2
I. Giới thiệu chung về công ty.
1. Lịch sử hình thành.
Tên giao dịch: Công ty Cơ Khí ô tô 3-2
Đơn vị quản lý: Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải
Giám đốc công ty: Trần Nguyên Hồng
Tổng số nhân viên: 410
Trụ sở chính: 18 Đường Giải Phóng Quận Đống Đa Hà Nội
Tel: 048525601- 048528038
Fax: 0485256
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất kinh doanh
Công ty cơ khí ô tô 3-2 là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập ngày
09/03/1964, là đơn vị thành viên, hạch toán độc lập của tổng công ty cơ khí GTVT
Bộ GTVT.
Gần 40 năm phát triển và trưởng thành, với đội ngũ nhân viên lành nghề, cán
bộ giàu kinh nghiệm, công ty đã tồn tại và lớn mạnh trong cơ chế thị trường, bằng
các sản phẩm truyền thống của mình. Sửa chữa đóng mới các loại xe ô tô và sản xuất
các loại phụ tùng ô tô, xe máy. Cung cấp cho các đon vị SX-KD của Hà Nội và các
tỉnh. Đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước, thay thế một số mặt hàng không
phải nhập ngoại, tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước.
Ban đầu, nhà máy ôtô 3-2 được thành lập để dáp ứng nhu cầu sửa chữa và sản

xuất phụ tùng xe ôtô cho thị trường trong nước ( chủ yếu là Miền Bắc). Đây là một
trong những nhà máy cơ khí ôtô đầu tiên ở Miền Bắc thời gian đất nước trong thời kỳ
kháng chiến chống Mỹ và nó đã đáp ứng tốt nhu cầu của nhà nước trong thời kỳ đó.
Thời kỳ đầu nhà máy chỉ có dưới 200 cán bộ công nhân viên với vài chục máy
móc thô sơ chủ yếu phục vụ việc sửa chửa vặt và đột xuất cho các xe trung ương đống
trên địa bàn Hà Nội. Với những nỗ lực làm việc hăng say và có nhiều sáng kiến trong
thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhà máy đã được tặng một Huân chương lao động
hạng hai và một Huân chương lao động hạng ba về thành tích sản xuất và chiến đấu,
đặc biệt nhà máy được Bác Hồ và Bác Tôn gửi lặng hoa khen ngợi động viên toàn bộ
cán bộ công nhân viên nhà máy.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sau ngày đất nước thống nhất. Nhà máy tích cực tham gia vào công cuộc xây
dựng đất nước và ngày càng phát triển lớn mạnh, toàn diện mà đỉnh cao là những
năm cuối thập kỷ 80. Trong thời gian này số cán bộ công nhân viên của nhà máy lên
tới 700 người, trong đó số cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ đại học và trung cấp
chiếm 10%, số công nhân viên bậc cao đủ các ngành nghề, tính từ bậc 4 đến bậc 7/7
chiếm 18%. Nhiều loại trang thiết bị mới tương đối hiện đại dược nhà máy trang bị
đã tạo điều kiện để sản xuất các mặt hàng cơ khí chính xác như: Bộ đôi bơm cao áp,
các loại xe IFA W50L, máy 3Đ12, Đ12, Đ20,...Cấp chính xác cấp 1. Diện tích nhà
xưởng được mở rộng, có hệ thống kho tàng và đường vận chuyển nội bộ hoàn chỉnh
Diện tích nhà sản xuất: Trên 800m
2

Diện tích khu làm việc:1000m
2
Diện tích kho tàng: Trên 1500m
2
Tổng số thiết bị trên 200 chiếc

Về sửa chữa ô tô: Trước đây nhà máy chuyên sữa chữa các loại xe do các
nước XHCN sản xuất như GAT69, Bắc Kinh, Von Ga...đến cuối những năm 80 ngoài
những loại xe cũ mà nhà máy đã sữa chữa lớn( có quy trình công nghệ ổn định) tất cả
các xe thuộc các nước Tư Bản như TOYOTA, NISAN, ĐáT SU,...chất lượng ngày
càng cao cả về mặt kỹ thuật lẫn mỹ thuật.
Về sản xuất phụ tùng, nhà máy có đủ thiết bị và điều kiện công nghệ để
sản xuất trên 30 loại phụ tùng cung cấp cho thị trường như: Bộ đôi bơm cao áp
các loại, máy diêzen, Doăng đệm các loại, còi điện 12V, gương phản chiếu...Có
loại đạt huy chương vàng trong cuộc triển lãm kinh tế toàn quốc và là sản phẩm
duy nhất của nghành GTVT được cấp dấu chất lượng cấp 1. Nhờ có những sản
phẩm này, nhà nước đã hạn chế một phần ngoại tệ để nhập vào nước ta. Sản
lượng những năm trước đó đạt trên 40 tấn phụ tùng một năm.
Nhìn chung đây là thời kỳ thành công của nhà máy trong việc hình thành và
phát triển của mình. Nhà máy ô tô 3-2 đã xây dựng được niềm tin và uy tín trên trị
trường.
2. Cơ cấu tổ chức và sản xuất.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sơ đồ 2: tổ chức chung của công ty
(nguồn: phòng nhân sự/ công ty ôtô 3-2)
3. Chức năng nhiệm vụ.
+ Giám đốc công ty cơ khí ô tô 3-2 là người được Bộ trưởng Bộ Giao thông
Vận tải bổ nhiệm, có nhiệm vụ và quyền hạn được quy định trong điều lệ xí nghiệp
quốc doanh. Giám đốc chịu trách nhiệm cao nhất trước Nhà nước và liên hiệp xí
nghiệp cơ khí GTVT về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện mọi chính
sách đối với người lao động.
Giúp việc cho giám đốc có hai Phó giám đốc và một Kế toán trưởng.
Phó giám đốc KT- CL
Phó giám đốc SX-KD

Kế toán trưởng.
+Giám đốc là người vừa chịu trách nhiệm chung quản lý toàn diện, vừa trực
tiếp phụ trách kế hoạch tài chính, tổ chức cán bộ, bảo vệ và công tác có liên quan đến
quốc phòng.
+ Phó giám đốc là người cộng sự đắc lực của giám đốc chịu trách nhiệm trước
Giám đốc, Nhà nước về những phần việc được phân công.
+ Kế toán trưởng có chức năng giúp Giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn
bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế, hoạch toán kinh tế ở nhà máy theo cơ
chế quản lý mới, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên kinh tế tài chính Nhà nước
tại nhà máy.
+ Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc đề nghị và cấp trên bổ
nhiệm.
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
21
Giám đốc
Phó GĐ SX-KDPhó GĐ KT-CL
Phòng
KD
Phòng
KT-
KCS
Phòng
TC-
KT
Phòng
Nhân
chính
Ban
bảo vệ
PX Ô

tô I
PX Ô
tô II
PX cơ
khí I
PX cơ
khí II
Website: Email : Tel : 0918.775.368
-Căn cứ đặc điểm kinh tế kỹ thuật, kế hoạch sản xuất, phương án sản phẩm
dùng làm phương hướng phát triẻn sản xuất kinh doanh. Công ty cơ khí ôtô 3-2 tổ
chức sản xuất thành 6 phân xưởng và 2 trung tâm dịch vụ phát triển SXKD:
1. Phân xưởng ôtô 1
2. Phân xưởng ôtô 2
3. Phân xưởng ôtô 3
4. Phân xưởng cơ khí
5. Phân xưởng bơm cao áp
6. Phân xưởng sản xuất dịch vụ
+ Một trung tâm dịch vụ tổng hợp
+ Một trung tâm giao dịch phát triển SXKD và cơ khí giao dịch vận tải
Các phân xưởng đều có bộ máy gọn nhẹ đủ khả năng quản lý SXKD theo cơ
chế khoán gọn dưới sự quản lý chung của nhà máy qua các phòng nghiệp vụ.
Với yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, phù hợp với tổ chức sản xuất
mới, nhà máy có 4 phòng:
1. Phòng SX-KD
2. Phòng KT-KCS
3. Phòng TC-KT
4. Phòng nhân chính
5. Ban bảo vệ
Các phòng đều có một trưởng phòng và có thể có một phó phòng giúp việc.
Mối quan hệ công tác giữa Giám đốc với Đảng uỷ và đoàn thể quần

chúng:
+ Đối với Đẩng uỷ:
Giám đốc nhà máy phải thực hiện nghiêm chỉnh nghị quyết của Đảng uỷ.
Trong công tác đề bạt và sử dụng cán bộ, Giám đốc phải tôn trọng ý kiến của
tập thể Đảng uỷ để lựa chọn và sử dụng đúng khả năng cán bộ.
Đảng uỷ có trách nhiệm tạo mọi điều kiện để Giám đốc thư hiện đúng chức
trách của mình.
Đảng uỷ phải tăng cường công tác kiểm tra đôn đốc. Và cán bộ Đảng viên
thực hiện đúng chức năng của mình
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
22
Website: Email : Tel : 0918.775.368
+ Đối với các tổ chức quần chúng:
Giám đốc Nhà máy phải thực hiện nghiêm túc quy định của nhà nước về
quyền làm chủ của CNVC thông qua Đại hội CNVC, Hội đồng xí nghiệp và ban
thanh tra công nhân, quan tâm đúng mức đối với những nguyên tắc phân phối thu
nhập của tập thể lao động theo chính sách Nhà nước, cải thiện đời sống và phúc lợi
xã hội của CNVC.
Công đoàn và Đoàn thanh niên phải thường xuyên giáo dục vận động đoàn viên của
mình, tích cực đống góp những ý kiến hay cho sản xuất kinh doanh, tích cực thực
hiện những nghị quyết mà Đại hội CNVC đề ra
4. Sản phẩm của công ty.
Sản phẩm của công ty cơ khí ô tô 3-2
- Xe khách sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam
- Sữa chữa bảo dưỡng các loại xe ô tô
- Sản xuất khung xe máy kiểu DREAM và kiểu WAVE
- Sản xuất các loại phụ tùng ô tô, xe máy
- Sản xuất dầm cầu thép
- Sản phẩm cơ khí khác
Tổng sản lượng sản phẩm chính năm 2001

- Xe khách và xe đóng thùng: 40 xe
- Khung xe máy(2 loại) :70.450 chiếc
- Sản phẩm công nghiệp khác: 430 triệu đồng
Cả 2 loại sản phẩm của công ty sản xuất ra không những phải đảm bảo kiểu
dáng, mỹ thuật công nghiệp, chất lượng tốt mà còn phải đảm bảo tính an toàn rất cao.
Các loại sản phẩm này đều phải qua cục đăng kiểm Việt Nam kiểm tra đánh giá và
cấp chứng chỉ chất lượng.
Với hệ thống máy móc, thiết bị đo lường gá lắp và dụng cụ kiểm tra cùng với
đội ngũ kiểm tra nhiệt tình và có trách nhiệm cao, đó là điều kiện tối ưu, bảo đảm sản
phẩm của công ty đạt các yêu cầu về chất lượng. Sản phẩm của chúng tôi được quảng
bá rộng rãi trong các đơn vị bạn hàng, bằng uy tín chất lượng. Công ty cơ khí ô tô 3-2
đã công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá khung xe máy
Mã số: 87141900 *TC- 04-2002 khung xe máy kiểu DREAM
*TC- 03-2002 khung xe kiểu WAVE
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Sản phẩm của công ty đã được nhiều khách hàng khen ngợi về chất lượng,
tham gia hội chợ triển lãm Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam tại Giảng Võ năm
2001. Cả hai loại sản phẩm là ô tô khách 26 chỗ và khung xe máy của Công ty cơ khí
ô tô 3-2 đều đạt huy chương vàng. Với phương châm “CHẤT LƯỢNG LÀ SỰ TỒN
TẠI CỦA DOANH NGHIỆP”, năm 2001 Công ty đẵ tiến hành tổ chức lại sản
xuất, cải tiến dây chuyền công nghệ, thay thế hàng chục thiết bị mới và hiện đại,
để mở rộng sản xuất và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Năm 2001,
năm đầu tiên của thiên niên kỷ mới, Công ty tiến hành xây dựng và áp dụng hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001- 2000 nhằm đáp ứng
mọi nhu cầu, đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng trong nước và tiến tới xuất
khẩu trong tương lai.
5. Quyền hạn của công ty.
Có quyền chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức kinh

doanh liên doanh liên kết, phát triển sản xuất trên cơ sở mục tiêu kế hoạch của Nhà
nước, nhu cầu thị trường và thông qua đại hội công nhân viên chức quyết định.
Có quyền thực hiện, quyền tự chủ về tài chính của nhà máy và sử dụng các
loại vốn Nhà nước giao để kinh doanh có lãi.
Có quyền lập các quỹ và sử dụng các quỹ theo đúng quy định của Nhà
nước.
Có quyền chủ động tổ chức giải thể các bộ phận sản xuất chính, phụ, phụ trợ,
dịch vụ, các bộ phận quản lý để thực hiện phương án sản xuất kinh doanh có lợi nhất.
Có quyền tuyển dụng và sử dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Có quyền bổ nhiệm cán bộ từ cấp trưởng phòng trở xuống.
Có quyền nâng cấp bậc lương cho CBCNVC từ mức lương 405 trở xuống.
Có quyền chủ động xây dựng chương trình nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất, chủ động mở rộng mọi hình thức liên kết với các cơ sở nghiên cứu,
các tập thể và cá nhân nhà khoa học trong và ngoài nước.
II. Tình hình sản xuất kinh doanh.
1. Doanh thu.
Qua nhiều năm hoạt động từ tình hình sản xuất của những năm 1999 đổ về
trước. Công ty đã sắp xếp lại bộ máy quản lý, các phòng ban và các phân xưởng,
đồng thời với quyết tâm thực hiện đổi mới toàn thể công nhân viên cùng với sự ủng
họ của cấp trên từng bước tháo gỡ những khó khăn tồn động trước đây. Trong hai
năm gần đây công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả. Thu nhập và đời sống của người
lao động trong công ty tăng lên rõ rệt, cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định,
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
nên nhìn chung mọi người rất phấn khởi hăng say trong công việc và tin tưởng vào
đội ngũ lãnh đạo của công ty. Do thế kết quả kinh doanh ngày càng tốt lên. Kết quả
kinh doanh ngày càng tăng cao. Và công ty càng ngày làm ăn càng tốt về những năm
về sau. Tiêu biểu như giai đoạn năm 2005-2009. Tuy thời kỳ khủng hoảng tài chính
thế giới có ảnh hưởng rất lớn đến các công ty nhưng kết quả kinh doanh năm 2005-

2009 cũng rất khả quan.
Bảng 1: Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty.
Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 2008 2009
Giá trị sản
xuất
Triệu
đồng
189457 200241 235174 260135 285384
Doanh thu Triệu
đồng
224340 247245 278604 287515 309322
Tốc độ tăng
doanh thu
% 13.0 12.4 10.4 3.2 7.6

(Nguồn: phòng kinh doanh Công ty 3-2 cung cấp)
Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy rằng:
- GTSX luôn tăng theo thời gian, nguyên nhân do sản lượng sản xuất hàng năm
tăng lên, chi phí đầu vào cũng tăng lên. GTSX năm 2009 tăng gấp 1.5 lần GTSX năm
2005. Tốc độ tăng như vậy là khá lớn vì nếu như nhìn vào giá trị tuyệt đối của GTSX
thì chúng ta sẽ thấy được điều đó.
- Doanh thu của Công ty cũng luôn tăng với tốc độ tăng không giống nhau ở
các thời kì. Doanh thu năm 2009 đạt trên 300 tỉ bằng 138% doanh thu của năm 2005,
tốc độ tăng doanh thu ở thời kì trước khủng hoảng có xu hướng tăng và tốc độ tăng
luôn ở mức 2 con số( >10%). Năm 2005 với tốc độ tăng lớn nhất là 13%. Nguyên
nhân cho tốc độ tăng doanh thu lớn này là do năm 2005 khối lượng sản phẩm sản
xuất và tiêu thụ lớn hơn rất nhiều so với năm 2004, tăng trên 30% đơn vị sản phẩm.
Năm 2006 cũng là năm mà ngành ô tô phát triển mạnh ở trong nước và như vậy thì
tốc độ tăng doanh thu đột biến như vậy cũng là điều dễ hiểu.
- Nhưng tốc độ tăng doanh thu bắt đầu có sự giảm cho đến năm 2007, giảm

2.6% so với tốc độ tăng năm 2005. Điều này chứng tỏ, Công ty có mức độ gia tăng
về doanh thu luôn tăng nhưng tốc độ gia tăng mới phản ánh thực chất của sự tăng thì
lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân là năm 2006 chúng ta đã chính thức gia nhập
WTO vì vậy mà các chính sách của Nhà nước về sản phẩm ô tô ảnh hưởng trực tiếp
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói riêng và các doanh nghiệp sản
Vũ Xuân Thịnh Lớp kinh tế phát triển 48B
25