Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp dược phẩm nhà nước đã cổ phần hóa giai đoạn 2000 2006

BỘ Y TÊ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
^ Hỉ ^ Ỹ Hỉ Hỉ Ỹ Hỉ Hỉ ^ ỉĩỉ Ý Hỉ Hỉ Ý ^ ^ Hỉ Hỉ ^ Hỉ ỉĩỉ
BÙI THỊ THU QUỲNH
KHẢO SÁT VÀ NHẬN DẠNG CHIẾN Lược
• • •
KINH DOANH CỦA MỘT số DOANH NGHIỆP
DƯỢC PHẨM NHÀ NƯỚC ĐÃ cổ PHẦN HOÁ
GIAI ĐOẠN 2000 - 2006
(KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP DUỢC sĩ KHOÁ 2002-2007)
Người hướng dẫn : PGS. TS Nguyễn Thị Thái Hằng
TS. Nguyễn Văn Yên
Nơi thực hiện : Bộ môn Quản lý & Kinh tế Dược
Thòi gian thực hiện: Từ tháng 02/2007 đến tháng 05/2007
HÀ NỘI- 05/2007
£ ờ 3^QAm ơ QI
Để hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ lực của bẩn
thân em vô cùng biết ơn PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng - chủ nhiệm bộ
môn Quản lý & Kinh tế Dược, trường Đại học Dược Hà Nội. Cô là người đã
trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo em trong suốt thời gian thực hiện khoá
luận tốt nghiệp. Những bài học của cô sẽ là hành trang giúp em tự tin bước ra
ngưỡng cửa của cuộc sống từ mái trường này.
Em cũng xin gửi lời biết ơn chân thành tới TS.Nguyễn Văn Yên, thầy đã
giúp đỡ và tạo mọi điêu kiện cho em cố cơ hội được nghiên cứu và hoàn thành
khoá luận này.
Em xin gửi lời cảm ơn ThS.Phan Văn Hiệu, ThS Đào Thuý Hà, DS
Trương Quốc Chính, những người đã rất nhiệt tình giúp đỡ cho em trong quá
trình thực hiện khoá luận tốt nghiệp.
Nhân đây em xỉn được bày tỏ lòng biết ơn với các thầy cô giáo, cán bộ của
bộ môn Quản lý & Kinh tế Dược cũng như ban giám hiệu cùng toàn thể các
thầy cô giáo trong nhà trường đã dạy dỗ và chỉ bảo cho em trong những tháng

năm học tập dưới mái trường này.
Cuối cùng em xin được dành những lời cảm ơn và lòng biết ơn sâu sắc nhất
của mình cho cha mẹ, các em, những người thân, bạn bè đã động viên giúp đỡ
em trong cuộc sống và học tập.
HÀ NỘI, tháng 05 năm 2007
Sinh viên
Bùi Thị Thu Quỳnh
MỤC LỤC
KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
ĐẶT VẤN ĐỂ 1
PHẦNI. TỔNG QUAN
1.1 Cơ sở lý luận và các khái niệm 3
1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3
1.1.2 Các bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp 4
1.1.3 Các cấp chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

5
1.2 Một vài nét về các Doanh nghiệp Dược Nhà nước

17
1.2.1 Khái niệm Doanh nghiệp Dược Nhà nước 17
1.2.2 Phân loại 17
1.2.3 Tinh hình cổ phần hoá các Doanh nghiệp Dược Nhà nước

17
PHẦN II: ĐỐI TƯỢNG & PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứ u
2.1 Đối tượng nghiên cứu 19
2.2 Mẫu nghiên cứu 19

2.3 Phương pháp xử lý số liệu 19
2.4 Phưomg pháp nghiên cứu 19
2.4.1 Phương pháp phân tích nhân tố
19
2.4.2 Phương pháp phân tích SWOT 21
2.4.3 Phương pháp hồi cứu 21
2.4.4 Phương pháp mô tả 22
2.4.5 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp 22
2.5 Thiết kế nghiên cứu 23
PHẦN III: KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
3.1 Một số yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của các Doanh nghiệp Dược phẩm Nhà nước 24
3.1.1 Môi trường vĩ mô 24
3.1.2 Môi trường ngành 26
3.2 Khảo sát và nhận dạng chiến lược kỉnh doanh của một sô
Doanh nghiệp Dược phẩm Nhà nước đã cổ phần hoá

31
3.2.1 Chiến lược kinh doanh tổng quát của một số Doanh nghiệp Dược phẩm
Nhà nước đã cổ phần hoá giai đoạn 2000-2006 31
3.2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của một số Doanh nghiệp Dược phẩm
Nhà nước có những thành công trên thị trường sau khi cổ phần hóa

38
3.3 Bàn luận 54
PHẦN IV: KẾT LUẬN
4.1 Kết luận 56
4.1.1 Về việc nhận dạng chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp Dược
phẩm Nhà nước đã cổ phần hoá giai đoạn 2000-2006
56

4.1.2 Về chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp Dược phẩm Nhà nước
có những thành công trên thị trường sau khi cổ phần hoá

57
4.2 Kiến nghị và đề xuất 58
4.2.1 Đối với các Doanh nghiệp Dược phẩm Nhà nước đã cổ phần hoá

58
4.2.2 Đối vói cơ quan quản lý Nhà nước

58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHU LUC
L
KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
CL : Chiến lược
CLKD : Chiến lược kinh doanh
CPDP : Cổ phần Dược phẩm
CPH • Cổ phần hóa
CTCP • Công ty cổ phần
DN : Doanh nghiệp
DNDP : Doanh nghiệp Dược phẩm
HC : Hoạt chất
KD : Kinh doanh
LN : Lợi nhuận
OTC : Over The Counter - Thuốc không cần kê đơn
PR : Public Relation - Quan hệ công chúng
R&D • Research & Development - Nghiên cứu &
Phát triển
SDK : Số đăng ký

SP : Sản phẩm
s x : Sản xuất
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TW : Trung ương
VH-XH : Văn hoá-Xã hội
VNĐ • Việt Nam đồng
WTO • Tổ chức thương mại Thế giới
Bảng sô Tên bảng
Trang
1.1
Mô tả CL liên kết kinh doanh của DN
8
2.2
Một sô DN Dược Nhà nước là đối tượng nghiên cứu
19
3.3 Sự phát triển của các loại hình DN Dược qua các năm 29
3.4
Số thuốc trong nước và nước ngoài đăng ký, tỉ lệ
trung bình SĐK/HC giai đoạn 2001-2005
29
3.5
Các đối tượng kinh doanh trên thị trường Dược phẩm
Việt Nam
30
3.6
Danh mục các sản phẩm Đông dược của công ty
Traphaco xếp theo tác dụng dược lý
32
3.7
Một số sản phẩm của Traphaco được bào chế và đóng

gói đa dạng
32
3.8
Danh mục hàng dành cho trẻ em của công ty Dược
Hậu Giang
35
3.9
So sánh giá các sản phẩm “ăn theo” của Hataphar
vói các sản phẩm gốc
39
3.10
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các sản phẩm
cạnh tranh với Antexsick trên thị trưòĩig
43
3.11
So sánh giá của Antexsick với giá của các sản phẩm
cạnh tranh
44
3.12
So sánh giá của Antesik với giá của các sản phẩm
cạnh tranh và của Antexsick trước đây
46
Hình sô Tên hình
Trang
1.1
Mô hình xác định CLKD của DN 3
1.2
Các bước cơ bản xây dưng CLKD của DN
4
1.3 Các cấpCLKD củaDN

5
1.4
Các phưcmg án triển khai của CL tăng trưởng tập trung
6
1.5
Một số công cụ để xây dựng thương hiệu 7
1.6
Các Q . đa dạng hoá của DN 7
1.7 Các CL rút lui của DN
9
1.8
Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm 11
2.9
Phương thức phân phối trực tiếp
13
2.10
Phương thức phân phối gián tiếp
13
3.11 Sơ đồ minh hoạ CL kéo
14
3.12
Sơ đồ minh hoạ CL đẩy
14
3.13
Các công cụ của chính sách XT&HTKD 15
3.14
Mô hình chiến lược Marketing Mix
15
3.15
Sơ đồ chiến lược xây dựng nguồn nhân lực 16

3.16
Sơ đồ ứng dụng phưofng pháp phân tích nhân tố vào phân
tích môi trường kinh doanh của DN
20
3.17
Sơ đồ ứng dụng phương pháp phân tích SWOT trong
nghiên cứu
21
3.18
Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong nghiên cứu
22
3.19
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng true tiếp đén Q.KD của
DN
24
3.20
Giá trị ước đoán thị trường thuốc VN 27
3.21
Sự cạnh tranh trong thị trường Dược phẩm VN
27
3.22
Biểu đồ biểu diễn số lượng đại lý và chi nhánh của
Traphaco
34
3.23
Mô hình CL “lợi nhuận cộng gộp”
36
3.24
Sản phẩm của Hataphar và sản phẩm của Hàn Quốc
40

3.25
Biểu đồ biểu diễn cơ cấu danh mục sản phẩm theo nhóm
tác dụng dược lý của công ty Mediplantex
42
3.26
Đồ thị biều diễn sự tăng trưởng doanh số của Antexsick
43
3.27
Hình ảnh sản phẩm Antesik và Antexsick 45
3.28
Triết lý kinh doanh của công ty Traphaco 48
3.29
Biểu đồ biểu diễn số lượng và doanh số trung bình của
các nhóm sản phẩm của công ty Traphaco (2001-2006)
49
ĐẶT VÂN ĐỂ
z z
MỤC TIÊU
1. Khảo sát CLKD của một số DNDP Nhà nước đã
cổ phần hóa giai đoạn 2002-2006.
2. Phân tích và nhận dạng CLKD của một số DN
thành cống trên thị trưòíng Dược phẩm.
3. Sơ bộ tổng kết những kinh nghiệm trong vận
dụng CLKD của các DN Dược Nhà nước.
TỔNG QUAN
Khái auát Iv thuvết cơ bản về CLKD và Marketins
Nội dung nghiên Đối tượng nghiên
cứu cứu
- CLKD tổng quát:
— ^

CLKD của môt số
+ CL tăng trưởng
DNDP Nhà nươc
tập trung.
đã cổ phần hóa:
+ CL phát triển 1. Clt:PTraphaco
thương hiệu. 2. CTCPDược
+ CL đa dạng hóa
phẩm Hà Tây
kinh doanh.
3. CrCPDươc
+ CL liên doanh
Mediplantex
- CLKD bộ phận:
— ►
4. ClCPDược
CL Marketing, CL
phẩm Nam Hà
nhân sự, CL tài
5. CrCPDược
chính Hâu Gians
Phương pháp
nghiên cứu
pp phỏng vấn
trực tiếp
pp mô tả
Marketing
pp phân tích
nhân tố
pp phân tích

SWOT
pp hồi cứu
KẾT QUẢ NGHIÊN c ú ư & BÀN LUẬN
____________________
_________________________
KẾT LUẬN & ĐỀ XUẤT
ĐẶT VẤN ĐỂ
Trong nền kinh tế thị trường đang bước vào giai đoạn hội nhập, việc xác
định chiến lược kinh doanh đúng đắn chính là yếu tố quyết định thành công
của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược kinh doanh là một công cụ định
hướng giúp doanh nghiêp có thể tận dụng được cơ hội, tránh những rủi ro để
phát triển kinh doanh và đạt được mục tiêu kinh tế. Nhận định về vai trò của
chiến lược kinh doanh, Joel Ross and Michael Kami đã phát biểu: “Không
cổ chiến lược thì tổ chức như một con thuyền không có bánh lái”.
Ngày nay, cùng vói sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, thị trường Dược
phẩm Việt Nam cũng đang tăng trưởng mạnh. Ngành Dược đã trở thành một
ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn theo định hướng phát triển của Đảng và Nhà
nước.Trước đây trong thời kỳ bao cấp, ngành Dược hoạt động trong khuôn
khổ của ngành Y tế, các DN Dược Nhà nước từ trung ương đến địa phưofng
hoạt động chỉ mang tính phúc lợi xã hội, tất cả các khâu từ sản xuất đến lưu
thông phân phối đều theo kế hoạch của Nhà nước giao. Hiện nay trong nền
kinh tế thị trường, các DN Dược Nhà nước đã có nhiều chuyển biến rõ rệt, bên
cạnh việc thực hiện các nhiệm vụ y tế và công ích, sản xuất lưu thông theo kế
hoạch Nhà nước giao, các DN đã có quyền chủ động hofn trong sản xuất, kinh
doanh. Các DN Dược Nhà nước đã xác định thêm nhiệm vụ của mình là tham
gia quản lý kinh tế Dược, hoạt động kinh doanh một cách hợp pháp, nhằm ổn
định thị trường thuốc và tạo ra lợi nhuận hợp lý để bổ sung nguồn ngân sách
Nhà nước, góp phần xây dựng đất nước.
Thoát khỏi cơ chế bao cấp của Nhà nước đồng nghĩa với việc các DN Dược
Nhà nước phải ‘tự đứng trên đôi chân của mình ’ do đó việc nghiên cứu,

xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển
trong thị trường Dược phẩm đã trở thành một nhiệm vụ mang tính chất
sống còn của DN.
Vói mong muốn học tập và tìm hiểu về các Chiến lược kinh doanh của
những Doanh nghiệp đi trước chúng tôi đã tiến hành đề tài:
'"''Khảo sát và nhận dạng chiến lược kỉnh doanh của một sô' Doanh nghiệp
Dược phẩm Nhà nước đã cổ phần hoá giai đoạn 2000 - 2006”
Vói các mục tiêu sau:
1. Khảo sát chiến lược kinh doanh của một số Doanh nghiệp Dược phẩm
Nhà nước đã cổ phần hóa giai đoạn 2000 - 2006.
2. Phân tích và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số doanh
nghiệp Dược phẩm Nhà nước có những thành công trên thị trường sau khi
cổ phần hoá giai đoạn 2000 - 2006.
3. Sơ bộ tổng kết một số bài học kinh nghiệm về việc vận dụng chiến
lược kinh doanh của những Doanh nghiệp Dược phẩm Nhà nước đã cổ
phần hoá trong giai đoạn hiện nay.
Phẩnl
TỔNG QUAN
1.1. Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC KHÁI NIỆM.
1.1.1.Chiến lược kinh doanh [10].
> Khái niêm “ chiến lươc” ( theo Rgymond Alain -Thietart)
Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa
chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu
nhất định
> Khái niêm “ chiến lươc kinh doanh” noi:
Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và
phương pháp kinh doanh được nhà quản trị sử dụng để đưa doanh nghiệp đi
vào hoạt động.
> Căn cứ xác đinh chiến lươc kinh doanh của doanh nghiẽp noi:
Môi trưòtig

nội bộ doanh
nghiệp.
(điểm mạnh,
điểm yếu)
Sứ mệnh của doanh
nghiệp.
( lĩnh vực kinh doanh,
chiết lý kinh doanh,
mục tiêu hướng tới )
Môi trường vĩ
mô và môi
trường ngành.
{cơ hội, thách
thức)
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp:
• Hành động theo mục tiêu đã đề ra.
• Chủ động ứng phó với sự thay đổi của môi trường kinh do
• Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
• Phát triển kinh doanh.
1.1.2.Các bước cơ bản xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp [4].
1.1.3.Các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp [5],
[17],[19].
Hình 13: Các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.1. Chiến lược kinh doanh tổng quát [5], [17]:
Là chiến lược chung cho toàn bộ doanh nghiệp, nó bao trùm suốt một
giai đoạn phát triển cụ thể. Các chiến lược bộ phận đều được xây dựng dựa
trên chiến lược tông quát nhằm đạt được các mục tiêu mà chiến lược tổng
quát đề ra .
Chiến lược kinh doanh tổng quát giúp doanh nghiệp cụ thể hoá sứ mệnh

của tổ chức bằng các hành động cụ thể trong thực tế.
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung [5], [17]:
Hình 1.4: Các phương án triển khai của chiến lược tăng trưởng tập trung.
^ CL bảo vê thi trường cũ: DN tìm cách nâng cao doanh số và thị phần
các sản phẩm hiện có của mình trên thị trường cũ bằng cách:
- Tăng số lượng sử dụng sản phẩm của mỗi khách hàng.
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
^ CL khai thác thi trường mới: DN phải khai thác thị trường mới khi thị
trường cũ đã bão hoà:
- Phát triển thị trường mới về mặt địa lý, xây dựng kênh bán hàng mới.
- Tim kiếm thị trường mục tiêu mới, tìm nhóm khách hàng mục tiêu
mới.
^ CL phát triển sản phám: nhằm làm tăng doanh số bán sản phẩm của
DN:
- Phát triển sản phẩm mới: thay đổi tính năng của sản phẩm, cải tiến
mẫu mã, chất lượng sản phẩm.
- Phát triển danh mục sản phẩm cả chiều rộng và chiều sâu.
b. Chiến lược xây dựng thương hiệu[5],[19]:
Thương hiệu là một cái tên, từ ngữ, ký hiệu, biểu tượng, hình vẽ thiết kế
hoặc tập hợp tất cả các yếu tố trên nhằm xác định và phân biệt hàng hoá dịch
vụ của ngưòi bán vód hàng hoá dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Một thương hiệu thành công là một thương hiệu được hình thành rõ ràng
trong tâm trí khách hàng, được họ tin tưởng, do đó xây dựng thương hiệu là
làm cho sản phẩm trở nên có uy tín, chiếm được thị phần lớn, mang lại hiệu
quả kinh tế cao.
Hình 1.5 : Một số công cụ để xây dựng thương hiệu,
c. Chiến ỉược đa dạng hoá[5J:
Doanh nghiệp mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách tham gia
vào các lĩnh vưc kinh doanh mới.
CL đa dạng hoá

CL đa dạng hoá đồng
tâm: tham gia vào lĩnh
vực kinh doanh mới
trong cùng ngành.
CL đa dạng hoá tổ
hợp: tham gia vào lĩnh
vực kinh doanh mới
khác ngành.
d. Chiến lược Hên kết kinh doanh[5]:
Chiến lược này được thực hiện trên cơ sở tất yếu hoặc các liên hệ tương
hỗ với nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh,
tăng thị phần.
Bảng 1.1: Mô tả chiên lược liên kết KD của DN.
CL liên kết lỏng lẻo
CL liên kết chặt chẽ trở
thành tập đoàn DN
- Hình thức liên hợp thông
qua hợp đồng.
- Nội dung liên hợp có thể
là hợp tác sản xuất, phân
công chuyên môn hoá, cung
ứng vật tư, kỹ thuật, tiêu thụ
sản phẩm.
- Hình thức liên hợp này
không bao gồm sự liên hợp
về vốn, nhân sự.
Tập đoàn DN là một thực
thể kinh tế liên hợp gồm
nhiều pháp nhân do một
DN cđcán làm trung tâm,

liên kết với nhau về tiền
vốn, bao gồm nhiều DN là
các đofn vị sự nghiệp, cơ cấu
nhiều tầng nấc, có công ty
mẹ và các công ty con.
e. Chiến lược rút lu i[5J:
DN thực hiện chiến lược này trong một số trường hợp:
Khi cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng
nhanh.
Khi trong ngành không còn cơ hồi tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi.
Khi nền kinh tế không ổn định.
Khi có các cơ hội khác hấp dẫn hofn các cơ hội hiện có.
Hình 1.7: Các chiến lược rút lui của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Chiến lược kỉnh doanh bộ phận[5,[18]:
Là chiến lược kinh doanh của từng bộ phận của DN, nó thường cụ thể,
được xây dựng dựa trên chiến lược tổng quát và đặc điểm của từng bộ phận
kinh doanh, việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh bộ phận sẽ góp
phần thực hiện thành công chiến lược kinh doanh tổng quát.
Qiiến lược kinh doanh bộ phận gồm: CL Marketing mix, CL tài chính, CL
nhân sự, CL sản xuất, CL nghiên cứu và phát triển, CL mua sắm và dự trữ,
trong phạm vi đề tài này tôi chỉ đề cập chủ yếu đến CL Marketing mix, CL tài
chính, sản xuất và CL nhân sự.
a. Chiến lược Marketing [1],[11],[20].
> Khái niêm Marketing và Marketing Dươc riui 11:
• Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới
thoả mãn, gọi mở nhu cầu của khách hàng trên thị trường nhằm đạt
được mục tiêu lợi nhuận.
• Marketing Dược là tổng hợp các chính sách, chiến lược marketing
của thuốc nhằm thoả mãn nhu cầu của bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm
sóc sức khoẻ cộng đồng. Ngoài các chức năng, mục tiêu Marketing

thông thường Marketing Dược còn phải đáp ứng “5 đúng”: thuốc được
bán ra đúng loại, đúng số lượng, đúng giá, đúng lúc và đúng nơi.
> Các chính sách của chiến lươc Marketing ni. ri31:
Chính sách sản phẩm:
• Khái niệm sản phẩm: sản phẩm là những gì có thể cung cấp cho thị
trường để tạo sự chú ý, mua sắm sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả măn
nhu cầu và mong muốn của thị trường.
• Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm:
+ Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm:
Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện theo
cả ba chiều: rộng, dài, sâu.
Mục đích của chiến lược này là nhằm duy trì và làm tăng các chỉ
tiêu về doanh số, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường.
+ Chiến lược sản phẩm mới:
Sản phẩm mới là những sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị
trường. Doanh nghiệp muốn phát triển phải liên tục đưa ra những sản
phẩm mói đáp ứng nhu cầu tiềm năng và nhu cầu mới nảy sinh của
xã hội.
+ Chiến lược sản phẩm bắt chước:
Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm gần giống với sản phẩm đang
bán chạy trên thị trường về hoạt chất, hàm lượng và mẫu mã.
Triển khai sản phẩm theo hướng này giúp doanh nghiệp tiết kiệm
các chi phí nghiên cứu phát triển thị trường, xây dựng kênh phân
phối, quảng cáo.
+ Chiến lược nhập khẩu bám đuôi:
Doanh nghiệp nhập khẩu các sản phẩm tương tự, phân phối tại chính
thị trường của sản phẩm đang bán chay đó nhằm chia sẻ thi phần.
+ Chiến lược sản phẩm sánh đôi:
Doanh nghiệp đưa ra các sản phẩm tương tự về hoạt chất, tác dụng
nhưng khác nhau về mẫu mã, dạng đóng gói, giá cả.

Mục đích: tăng cơ hội lựa chọn cho nhiều đối tượng khách hàng, hạn
chế cơ hội xâm nhập của đối thủ cạnh tranh, gia tăng thị phần cho
doanh nghiệp.
+ Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống:
Mỗi sản phẩm có một chu kỳ sống nhất định, chu kỳ sống có thể
ngắn, dài khác nhau đối vói mỗi sản phẩm song trong mỗi giai đoạn
của chu kỳ sống đều có đặc điểm tương đồng và những chiến lược
kinh doanh đặc trưng.
Doanh số
Giai đoạn
ra nhập
thị tniofng
: ■ 4.: thị trường> ri ;.,'V ,i: i ầ
'S''"'* iĩì'!Ầ ị.ị i » ' 'Ỉ 0 Ĩ
- ' 'ị-"-" ,.;V: ^
Giai đoạn
suy thoái
f: Thời gian
■
Hình 1.8: Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm.
Chính sách giá:
Giá là công cụ duy nhất trong marketing đem lại doanh số và lợi
nhuận cho doanh nghiệp
• Muc tiêu của chính sách siá:
+ Tối đa hoá lọi nhuận.
+ Tạo điều kiện thuận lợi cho sản phẩm thâm nhập và mở rộng thị
trường thông qua giá thấp.
+ Bảo vệ thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt.
• Môt số chiến lươc 2Ìá:
+ Chiến lược một giá: trong cùng điều kiện cơ bản và cùng một khối

lượng hàng, mức giá là như nhau đối vói tất cả các khách hàng.
ưu điểm: cho phép doanh nghiệp có thể đảm bảo được thu nhập,
duy trì uy tín trong khách hàng, định giá và quản lý khách hàng dễ
dàng.
+ Chiến lược giá linh hoạt: đưa ra cho khách hàng khác nhau các
mức giá khác nhau trong cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng
hàng.
ưu điểm: ngưòi bán được phép tự quyết định mức giá cụ thể trong
khung giá “trần - sàn” nên có khả năng hỗ trợ tốt hơn cho việc bán
hàng.
+ Chiến lược giá “hớt váng”: dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức
giá cao tối đa cho sản phẩm mới ngay từ khi tung ra thị trường nhằm
thu được lọi nhuận cao.
Chính sách này thường chỉ áp dụng khi nhà sản xuất có uy tín cao,
sản phẩm có đặc tính nổi trội hoặc được độc quyền
+ Chiến lược giá ngự trị: giảm giá sản phẩm xuống cùng vói chi phí
nhằm hạn chế các doanh nghiệp khác nhảy vào thị trường và loại bỏ các
đối thủ yếu.
+ Chiến lược giá “xâm nhập định giá thấp cho sản phẩm trong
một thời gian dài để có thể bàn được hàng hoá với khỏi lượng lớn.
Chiến lược này thường được sử dụng cho các sản phẩm thay thế.
+ Chiến lược định giá khuyến mãi: điều chỉnh giá tạm thòi nhằm hỗ
trợ cho các hoạt động xúc tiến hỗ trợ kinh doanh.
+ Chiến lược định “giá ảo định giá sản phẩm cao hơn hẳn giá cần
bán (thường từ 20% - 50%) sau đó kết hợp với các chính sách phân
phối, khuyên mãi để thúc đẩy việc bán hàng vói giá thực thấp hơn nhằm
kích thích ngưòi mua.
^ Chính sách phân phối:
• Phương thức phân phối:
+ Phân phối trực tiếp:

Người tiêu dùng
Hình 1.9: Phương thức phân phối trực tiếp.
+ Phân phối gián tiếp:
Nhà sản
xuất
Các trung
Người
gian (n cấp)
tiêu dùng
Hình 1.10: Phương thức phân phối gián tiếp.
• Chiến lược phân phối:
+ Chiến lược phân phối mạnh: là chiến lược phân phối rộng khắp và
tối đa sản phẩm của mình trên thị trường thông qua hệ thống trung gian
lớn.
Thường áp dụng cho các sản phẩm OTC và các thuốc thông thường
khác.
+ Chiến lược phân phối chọn lọc: là chiến lược lựa chọn một số
trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ cho hoạt động phân phối của
nhà sản xuất trên một khu vực thị trường.
ưu điểm: giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, thòi gian, loại bỏ
những trung gian kém hiệu quả, kiểm soát được thị trường, đạt mục tiêu
mở rộng thị trường.
+ Chiến lược phân phối độc quyền’, là chỉ chọn một trung gian duy
nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp.
Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
• Các chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
+ Chiến lược kéo:
Đối tượng tác động chứứi: người tiêu dùng.
Hình thức sử dụng: khuyên mại, tặng quà, cơ hội trúng thưởng cho

khách hàng khi mua sản phẩm trực tiếp.
Hình 1.11: Sơ đồ minh hoạ chiến lược kéo.
+ Chiến lược đẩy:
Đối tưọrng tác động chính: các trung gian.
Hình thức sử dụng: khuyến mại khi mua hàng vói số lượng lớn, tỷ lệ
chiết khấu tăng theo doanh số mua hàng
Các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
Hình 1.13: Các công cụ của chính sách Xr&HTKD.
> Marketing mix r201:
Là chiến lược, giải pháp, chiến thuật tổng hợp từ sự nghiên cứu, tìm tòi
ứng dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách của chiến lược
Marketing trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng, mục
tiêu cụ thể để phát huy sức mạnh tổng hợp của cả bốn chính sách tại một
thị trưòỉng cụ thể.
b. Chiến lược xây dựng nguồn nhân lực [12],[21].
CHIẾN LTUỢC XÂY Dự^G NGUồN NHẮN Lực
Chiến lược
ơiiến lược
tuyển dụng
đào tạo
Chiến lược
đãi ngộ
Hình 1.15: Sơ đồ chiến lược xây dựng nguồn nhân lực.
> Chiến lươc tuvển dung:
Vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực được đặt ra với mục tiêu sau:
- Đảm bảo đủ nhân sự để duy trì hoạt động của doanh nghiệp.
- Tuyển chọn được những con người có năng lực, phù hợp vói từng vị trí
công việc.
> Chiến lươc đào tao:
Mục đích của chiến lược đào tạo:

- Phát triển và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên.
- Tạo cơ sở cho việc mở rộng hoạt động và phát triển doanh nghiệp.
> Chiến lươc đãi ngố:
Các doanh nghiệp luôn chú trọng đến chiến lược đãi ngộ để giúp đảm bảo
đòi sống của người lao động, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với
công ty.
c. Chiến lược tài chính[16],[19]:
Nội dung của chiến lược tài chính:
- Đảm bảo nguồn vốn cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Phân bổ một cách hợp lý nguồn vốn vào các hoạt động của doanh nghiệp.
- Đảm bảo minh bạch tài chính trước pháp luật.