Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phú thọ qua một số kỹ thuật phân tích quản trị học

BỘ Y TÊ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
1 _ C 8 t o K >

CAO CÔNG LẠNG
PHÂN TÍCH CHIẾN Lược KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỒ PHẦN Dược PHÚ THỌ QUA MỘT số
KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ HỌC
(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP D ư ợ c s ĩ KHÓA 2003
Người hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
: ThS. Nguyễn Thị Thanh Hương
: Bộ môn quản lý kỉnh tế dược
Công ty Cổ phần Dược Phú Thọ
: Tháng 2 -5/2007
HÀ NỘI THÁNG 5 - 2007
I
Lòi cảm ơn
Năm tháng đã qua, hơn ba tháng làm khóa luận đã xong và bốn năm học đã
kết thúc. Trước khi phải rời xa mái trường cùng các Thầy Cô kính mến, em xin
được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới:
ThS. Nguyễn Thị Thanh Hương - Giảng viên Trường Đại học Dược Hà
Nội, người thầy kính mến đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn em trong học tập cũng
như trong suốt quá trình làm khoá luận này.
PGS.TS. Nguyễn Thị Thái Hằng, Chủ nhiệm bộ môn Quản lý & Kinh tế
Dược Trường Đại học Dược Hà Nội, người thầy đã nhiệt tình giúp đỡ và cố
những góp ý rất hữu ích cho khoá luận.
Xin được cảm ơn:
Các Thầy cô Bộ môn Quản lý và kinh tế Dược, các Thầy cô Trường Đại học
Dược Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, được

tiếp thu kiến thức.
Các cán bộ, phồng ban Công ty cổ phần Dược Phú Thọ, nhất là ThS. Hà
Quang Lợi, Tổng giám đốc công ty đã cùng hợp tác và giúp tôi hoàn thành khóa
luận.
Ds CKI Chu Xuân Khoát, Trưởng phồng Quản lý Dược Sở Y tế Phú Thọ đã
giúp đỡ và cung cấp thông tin đểkhoá luận được hoàn thành.
Cảm ơn Cha mẹ cùng những người thân trong gia đình, cảm ơn anh chị em
và các bạn đồng nghiệp.
Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2007
Sinh viên
Cao Công Lạng
MỤC LỤC
TT
TRANG
Đặt vấn đề
1
Phần 1 TỔNG QUAN
2
1
MỘT SỐ KHÁI NIỆM
2
1.1
Doanh nghiệp
2
1.2
Công ty cổ phần
2
2
VÀI NÉT VỂ NGÀNH Dược THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM
3

2.1
Trên thế giới
3
2.2
Ở Việt Nam
3
3
Chiến lược và chiến lược kỉnh doanh
7
3.1
Chiến lược. 7
3.2
Chiến lược kinh doanh
7
3.3
Sự cần thiết phải có chiến lược kỉnh doanh 7
3.4
Các chiến lược kỉnh doanh
9
3.4.1
Chiến lược tăng trưởng
9
3.4.2
Chiến lược ổn định 11
3.4.3
Chiến lược cắt giảm 11
4 QUẢN TRỊ HỌC
12
4.1 Khái niệm quản trị
12

4.2 Đặc điểm của quản trị
12
4.3
Các phương pháp quản trị
12
4.4 Hiệu quả kinh doanh
13
4.5
Các pp phân tích hiện đại của quản trị học
14
4.5.1
Phương pháp phân tích SWOT
14
4.5.2 Phương pháp phân tích SMART 14
4.5.3 Phương pháp phân tích 3 c 15
4.5.4 Phương pháp phân tích PEST 16
4.5.5 Phương pháp phân tích 75 16
5. VÀI NÉT ĐỊA LÝ, DÂN cư, KINH TẾ TỈNH PHÚ THỌ 16
6. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN công ty c ổ 17
PHẨN DƯỢC PHÚ THỌ
Phần 2 18
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u
2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN cứu 18
2.2 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 18
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 18
2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 18
2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý kết quả 18
2.2.4 Phương pháp phân tích thị trường và chiến lược KD 18
Phần 3 19
KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u

3.1 THÔNG TIN CHUNG 19
3.1.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban trong Công ty 19
3.1.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban trong Công ty 20
3.2 CHIẾN LƯỢC KD CỦA CÔNG TY 22
3.3 ÁP DỤNG MỘT số KỸ THUẬT PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ 25
HỌC ĐỂ PHÂN TÍCH
3.3.1 Phân tích SWOT 25
3.3.1.1 Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) 25
3.I.I.2. Strengths (Thếmạnh) và Weeknesses (Điểm yếu) của DN 31
3.1.1.3 Ma trận cơ hội - nguy cơ! điểm mạnh - điểm yếu của DN 38
3.3.2 Kết quả của chiên lược kỉnh doanh 39
3.3.3 Phân tích 3C 43
3.3.3.1 Công ty 43
3.3.3.2 Các đối thủ cạnh tranh 46
3.3.3.3 Với khách hàng 49
Phân 4. BÀN LUẬN SI
4.1 Về chiến lược kinh doanh 51
4.2 Về các chiến lược cụ thể của công ty 51
Phần 5 55
KẾT LUẬN VÀ Ý KIẾN ĐỂ XUÂT
5.1 Kết luận 55
5.2 Ý kiến Đề xuất 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN Association of South-East Asian Nation
(Hiệp hội các nước Đông nam Á)
DN Doanh nghiệp
DS ĐH Dược sĩ Đại học
DSTH Dược sĩ Trung học
GMP Good Manufactory Practice (Thực hành sản xuất tốt)

GMP - ASEAN Thực hành sản xuất tốt - Tiêu chuẩn ASEAN
GMP - WHO Thực hành sản xuất tốt - Tiêu chuẩn WHO
GLP Good Laboratories Practice
(Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc)
GSP Good Store Practice (Thực hành tốt bảo quản thuốc)
GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm Quốc nội)
KD Kinh doanh
sx Sản xuất
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UBND uỷ ban nhân dân
XN Xí nghiệp
XNK Xuất nhập khẩu
WHO World Health Organization (Tổ chức Y tế thế giới)
DANH MỤC BẢNG
Bảng
Nội dung
TRANG
Bảng 1.1. Tổng số cơ sở Dược toàn quốc
4
Bảng 1.2. Kết quả sx - KD toàn ngành Dược
5
Bảng 1.3.
. Năng lực đào tạo và khả năng đáp ứng nhu cầu nhân
lực ngành Dược
6
Bảng 3.4.
Các nhân tố tác động từ bên ngoài vào DN
25
Bảng 3.5. . Các yếu tố tiềm năng của DN - Thế mạnh và
điểm yếu

31
Bảng 3.6. Tổng hợp lao động toàn công ty có đến
15/03/2007
32
Bảng 3.7.
Cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2003 -
2006 ’ ’
36
Bảng 3.8.
. Ma trân cơ hôi - nguy cơ/ điểm manh - điểm yếu
của DN ‘ ’
38
Bảng 3.9.
Doanh thu bán hàng của DN qua các năm
39
Bảng 3.10. Giá trị sản lượng thuốc sản xuất tại công ty
40
Bảng 3.11. Thu nhập bình quân ngưcd lao động của DN
41
Bảng 3.12. Lợi nhận sau thuế của công ty
43
Bảng 3.13
Tổng nguồn vốn công ty qua các năm
44
Bảng 3.14 • So sánh Công ty với nhóm đối thủ cạnh tranh
48
Bảng 4.15 . Kết quả sx kinh doanh của Domesco qua các
54
năm
DANH MỤC HÌNH

Hình
Nội dung
TRANG
Hình 1.1.
Sơ đồ các yếu tố quyết định sự thành bại của DN
9
Hình 1.2. Mô hình phân tích 3C
15
Hình 3.3.
Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty
19
Hình 3.4. Sơ đồ xây dựng chiến lược KD công ty
23
Hình 3.5. Sơ đồ mạng lưới phân phối thuốc của công ty
34
Hình 3.6.
Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty qua các năm
36
Hình 3.7.
Biểu đồ biểu diễn doanh thu bán hàng
39
Hình 3.8.
Giá trị sản lượng thuốc sản xuất tại công ty
41
Hình 3.9. Biểu đồ biểu diễn thu nhập bình quân người lao
động
42
Hình 3.10 Biểu đồ biểu diễn lợi nhuận sau thuế
44
Hình 3.11 Biểu đồ biểu diễn tổng nguồn vốn công ty qua các

45
năm
1
ĐẶT VÂN ĐỂ
Cùng với sự chuyển mình của nền kinh tế từ tập trung, quan liêu bao
cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, Doanh nghiệp
Dược cũng như bao Doanh nghiệp của các ngành nghề khác đều phải chấp
nhận cuộc chơi, cuộc cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong cùng một địa
phương, các doanh nghiệp giữa các địa phương với nhau mà còn phải cạnh
tranh với các Doanh nghiệp Dược nước ngoài.
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, để tồn tại, phát triển và
đứng vững được trong cơ chế thị trường vừa có sự cạnh tranh gay gắt, vừa có
sự hợp tác làm ăn đầy khó khăn vất vả đi tới thành công, không thể thiếu sự
định hướng ban đầu, đó chính là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được sử dụng như một công cụ hữu ích trong
quản trị kinh doanh của các Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Các nhà
quản trị Doanh nghiệp trên cơ sở nghiên cứu toàn diện, đầy đủ các yếu tố của
môi trường kinh doanh, tôn trọng các quy luật kinh tế khách quan, gắn bó chặt
chẽ giữa các yếu tố của môi trường với tiềm năng của Doanh nghiệp, giữa
thời cơ và nguồn lực để đề ra định hướng, cách thức kinh doanh phù hợp với
diễn biến của thị trường.
Liên quan đến vận dụng chiến lược kinh doanh trong quản trị Doanh
nghiệp bao gồm các nội dung phong phú, phức tạp: xây dựng chiến lược, tổ
chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh; trong đó xây dựng chiến lược kinh
doanh là bước khởi đầu. Đề tài: “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công
ty cổ phần Dược Phủ Thọ qua một số kỹ thuật phân tích Quản trị học"
(giai đoạn 2003- 2006), được thực hiện với 3 mục tiêu sau:
- Mô tả chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược Phú Thọ
- Đánh giá hiệu quả ban đầu mà chiến lược kinh doanh mang lại
- Đề xuất một số ý kiến trong việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.

Phần 1. TỔNG QUAN
1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
1.1. Doanh nghiệp
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở
giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo qui định của pháp luật
nhằm mục đích thực hiện ổn định các hoạt động kinh doanh [27].
Với quan điểm đổi mới từ cơ chế" Doanh nghiệp chỉ được làm những
gì mà pháp luật cho phép" sang cơ chế " Doanh nghiệp được làm những gì
mà pháp luật không cấm" đã dẫn đến sự đa dạng trong các loại hình Doanh
nghiệp nói chung và Doanh nghiệp Dược nói riêng
1.2. Công ty cổ phần: Là loại hình Doanh nghiệp [27] . Trong đó:
- Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần
- Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân. Số lượng cổ đông tối thiểu là ba và
không hạn chế số lượng tối đa.
- Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác
của Doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào Doanh nghiệp.
- Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người
khác
- Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn.
Ngành Dược là ngành nghề sản xuất kinh doanh có điều kiện, do vậy
Doanh nghiệp Dược cũng như Công ty cổ phần Dược sản xuất kinh doanh
phải có chứng chỉ hành nghề dược và giấy chứng nhận đủ điều kiện hành
nghề [4]. Đồng thời Nhà nước có thể có hoặc không có cổ phần chi phối
nhưng có quyền quyết định một số vấn đề quan trọng (nhằm thực hiện các
3
mục tiêu kinh tế - xã hội của Nhà nước) của Doanh nghiệp theo thoả thuận
trong điều lệ Doanh nghiệp.
2. VÀI NÉT VỂ NGÀNH DƯỢC THÊ GIỚI VÀ VIỆT NAM
2.1. Trên thế giới
Trong những năm đầu của thế kỷ XXI, tỷ lệ tăng trưởng của nền công

nghiệp dược Thế giới là 12% - 15%. Lợi nhuận của các tập đoàn dược phẩm
đa quốc gia được xếp thứ hạng cao so vói các ngành công nghiệp khác. Năm
2002, thị trường dược phẩm của các nước phát triển chiếm 85% doanh số toàn
cầu, trong khi đó khu vực này chỉ chiếm 10% dân số thế giới. Thị trường Châu
Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latin chỉ chiếm 12% doanh số. Giá thuốc, đặc biệt
là các thuốc mới phát minh ngày càng cao vượt quá sức chịu đựng của các
nước đang phát triển. Thiếu thuốc để chữa trị bệnh tật ở các nước nghèo đang
là vấn nạn của 75% nhân loại [20].
2.2. Ở Việt Nam
Hoạt động trong khuôn khổ của Luật doanh nghiệp Việt Nam 01/2000,
được điều chỉnh Luật doanh nghiệp 2003, Luật doanh nghiệp 2005, hệ thống văn
bản pháp quy của Bộ Y tế, Luật bảo vệ sức khoẻ nhân dân và gần đây là Luật
Dược 06/2005 qui định việc sx kinh doanh thuốc; đăng ký, lưu hành thuốc; cung
ứng, sử dụng thuốc; thông tin quảng cáo thuốc; kiểm nghiệm thuốc [28]. Thi
trường thuốc Việt nam vừa là thị trường tự do cạnh tranh, vừa là thị trường mà
hoạt động có sự quản lý, định hướng và điều tiết của Chính phủ và hệ thống văn
bản pháp lý của ngành Dược và các ban ngành liên quan. Với xu hướng hội nhập
quốc tế, nhất là trong lĩnh vực kinh tế vói mốc lịch sử khi Việt Nam chính thức
được kết nạp làm thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giói hồi tháng
01 năm 2007 tại Davos, Thụy Sĩ. Để sẩn sàng hội nhập và cùng cạnh tranh trong
sân chơi bình đẳng và rộng lớn nhưng luật lệ thì cực kỳ chặt chẽ, liên quan đến
các qui chế chuyên môn, các DN Dược hoạt động sản xuất, kinh doanh, phân
1'
phối ở Việt Nam đã và đang không ngừng gia tăng cả về qui mô hoạt động, cả về
số lượng các loại hình doanh nghiệp.
4
Bảng 1.1. Tổng số cơ sở Dược toàn quốc [11]
Loại hình DN
Năm
2002 2003

2004 2005
DN dược trung ương 19
22
15 15
Liên doanh sx đã được cấp phép
28 28
33 35
Công ty nước ngoài KD thuốc
213 250 256 284
DN tư nhân, công ty CP, TNHH
409 589
680 897
Nhà thuốc 8378
7560 8650 7490
Nguồn: Cục quản lý dược
Trong quá trình hội nhập ngày càng sâu của Việt Nam vào nền kinh tế
thế giới, các công ty dược phẩm đa quốc gia đang cạnh tranh quyết liệt để
giành giật, chia xẻ thị trường dược phẩm Việt Nam. Bằng tiềm lực khoa học
kỹ thuật, tiềm lực tài chính và kinh nghiệm, các tập đoàn dược phẩm này còn
đang tìm cách ảnh hưởng đến việc sử dụng thuốc và góp phần tạo nên những
hệ quả tai hại như lạm dụng kháng sinh, lạm dụng thuốc mói [19], Xa rời
chính sách sử dụng thuốc thiết yếu và thuốc Generic theo chủ trương của Tổ
chức Y tế Thế giới: "Việc lựa chọn và cung ứng thuốc thiết yếu với giá cả hợp
lý, chất lượng phù hợp là một yêu cầu khẩn cấp và việc xây dựng chính sách
thuốc thiết yếu được coi là một trong những nội dung cơ bản của chính sách
thuốc quốc già '[13].
Việt Nam trong hơn một nửa thế kỷ qua đã từng bước xây dựng ngành
công nghiệp bào chế dược phẩm, xây dựng chính sách sử dụng thuốc hợp lý
an toàn. Năm 2002, lần đầu tiên giá trị sản lượng thuốc trong nước đạt trên
3.200 tỷ (tương đương 200 triệu USD) và năm 2003 đạt 3.800 tỷ đồng, năm

5
2005 đạt gần 5.000 tỷ đồng, tăng 25% so với năm 2004. Thuốc sx trong nước
đã đáp ứng được khoảng 40% tiêu dùng của nhân dân. Đến tháng 10/2005 đã
có 57 nhà máy dược phẩm đạt tiêu chuẩn Thực hành tốt sx thuốc. Chất lượng
thuốc ngày càng được nâng cao nhưng dù vậy, công nghiệp dược Việt Nam
vẫn còn nhỏ bé trước nhu cầu về thuốc ngày càng cao của nhân dân trong bối
cảnh nước ta là nước có dân số xếp thứ hạng cao trên thế giới, xếp thứ ba trong
khối ASEAN [19].
Bảng 1.2. Kết quả sx - KD toàn ngành Dược [9], [10]
Năm
n p * • r
Tong giá
trí tiền
•
thuốc
(Triệu
USD)
Thuốc s x trong nước
Thuốc nhập khẩu
Trị giá
(Triệu
USD)
Tỷ lệ
(%)
Tăng
trưởng
(%)
Trị giá
(Triệu
USD)

Tỷ lệ
(%)
Tăng
trưởng
(%)
2002
525,81
200,30
38,1 117,55
325,51 61,9 107,80
2003
608,70 241,88 39,7
120,76
366,82
60,3 112,69
2004 707,54
305,95
43,2
126,48 395,05
56,8 107,70
2005 835,06
395,16 46,5 129,16
439,90 53,5
104,16
Nguồn : Niên giám thống kê Y tế 2003,2004,2005
Đã có một chiến lược của ngành Dược ngay từ những năm đầu của thế
kỷ XXI, đó là chiến lược phát triển ngành Dược giai đoạn 2001 - 2010 được
Thủ tướng chính phủ phê duyệt ngày 15/8/2002. Theo đó, chiến lược nhấn
mạnh: "Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực Dược: Tăng cường đào tạo và đào
tạo lại các loại hình cán bộ Dược " [8].

Hiện nay, bình quân cả nước có tỷ lệ 1 DSĐH/8.500 người dân;
1DSTH/5.200 người dân và 1 Dược tá/4.300 ngưòi dân . Trung bình 1 cán bộ
dược/ 1.900 người dân [9]. Tình trạng thiếu dược sĩ đại học tại khoa dược
6
bệnh viện tuyến Tỉnh, huyện và đặc biệt là khu vực miền núi, do số lượng
nhân lực dược còn hạn chế nên việc triển khai các hoạt động: Dược lâm sàng,
thông tin và cấp phát thuốc đến các khoa phòng điều trị còn nhiều khó khăn.
Bên cạnh đó, hầu hết các điểm bán thuốc của các công ty dược đều không có
dược sĩ đại học mà chỉ có dược tá đứng bán thuốc [14].
Bảng 13. Năng lực đào tạo và khả nàng đáp ứng nhu cầu nhân lực ngành Dược [241.
Loại CB
dược
Số lượng
(20Ỏ1)
Tốt
nghiệp
hàng năm
Ước
tính đến
2005
Nghỉ,
ốm
Thực có
đến 2005
Nhu cầu
đến 2010
Ds đại
học
5.991
600

8.391
251
8.190 13.500
Ds trung
học
9.720 1.200 14.500
430 14.070 21.000
Hệ thống đào tạo Dược sĩ trung học đã hình thành song chưa đáp ứng
được nhu cầu, khả năng tuyển sinh mới chỉ đáp ứng khoảng 1/3 nhu cầu về số
lượng. Việc đào tạo công nhân Dược qui mô còn nhỏ, cần phát triển cả về số
lượng và chất lượng [24].
Về sản xuất, một số công ty dược phẩm nước ngoài đang chuẩn bị
phương án sản xuất các thuốc Generic mới ở Việt Nam bằng phương thức hợp
tác sản xuất với các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP hàng đầu ở Việt Nam.
Các hoạt động gia công sẽ phát triển mạnh trong những năm tới trên cơ sở các
nhà sản xuất dược phẩm Việt Nam đã tiếp cận và triển khai trong hơn một
thập kỷ qua. Tuy nhiên để đón thòi cơ này, các nhà sản xuất dược phẩm Việt
Nam phải đạt 3 tiêu chuẩn: GMP hiện hành của nước gia công, đảm bảo chất
lượng và giá cạnh tranh [20].
7
3. CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN Lược KINH DOANH
3.1. Chiến lược
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch
lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm
và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược
là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch
tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn [22].
3.2. Chiến lược kinh doanh
Là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN và thực hiện
chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt

được những mục tiêu ấy. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một
chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn DN tới
việc đạt được các mục tiêu đã xác định [21].
Cần phân biệt khái niệm Chiến lược kinh doanh với các Chính sách
kinh doanh. Nếu Qiiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của DN thì các Chính sách kinh
doanh là cách thức, chỉ dẫn trong việc phân bổ, sử dụng nguồn lực và thực
hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu
thành của chiến lược kinh doanh và chính sách kinh doanh như là một phương
tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN
[22].
3.3. Sự cần thiết phải có chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu bao trùm, lâu dài và cực kỳ quan
trọng mà các DN hoạt động sản xuất kinh doanh phải đạt được là tối đa hoá
lợi nhuận. Trong môi trường kinh doanh ổn định do được tạo ra hay do qui mô
còn nhỏ hẹp, cung chưa đáp ứng cầu thì việc đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi
nhuận có thể được thực hiện bởi kế hoạch hoá truyền thống. Trong cơ chế kế
hoạch hóa tập trung này, Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện để tạo
ra môi trường ổn định. Như thế, sự ổn định của môi trường là điều kiện cơ bản
đảm bảo kế hoạch hóa truyền thống dựa trên cơ sở thống kê kinh nghiệm.
Khi qui mô thị trường còn nhỏ bé, việc sử dụng công cụ kế hoạch hóa
truyền thống vẫn đáp ứng được yêu cầu định hướng của DN, song nền kinh tế
thị trường không tồn tại các yếu tố đảm bảo tính ổn định của môi trường kinh
doanh nên tự DN phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng thường
xuyên biến động. Thị trường từ chỗ chỉ là một vùng nhỏ, hẹp và ổn định đã
mở rộng dần thành thị trường nền kinh tế quốc dân và đến nay đã phát triển
thành thị trường mang tính khu vực và quốc tế vói xu thế kinh tế - chính trị -
xã hội ngày càng phát triển theo hướng hội nhập. Khoa học kỹ thuật không
ngừng đổi mới với tốc độ ngày càng cao, cùng với nó là các yếu tố thiên nhiên
ngày càng trở nên thất thường.

Sự thay đổi này của môi trường kinh doanh dẫn đến một tất yếu là tính
chất cạnh tranh ngày càng gay gắt, "Thương trường là chiến trường", phạm vi
cạnh tranh ngày càng rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng cao. Để có thể tồn
tại và phát triển được, DN phải liên tục đổi mới và phát triển. Sự đổi mới và
phát triển trong môi trường biến động thường xuyên liên tục phải được định
hướng chính xác. Chức năng định hướng quyết định sự thành bại, phát triển
hay diệt vong của DN. Công cụ định hướng này chính là chiến lược kinh
doanh. Định hướng phải trên cơ sở phát hiện mọi cơ hội, thách thức có thể
xuất hiện trong tương lai để đưa ra các quyết định về cả mục tiêu và giải pháp
thích hợp [22].
I
9
Các yếu tố quyết định sự thành bại của DN [22]
Hình 1.1. Sơ đồ các yếu tố quyết định sự thành bại của DN
Bốn yếu tố tổng quan quyết định sự thành bại của doanh nghiệp là: Bối cảnh
quốc tế; Bối cảnh quốc gia; Bối cảnh ngành; Các nguồn lực, khả năng và
chiến lược của doanh nghiệp.
3.4. Các chiến lược kinh doanh [22]
3.4.1. Chiến lươc tăns trưởne. Bao gồm :
* Chiến lươc tăng trưởng tâp trung
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu
của DN trong thời kỳ chiến lược nào đó. Chiến lược này chủ yếu nhằm cải
thiện những sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này, DN nỗ lực tập trung khai thác những cơ
hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở những thị trường đang tiêu thụ
bằng cách làm tốt hơn những gì hiện tại DN đang làm. Như vậy, chiến lược
tăng trưởng tập trung định hướng DN tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ
lực và có thể được thực hiện bởi các phương thức sau:
- Tập trung khai thác thị trường. Là việc tìm cách tăng các sản phẩm hiện
đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực hoạt động

10
Marketing sản phẩm với các giải pháp chiến lược: Tăng sức mua sản phẩm
của khách hàng; Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; Mua lại đối
thủ cạnh tranh.
- Mở rộng thị trường. Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những
thị trường mói với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất. Mở rộng thị
trường được thực hiện ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược vối
các giải pháp: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới; Tìm kiếm thị
trường mục tiêu mói; Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
* Chiến lươc phát triển sản phám
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát
triển sản phẩm của DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập vói DN khác.
Một sô'phương thức phát triển sản phẩm:
- Phát triển một sản phẩm riêng biệt. Bằng cách: Thay đổi tính năng của sản
phẩm; cải tiến chất lượng; cải tiến kiểu dáng sản phẩm.
- Phát triển danh mục sản phẩm. Cho cả sản phẩm có mẫu mã, tính năng tác
dụng, yêu cầu chất lượng kém hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhóm khách
hàng có nhu cầu về chất lượng sản phẩm thấp hơn vói giá cả rẻ hơn, đồng
thời cho cả sản phẩm có tính năng tác dụng, chất lượng cao hơn cho nhóm
khách hàng có yêu cầu cao hơn.
* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường liên kết
Chiến lược này được thực hiện giữa hai hay nhiều đối tác bình đẳng,
cùng có tư cách pháp nhân. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện sản
xuất kinh doanh của công ty đang mạnh nhưng còn do dự hoặc không có khả
năng tăng trưởng tập trung. Chiến lược này thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù
hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy
đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp.
* Chiến lươc tăng trưởng bằng con đường đa dang hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh

nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện
tại. Ngoài ra doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này vì những lý do sau:
- Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tiến triển tới điểm bão hoà và chu
kỳ suy thoái của sản phẩm.
- Các thị trường kinh doanh hiện tại đang tạo ra dư thừa tiền mặt nên có thể
đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn.
- Có được tác dụng cộng hưởng từ lĩnh vực kinh doanh mới, chẳng hạn như
chi phí, bởi vì cùng có một bộ phận chung.
3.4.2. Chiến lươc ổn đinh
Với chiến lược này, muốn duy trì qui mô sản xuất kinh doanh cũng như
giữ thế ổn định trong thòi kỳ chiến lược. Chiến lược này không đem lại sự
phát triển cho doanh nghiệp nên không phải là chiến lược hấp dẫn.
3.4.3. Chiến lươc cắt sỉảm
Tăng trưởng và phát triển là mục tiêu, tuy nhiên không phải ở mọi thòi
kỳ nào doanh nghiệp cũng có điều kiện để thực hiện. Do vậy chiến lược này
phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời
gian tăng trưởng nhanh, trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn,
khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện cơ hội
khác hấp dẫn hơn. Chiến lược cắt giảm bao gồm:
- Cắt giảm chi phí. Là việc giảm bớt chi phí điều hành, giảm thuê mướn hay
sa thải nhân viên, loại bỏ sản phẩm không hiệu quả.
-
Thu lại vốn đầu tư.
Là việc bán hoặc đóng cửa một trong các đơn vị kinh
doanh của mình khi nó trở thành tồi tệ hoặc khi không có triển vọng. Mặt
khác, chiến lược này cũng được lựa chọn khi có những thay đổi về công
nghệ bắt buộc.
11
12
4. QUẢN TRỊ HỌC

4.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ.
Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những người khác để
thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.
Trọng tâm của quá trình là sự cân bằng giữa kết quả và hiệu quả của việc sử
dụng các nguồn tài nguyên hạn chế [23].
Quản tri là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản tiị nhằm đạt
mục tiêu đã định trong những điều kiện biến động của các môi trường bên ngoài
và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp [3]. Cũng có thể hiểu:
- Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và
đối tượng quản trị.
- Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản
trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
- Quản trị gắn chặt với thông tin.
4.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ
- Quá trình quản trị là một quá trình đòi hỏi phải thường xuyên liên tục, phải
quan tâm đến tất cả các nhân tố ở 3 môi trường: Môi trường nội bộ, môi
trường vi mô, môi trường vĩ mô.
- Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người và xét đến cùng đó
chính là con người.
- Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu [3].
4.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ [3].
Phương pháp quản trị được hiểu là cách thức tác động của chủ thể đến
khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu đã định. Các phương pháp quản trị
được chia thành:
-I
4.3.1. Các phương pháp hành chính: Là các phương pháp dựa vào mối quan
hộ tổ chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của hệ thống.
Quản trị con người có 2 cách dùng ân và dùng uy. Đó là mối quan hệ
giữa quyền uy và sự phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau đó mới

dùng ân. Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm
vững các yêu cầu chặt chẽ của phương pháp này, đó là: Có căn cứ khoa học,
có luận cứ, chứng cứ đầy đủ; Có đủ thông tin; Phải gắn liền với quyền hạn.
4.3.2. Các phương pháp kinh tế: đó là phương pháp tác động vào đối tượng
quản trị thông qua các lợi ích kinh tế để đối tượng quản trị lựa chọn phương án
có hiệu quả nhất. Quản trị bằng phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
Quản trị bằng mục tiêu; Quản trị bằng định mức; Quản trị bằng trách nhiệm
vật chất.
4.3.3. Các phương pháp tâm lý: Là các cách tác động vào nhận thức và tình
cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác, lòng nhiệt tình của họ
trong việc thực hiện nhiệm vụ.
4.3.4. Phương pháp pháp lý: Chấp hành đúng luật pháp về kinh tế, về ký kết
hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế giữa người sử dụng lao động và người
lao động trong doanh nghiệp.
4.3.5. Vận dụng tổng hợp các phương pháp: Đó là các phương pháp quản trị
đi sâu vào từng yếu tố chi phối lên các đầu vào của hệ thống: Tài chính, nhân
lực, công nghệ, thông tin, pháp chế, vật tư, sản phẩm, rủi ro. Tuỳ từng hoàn
cảnh mà vận dụng thích hợp nhưng phương pháp kinh tế phải được đặc biệt
quan trọng.
4.4. HIỆU QUẢ KINH DOANH
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng các hoạt
động sản xuất kinh doanh, trình độ lợi dụng các nguồn lực như : Nhân lực, tài
13
14
chính, vật tư, tiền vốn để đạt được mục tiêu xác định. Trình độ lợi dụng các
nguồn lực chỉ có thể được đánh giá trong mối quan hệ vói kết quả tạo ra để
xem xét xem với mỗi sự hao phí nguồn lực xác định có thể tạo ra kết quả ở
mức độ nào [23].
4.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HIỆN ĐẠI CỦA QUẢN TRỊ HỌC [3]
4.5.1. Phương pháp phân tích SWOT (Strength, Weekness, Opportunity, Threat)

Là phương pháp phân tích được áp dụng trong việc phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho các tổ chức, cá nhân, các đối tác cạnh
tranh, các sản phẩm cạnh tranh. Là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,
định hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh. SWOT được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ
cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ): Là các nhân tố tác động từ bên
ngoài vào công ty
Strengths (điểm mạnh) và Weeknesses (điểm yếu): Là việc phân tích các yếu
tố nội tại của công ty.
* Han chế của phương pháp: Phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình độ
tư duy và chủ quan của người đánh giá. Nhiều đề mục có thể bị trung hoà hay
nhầm lẫn giữa 2 thái cực s - w và o - T do quan điểm của nhà phân tích.
4.5.2. Phương pháp phân tích SMART (Specific, Measurable, Ambitious,
Realistic/Relevant, Timely)
Là phương pháp dùng để phân tích, đánh giá các mục tiêu, chiến lược. Mục
tiêu của tổ chức đưa ra phải cụ thể, có thể định lượng được, có tính khả thi, hợp lý,
chấp nhận được và phải có khoảng thòi gian chính xác để đạt được mục tiêu.
)
4.5.3. Phương pháp phân tích 3 c (Company, Competitor, Customer)
Công ty
15
Đối thủ Khách hàng
canh tranh
Hỉnh 1.2. Mô hình phân tích 3C
Trước hết nhà quản trị tiến hành phân tích SWOT công ty mình để nắm
vững điểm mạnh, điểm yếu cũng như những tác động tích cực và tiêu cực của
môi trường đối vói hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nên tiến hành

đầy đủ theo 4 M, I, T - tức là Quản lý, Nhân lực, Tài chính, Vật tư, Thông Tin,
Thời gian. Với đối thủ cạnh tranh, nhà quản trị cũng phân tích tất cả các mặt
như vậy, từ đó so sánh giữa công ty mình với đối thủ, những mặt mạnh hơn thì
phát huy, còn những mặt yếu thì phải cải thiện để vượt qua đối thủ.
Trong quá trình phân tích khách hàng, nhà quản trị sẽ nghiên cứu nhu
cầu của khách hàng đối vói sản phẩm của công ty mình và công ty đối thủ,
đồng thời cũng xem xét khả năng chấp nhận của khách hàng ở mỗi mức giá.
Sản xuất, kinh doanh trong ngành Dược có sự khác biệt so vói các ngành kinh
doanh khác ở tính chất của thuốc, bởi hàng hóa là thuốc mà thuốc phải được
sử dụng theo các qui định, qui chế chuyên môn. Bệnh nhân muốn sử dụng
16
Thuốc phải qua sự kê đơn của Bác sĩ hoặc qua hướng dẫn sử dụng của Dược
sĩ. Tuy nhiên nhu cầu về thuốc được quyết định bởi yếu tố bệnh tật, phương
pháp điều trị chứ không phải chỉ do mong muốn của khách hàng như những
loại hàng hóa khác.
4.5.4. Phương pháp phân tích PEST (Political, Economic, Social - Culture,
Technical): Phân tích sự tác động của bốn yếu tố: Chính trị, luật pháp, kinh tế,
khoa học - kỹ thuật.
4.5.5. Phương pháp phân tích 7S (Shooting Mart, Strategy, Structure, System,
Style, Staff, Skill): Được áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic
giữa 7 yếu tố, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm tạo nên sự
đồng bộ, nhất quán, đưa DN phát triển.
5. VÀI NÉT ĐỊA LÝ, DÂN CƯ VÀ KINH TÊ TỈNH PHÚ THỌ
Phú Thọ là một tỉnh trung du miền núi mới được tái lập, có tổng số 12
huyện, thị, thành. Diện tích đất tự nhiên 3.519Km2, trong đó 2/3 diện tích là
đồi núi. Phía Đông Nam giáp tỉnh Vĩnh Phúc, phía Nam giáp tỉnh Hà Tây và
tỉnh Hoà Bình, Tây Bắc giáp Sơn La, phía Bắc giáp Yên Bái, phía Đông Bắc
giáp Tuyên Quang. Dân số toàn tỉnh năm 2003 là 1.302.698 người với hơn 30
dân tộc anh em sinh sống tại 273 xã, phường [29]. Tình hình kinh tế của tỉnh
còn gặp nhiều khó khăn. Tổng sản phẩm (GDP) trên địa bàn năm 2003 đạt

5127 Tỷ đồng. Tổng thu ngân sách năm 2004 mới đạt 758 Tỷ đồng, trong khi
đó chi ngân sách của tỉnh là 1.447 Tỷ đồng [5]. Toàn tỉnh có 29 Bệnh viện,
phòng khám đa khoa và 273 trạm Y tế xã phường, cơ quan với 578 Bác sĩ,
1976 Y sĩ, Y tá. Cán bộ Dược trong tỉnh có 30 Dược sĩ đại học, 94 Dược sĩ
trung cấp và 378 Dược tá [29].
17
6. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIEN c ô n g t y c ổ PHẦN
DƯỢC PHÚ THỌ
Công ty được thành lập ngày 05 tháng 01 năm 1960, tiền thân là quầy
bán thuốc tân dược thuộc Bách hóa thương nghiệp.
Dưới sự chỉ đạo của UBND tỉnh, sự chỉ đạo sát sao của Bộ Y tế mà trực
tiếp là Ty Y tế Phú Thọ, một hệ thống 22 cửa hàng dược phẩm và 172 quầy
thuốc được bố trí trên các địa bàn trong tỉnh cùng 2 xưởng bào chế, 2 kho
dược phẩm là những địa chỉ tin cậy cung cấp thuốc chữa bệnh cho nhân dân
trong tỉnh.
Công ty đã trải qua việc sát nhập với xí nghiệp dược Vĩnh Phúc thành xí
nghiệp liên hiệp dược Vĩnh Phú với hai bộ phận: Xưởng sản xuất thuốc ở Thi
Xã Vĩnh Yên và bộ phận quản lý - kho - cung ứng ở Thành phố Việt Trì. Sau
khi chia tách vào năm 1997, công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ được tái lập
trong đó phần sản xuất dược phẩm được chuyển giao cho công ty dược phẩm
Vĩnh Phúc.
Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ xây dựng nền sản xuất công nghiệp
dược từ hai bàn tay trắng. Tuy mói dược đầu tư và đi vào sản xuất từ năm 2001
song dây truyền sx đã được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP - ASEAN qua hai
lần thẩm định kiểm tra. Ngoài sản xuất kinh doanh, công ty còn có một trường
đào tạo nghề Dược, hàng năm đào tạo hàng ngàn Dược tá, Dược sĩ trung học,
cung cấp nguồn nhân lực Dược cho đất nước.
Thực hiện chủ trương của Chính phủ về đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp
Nhà nước, vào tháng 10/2003 Công ty dược - vật tư Y tế Phú Thọ đã cổ phần hóa
với tên gọi Công ty cổ phần dược Phú Thọ, tên giao dịch là FUSHICO.