Đánh giá tình hình hoạt động và kế hoạch sản xuất của phòng kinh doanh công ty TNHH hải thăng

LỜI MỞ ĐẦU
Trong hai thập kỷ qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyển
mình trong một cơ chế mới: cơ chế thị trường. Sự thay đổi mang tính tất yếu
này đã đem lại cho Việt Nam những thành quả không thể phủ nhận về mặt
kinh tế và xã hội. Đặc biệt sau khi nước ta trở thành thành viên chính thức thứ
150 của WTO, chúng ta có thể thấy sự thay đổi hàng ngày của nền kinh tế,
nhất là sự trỗi dậy của kinh tế tư nhân.
Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi sâu sắc trong cơ
chế quản lý của các doanh nghiệp, đặc biệt là các công cụ quản lý. Trong điều
kiện kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và
tổ chức các hoạt động bằng chién lược kinh doanh vẫn tất yếu cần thiết phải
xây dựng kế hoạch và tổ chức kinh doanh, điều hành tổ chức quản lý kinh
doanh bằng kế hoạch. Nó là sự cụ thể hoá của chiến lược, mang tính chất chi
tiết, định lượng và tác nghiệp cao hơn chiến lược nhằm giúp các doanh nghiệp
thực hiện được mục tiêu cụ thể mà mình đặt ra.
Để làm rõ hơn vấn đề này, sau đây tôi xin đi sâu vào nghiên cứu tình
hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hải Thăng để
thấy rõ hơn tầm quan trọng của công tác kế hoạch đối với các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
PHẦN 1: ĐÁNH GIÁ CHUNG
1.1. Giới thiệu công ty
Công ty TNHH Hải Thăng là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh
doanh thức ăn gia súc. Ra đời vào năm đầu của thế kỉ 21, với thời gian hoạt
động và phát triển chưa tới 10 năm nhưng cũng như những doanh nghiệp khác
ra đời trong nền kinh tế thị trường luôn biến động không ngừng, bên cạnh
những thành công doanh nghiệp cũng đã trải qua nhiều khó khăn trong quá
trình hình thành và phát triển.
Từ một xưởng sản xuất nhỏ, số vốn ban đầu chỉ có khoảng 2 tỷ, nhà
xưởng và kho bãi đều phải đi thuê, đến nay công ty đã có nhà xưởng riêng của
mình cùng với hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại với công suất lớn gấp
7,5 lần khi mới đi vào hoạt động, số vốn hoạt động tăng lên hơn 20 tỷ (gấp

hơn 10 lần khi hình thành ). Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không
còn bó hẹp trong các tỉnh phía Bắc mà đã lan rộng ra khắp các
tỉnh miền Trung và phấn đấu để xâm nhập thị trường miền Nam. Từ việc
doanh số bán hàng trung bình khoảng 100 tấn thức ăn đậm đặc/ tháng, đến
nay đã đạt doanh số gần 1200 tấn/ tháng. Có được kết quả như vậy là do sự nỗ
lực và quyết tâm của toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty.
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ra đời vào năm 2001, với văn phòng giao dịch đặt tại Hà Nội, nhà xưởng
phục vụ cho hoạt động sản xuất phải đi thuê gây ra không ít khó khăn cho
hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Do việc thuê nhà xưởng và kho
bãi làm tăng chi phí sản xuất của công ty dẫn tới tăng giá thành sản phẩm,
giảm sức cạnh tranh trên thị trường.
Mặt khác là một công ty mới thành lập, tên tuổi và thương hiệu của công
ty là hoàn toàn mới trên thị trường cũng là một khó khăn của công ty khi gia
nhập thị trường cung cấp thức ăn gia súc vốn đã có nhiều doanh nghiệp với
thương hiệu nổi tiếng chiếm lĩnh từ trước.Nhưng công ty đã từng bước vượt
qua mọi khó khăn trở ngại ban đầu, khẳng định tên tuổi của mình trên thị
trường bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động sản xuất của công ty
dần đi vào ổn định với mức tiêu thụ ngày càng tăng và thị trường ngày càng
rộng lớn. Ban đầu, thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty chỉ là những tỉnh
thành lân cận Hà Nội, rồi mở rộng ra toàn miền Bắc và miền Trung, vươn tầm
ảnh hưởng của mình ra các tỉnh xa hơn như Huế, Đà Nẵng.
Song song với việc mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng và giảm giá
thành sản phẩm, để giải quyết những khó khăn do việc thuê nhà xưởng và kho
bãi đem lại công ty Hải Thăng đã tiến hành xây dựng nhà xưởng vào năm
2004 tại khu công nghiệp Từ Sơn - Bắc Ninh.
Cũng trong năm 2004, dịch cúm gà bùng nổ ở nhiều tỉnh, thành phố.
Các đàn gia súc gia cầm giảm mạnh đã ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động
sản xuất và kinh doanh của công ty, khối lượng sản phẩm được tiêu thụ của
công ty trong thời gian này chững lại và giảm sút, kéo theo đó là lợi nhuận bị

giảm sút, vòng quay của vốn chậm lại và kho thu hồi hơn. Trong khi công
ty đang cần một lượng vốn lớn để đầu tư xây dựng nhà xưởng và mua sắm
thêm dây chuyền sản xuất mới.
Vượt qua mọi khó khăn, đến giữa năm 2005, Công ty chuyển về cơ sở
sản xuất mới của mình tại khu công nghiệp Từ Sơn - Bắc Ninh. Đồng thời, để
không phụ lòng tin yêu của khách hàng (những người chăn nuôi), công ty Hải
Thăng luôn hợp tác chặt chẽ với chuyên gia nước ngoài nhằm không ngừng
nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm. Cụ thể, công ty đã đưa vào sử
dụng dây chuyền thiết bị sản xuất cám viên với công nghệ tiên tiến nhất có
công suất 10-15 tấn/giờ cho ra các sản phẩm đạt chất lượng tiêu chuẩn Quốc
tế. Với 5 thương hiệu: Techfeed, Vitech, Nutrilife, Specialfeed, Hà Tiên, các
sản phẩm của công ty đã trở nên gần gũi và quen thuộc với những người chăn
nuôi không chỉ bởi chất lượng cao mà còn ở sự hỗ trợ kỹ thuật chăn nuôi tận
tình, chu đáo và mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp.Với phương châm
"Vì sự phồn thịnh của nhà nông" công ty đã và đang sát cánh cùng bà con
nông dân trên con đường làm giàu.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sau gần 10 năm hoạt động, công ty Hải Thăng đã có một đội ngũ cán bộ
nhân viên đông đảo, từ cán bộ quản lý cao cấp, các kỹ sư chăn nuôi, bác sĩ thú
y đến các công nhân lành nghề. Là một tập thể thống nhất, vững mạnh, toàn
thể cán bộ nhân viên công ty hiểu những điều mà người chăn nuôi muốn
nói là "Chất lượng và hiệu quả". Là một doanh nghiệp quy mô trung bình nên
cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hải Thăng rất đơn giản, các phòng ban của
công ty đều do giám đốc công ty hoặc phó giám đốc công ty trực tiếp điều
hành quản lý. Có thể thấy trên sơ đồ cơ cấu sau:
Hình 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Hải Thăng.
Phó giám đốc công ty là người trực tiếp quản lý hoạt động của phòng
kinh doanh và phòng kế toán - tài chính, và phòng kĩ thuật. Giám đốc công ty
là người trực tiếp quản lý hoạt động của phòng thị trường. Đồng thời quản lý
hoạt động của các phòng ban khác thông qua phó giám đốc.

1.1.3. Mối quan hệ giữa các phòng
Phòng kế toán - tài chính: đóng vai trò hết sức quan trọng trong quản lý
doanh nghiệp, nó quyết định tính độc lập, sự thành bại của doanh nghiệp
trong quá trình kinh doanh. Hoạt động của phòng liên quan đến việc quyết
định đầu tư, mua sắm tài trợ và quản lý tài sản doanh nghiệp nhằm đạt được
các mục tiêu để ra Muốn vậy, phòng kế toán - tài chính phải có sự liên kết
chặt chẽ với phòng kinh doanh và phòng thị trường. Từ kế hoạch sản xuất của
phòng kinh doanh đề ra, phòng kế toán - tài chính mới có lập được kế hoạch
ngân sách phục vụ cho hoạt động mua sắm nguyên vật liệu phục vụ cho sản
xuất, đồng thời có mối liên hệ với phòng kĩ thuật để nắm rõ khả năng sản xuất
của công ty từ đó đề ra các kế hoạch đầu tư mua sắm trang thiết bị mới nâng
cao khả nâng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường, từ đó tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Phòng thị trường: theo dõi những biến động và nắm vững yêu cầu của
những thị trường, đồng thời tìm kiếm những khách hàng mới bên cạnh việc
duy trì mối quan hệ chặt chẽ với những khách hàng cũ. Việc tìm kiếm các bản
hợp đồng mới sẽ nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty, đưa công
ty phát triển ngày càng lớn mạnh.
Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ dựa vào các đơn hàng mà phòng thị
trường đem lại để lên kế hoạch sản xuất đưa cho phòng kĩ thuật, các tổ sản
xuất thực hiện. Phòng kinh doanh là bộ phận không thể thiếu của doanh
nghiệp, nó là cầu nối liên kết các phòng, các bộ phận của doanh nghiệp, giúp
hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách trôi chảy.
Phòng kĩ thuật: có nhiệm vụ giám sát quá trình sản xuất của các dây
chuyền và các tổ sản xuất nhằm tạo ra các sản phẩm đúng tiêu chuẩn kĩ thuật
và phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Phòng kĩ thuật dựa vào kế hoạch sản
xuất do phòng kinh doanh đưa xuống để bố trí sản xuất và có các điều chỉnh
thích hợp trong quá trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Phòng kĩ thuật còn kết hợp với phòng kinh doanh, đưa ra những chương
trình chăm sóc khách hàng hiệu quả, để đáp ứng được mọi yêu cầu của khách

hàng.
1.2. Những vẫn đề hiện nay của công ty
Phương hướng hoạt động
Mở rộng thị trường tiêu thụ ra các tỉnh phía Nam. Đa dạng hoá các sản
phẩm, lựa chọn các sản phẩm mũi nhọn. Tăng cường năng lực sản xuất, từng
bước mở rộng cơ sở sản xuất trang bị thêm các dây chuyền sản xuất mới hiện
đại với công suất lớn hơn.
Hiện nay hoạt động kinh doanh chính của công ty vẫn là sản xuất thức ăn
gia súc, mở rộng thêm một số ngành kinh doanh như gia công các mặt hàng
có liên quan đến thức ăn gia súc cho các công ty khác.
Căn cứ xây dựng kế hoạch
Năng lực sản xuất: dựa trên công suất máy móc, số lao động trong phân
xưởng, đơn vị sản xuất/ tháng.
Nguồn hàng: căn cứ theo hợp đồng đã ký kết với các đối tác (đại lý).
Những mặt hạn chế
Hạn chế lớn nhất của doanh nghiệp là khả năng thanh toán hiện hành và
thanh toán nhanh của công ty thấp do các khoản nợ ngắn hạn lớn (chiếm hơn
50% nguồn vốn hoạt động của công ty), do trong hai năm vừa qua công ty
phải đầu tư lớn vào việc xây dựng và mua sắm dây chuyền sản xuất.
Bên cạnh đó, hoạt động sản xuất của công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào
đơn hàng của các đại lý, chưa có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu thích hợp
nên giá thành sản phẩm của công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào sự biến động giá
cả nguyên vật liệu của thị trường trong nước và thế giới.
PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT
ĐỘNG CỦA PHÒNG KINH DOANH
2.1. Giới thiệu chung về phòng
2.1.1. Cơ cấu tổ chức của phòng
Phòng kinh doanh là bộ phận không thể thiếu trong quá trình tồn tại và
phát triển của các công ty trong nền kinh tế thị trường. Phòng kinh doanh của
công ty TNHH Hải Thăng không có trưởng phòng phụ trách mà do phó giám

đốc công ty trực tiếp quản lý. Phó giám đốc là người xem xét các báo cáo và
trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của phòng, đồng thời duyệt các kế hoạch
do phòng xây dựng.
Là một doanh nghiệp với quy mô trung bình nên phòng chỉ bao gồm bốn
nhân viên chia thành hai nhóm phụ trách hai mảng công việc. Cụ thể là: 2
nhân viên phụ trách bộ phận bán hàng và 2 nhân viên còn lại phụ trách bộ
phận chăm sóc khách hàng.
Bộ phận bán hàng phụ trách việc:
- Lên kế hoạch sản xuất;
- Lên kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu;
- Lên kế hoạch xuất hàng và điều động xe;
- Tiếp nhận các đơn đặt hàng của khách hàng thông qua điện thoại.
Bộ phận chăm sóc khách hàng chịu trách nhiệm:
- Giải quyết các khiếu nại của khách hàng liên quan đến vấn đề chất
lượng sản phẩm;
- Lên kế hoạch và chiến lược phát triển cho từng loại hàng và cho
từng khu vực thị trường;
- Báo cáo tình hình thị trường hàng tuần và lên kế hoạch thăm hỏi các đại
lý cho giám đốc và phó giám đốc.
2.1.2. Các mối quan hệ của phòng kinh doanh
Với các phòng khác:
Phòng kinh doanh đảm nhiệm tất cả các công việc liên quan đến hoạt
động sản xuất và bán hàng của doanh nghiệp. Phòng có quan hệ mật thiết với
các phòng ban khác của công ty. Từ các bản kế hoạch mà phòng lập nên
phòng kế toán tài chính mới có cở sở lập kế hoạch ngân sách để phục vụ cho
việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng kinh doanh sẽ kết hợp với phòng kĩ thuật và phòng thị trường để
giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm từ khâu sản xuất đến khâu tiêu
thụ. Đồng thời dựa vào các bản báo cáo tình hình thị trường của phòng thị
trường phòng kinh doanh mới lập được kế hoạch sản xuất cho công ty trong

các kỳ hoạch tiếp theo.
Phòng chia ra làm hai bộ phận phụ trách hai mảng công việc chính là bán
hàng và chăm sóc khách hàng.
Bộ phận phụ trách công việc bán hàng sẽ kết hợp với phòng thị
trường, dựa vào các đơn hàng mà phòng thị trường đem lại để lên kế hoạch
sản xuất, kế hoạch xuất hàng, và kế hoạch điều động xe.
Bộ phận phụ trách công việc chăm sóc khách hàng sẽ kết hợp với phòng
kĩ thuật giải quyết các vấn đề phát sinh sau hoạt động bán hàng, đồng
thời từ các báo cáo về tình hình kinh doanh và ý kiến của các đại lý do phòng
thị trường chuyển sang để cùng với phòng kĩ thuật đưa ra những biện pháp
kịp thời cho việc chăm sóc khách hàng cũng như nâng cao chất lượng sản
phẩm.
Giữa các bộ phận trong phòng:
Phòng kinh doanh chia làm hai bộ phận chính phụ trách hai mảng công
việc tuy khác nhau nhưng có mối liên hệ mật thiết với nhau là: bán hàng và
các dịch vụ bổ trợ sau bán hàng.
Bộ phận chăm sóc khách hàng từ những ý kiến phản hồi của khách hàng
về sản phẩm bao gồm cả vấn đề chất lượng hàng hoá và tiến độ thực hiện hợp
đồng sẽ phản ánh với bộ phận bán hàng để bộ phận này lập nên kế hoạch sản
xuất và xuất hàng hợp lý chuyển xuống phòng kĩ thuật.
Bộ phận bán hàng muốn lập được kế hoạch sản xuất sát với thực tế tiêu
thụ sản phẩm của công ty và những biến động thị trường tiêu thụ của công ty
thì phải nắm được các báo cáo về thị trường do bộ phận chăm sóc khách hàng
tổng hợp từ báo cáo thường kì của phòng thị trường.
2.2. Đánh giá về hoạt động của phòng kinh doanh
2.2.1. Đánh giá về hoạt động của bộ phận bán hàng
Nhiệm vụ của bộ phận bán hàng
Trong những năm qua, để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển một
cách ổn định phải kể đến sự cố gắng rất lớn của các nhân viên phụ trách các
vấn đề liên quan đến hoạt động bán hàng của phòng kinh doanh. Nhờ có

những bản kế hoạch sản xuất hợp lý mà hoạt động sản xuất của công ty luôn
diễn ra một cách đều đặn, cũng như việc thực hiện các bản hợp đồng không bị
chậm tiến độ và đáp ứng được những yêu cầu phát sinh trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
Để có thể lập được một bản kế hoạch sản xuất hợp lý bộ phận bán hàng
phải nắm vững nhu cầu về sản phẩm của công ty trên thị trường thông qua
việc đi thực tế của bộ phận chăm sóc khách hàng (cũng thuộc phòng kinh
doanh) và phòng thị trường. Bộ phận bán hàng sẽ lấy báo cáo về tình hình tiêu
thụ sản phẩm của các đại lý đã có và khả năng phát triển thêm các đại lý mới
từ phòng thị trường và bộ phận chăm sóc khách hàng kết hợp với khả năng
sản xuất thực tế của công ty để từ đó lập kế hoạch sản xuất tổng thể cho cả
năm cũng như kế hoạch sản xuất cụ thể cho từng tháng, từng tuần. Do đặc
trưng của mặt hàng mà công ty sản xuất là các sản phẩm đơn giản chỉ là sự
kết hợp của các loại nguyên liệu theo một công thức có sẵn của từng loại mặt
hàng nên thời gian sản xuất ngắn và sản phẩm là mặt hàng tiêu thụ thường
xuyên nên việc lập kế hoạch sản xuất chủ yếu tập trung vào kế hoạch chỉ đạo
sản xuất - kế hoạch sản xuất cụ thể (kế hoạch ngắn hạn) theo từng tuần, từng
tháng.
Ngoài công việc lập kế hoạch sản xuất, bộ phận này còn phải lên kế
hoạch mua sắm nguyên vật liệu để phục vụ cho kế hoạch sản xuất mà
mình đưa ra. Giúp hoạt động sản xuất không bị ngưng trệ bởi tình trạng thiếu
nguyên vật liệu phục vụ hoạt động sản xuất. Kế hoạch mua sắm nguyên vật
liệu phải có mối liên kết chặt chẽ với kế hoạch sản xuất được lập hàng tuần,
hàng tháng song song với việc lập kế hoạch sản xuất, nhờ đó mà hoạt động
sản xuất của công ty có thể diễn ra một cách liên tục.
Muốn vậy, bộ phận bán hàng ngoài việc nắm vững nhu cầu hiện tại và dự
báo tương lai về khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty để lập nên
kế hoạch sản xuất từ đó tính ra lượng nguyên vật liệu cần thiết để phục vụ cho
kế hoạch sản xuất. Như vậy, bộ phận bán hàng cần phải nắm vững lượng
hàng dự trữ, lượng nguyên vật liệu dự trữ của công ty cuối mỗi kỳ sản xuất để

có thể lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu phục vụ cho kế hoạch sản xuất
của tuần và tháng tiếp theo từ đó giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty có thể diễn ra một cách thuận lợi.
Đồng thời với việc lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu bộ phận bán
hàng còn phải tìm kiếm các nguồn hàng phục vụ cho hoạt động sản xuất của
công ty. Duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện tại, cũng như phải
luôn tìm kiếm những nhà cung cấp mới với chất lượng nguyên liệu tốt hơn,
giá thành hợp lý hơn và cả những nhà cung cấp các loại nguyên vật liệu có
khả năng thay thế cho các nguyên vật liệu hiện dùng.
Bên cạnh đó, phòng kinh doanh mà cụ thể là bộ phận bán hàng còn có
nhiệm vụ sắp xếp điều động xe chở hàng nếu các đại lý có yêu cầu. Để làm tốt
điều này với chi phí thấp nhất, bộ phận bán hàng phải nắm vững địa chỉ của
các đại lý, khối lượng sản phẩm mà các đại lý yêu cầu, kết hợp các đơn
hàng của các đại lý ở gần nhau từ đó lên kế hoạch điều động xe chở hàng đáp
ứng kịp thời yêu cầu của các đơn hàng. Như vậy, bộ phận bán hàng còn phải
nắm rõ các thông tin về đội xe của công ty hiện có bao nhiêu chiếc có thể đi
chở hàng và trọng tải của từng chiếc xe. Đồng thời bộ phận bán hàng còn phải
nắm vững các đơn hàng cần được đáp ứng trong ngày là của những đại lý ở
những khu vực thị trường nào để có thể lên kế hoạch chuyển hàng kết hợp
cho các đại lý ở cùng một khu vực nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển cho
công ty.
Kết quả hoạt động và những hạn chế còn tồn tại
Sau những bỡ ngỡ ban đầu, hoạt động của bộ phận bán hàng đã đi vào ổn
định. Những năm đầu khi mới thành lập, lượng khách hàng còn ít, công việc
của bộ phận bán hàng - phòng kinh doanh còn ít nên việc hoàn thành công
việc là tương đối dễ dàng. Nhưng cùng với sự lớn mạnh dần của công ty, khối
lượng công việc ngày càng nhiều, nhiệm vụ của bộ phận bán hàng ngày càng
nặng nề hơn, việc hoàn thành công việc trở nên khó khăn và phức tạp hơn.
Vào năm 2004, khi dịch cúm gà bùng phát ở nhiều tỉnh thành trên khắp
cả nước, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng rất nhiều,

bộ phận bán hàng đã kịp thời nắm bắt được những khó khăn trong hoạt động
kinh doanh của công ty, điều chỉnh chiến lược sản xuất để công ty thích ứng
nhanh chóng với sự biến động của thị trường, hạn chế các tổn thất do dịch
cúm gia cầm đem lại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty xuống
mức thấp nhất. Để đạt được điều đó, bộ phận bán hàng đã đã liên kết chặt chẽ
với bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận kĩ thuật nhằm duy trì tốt mối quan
hệ với các đại lý truyền thống, tư vấn cho các trang trại chăn nuôi đang tiêu
thụ sản phẩm của mình cách chăm sóc và phòng chống bệnh cho vật nuôi;
đồng thời kết hợp với cả phòng thị trường để cố gắng mở rộng thị trường tiêu
thụ sản phẩm của công ty. Nhờ vào những cố gắng của toàn bộ các phòng
(ban) trong công ty nói chung và của bộ phận bán hàng nói riêng mà công ty
TNHH Hải Thăng không những vượt qua được giai đoạn khó khăn cho hoạt
động sản xuất, kinh doanh thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm do dịch cúm gà
gây ra mà còn duy trì được sự tăng trưởng hàng năm của công ty (doanh số
bán hàng và lợi nhuận thu được của năm nay luôn cao hơn năm trước).
Do đặc điểm nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty
phần lớn là những nguyên vật liệu không thể dự trữ lâu hoặc việc dự trữ
nguyên vật liệu đó đòi hỏi việc bảo quản rất tốn kém sẽ làm tăng chi phí sản
xuất lên rất nhiều. Và do đó đẩy giá thành sản phẩm của công ty lên cao sẽ
gây khó khăn cho việc tiêu thụ sản phẩm và làm giảm khả năng cạnh tranh
của các sản phẩm mà công ty sản xuất trên thị trường. Trong khi đó, thời gian
qua, giá cả nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất của công ty trên
thị trường thế giới và trong nước có nhiều biến động mang tính tiêu cực như
liên tục tăng giá và nguồn hàng không ổn định, nhiều khi khan hiếm đã gây
ra không ít khó khăn cho bộ phận bán hàng trong việc lập kế hoạch mua sắm
nguyên vật liệu làm sao vừa bảo đảm được hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp vừa không làm ảnh hưởng quá nhiều đến giá thành và chất
lượng của sản phẩm.
Nhưng với sự nỗ lực cố gắng và sự năng động sáng tạo của mình, các
nhân viên của bộ phận bán hàng đã giải quyết tốt vấn đề đó. Họ đã

tìm được cho công ty những nguồn hàng mới với chất lượng tốt và giá cả hợp
lý hơn, cũng như những nguồn nguyên vật liệu thay thế thích hợp với giá
thành ổn định nhờ đó đã không làm giá thành sản phẩm của công ty không bị
tăng quá nhiều, và sản lượng tiêu thụ của công ty không những ổn định mà
còn tăng lên một cách đều đặn.
Bảng 2.1: Lượng bán hàng của doanh nghiệp qua các năm
Đơn vị: tấn/ tháng
Năm 2004 2005 2006
Dự kiến
2007
Lượng bán 220 670 1160 1500-1600
Nguồn: Bảng báo cáo kết quả bán hàng, phòng kinh doanh
Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đã đạt được, hoạt động của bộ
phận bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế. Việc lập kế hoạch sản xuất vẫn chưa
thực sự chủ động và dự đoán được khả năng gia tăng lượng tiêu thụ của khách
hàng trong thời kỳ kế hoạch nên hoạt động sản xuất còn gặp nhiều khó
khăn, vẫn còn tình trạng công nhân sản xuất phải làm thêm ca 3 để hoàn thành
các hợp đồng đã ký kết và yêu cầu phát sinh của các các đại lý mới. Ngoài ra,
kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu nhiều khi vẫn chưa đáp ứng tốt cho nhu
cầu sản xuất. Vẫn còn những thời điểm bộ phận bán hàng phải thay đổi kế
hoạch sản xuất trong ngày để chờ nguyên vật liệu bổ sung. Hay khi dây
chuyền máy móc gặp sự cố kỹ thuật hoặc hoạt động sản xuất bị đình trệ do
mất điện, các đơn hàng đã không được đáp ứng đúng yêu cầu do kế hoạch dự
trữ hàng chưa hợp lý.
Bộ phận bán hàng còn gặp phải một số khó khăn trong việc hoàn thành
các nhiệm vụ mà mình đảm nhiệm. Đó là, chỉ có hai nhân viên đảm nhiệm
công việc của bộ phận bán hàng trong khi khối lượng công việc mà bộ phận
này đảm nhiệm là rất lớn. Như vậy, khối lượng công việc mà mỗi
người phải phụ trách là rất nhiều nên không tránh khỏi những sai lầm, thiếu
sót trong khi thực hiện nhiệm vụ của mình. Để khắc phục khó khăn này, công

ty nên tăng thêm cán bộ cho bộ phận bán hàng, có như vậy bộ phận này sẽ
hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình nhờ đó giúp công ty phát triển ngày
càng lớn mạnh hơn.
2.2.2. Đánh giá về hoạt động của bộ phận chăm sóc khách hàng
Nhiệm vụ của bộ phận chăm sóc khách hàng
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ổn định và ngày càng tăng
trưởng là nhờ vào rất nhiều yếu tố. Bên cạnh việc lập được một kế hoạch sản
xuất phù hợp cho với sự tăng trưởng về lượng sản phẩm được tiêu thụ, cũng
như phù hợp với năng lực sản xuất của công ty thì vấn đề chăm sóc khách
hàng góp phần rất lớn vào việc ổn định, duy trì và tăng thêm những khách
hàng tiềm năng, để hoạt động của công ty đi vào quỹ đạo, để công ty phát
triển ngày một lớn mạnh hơn.
Bộ phận chăm sóc khách hàng ngoài công việc giao dịch và giải quyết
các thắc mắc của khách hàng thông qua điện thoại còn cần phải đi thực tế, đến
từng cơ sở đại lý của mình để trực tiếp giải quyết các vấn đề liên quan đến sản
phẩm và bệnh tật của gia súc gia cầm. Bộ phận chăm sóc khách hàng kết hợp
cùng với các cán bộ của phòng thị trường sẽ đến từng vùng, từng đại lý, qua
đó nắm rõ số lượng đại lý các cấp ở từng vùng, đồng thời nắm bắt được tình
hình thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của từng khách hàng. Còn các
vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm và bệnh tật của gia súc, gia cầm thì
bộ phận này sẽ kết hợp với phòng kĩ thuật để giải quyết. Bộ phận chăm sóc
khách hàng sẽ chuyển các thắc mắc và yêu cầu của khách hàng cho phòng kĩ
thuật, phòng kĩ thuật sẽ đưa ra hướng giải quyết hoặc sẽ trực tiếp cùng cán bộ
của bộ phận chăm sóc khách hàng đến tận nơi để giải quyết các vấn đề thuộc
về chức năng nhiệm vụ của mình.
Ngoài ra, bộ phận chăm sóc khách hàng từ việc đi thực tế cùng cán bộ
phòng thị trường, nắm rõ tình hình của từng vùng thị trường, từng đại lý của
công ty sẽ kết hợp với báo cáo thường kỳ của nhân viên phòng thị trường để
lập nên một bản báo cáo tổng hợp về tình hình thị trường tiêu thụ sản phẩm
của công ty trình lên ban giám đốc. Đồng thời trong bản báo cáo của mình,

nhân viên của bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải đề xuất ra hướng giải
quyết cho những khó khăn mà hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở từng khu vực thị
trường gặp phải; làm cơ sở cho ban giám đốc đưa ra biện pháp giải quyết các
khó khăn hiện tại trong hoạt động kinh doanh của công ty và hướng phát triển
của công ty trong những giai đoạn kế tiếp.
Sau khi tổng hợp báo cáo tình hình thị trường hàng tuần của cán bộ
phòng thị trường để trình lên ban giám đốc, bộ phận chăm sóc khách hàng
còn phải lên kế hoạch, chiến lược bán hàng cho từng loại sản phẩm, cho từng
khu vực thị trường của công ty. Để lên được kế hoạch vào hàng cho từng
vùng, bộ phận chăm sóc khách hàng phải nắm rõ đặc điểm chăn nuôi của từng
khu vực, từng vùng thị trường. Từ việc nắm rõ đặc điểm địa lý của từng vùng,
bộ phận chăm sóc khách hàng có thể tư vấn cho khách hàng các con vật nuôi
và hình thức chăn nuôi thích hợp với từng vùng mà đại lý (các cấp) của công
ty bao phủ. Đồng thời cũng có thể tư vấn cho những hộ kinh doanh có ý định
trở thành đại lý của công ty các sản phẩm phù hợp với đặc điểm của khu vực
thị trường mà hộ kinh doanh này có thể đảm trách.
Bên cạnh đó, bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải lên kế hoạch cho
giám đốc và phó giám đốc thường kỳ thực hiện việc thăm hỏi các đại lý vào
các dịp lễ tết.
Kết quả hoạt động và những hạn chế còn tồn tại
Cũng giống như bộ phận bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng trong
khi thực hiện nhiệm vụ của mình đã đạt được không ít thành tích đáng được
khích lệ, nhưng đồng thời cũng có những mặt hạn chế cần được khắc phục và
cũng gặp không ít khó khăn trở ngại trong khi thực hiện nhiêm vụ của mình.
Công việc chính của bộ phận chăm sóc khách hàng là nghe các phản ánh
của khách hàng về chất lượng sản phẩm, về thái độ phục vụ cũng như việc
thực hiện hợp đồng (việc đáp ứng các đơn hàng) nhanh hay chậm để kết hợp
với các phòng (ban) khác trong công ty nhanh chóng đưa ra các biện pháp xử
lý thích hợp, kịp thời.
Trong thời gian qua, bộ phận chăm sóc khách hàng đã thực hiện rất tốt

nhiệm vụ này của mình. Các vấn đề thắc mắc của khách hàng về việc giao
hàng chưa đúng thời điểm yêu cầu trước đây đã được các nhân viên bộ phận
chăm sóc khách hàng phản ánh và hợp tác với bộ phận bán hàng và bộ phận
kĩ thuật, điều chỉnh kế hoạch sản xuất và kế hoạch xuất hàng hợp lý hơn. Hiện
nay, các đơn hàng của các đại lý (các khách hàng) hầu như đã được đáp ứng
đúng thời gian yêu cầu.
Bộ phận chăm sóc khách hàng đã định kỳ thường xuyên kết hợp với
phòng thị trường đi thăm hỏi và nắm bắt tình hình cụ thể ở từng đại lý, giải
quyết ngay tại chỗ mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm (về chất lượng
sản phẩm cũng như những thay đổi về thành phần của sản phẩm). Dù thắc
mắc của khách hàng là đúng hay sai nhân viên của bộ phận chăm sóc khách
hàng đều giải quyết với thái độ hoà nhã, không để khách hàng bị phật ý với
phương châm khách hàng là thượng đế. Ngoài ra bộ phận chăm sóc khách
hàng còn kết hợp với bộ phận kĩ thuật thường xuyên tư vấn cho các khách
hàng các phương pháp phòng chống bệnh cho vật nuôi. Sự nhiệt tình và cách
sử lý công việc nhanh nhạy và hiệu quả của các nhân viên bộ phận chăm sóc
khách hàng đã làm vừa lòng ngay cả những khách hàng khó tính nhất, góp
phần giúp bộ phận thị trường mở rộng thêm thị trường tiêu thụ sản phẩm của
công ty.
Đồng thời, với những kết quả thực tế thu thập được, bộ phận chăm sóc
khách hàng còn lập ra được những kế hoạch và chiến lược vào hàng phù hợp
với đặc điểm từng vùng, từng địa phương giúp cho phòng thị trường có được
những tiền đề thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, và bộ phận bán hàng
có cơ sở để lập được các kế hoạch sản xuất phù hợp với từng thời kỳ, từng
giai đoạn phát triển của công ty.
Song song với việc đi thực tế và chăm sóc khách hàng, nhân viên bộ
phận chăm sóc khách hàng còn lên kế hoạch thực hiện việc thăm hỏi các đại
lý cần thiết cho giám đốc và phó giám đốc một cách kịp thời, tạo ra sự tin
tưởng nhất định giữa các đại lý với công ty, đảm bảo duy trì mối quan hệ mật
thiết và lâu dài giữa các đại lý và công ty.

Với những kết quả đã đạt được trong quá trình hoạt động, bộ phận chăm
sóc khách hàng đã góp phần không nhỏ vào việc ổn định, phát triển hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty; nâng cao khả năng cạnh tranh, vị thế và hình
ảnh của công ty trên thị trường.
Để đạt được những kết quả như trên, ngoài sự nỗ lực, sự nhạy bén trong
công việc của các nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng còn phải kể đến sự
giúp đỡ và phối hợp chặt chẽ của các phòng (ban) khác với bộ phận này.
Bên cạnh các kết quả trên, hoạt động của bộ phận bán hàng vẫn còn
nhiều hạn chế. Do thị trường của công ty ngày một rộng lớn hơn, lượng công
việc mà bộ phận chăm sóc khách hàng phải đảm nhiệm ngày càng nhiều, nên
cũng giống như bộ phận bán hàng, bộ phận chăm sóc khách hàng cũng cần
phải được bổ sung thêm cán bộ để có thể hoàn thành tốt hơn công việc của
mình.
Đồng thời, do khối lượng công việc hiện nay mỗi nhân viên của bộ phận
chăm sóc khách hàng đảm nhận còn nhiều nên không tránh khỏi những thiếu
sót và chậm trễ trong hoạt động chăm sóc khách hàng. Việc tư vấn, hỗ trợ kỹ
thuật chăn nuôi cho khách hàng nhiều lúc còn chậm trễ. Có những lúc, khi gia
súc của khách hàng có dấu hiệu bệnh tật và gọi điện phản ánh, nhân viên của
bộ phận chăm sóc khách hàng mới cùng với các kỹ sư chăn nuôi và bác sĩ thú
y thuộc phòng kỹ thuật đến và tư vấn cách phòng tránh và trị bệnh cho gia
súc của khách hàng.
Mặt khác, do lượng cán bộ của bộ phận chăm sóc khách hàng còn ít, nên
việc đi thực tế thị trường và chăm sóc khách hàng còn nhiều hạn chế nên việc
nắm bắt tình hình thị trường nhiều khi chỉ thông qua báo cáo của nhân viên
phòng thị trường nên độ chính xác chưa cao. Có những khu vực thị trường
nhân viên bộ phận chăm sóc khách hàng còn chưa nắm rõ được đặc điểm sản
xuất nên chưa có được kế hoạch chăm sóc khách hàng thích hợp.
2.2.3. Đánh giá chung hoạt động của phòng kinh doanh
Nhờ những thành quả mà nhân viên trong hai bộ phận của phòng làm
được cũng như các nhân viên của các phòng ban khác, quy mô sản xuất của

công ty ngày càng được mở rộng, sản lượng bán hàng của công ty ngày càng
tăng đòi hỏi công ty phải có kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất thích hợp với
từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của công ty.
Sản lượng bán hàng ngày càng tăng đem lại lợi nhuận ngày càng tăng
cho công ty. Từ đó lợi nhuận để lại cho hoạt động tái đầu tư ngày càng lớn,
nguồn vốn kinh doanh do đó cũng tăng lên theo từng năm.
Cụ thể ta có thể thấy thông qua bảng sau:
Bảng 2.2: Nguồn vốn kinh doanh của công ty qua các năm
Đơn vị: tỷ đồng
Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Nguồn vốn
kinh doanh
1,8 2,4 4,2 8,6 11,6 20,1
Nguồn: Bảng cân đối kế toán, phòng kế toán
Cùng với việc gia tăng nguồn vốn và quy mô sản xuất, khối lượng công
việc của các phòng ban cũng ngày càng nhiều đòi hỏi phải có kế hoạch nhân
sự về việc tăng cường nhân viên cho tất cả các phòng ban và bộ phận sản xuất
của công ty nói chung và phòng kinh doanh nói riêng để phòng kinh doanh và
các phòng ban khác có thể hoạt động một cách hiệu quả hơn, giảm bớt những
sai sót. Ngoài ra, các nhân viên của phòng kinh doanh còn cần phải nỗ lực
phấn đấu ngày càng hoàn thiện kĩ năng nghiệp vụ của mình, đặc biệt trong
điều kiện công ty phát triển ngày càng lớn mạnh như hiện nay.
PHẦN 3: KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CỦA
CÔNG TY
3.1. Vai trò của kế hoạch sản xuất trong hoạt động quản lý sản xuất
Doanh nghiệp là một tổ chức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thoả
mãn những nhu cầu khác nhau của nền kinh tế thông qua việc sản xuất sản
phẩm và cung cấp dịch vụ. Để quản lý các nguồn lực này, doanh nghiệp được
tổ chức thành các chức năng khác nhau: thương mại, sản xuất, tài chính
Trong đó, chức năng sản xuất là chức năng được coi là một trong những chức

năng quan trong nhất trong doanh nghiệp, là chức năng bất đầu của hoạt động
sản xuất kinh doanh, là khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế. Sản xuất là hoạt
động tạo ra nguồn gốc của giá trị, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo ra thu
nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động.
Kế hoạch sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng của hoạt
động quản lý sản xuất. Kế hoạch hoá sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng
các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm đã định.
Trên thực tế, luôn có sự sai lệch giữa dự báo và thị trường nơi mà doanh
nghiệp có mặt. Vì vậy, kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản
xuất và các phân tích, đánh giá nhu cầu của sản phẩm trên thị trường. Kế
hoạch sản xuất được điều chỉnh linh hoạt sao cho thích ứng với mọi biến động
của môi trường kinh doanh, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu sản phẩm
trên thị trường.
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình kế hoạch hoá sản xuất

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh
3.2. Một số đặc điểm cần chú ý trong công tác lập kế hoạch sản xuất
của công ty.
Theo tính chất của sản phẩm mà công ty kinh doanh cũng như khối
lượng sản xuất sản phẩm, có thể thấy rằng, hoạt động sản xuất của công ty
thuộc loại hình sản xuất lớn có tính chất lặp lại. Điều này làm cho việc tổ
chức công tác kế hoạch hoá của công ty có phần đơn giản và hiệu quả.
Do tính chất liên tục của sản xuất, để tránh dồn ứ chế phẩm trong quá
trình sản xuất và khơi thông dòng luân chuyển của sản phẩm, việc cân bằng
năng suất trên các thiết bị và các công đoạn sản xuất của công ty phải được
tiến hành một cách cẩn trọng và chu đáo.
Marketing
Nhu cầu
Kế hoạch sản
xuất tổng thể

Kế hoạch chỉ
đạo sản xuất
Kế hoạch nhu
cầu vật liệu
Tài chính
luồng tiền
Nhân sự
Kế hoạch
nhân sự
Sản xuất
Năng lực
Tồn kho
Mua sắm
Năng lực
cung cấp
Kế hoạch nhu
cầu năng suất
Ngày nay, do áp lực của cạnh tranh nên hầu hết doanh nghiệp vừa mong
muốn có được sự linh hoạt trong sản xuất lại vừa mong muốn chủ động trong
việc điều độ sản xuất, vừa muốn tiết kiệm chi phí lại vừa muốn thoả mãn
những nhu cầu rất khác biệt của khách hàng, do vậy cần kết hợp phương pháp
sản xuất để dự trữ và sản xuất theo yêu cầu (theo đơn hàng) để tận dụng các
ưu điểm của chúng.
3.3. Kế hoạch hoá các nguồn sản xuất năm 2007
3.3.1. Kế hoạch sản xuất tổng thể
Hình 3.2: Sơ đồ các mối liên hệ của kế hoạch sản xuất tổng thể:
Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh
Kế hoạch sản xuất tổng thể hàng năm của công ty được xây dựng dựa
theo phương pháp đồ thị. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và
cho phép người làm kế hoạch (nhân viên bộ phận bán hàng) so sánh được nhu

Thị trường
Quyết định
sản phẩm
Nghiên cứu
Đơn hàng dự
báo bán hàng
Hoạch định
công suất
Nhân sự
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
Kế hoạch
chỉ đạo sx
Kế hoạch
tiến độ sx
Vật liệu sẵn
có
Dự trữ thành
phẩm
cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, kế
hoạch sản xuất của công ty được xây dựng theo 5 bước.
- Bước 1: Xác định nhu cầu mỗi kỳ
- Bước 2: Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội
- Bước 3: Xác định chi phí lao động, chính sách của doanh nghiệp đối
với lao động và chi phí lưu kho
- Bước 4: Lựa chọn phương pháp sản xuất.
Theo số liệu khảo sát thị trường mà phòng thị trường đưa ra thì nhu cầu
sản phẩm thức ăn chăn nuôi cao cấp ngày càng tăng, nhu cầu sản phẩm của
công ty cũng tăng và dự báo tốc độ tăng theo tỷ lệ trung bình là 30%/ năm.
Như vậy nhu cầu sản phẩm thức ăn gia súc của công ty vào năm 2007 có thể

lên tới 18000 - 19000 tấn/ tháng (tức nhu cầu trung bình mỗi tháng khoảng
1500 -1600 tấn/ tháng).
Dự báo nhu cầu sản xuất 6 tháng đầu năm 2007 của công ty là
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản xuất 6 tháng đầu năm 2007
Tháng
Nhu cầu dự báo
(tấn)
Ngày sản xuất
(ngày)
Nhu cầu sản xuất/
ngày
(tấn)
Một 1600 27 59,3
Hai 1400 24 58,3
Ba 1650 27 61,1
Bốn 1500 25 60
Năm 1650 27 61,1
Sáu 1600 26 61,5
Tổng cộng 9300 156
Do mặt hàng mà công ty kinh doanh là hàng tiêu dùng thường xuyên và
nhiều chủng loại; mức sản xuất của từng loại mặt hàng sẽ do yêu cầu cụ thể
của các đại lý do đó rất khó có kế hoạch dự trữ sản phẩm một cách hợp lý.
Mặt khác, vì đặc điểm sản xuất của sản phẩm mà công ty sản xuất - kinh
doanh là sản xuất từng loại sản phẩm theo công thức có sẵn và theo từng mẻ
với khối lượng quy định nên sau mỗi lần thay đổi công thức sản xuất để sản
xuất một sản phẩm khác đáp ứng các yêu cầu của khách hàng không tránh
khỏi việc có sản phẩm dư thừa so với yêu cầu của đơn hàng cần được lưu kho.
Tuỳ thuộc vào thời gian và khối lượng sản phẩm lưu kho mà chi phí lưu kho
hàng tháng cũng có sự thay đổi. Mức lương của công nhân cũng có sự
thay đổi theo bảng chấm công. Nếu ca sản xuất của công nhân sản xuất có sự

cố như lượng sản phẩm không đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng nhiều thì công
nhân đó sẽ bị phạt (giờ làm việc đó sẽ không được chấm công), tiền lương
trung bình theo giờ công sẽ sụt giảm.
Nhìn chung các thông tin về chi phí và định mức tiêu thụ giờ công cụ thể
như sau:
Chi phí lưu kho 4.000/ đơn vị/ tháng (1 đơn vị = 25 kg)
Chi phí công nhân trong giờ 5.000/ giờ (40.000/ ngày)
Chi phí công nhân ngoài giờ 7.000/ giờ
Để khắc phục những khó khăn nêu trên, công ty lựa chọn phương pháp
sản xuất theo một mức sản lượng cố định (60 tấn sản phẩm/ ngày, tức là 7,5
tấn/ giờ) với các chủng loại sản phẩm theo yêu cầu cụ thể của từng tháng,
từng tuần và từng ngày, đồng thời kết hợp tăng năng suất và làm thêm giờ
để thoả mãn các nhu cầu phát sinh trong ngày mà lượng sản xuất và dự trữ
không đáp ứng đủ.
3.3.2. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất.
Đây là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu
cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ xác định cho công ty biết mình cần
sản xuất chủng loại sản phẩm nào với khối lượng bao nhiêu và khi nào sản
xuất. Đồng thời cũng cho chúng ta biết chúng ta cần nhập thêm những nguyên
vật liệu nào để phục vụ cho hoạt động sản xuất, đáp ứng kế hoạch sản xuất
tổng thể.
Ở kế hoạch tổng thể đã lập ở trên, kế hoạch sản xuất được lập dưới dạng
tổng quát cho các loại mặt hàng, thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho
mỗi mặt hàng cụ thể.Mặt khác, do đặc điểm của sản phẩm công ty sản xuất
nên kế hoạch chỉ đạo sản xuất thường chỉ được lập theo từng ngày, từng tuần.
Nhân viên bộ phận bán hàng sẽ căn cứ vào đơn hàng của các đại lý về khối
lượng của từng loại sản phẩm và thời gian đáp ứng đơn hàng mà lập kế hoạch
chỉ đạo sản xuất cho từng tuần và từng ngày cụ thể.
3.3.3. Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Để kế hoạch tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực

hiện được, cần giải quyết nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản
xuất của doanh nghiệp. Việc tính toán nhu cầu sản xuất được thực hiện ngay
sau khi xây dựng kế hoạch chỉ đạo sản xuất với mục đích xác định rõ nhu cầu
các phương tiện và các yếu tố sản xuất (lao động, máy móc thiết bị, diện tích
sản xuất, nguyên nhiên vật liệu ).
Với đặc điểm sản phẩm mà công ty sản xuất là trong một đơn vị sản
phẩm bao gồm rất nhiều loại nguyên vật liệu, sản phẩm sản xuất theo những
công thức định sẵn, chỉ cần cho các nguyên liệu vào máy theo những tỷ
lệ được quy định thì sẽ có được thành phẩm, khối lượng sản xuất một ngày
của công ty rất lớn (khoảng 1500 - 1600 tấn/ ngày) nên lượng nguyên liệu tiêu
thụ trong ngày cũng rất lớn vì vậy kế hoạch nhu cầu sản xuất đối với nguyên
vật liệu cũng được lập theo từng tuần.
KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
TNHH Hải Thăng, chúng ta có thể thấy kế hoạch hoá không chỉ là công cụ
quản lý của nhà nước trong nền kinh tế bao cấp mà nó còn là công cụ cực kỳ
quan trọng trong hoạt động quản lý của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường. Nếu không có được những chiến lược phát triển, những kế hoạch sản
xuất kinh doanh hợp lý thì công ty không thể tồn tại và phát triển trong nền
kinh tế thị trường đầy biến động và luôn có sự cạnh tranh gay gắt.
Đặc biệt trong điều kiện hiện nay, khi nước ta vừa chính thức gia nhập
vào tổ chức thương mại thế giới việc lập kế hoạch sản xuất, nâng cao chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty là cần thiết để công ty có thể đứng
vững và phát triển ngày càng lớn mạnh trước sự cạnh tranh không chỉ của các
doanh nghiệp trong nước mà còn của các doanh nghiệp nước ngoài. Do đó
công ty cần chú trọng hơn nữa vào công tác lập kế hoạch cho hoạt động sản
xuất kinh doanh cũng như lập chiến lược phát triển lâu dài cho công ty.