Phân tích chiến lược tái cấu trúc công ty (UEH)

| Đại học Kinh tế Tp.HCM


GVHD: Thy Nguyn Th Hùng

2014
Tái lp  Tái cu trúc  u chnh
Phân tích chic tái cu trúc công ty và Kinh
nghim thc tin ti Vit Nam
Nhóm 5 thc hin

Lê Thị Hà 
Nguyễn Dương Tùng
Võ Thị Bích Ngc
Lâm Tuấn 
Trần Thị Thanh N
Hồ Thị 

| Đại học Kinh tế Tp.HCM

Mc lc

Mục lục 1
Phần 1: Giới thiệu khái niệm 1
1. Tái lập 1
2. Tái cấu trúc 1
3. Điều chỉnh 2
4. Những dấu hiệu công ty cần phải tái cấu trúc 2
Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY 4
1. Tái cấu trúc tài chính 4
2. Tái cấu trúc chiến lược 8

3. Tái cấu trúc hoạt động 11
Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM 13
1. Kinh nghiệm tại PNJ – tái cấu trúc thành công 13
2. Kinh nghiệm tại HUD và Sông Đà – tái cấu trúc thất bại 16

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 1: Giới thiệu khái niệm
1

Phn 1: Gii thiu khái nim
TÁI LP  TÁI CU TRÚC  U CHNH

1. Tái lp
Là quá trình thiết kế lại tận gốc các quá trình trong doanh nghiệp, đặc biệt là quá
trình kinh doanh, nhằm giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Các bước tái lập:
 i (rethinking): suy ngẫm về môi trường, thị trường, doanh nghiệp.
Chúng ta cần thu thập phân tích kỹ lưỡng những thông tin của môi trường bên
ngoài và bên trong của doanh nghiệp để có nhũng giản pháp tốt nhất cho
doanh nghiệp.
 Thit k li (redesigning): vẽ lại toàn bộ bức tranh tổng thể chi tiết về
doanh nghiệp, đi từ triết ly kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi,
chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định
hướng chiến lược, cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lí điều hành.
 Xây dng li (rebuilding): là xây dựng lại tòa nhà doanh nghiệp theo đúng
thiết kế mới đã lập. Đây là quá trình lâu dài và gian khổ, đòi hỏi sự cam kết từ
phía lãnh đạo, doanh nghiệp cũng như sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân

viên.

2. Tái cu trúc
Là một quá trình tổ chức cơ cấu lại nền kinh tế bằng cách hình thành mới, cắt bỏ đi,
tăng hay giảm các ngành , lĩnh vực, bộ phận kinh tế.
 Bn cht: tái cấu trúc là cuộc cách mạng mạnh mẽ, quyết liệt để nguồn lực,
đặc biệt nguồn vốn đầu tư được phân bổ hiệu quả và tạo ra một sự khích lệ,
động lực mới, gắn bó sâu sắc với hội nhập và hoàn thiện thể chế kinh tế thị
trường.
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 1: Giới thiệu khái niệm
2

 Mc tiêu: đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định
hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp.
 Phm vi tái cu trúc: tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực
như cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lí, điều hành; các hoạt động
và các quá trình; các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tái cấu trúc cũng có
thể diễn ra “cục bộ” tại một hay nhiều mảng của doanh nghiệp (tài chính, nhân
sự, bán hàng, sản xuất,….) nhằm đạt mục tiêu nâng cao thể trạng của một bộ
phận nào đó.

3. u chnh
Là sự thay đổi nào đó, có thể là sự thay đổi trong chiến lược, hay sự thay đổi trong
các khâu của chuỗi giá trị để phù hợp hơn với tình hình hiện tại, hay đáp ứng được
nhu cầu của thị trường. Sự điều chỉnh không xảy ra ở phạm vi lớn, không ảnh hưởng

nhiều tổng thể. Điều chỉnh cũng có thể là một phần của Tái cấu trúc.
4. Nhng du hiu công ty cn phi tái cu trúc
21 dấu hiệu của tái cấu trúc:
 Phân tán hoạt động kinh doanh theo địa bàn rộng khắp- Quản trị tài chính
không tốt
 Chú trọng về trách nhiệm tạo ra lợi nhuận- Các khoản phải thu quá nhiều so
với đối thủ cạnh tranh
 Năng suất lao động và bán hàng bình quân thấp hơn đối thủ cạnh tranh
 Chi phí lao động được tính vào chi phí giá vốn cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh
 Hàng tồn kho nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh
 Hình ảnh thương hiệu giảm sút- Sự thay đổi về thói quen mua hàng của khách
hàng quen thuộc
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 1: Giới thiệu khái niệm
3

 Máy móc thiết bị quá cũ và lỗi thời
 Hệ thống thông tin yếu kém giữa nhà máy sản xuất và các phòng ban trong
công ty
 Luân chuyển lao động- Hạn chế về trình độ quản lý
 Tập trung quyền lực trong tay nhà quản lý và cứng nhắc trong phân cấp cơ
cấu doanh nghiệp
 Yếu kém trong đào tạo về maketing
 Ít kinh nghiệm cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài
 Tăng cường khả năng cạnh tranh toàn cầu, giảm giá và lợi nhuận
 Tăng tính cạnh tranh khiến khó riêng biệt hóa sản phẩm

 Hiệu quả hoạt động giảm sút do mở rộng kinh doanh quá nhanh
 Không bắt kịp với sự cải tiến công nghệ
 Vòng đời sản phẩm bị rút ngắn
 Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới
"Cần phải tái cấu trúc thôi!”, “Cần phải tái lập thôi!” - đó là những câu mà nhiều lãnh
đạo doanh nghiệp và cả nhân viên thường thốt lên trong thời gian gần đây khi gặp
những khó khăn, trở ngại trong công tác quản lý, điều hành hoặc khi hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp gặp phải những khó khăn, đình trệ.



Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
4

Phn 2: PHÂN TÍCH CHIC TÁI CU TRÚC CÔNG TY

Khi một doanh nghiệp gặp khó khăn, quá trình tái cấu trúc thường phải triển khai
toàn diện theo cả ba hướng: (1) Tái cấu trúc tài chính, (2) tái cấu trúc hoạt động và
(3) tái cấu trúc chiến lược. Trong đó, tái cấu trúc tài chính đóng vai trò rất quan
trọng trong việc đẩy lùi tình trạng mất khả năng thanh toán, thiết lập lại cấu trúc vốn
vững mạnh, cung cấp đủ vốn cổ phần và dòng tiền để tài trợ cho sự tăng trưởng
trong tương lai. Tái cấu trúc tài chính thường là điều kiện tiên quyết cho sự thành
công của rất nhiều quá trình tái cấu trúc.

1. Tái cu trúc tài chính
a.  

Song song với các biện pháp tái cấu trúc phần tài sản (bán các dự án sinh lời thấp,
đầu tư tiền vào các dự án hiệu quả) cần thực hiện đồng thời tái cấu trúc nguồn vốn
hay tái cấu trúc tài chính. Cơ sở của tái cấu trúc tài chính là lý thuyết đánh đổi
(trade-off theory) về cơ cấu vốn.


Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
5

Theo lý thuyết đánh đổi, tồn tại một hệ số nợ tối ưu mà tại đó tối đa hóa giá trị
doanh nghiệp. Việc xác định hệ số nợ tối ưu định lượng là khó khăn, tuy nhiên, nó
cung cấp cách nhìn quan trọng làm cơ sở cho tái cấu trúc tài chính, đó là, nếu công ty
có hệ số nợ hiện tại cao hơn hệ số nợ tối ưu thì cần thực hiện các biện pháp điều
chỉnh giảm hệ số nợ. Điều này sẽ góp phần làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.
b. 
Quá trình tái cấu trúc hoạt động (operating restructuring) quyết liệt với việc phải sử
dụng nhiều nguồn lực tài chính sẽ đẩy hệ số nợ tăng cao, dẫn đến thiếu tiền và tính
thanh khoản giảm sút. Một trong những ảnh hưởng của hệ số nợ cao là khoản chi trả
lãi vay khổng lồ ngăn cản việc đầu tư các nguồn lực cho quá trình tăng trưởng của
công ty.
Bên cạnh đó, những kết quả tài chính nghèo nàn sẽ khiến cổ phiếu của công ty không
hấp dẫn được các nhà đầu tư tiềm năng. Những đòi hỏi về nguồn vốn cho các khoản
đầu tư tăng trưởng bị ngân hàng từ chối và việc tài trợ bằng việc dựa trên nguồn vốn
nội sinh là rất hạn hẹp do dòng tiền nội sinh thấp và phần lớn phải dành trả nợ ngân
hàng.
Một trong những giải pháp cho vấn đề này là tái cấu trúc tài chính nhằm tạo ra sức

mạnh tài chính cần thiết để đảm bảo năng lực cạnh tranh và sự tăng trưởng, hai điều
kiện tiên quyết cho sự tồn tại trong dài hạn của công ty. Tái cấu trúc tài chính
thường đi kèm với tái cơ cấu hoạt động thành công và nhằm các mục đích sau đây:
 Làm giảm bớt áp lực lên dòng tiền và lợi nhuận bằng việc trả bớt nợ vay
 Cung cấp những nguồn vốn mới cho quá trình tăng trưởng
 Mở đường cho sự hợp tác chiến lược thành công thông qua việc phát hành cổ
phiếu cũng như nợ vay cho các đối tác chiến lược
 Ổn định hóa nhóm nhà tài trợ, thúc đẩy sự tham gia và chia sẻ của nhóm nhà
tài trợ vào thành công của công ty


Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
6

c. 
Một nhóm nhà tài trợ hỗn tạp đại diện cho các lợi ích và mục tiêu khác nhau thường
là điểm khởi đầu cho tái cấu trúc tài chính. Do đó, việc cung cấp cho các định chế tài
chính sự lựa chọn tiếp tục tham gia hoặc rút vốn khỏi những khoản tài trợ trong
tương lai là một trong những yếu tố then chốt của tái cấu trúc tài chính. Logic cơ bản
của tái cấu trúc tài chính là:
 Lượng tiền mới huy động sẽ có giá trị hơn các cam kết hiện hữu (ví dụ như lãi
suất ưu đãi hơn, kỳ hạn dài hơn…)
 Nếu không muốn tiếp tục đồng hành cùng doanh nghiệp thì khoản rút vốn của
một định chế tài chính chỉ có thể thực hiện với một sự giảm giá trị, tức là chủ
nợ phải chịu một phần thiệt hại và không thu hồi được hoàn toàn khoản đầu
tư ban đầu. Mức chiết khấu khoản nợ khi một định chế rút vốn sẽ phụ thuộc

vào loại tài sản mà khoản vay đó tài trợ và khoản chiết khấu này được để lại
cho công ty.
 Những định chế tín dụng tiếp tục cung cấp các khoản tài trợ cho công ty sẽ
tham gia chia sẻ thành công của công ty và có cơ hội khôi phục lại một phần
hoặc tất cả các khoản phải thu của họ.
Theo truyền thống, tái cấu trúc tài chính bao gồm bốn giai đoạn được trình bày tại
sơ đồ 2. Mặc dù chúng ta thấy mô hình có vẻ đơn giản, tuy nhiên, nó thường đặt ra
những thách thức lớn cho các công ty. Những lợi ích khác biệt của các bên liên quan
đòi hỏi một sự điều tiết và phối hợp, được thể hiện tại sơ đồ 3.

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
7



d. 
Việc điều phối thành công các lợi ích khác biệt và sử dụng những công cụ tài chính
phù hợp là những khía cạnh then chốt cho thành công của tái cấu trúc tài chính. Phụ
thuộc vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp về tái vốn hóa, các công cụ khác nhau sẽ
được sử dụng. Ví dụ như, kết hợp cắt giảm vốn đầu tư với sự gia tăng vốn bằng tiền
thông qua phát hành cổ phiếu, hoán đổi nợ thành vốn cổ phần, phát hành trái phiếu
chuyển đổi….Điều này cho phép giảm một cách đáng kể các khoản nợ với bên thứ ba
và các khoản lãi vay đồng thời cấp vốn cho quá trình tăng trưởng. Hơn thế nữa, xếp
hạng tín nhiệm của công ty sẽ được cải thiện đáng kể, giúp công ty có thể tăng cường
sức mạnh thị trường và quay trở lại đà tăng trưởng sinh lợi. Theo hãng tư vấn
Roland Berger Strategy Consultant, thường một công ty sẽ mất khoảng 10 tháng từ

khi phác thảo kế hoạch cho đến khi thực hiện.

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
8



2. Tái cu trúc chin c
a. 
Những khó khăn nội tại của nền kinh tế VN, những lỗ hổng trong quản trị của DN VN
mà đa phần vẫn đang còn vướng bởi tư duy và mô hình quản trị theo kiểu gia đình
đã dần dần bộc lộ.
Một trong những tình trạng khiến quản trị DN gặp vấn đề từ trên xuống dưới, từ A-Z
và thực tế đã được chứng minh bằng các vụ phá sản, thất bại nghiệt ngã của nhiều
DN Việt thời gian qua, chính là xuất phát từ tư duy chiến lược một chiều - tầm nhìn
một chiều: DN chỉ xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh theo kịch
bản dự báo tốt, thị trường tốt, nền kinh tế ổn định và tăng trưởng, nếu phát triển thị
trường xuất khẩu thì "cứ thế đi lên".
DN không hình dung sẽ có những tác động từ bên ngoài, không nghĩ ra thị trường sẽ
có lúc thay đổi, nền kinh tế sẽ có lúc biến động và thậm chí ngay cả các chính sách
cũng có chuyển biến theo hướng không còn có lợi. Trong những tình huống như vậy,
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY

9

và thực tế trong cuộc khủng hoảng - suy thoái kinh tế mấy năm qua, một chiến lược
cứng nhắc đã vạch khiến nhiều DN lập tức lúng túng, rơi vào khó khăn.
Những trả giá đã và đang khiến các DN phải nhìn lại tư duy chiến lược, có nhu cầu
thật sự để thay đổi tư duy, xây dựng chiến lược và các kịch bản kinh doanh khác
nhau, dự phòng, dự báo sớm các tình huống rủi ro trong tầm nhìn đa chiều để chủ
động, linh hoạt khi cần ứng phó. Đây cũng là nhu cầu tự thân, nội tại và cần có của
DN, đặc biệt trong môi trường kinh doanh hội nhập thế giới đã quá phẳng như hiện
nay - khi bất kỳ một tác động nhỏ "hắt hơi sổ mũi" nhỏ nào của thế giới bên ngoài
cũng có thể tác động và lây truyền “virus cúm” tới cộng đồng, tới các DN. Hơn thế,
nền kinh tế VN đang trong xu hướng ngày càng nới rộng độ mở với kinh thế thế giới,
tác động của thế giới bên ngoài càng cần được DN dự báo và chuẩn bị ngay từ sớm
để ứng phó với các tình huống biến động, các rủi ro có thể phát sinh.
Cho dù là chiến lược phát triển DN được hoạch định ra sao, thì yếu tố thay đổi cần
thiết nhất, mà DN phải bắt đầu ngay từ trong đổ nát của suy thoái hôm nay, phải là
“thế giới luôn luôn thay đổi và mọi chiến lược đều phải thích ứng được với mọi tình
huống thay đổi đó"!.
Thực trạng suy thoái trong sản xuất của nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa cho thấy
hoạt động sản xuất còn mang tính chất kinh tế hộ nhỏ lẻ, manh mún; không gắn kết
theo chuỗi giá trị; cơ chế quản lý còn theo lối cũ; sử dụng mô hình tự cung tự cấp là
chủ yếu. Do đó đòi hỏi đặt ra đối với các doanh nghiệp này là không thể kéo dài mô
hình kinh tế hộ nhỏ lẻ mà phải đi lên theo hướng sản xuất lớn; phải đổi mới tư duy,
phải chuyển đổi mô hình tăng trưởng; phải có liên kết chặt chẽ trong sản xuất, tập
trung nguồn lực vào khâu then chốt, khai thác sử dụng thêm nguồn lực chuyên
nghiệp từ bên ngoài…
b. 
Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu đời nhất.
Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm
được bán rộng rãi và giá hạ. Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
10

xuất phải tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân
phối. Quan điểm sản xuất ngày nay thường thích nghi với các nước chậm phát triển,
quan điểm này có nhược điểm là: ít chú ý đến sự thay đổi nhu cầu và thị trường của
người tiêu dùng.
 Được thay thế bằng quan điểm định hướng theo nhu cầu và mong muốn của
khách hàng. Quan điểm này xuất phát từ thị trường được xác định rõ ràng, tập trung
vào những nhu cầu của khách hàng, phối hợp tất cả những hoạt động nào có tác
động đến khách hàng và tạo ra lợi nhuận thông qua việc tạo ra sự thoả mãn cho
khách hàng.
c. 
Loại bỏ dần các phương pháp giảm giá thành từ nội bộ doanh nghiệp để thay thế
bằng phương pháp phân tích “chuỗi giá trị” và “chuỗi cung ứng”.
Phần lớn các chương trình cắt giảm chi phí hiện nay của một số doanh nghiệp theo
kiểu “giải quyết tình thế” trong thời kỳ khó khăn do chi phí đầu vào tăng, không gắn
kết chặt với chiến lược kinh doanh, chưa làm nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững.
Việc cắt giảm chi phí có phần giống như việc tiết kiệm chi tiêu hàng ngày của các gia
đình do giá cả thực phẩm tăng trong thời gian gần đây, và có phần giống như những
chiếc “máy cắt bánh”. Chỉ tiêu đặt ra đơn giản và được áp dụng xuyên suốt toàn bộ
hoạt động kinh doanh mà không quan tâm tới đặc tính riêng biệt của từng bộ phận
như: sản xuất, thu mua, bán hàng, tiếp thị…
Cắt giảm chi phí, doanh nghiệp vô tình loại bỏ “những thứ quý giá trong đống lộn
xộn cần phải quẳng đi”. Trong những nỗ lực cắt giảm chi phí để nâng cao năng lực
cạnh tranh, một vài năng lực quan trọng đã mất đi, và kết quả thu được trở nên

ngược lại với mong muốn. Doanh nghiệp chưa phân biệt đâu là chi phí tạo nên giá trị
gia tăng cho khách hàng – chi phí góp phần quan trọng tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp, và đâu là những “chi phí xấu” (có thể loại bỏ mà không làm giảm lợi thế cạnh
tranh). Nguyên nhân sâu xa là doanh nghiệp chưa phân tích qui trình tạo nên giá trị
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
11

gia tăng, chưa hóa thân thành khách hàng để nhìn nhận vấn đề, và “chi phí xấu” đa
dạng về bản chất và mức độ trong quá trình vận hành doanh nghiệp.
Việc cắt giảm chi phí được xem như những chương trình ngắn hạn chứ không phải
lâu dài. Thậm chí, sau những chiến dịch cắt giảm chi phí thành công, nhiều doanh
nghiệp lại thấy rằng: ở các bộ phận khác, chi phí lại gia tăng hoặc các đối thủ cạnh
tranh đuổi kịp họ. Cuối cùng, doanh nghiệp lại phải đối mặt với những khó khăn
khác phát sinh xuất phát từ việc cắt giảm chi phí.
Công cụ phân tích chuỗi giá trị giúp chúng ta thay đổi cách nhìn và cách làm khi
chúng ta sản xuất và/hoặc kinh doanh. Chuỗi giá trị giúp chúng ta nhắm đến thị
trường tiêu thụ sản phẩm trước khi sản xuất. Nó giúp xác định nhu cầu và yêu cầu
của thị trường. Thông qua đó quản lý được sản xuất kinh doanh, xác định nhu cầu
đầu tư hỗ trợ để nâng cấp chuỗi.
Phân tích chuỗi giá trị giúp chúng ta xác định những khó khăn của từng khâu trong
chuỗi, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục để sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của
thị trường và phát triển bền vững. Xây dựng chiến lược phát triển chuỗi giá trị liên
quan tới những gì mà các tác nhân tham gia chuỗi giá trị phải làm để trở nên cạnh
tranh hơn và để tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn trong tương lai.

3. Tái cu trúc hong

Rà soát lại tất cả các quy trình hoạt động tại doanh nghiệp, từ khâu cung ứng, sản
xuất, phân phối đến các mảng quản trị nhân sự, quản lý kế toán tài chính. Từ đó tìm
ra lỗ hổng để khắc phục, chỉnh sửa, yêu cầu phác họa lại các quy trình quản lý một
cách logic, khoa học nhằm đảm bảo các công việc được xử lý nhanh chóng, hiệu quả.
Từ đó, tái cấu trúc lại các quy trình cung ứng, sản xuất, phân phối, kinh doanh nhằm
hợp lý hóa các công việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ
phận phù hợp với định hướng kinh doanh của công ty.
Doanh nghiệp chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo quy trình
sang làm việc có bài bản và chuyên nghiệp hơn.
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY
12

Dựa trên tái cấu trúc về chiến lược, doanh nghiệp thực hiện cải cách công tác quản
lý, đưa ra một sơ đồ chuẩn và phù hợp, trong đó phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm
của từng phòng ban, bố trí lại nhân sự, đưa ra các phương thức quản trị, báo cáo và
đánh giá công việc đem lại hiệu quả.

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
13

Phn 3: KINH NGHIM THC TIN TI VIT NAM

1. Kinh nghim ti PNJ  tái cu trúc thành công
Công ty đã quyết định tái cấu trúc khi đang đứng trên đỉnh vinh quang. Là công ty số
1 Việt Nam về ngành hàng của mình với hệ thống bán lẻ rộng khắp trên cả nước,
thương hiệu được chọn làm Thương hiệu quốc gia, nằm trong Top 50 công ty niêm
yết lớn nhất trên sàn chứng khoán, tốc độ tăng trưởng bình quân trong 5 năm qua
trên 20%/năm.
Vị lãnh đạo cao nhất cũng là người sáng lập của công ty đã luôn trăn trở và suy nghĩ
về chiến lược phát triển của công ty. Nhà lãnh đạo nhận thức rất sâu sắc rằng, công
ty cần phải tái cấu trúc một cách bài bản và khoa học thì mới mong tiếp tục phát
triển và đạt được những kết quả cao hơn, đặc biệt là ước mơ góp mặt tại các thị
trường khó tính Âu - Mỹ. Quan trọng hơn, việc chuyển giao thế hệ quản lý chỉ có thể
diễn ra thành công khi hệ thống quản trị công ty được thiết kế hoàn chỉnh. Và không
ai khác, chính các vị lãnh đạo cao nhất, thế hệ quản lý đầu tiên của công ty mới đủ
năng lực thực hiện điều này.

Việc đầu tiên, là cùng nhau đọc sách. Các cán bộ chủ chốt được đích thân TGĐ tặng
cho 2 cuốn sách Quản trị sự thay đổi và dẫn dắt sự thay đổi. Chúng tôi đọc sách và
chia sẻ với nhau những ý tưởng chủ đạo có liên quan đến sự thay đổi. Chúng tôi
thống nhất là với công ty hiện nay, sự thay đổi là bắt buộc và mang yếu tố sống còn.
Sau đó, là quá trình đúc kết lại các giá trị cốt lõi của công ty cũng như khẳng định
tầm quan trọng của văn hóa DN. Chúng tôi đã tiến hành các cuộc thảo luận ở các cấp
để đúc kết lại sau hơn 20 năm hoạt động, đâu là những giá trị cốt lõi của công ty.
Những giá trị được nêu lên thì rất nhiều nhưng chúng tôi phải chắt lọc lại, xem xét,
đánh giá cẩn trọng để đảm bảo đó là những điều tinh túy nhất, là nền tảng để công ty
tiếp tục phát triển và thành công.

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
14




Bước tiếp theo, chính là việc đào tạo nhận thức về sự thay đổi và tuyên truyền các
giá trị cốt lõi của công ty trong toàn thể cán bộ, công nhân viên, theo chiều từ trên
xuống. Công ty mở liên tục các lớp đào tạo, lập diễn đàn nội bộ để trao đổi, thảo luận
nhằm mục đích giáo dục nhận thức cho toàn thể CBCNV. Các đơn vị được yêu cầu lập
chương trình hành động cụ thể để đảm bảo các giá trị cốt lõi được thể hiện đầy đủ
trong tổ chức của mình.

Mặc dù đã đạt được những thành công nhất định, chúng tôi vẫn hiểu rằng, công ty
còn rất nhiều điểm khiếm khuyết, cần cải tiến. Bên cạnh sự tự đánh giá, nhìn lại
mình, chúng tôi quyết định thuê một đơn vị tư vấn có uy tín của nước ngoài để vào
khảo sát và đánh giá về các hoạt động của công ty. Sau 2 tháng làm việc cật lực, họ đã
đưa ra một bảng báo cáo với khoảng 50 điểm cần cải tiến, khắc phục.


Bản thân lãnh đạo công ty cùng với đơn vị tư vấn cũng đều nhận thấy tầm quan
trọng của Phòng Nhân sự. Trong một thời gian dài, Phòng Nhân sự chỉ mới làm tốt
công tác hành chính nhân sự còn các chức năng khác như tuyển dụng, đào tạo, đánh
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
15

giá kết quả làm việc của nhân viên chưa được thực hiện tốt. Bên cạnh đó, Phòng
Nhân sự vẫn thiếu người và cần được đào tạo những kiến thức quản trị nhân sự mới.
Chúng tôi đã bổ sung thêm nhân sự phù hợp, xây dựng lại cơ cấu tổ chức Phòng
Nhân sự, mô tả rõ ràng đầy đủ các chức năng của phòng để đảm bảo phòng sẽ làm
tốt công việc và theo kịp với tiến trình tái cấu trúc công ty sau này.
 
Sau khi toàn thể CBCNV đã nhận thức đầy đủ về sự cần thiết phải thay đổi, Phòng
Nhân sự đã đủ lực và tầm để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ, công ty đã tiến
hành làm việc với các đơn vị tư vấn có uy tín về tái cấu trúc và xây dựng chiến lược.
Chúng tôi đã gặp gỡ các công ty tư vấn hàng đầu thế giới, trao đổi, chia sẻ để tìm
được đơn vị phù hợp. Cuối cùng, chúng tôi cũng chọn được một đơn vị tư vấn nước
ngoài mà họ có nhiều kinh nghiệm liên quan đến ngành hàng của chúng tôi. Khối
lượng công việc cụ thể là:
 Bước 1: Tổng quan về khả năng hiện tại của công ty. Những phân khúc thị
trường chính còn trống mà công ty dự kiến sẽ tham gia.
 Bước 2: Ước tính sơ bộ các cơ hội tại thị trường Việt Nam và những thị trường
quốc tế chủ lực. Phác thảo sơ bộ bức tranh thị trường trong 3, 5, 10 và 15 năm
tới cùng một số phương cách thâm nhập thị trường trong nước và nước ngoài
khác (cũng như xác định tất cả các yêu cầu liên quan)
 Bước 3: Xây dựng 2 - 3 phương án chiến lược mà công ty có thể lựa chọn, mà
những phương án này sẽ dựa trên những khả năng hiện tại của công ty và
tiềm năng thị trường. Tùy vào phương án được lựa chọn để từ đó phát triển
chi tiết sâu hơn bao gồm các yếu tố: Định vị; đánh giá về giá trị sản phẩm; mô
hình kinh doanh.
Đánh giá về doanh thu và giá trị tạo ra tiềm năng của mỗi 2 - 3 phương án chiến lược
sẽ được chọn lựa để cân nhắc nhu cầu đầu tư

Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
16

Lựa chọn phương án chiến lược: Các chiến lược tối ưu cho khả năng của công ty, chi
tiết của các yêu cầu đầu tư, và giá trị tạo ra tiềm năng
Lộ trình chiến lược của công ty đến năm 2022: Đối với phương án được lựa chọn, sẽ
được chia nhỏ theo từng giai đoạn từ 3 đến 5 năm và có mục tiêu cho từng giai đoạn
đó.
Tái xây dựng tầm nhìn và sứ mạng: Phù hợp với chiến lược mới lựa chọn
Kế hoạch hành động và kế hoạch kinh doanh đến năm 2022: Lộ trình các hoạt động/
nhiệm vụ chủ lực, thời gian và các mốc hoàn thành. Doanh thu, lợi nhuận và các chỉ
tiêu quan trọng khác ở mức 3, 5 và 10 năm.
Cơ cấu tổ chức và quản trị mới: Cấu trúc tổ chức; lĩnh vực hoạt động chủ chốt.

Hầu hết các DN đều nhận thấy vai trò tái cấu trúc DN nhưng khi tiến hành đều gặp
khó khăn từ phía bên trong DN nên công tác truyền thông nội bộ phải được triển
khai tốt và chuyên nghiệp. Quan trọng nhất, chính là nhận thức và quyết tâm cao độ,
đồng lòng của Ban TGĐ và các nhà quản lý cấp cao.
Quá trình tái cấu trúc là quá trình liên quan chặt chẽ đến con người. Công ty cần phải
tổ chức lại bộ máy nhân sự theo hướng gọn nhẹ, chuyên nghiệp và phải đặc biệt
quan tâm đến hệ thống đánh giá nhân viên, lương, thưởng và chính sách đào tạo,
phát triển nhân viên.
Tái cấu trúc rất cần thời gian và theo kinh nghiệm của các chuyên gia thì cần ít nhất
là 2 năm, thường là lâu hơn nữa, mới thấy được kết quả của tái cấu trúc. Các đòi hỏi
nóng vội, có kết quả ngay trong ngắn hạn là không thực tế.

2. Kinh nghim t tái cu trúc tht bi
Cách đây 5 năm (năm 2008), Bộ xây dựng đã nghiên cứu và trình Thủ tướng Chính
phủ phê duyệt đề án thí điểm thành lập hai tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt động

trong các lĩnh vực chính của ngành. Tháng 1/2010, Thủ tướng Chính phủ có quyết
định phê duyệt đề án thí điểm thành lập hai tập đoàn kinh tế nhà nước ngành xây
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
17

dựng là Tập đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam và Tập đoàn phát triển nhà và đô
thị Việt Nam. Cùng với quyết định thí điểm, Thủ tướng cũng có hai quyết định thành
lập công ty mẹ-Tập đoàn Sông Đà (từ Tổng công ty Sông Đà) làm nòng cốt cho Tập
đoàn công nghiệp xây dựng Việt Nam và công ty mẹ-Tập đoàn Phát triển nhà và đô
thị (từ Tổng công ty HUD) làm nòng cốt cho Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt
Nam.Việc thí điểm thành lập hai tập đoàn này không phải là quyết định vội vàng mà
là quá trình cân nhắc, có sự đóng góp ý kiến của các bộ, ngành liên quan.


Việc thí điểm này nhằm mục tiêu là sắp xếp, đổi mới, phát triển, nâng cao hiệu quả
các doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ xây dựng trên cơ sở khai thác tiềm năng, lợi
thế của các doanh nghiệp về công nghệ, thị trường, thương hiệu. Nói nôm na, đây là
quá trình "tái cơ cấu" các tổng công ty nhà nước thuộc Bộ xây dựng nhằm tạo ra hai
"quả đấm thép" đủ sức mạnh cạnh tranh, thắng thầu các dự án đầu tư lớn trong và
ngoài nước. Sở dĩ Tổng công ty Sông Đà và Tổng công ty HUD được chọn làm nòng
cốt cũng không nằm ngoài ý đồ đó, bởi đây là những thương hiệu mạnh của ngành
xây dựng. Tham gia vào hai tập đoàn này đều là những tên tuổi lẫy lừng như Lilama
đã có bề dày 50 năm và là tổng công ty đi đầu trong lĩnh vực lắp máy; Licogi với bề
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
18

dày 50 năm, đi đầu trong lĩnh vực thi công cơ giới, xử lý nền móng, xây dựng công
trình ngầm quy mô lớn; Hancorp (xây dựng Hà Nội) có bề dày 50 năm xây dựng công
trình dân dụng, công nghiệp; Viglacera cũng đã 50 năm đi đầu trong lĩnh vực gốm,
sứ, thủy tinh xây dựng…
Thế nhưng sau 2 năm tái cơ cấu lại đạt kết quả không mong muốn,tỷ suất lợi nhuận
trên/vốn chủ sở hữu đạt thập và giảm sút nhiều so với trước khi tham gia Tập do
phải gánh thêm những tồn tại, yếu kém về tài chính của một số Tổng công ty con
trước đây.
Cụ thể, Công ty mẹ Tập đoàn Sông Đà tỷ suất lợi nhuận/Vốn sở hữu năm 2009 trước
khi tham gia tập đoàn đạt 9,72%, năm 2010 sau một năm giảm đáng kể chỉ đạt
1,43%, và năm 2011 đạt 0,75%.
Tương tự, công ty mẹ Tập đoàn HUD, tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu năm 2009
trước khi tham gia Tập đoàn đạt 15,96%, năm 2010 là 12,48%, tới năm 2011 chỉ còn
4,94%.
Thậm chí, đến 6/2012, Bộ Xây dựng còn phải xin Bộ Tài chính ứng cứu cho Tập đoàn
Sông Đà tới 437 tỷ đồng để trả nợ năm 2012 cho công ty cổ phần xi măng Hạ Long –
dự án Tổng công ty Sông Đà đứng tên vay vốn dưới sự bảo lãnh của Chính phủ.
Tháng 5 vừa qua, HUD khi đã trở về là Tổng công ty vẫn còn đang loay hoay trong
đống nợ khủng của Công ty Xi măng Sông Thao nơi HUD chiếm 81% vốn. Và như các
Tập đoàn khác, HUD lại cầu cứu Bộ Tài chính trả nợ thay cho 3 kỳ trả nợ tiền gốc và
lãi tới 1.9 triệu EUR và 2.9 triệu USD
Đến tháng 10/2012 chính phủ quyết định ngừng dự án thí điểm tái cơ cấu của 2 tập
đoàn này

Sự cộng dồn các tổng công ty, các thương hiệu mạnh đã không tạo nên "sức mạnh
tổng hợp" cho tập đoàn như kỳ vọng. Nếu như các tập đoàn kinh tế trước đó hình

thành từ một Tổng công ty 91 thì hai tập đoàn của ngành xây dựng là sự sắp xếp lại
11 tổng công ty nhà nước trực thuộc Bộ xây dựng, cơ bản có ngành nghề kinh doanh
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
19

chính giống nhau và đều là ngành có tính xã hội hóa cao. Thực tế, sự cộng dồn các
tổng công ty đã mang lại một bộ máy cồng kềnh cho các tập đoàn. Riêng hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty mẹ-Tập đoàn thực hiện theo 4 cấp, trong đó Tập
đoàn Sông Đà có 230 doanh nghiệp, còn Tập đoàn HUD có 183 doanh nghiệp. Do còn
quá nhiều tầng nấc trung gian phân tán với số lượng lớn doanh nghiệp như vậy nên
việc quản lý, giám sát tình hình sử dụng vốn đầu tư của công ty mẹ rất khó khăn.
Trong khi, doanh nghiệp "con, cháu" than rằng, không được công ty mẹ đoái hoài
hay chỉ chăm cho "con ruột" thì công ty mẹ lại lo ngay ngáy về những khoản nợ kếch
xù hàng ngàn tỷ đồng của doanh nghiệp "con, cháu".
Đang từ chỗ hoạt động "độc lập", vào tập đoàn, nhiều "con, cháu" đã phát sinh thêm
chi phí do mô hình tổ chức phức tạp nhiều tầng, nấc. Chưa kể, nhiều doanh nghiệp
tuy là "con, cháu" nhưng bề dày hoạt động không kém, thậm chí còn hơn cả công ty
mẹ nòng cốt… Nói là phát sinh mâu thuẫn thì cũng không hẳn, nhưng những “lăn
tăn” trong tư tưởng thì khó tránh được. Cũng như công ty mẹ, công ty con, công ty
cháu cơ bản giống nhau về ngành nghề nên không thể tránh được cạnh tranh nội bộ,
xung đột lợi ích khi cùng tham gia đấu thầu một công trình, dự án.
Dù hình thành tập đoàn tên tuổi trong lĩnh vực xây dựng, nhưng các thành viên
chính của tập đoàn do có cùng chức năng tương tự (lĩnh vực xây dựng) nên khi thị
trường đóng băng, hoạt động của tất cả bộ máy gần như phải tạm dừng. Cùng với đó,
sự tích hợp các nguồn lực lớn theo cấu trúc sơ khai, thiếu sự quản lý khoa học và
xuyên suốt, vai trò chủ sở hữu mờ nhạt dẫn đến thất bại.

Cũng từ sự cộng dồn các tổng công ty nên đặc thù của công ty mẹ tập đoàn là có một
hội đồng thành viên kiêm nhiệm chức danh quản lý, điều hành các công ty con, hay
nói đúng hơn thành viên Hội đồng thành viên công ty mẹ phần lớn là chủ tịch Hội
đồng thành viên các công ty con. Sự kiêm nhiệm là cần và đúng cho mô hình cộng
dồn các tổng công ty với nhau, vì công ty mẹ lúc này vừa trực tiếp kinh doanh lại vừa
thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước tại các công ty con tham gia tập
đoàn. Nhưng, việc kiêm nhiệm kiểu này cũng tạo ra nhiều bất cập cho việc quản lý,
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
20

điều hành của công ty mẹ. Chẳng hạn, việc quyết định kế hoạch sản xuất kinh doanh
và đầu tư phát triển của công ty mẹ lại do phần lớn thành viên Hội đồng thành viên
các công ty con tham gia trong Hội đồng thành viên của công ty mẹ quyết định. Hay
việc phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển của công ty con này
lại do thành viên Hội đồng thành viên của các công ty con khác quyết định, bởi vì họ
gánh cả 2 vai.
Bộ xây dựng đánh giá, sau hai năm thí điểm, sự gắn kết giữa các doanh nghiệp trong
tập đoàn còn hạn chế, nhất là giữa công ty mẹ với công ty con, nên mục tiêu "phát
huy sức mạnh tổng thể" của các đơn vị thành viên để làm nên sức mạnh cho tập
đoàn chưa đạt được như mong muốn. Hay nói cách khác, sự hình thành một tập
đoàn trên cơ sở liên kết hành chính mà chưa thực sự là nhu cầu tự thân của liên kết
tập trung theo quy luật sẽ tạo nên một sự gắn kết lỏng lẻo. Tâm lý "năng lực của anh,
năng lực của tôi", "truyền thống của anh, truyền thống của tôi"… do xuất phát điểm
và vị thế của công ty mẹ tương đồng như các công ty con khác tham gia tập đoàn
cũng khó được giải tỏa.


Việc hình thành và phải “giải tán” sau gần 2 năm 2 tập đoàn đầu ngành trong lĩnh
vực xây dựng là Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam (còn gọi là Tập đoàn Sông
Đà) và Tập đoàn HUD được coi là hai mô hình thí điểm tái cơ cấu thất bại đầu tiên
của ngành xây dựng. Sự thất bại nhìn thấy rõ vì nguyên nhân rất cơ bản, lực lượng
đông, lĩnh vực đặc thù nhưng không tạo được sự gắn kết để thể hiện sức mạnh vượt
trội sau khi được nâng cấp lên tập đoàn. Sợi dây liên kết giữa các tổng công ty trong
nội bộ tập đoàn không được hình thành, mà trái lại sự khác biệt trong quan điểm,
cách điều hành cũng như sự vận hành của cả bộ máy không bắt nhịp được với nhau
khi mọi thứ thực chất chỉ được ghép với nhau bằng những mệnh lệnh hành chính
Lời cảnh báo trả giá cho sự vội vàng của các chuyên gia thành sự thật khi nhiều đơn
vị nhanh chóng lập và cũng nhanh chóng được thông qua các đề án tái cơ cấu tự xây
dựng. Nhìn vào những đề án tái cơ cấu của các tập đoàn, tổng công ty đều dễ dàng
Tái lập – Tái cấu trúc – Điều chỉnh



GVHD: Thầy Nguyễn Thế Hùng | Phần 3: KINH NGHIỆM THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM
21

nhận thấy những gạch đầu dòng na ná nhau như: tập trung ngành nghề chính, thoái
vốn ngoài ngành, tái cơ cấu quản trị, hoạt động Hiếm thấy một tập đoàn, tổng công
ty Nhà nước nào thuê một đơn vị tư vấn quốc tế để chỉ ra những lỗ hổng, những vấn
đề nghiêm trọng trong kinh doanh và cả những viễn cảnh mà các tập đoàn, tổng công
ty đang gặp phải.


Tái cấu trúc là để doanh nghiệp tự nhìn nhận lại quá trình hoạt động của chính mình,
và để đưa ra những chiến lược đúng đắn phù hợp với định hướng kinh doanh của
mình. Không phải khi gặp thất bại hay khó khăn mới tái cấu trúc, nhà lãnh đạo có
tầm nhìn cũng sẽ thực hiện tái cấu trúc khi muốn mở rộng quy mô, tăng lợi nhuận.

Bên cạnh đó, không phải chiến lược tái cấu trúc nào cũng mang lại sự thành công mỹ
mãn, hay đem lại thể trạng tốt hơn cho công ty như mong đợi, do những sai lầm cố
hữu trong tái cấu trúc. Một trong những yếu tố làm nên sự thành công của Tái cấu
trúc đó là kiên nhẫn và định ra đúng được thiếu sót của Doanh nghiệp mình. “Bệnh
chỉ có thể chữa khỏi nếu bắt đúng bệnh và uống đúng thuốc”, tái cấu trúc cũng vậy,
chỉ có thể thành công khi Doanh nghiệp biết mình yếu kém ở đâu và có cách khắc
phục đúng đắn.