Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty Dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007

ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành dược phẩm nói
riêng đã có nhiều bước phát triển mạnh mẽ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu chăm sóc
sức khỏe của nhân dân. Thị trường thuốc không ngừng được mở rộng, phong phú về chủng
loại, mẫu mã, đảm bảo về chất lượng. Tuy nhiên năng lực sản xuất trong nước còn yếu,
chưa đáp ứng được nhu cầu của nguời dân, đặc biệt là những thuốc chuyên khoa sâu.
Do đó, thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và hấp
dẫn đối với các công ty dược phẩm nước ngoải, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập WTO
số lượng các công ty dược phẩm nước ngoài tham gia hoạt động đã tăng lên nhanh chóng,
riêng năm 2007 có 370 công ty dược phẩm nước ngoài được cấp giấy phép hoạt động tại
Việt Nam tăng gấp 2 lần so với 2 năm trước [23]. Sự có mặt của các công ty dược phẩm
nước ngoài đã góp phần không nhỏ trong việc đảm bảo đủ thuốc điều trị, đặc biệt là các
thuốc chuyên khoa, hơn nữa các công ty dược phẩm nước ngoài là một nhân tố quan trọng
làm cho thị trường thuốc Việt Nam liên tục tăng trưởng, ngày càng sôi động và có nhiều
tiềm năng phát triển hơn.
Hiện nay, các công ty dược phẩm nước ngoài đã phát triển mạng mẽ, mỗi công ty
luôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường. Các công ty thành công là những
công ty biết vận dụng khôn khéo và linh hoạt các chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong
môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đã
trở thành một yếu tố quan trọng, quyết định sự sống còn của mỗi công ty.
Vậy các công ty dược phẩm nước ngoài đã sử dụng chiến lược kinh doanh như thế
nào? Các nhà quản trị chiến lược đã làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra?Với mong muốn
nghiên cứu sự vận dụng các chiến lược kinh doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài,
chúng tôi thực hiện đề tài :
“Khảo sát và nhận dạng chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước
ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007”
Với ba mục tiêu như sau:
1
1. Mô tả thực trạng áp dụng một số chiến lược kinh doanh hiệu quả của các
công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.
2. Phân tích và nhận dạng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một

số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 – 2007.
3. Đánh giá sự vận dụng các chiến lược kinh doanh trên của một số công ty dược
phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007.
I.TỔNG QUAN
2
1.1. Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Bản chất chiến lược kinh doanh [8]
 Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh
nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2. Quản trị chiến lược [8], [11]
1.1.2.1. Khái niệm
Theo David FredR. “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra”.
Như vậy: Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản
trị: marrketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin
trên lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược: Mô hình quản trị chiến lược của Fredr.David
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
1.1.2.3. Vai trò
3
Xem xét sứ
mạng mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xác định sứ
mạng và
nhiệm vụ

kinh doanh
Phân tích nội bộ để
nhận dạng điểm
mạnh và điểm yếu
Thực hiện nghiên cứu
môi trường để xác
định những cơ hội và
đe doạ chủ yếu
Thiết
lập
mục
tiêu dài
hạn
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Thiết lập
mục tiêu
ngắn hạn
Đề ra các
chính
sách
Phân
phối
nguồn
lực
Đo lường
và đánh
giá kiểm
định

Đánh giá
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Hình thành
chiến lược
Hình 1.1. Sơ đồ minh họa mô hình quản trị chiến lược toàn diện
 Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được
mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu.
 Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai. Từ đó
giúp phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu những điểm yếu, đồng thời nắm bắt các cơ
hội và tránh những nguy cơ cho doanh nghiệp.
 Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả và hiệu
suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển.
 Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh
luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
1.1.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Giai đoạn hình thành chiến lược [1], [5], [8], [11], [14], [21]
a. Xác định sứ mạng của doanh nghiệp [21]
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do tồn tại”
của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh là trả lời câu hỏi “công việc
kinh doanh của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn
thảo các chiến lược hiệu quả.
b. Nghiên cứu môi trường kinh doanh nhằm nhận diện những cơ hội, thách thức và
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp [8], [11], [14]
 Khái niệm: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên
trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là một hoạt động bao trùm lên toàn bộ khung cảnh của doanh

nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tương tác
lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Phân loại: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm có: Môi trường ngoại vi
(môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Các cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ dưới đây:
4
 Phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh: Khi phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp cần thu thập chính xác và đầy đủ các thông tin của tất cả các
yếu tố trong môi trường kinh doanh.
 Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh điểm yếu của
doanh nghiệp: Sau khi phân tích các yếu tố trong môi trường kinh doanh, doanh nghiệp
có thể tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh xếp theo
xu hướng và mức độ tác động của chúng. Trong môi trường ngoại vi các nhân tố được
coi là tốt sẽ tạo ra các cơ hội và ngược lại các nhân tố xấu thì gây ra các nguy cơ. Các
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được đánh giá thông qua so sánh các nhân tố
nội bộ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và dựa vào so sánh để đánh giá xu
hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Xác định mục tiêu [1], [5]
5
Hình 1.2. Sơ đồ minh họa ba môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh,
điểm mạnh, điểm yếu,
4M, I, T
Đối thủ
tiềm ẩn
Khách
hàng
Đối thủ
cạnh tranh
Nhà

cung
cấp
SP
thay
thế
Môi trường nội bộ
Môi trường vi mô
Môi trường vĩ mô
Chính trị
Kinh tế
Văn hóa, xã hội
Công nghệ
Tự nhiên
 Mục tiêu: Là tiêu đích mà công ty mong muốn đạt được đề ra cho một thời kì chiến
lược xác định.
 Tiêu chuẩn: SMART là tiêu chuẩn đánh giá tính khả thi của một mục tiêu, được minh
họa bằng sơ đồ dưới đây:
 Lựa chọn mục tiêu: Lựa chọn các mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở
phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kì chiến
lược xác định. Việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phụ thuộc và phương pháp tiếp
cận, tốt nhất là cách tiếp cận tổng hợp, từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đầy đủ các
nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến hệ thống các mục tiêu chiến lược trong
mối quan hệ tác động qua lại biện chứng giữa chúng.
d. Lựa chọn chiến lược kinh doanh [8]
 Bản chất: Lựa chọn chiến lược kinh doanh chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu
chiến lược đã xác định để hình thành các chiến lược, giải pháp và hành động cụ thể.
 Yêu cầu đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
MỤC TIỂU
CHIẾN
LƯỢC

S (Specific): Tính cụ
thể
M (Measurable):
Tính định lượng
A (Ambitious):
Tính khả thi
R (Realistic): Tính
hợp lí
T (Timely):
Tính hạn định
về thời gian
6
Hình 1.3. Các tiêu chuẩn SMART để đánh giá một mục tiêu chiến lược
+ Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.
+ Chiến lược phải mang tính toàn diện rõ ràng.
+ Bảo đảm tính nhất quán và khả thi.
+ Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên.
 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh:
+ Khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kỳ cụ thể và vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.
+ Hệ thống mục tiêu chiến lược và thái độ của nhà quản trị cấp cao.
+ Nguồn lực của doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực và tiềm lực tài chính.
+ Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh.
+ Phản ứng của các đối tượng liên quan.
+ Thời điểm triển khai chiến lược.
 Quy trình lựa chọn chiến lược kinh doanh:

1.1.3.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược [8], [11]
a. Bản chất: Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược

thành các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn để biến các mục
tiêu chiến lược thành hiện thực.
b. Nguyên tắc
Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
Lựa chọn chiến lược
Đánh giá chiến lược lựa chọn
Hình 1.4. Sơ đồ minh họa quy trình lựa chọn chiến lược
Nhận biết chiến lược hiện tại
7
 Chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lược.
 Kế hoạch càng dài hạn thì càng mang tính tổng quát, còn kế hoạch càng ngắn hạn thì
tính cụ thể phải càng cao.
 Đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai tạo cơ sở cho
việc thực hiện chiến lược một cách hiệu quả liên tục.
 Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao động và phải có sự tham gia, ủng hộ
nhiệt tình của họ.
 Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của môi trường kinh
doanh để chủ động thực hiện các biện pháp giải quyết
c. Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện chiến lược.
 Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn
+ Các mục tiêu ngắn hạn là các mốc mà các doanh nghiệp cần phải đạt được để thực
hiện các mục tiêu dài hạn.
+ Các mục tiêu ngắn hạn được xác định thông qua các chỉ tiêu: khả năng sinh lợi nhuận,
sự tăng trưởng, thị phần của từng bộ phận kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách
hàng và sản phẩm phổ biến trong các tổ chức.
 Xây dựng các chính sách
+ Chính sách: Là những nguyên tắc chủ đạo, những phương pháp thủ tục, hình thức và
những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục
tiêu đề ra.

+ Các chính sách bao gồm có: Chính sách marketing, chính sách tài chính, chính sách
nhân sự, chính sách R&D, chính sách mua sắm dự trữ.
 Phân phối nguồn lực
+ Phân phối nguồn lực: Là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến
lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được
thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm.
+ Các nguồn lực trong doanh nghiệp: Những nguồn lực tài chính, những nguồn lực vật
chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ.
8
+ Phân phối các nguồn lực bao gồm:
- Đánh giá nguồn lực: Nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng phù
hợp với chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tính những điều chỉnh cần thiết trong quá trình
thực thi chiến lược.
- Điều chỉnh nguồn lực: Nhằm đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, bao
gồm cả những điều chỉnh cần thiết trong các lĩnh vực chức năng.
- Phân bố nguồn lực: Vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức thực hiện là đảm bảo nguồn
lực được phân bố hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược.
 Gắn cơ cấu với chiến lược
Có nhiều cấu trúc tổ chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúc chức năng, cấu
trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm, cấu trúc theo khách hàng, cấu trúc ma
trận… Tuy nhiên không có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay
cho một doanh nghiệp, mỗi một cơ cấu có những ưu nhược điểm khác nhau. Chính vì vậy
khi thực hiện chiến lược cần lựa chọn một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm mục đích gắn cơ
cấu với chiến lược để phát huy tối đa hiệu quả chiến lược.
 Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược
+ Hệ thống thưởng kép dựa trên các mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm được sử
dụng phổ biến. Các tiêu chuẩn sử dụng để gắn thành tích và tiền lương với các chiến lược:
chia lợi nhuận, chia thu nhập. Ngoài ra doanh số, năng suất, chất lượng và an toàn cũng có
thể được dùng như những căn cứ cho hệ thống thưởng có hiệu quả.
+ Ngoài hệ thống thưởng kép sự phối hợp với những khuyến khích thưởng chiến lược

như: tăng lương, quyền lựa chọn, phụ cấp, thăng tiến, khen ngợi, công nhận, phê bình, sự lo
ngại… cũng góp phần đáng kể nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược.
 Tạo ra một môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược
Setruartz và Davis đã đưa ra bốn nguyên tắc hướng dẫn cụ thể cho việc thay đổi văn
hóa doanh nghiệp hiện tại để phù hợp một cách hiệu quả với chiến lược mới:
+ Xác định văn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp thông qua những
buổi gặp gỡ. Phát triển một danh mục các niềm tin được phát biểu đơn giản về cách thức
cho công ty và các mệnh lệnh hiện tại về cách xử thế.
9
+ Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá công ty dưới hình thức nhiệm vụ của các
quản trị viên và những mối quan hệ quan trọng.
+ Đánh giá rủi ro mà công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược
đã dự trù.
+ Xác định và nhấn mạnh đến những khía cạnh cụ thể của văn hoá công ty có tầm
quan trọng đặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
1.1.3.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược kinh doanh [1], [8], [11]
a. Bản chất: Việc đánh giá chiến lược kinh doanh thực chất là: kiểm soát hoạt động những
cơ sở cơ bản của chiến lược công ty, so sánh các kết quả mong muốn với những kết quả
thực sự, tiếp nhận những hoạt động đúng để bảo đảm là công việc đang thực hiện phù hợp
với kế hoạch.
b. Yêu cầu đối với kiểm tra và đánh giá trong quản trị chiến lược
 Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với giai đoạn quản
trị chiến lược.
 Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt.
 Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu.
c. Nội dung chủ yếu của kiểm tra, và đánh giá chiến lược.
1.1.4. Phân loại chiến lược chiến lược kinh doanh [5], [6]
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, trong đó nếu dựa trên phạm vi chiến
lược, chiến lược kinh doanh được phân làm ba cấp: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến
Xác định nội dung kiểm tra

Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra
Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xây dựng
Điều chỉnh trên cơ sở đánh giá
Hình 1.5. Sơ đồ minh họa nội dung kiểm tra chiến lược kinh doanh
10
lược đơn vị bộ phận và chiến lược chức năng. Các cấp chiến lược kinh doanh được minh
họa qua sơ đồ dưới đây:
Trong phạm vi đề tài tác giả xin đi sâu vào phân tích chiến lược marketing và chiến lược
nhân sự.
1.2. Chiến lược marketing [1], [5], [8], [19], [21]
1.2.1. Mục tiêu: Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước
những thay đổi của nhu cầu thị trường và của đối thủ cạnh tranh, đồng thời chuẩn bị
phương án đối phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến
lược.
1.2.2. Vai trò của chiến lược marketing
Hình 1.6. Sơ đồ minh họa các cấp chiến lược của doanh nghiệp
CL nhân sự
CL
marketing
CL R&D
CL mua
sắm, dự trữ
CL ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU)
CL CHỨC NĂNG
11
CHIẾN LƯỢC CẤP DN (CHIẾN
LƯỢC TỔNG QUÁT)
CL tài
chính
 Tối đa hóa tiêu thụ: Công việc của marketing là tạo ra nhu cầu và kích thích sự tiêu thụ

tối đa, bên cạnh đó là tạo ra sự sản xuất, thuê nhân công và tối đa hóa doanh thu.
 Tạo sự thỏa mãn cho khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ.Tạo điều kiện dễ dàng để
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng tối đa.
 Tối đa hóa sự lựa chọn: Đa dạng hóa sản phẩm sẽ kéo theo đa dạng hóa sự lựa chọn.
1.2.3. Nội dung chiến lược marketing.
1.2.3.1. Chiến lược sản phẩm
 Chiến lược sản phẩm mới: Sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới lần đầu tiên xuất hiện
trên thị trường, với công dụng mới và đặc tính nổi trội.
 Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm có ba chiều: chiều
rộng ( số lượng những nhóm hàng), chiều dài ( tất cả các mặt hàng được sắp xếp theo
thứ tự ưu tiên hợp lí), chiều sâu ( số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng, loại hàng
nói trên). Phát triển danh mục sản phẩm nhằm duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu về
doannh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường.
 Chiến lược sản phẩm “bắt chước”: Sản xuất một số sản phẩm thông qua bắt chước các
mặt hàng có thương hiệu và uy tín. Các sản phẩm “bắt chước” thường có lợi thế cạnh
tranh về giá.
 Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kì sống: Chu kỳ sống điển hình của
một số sản phẩm gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín
muồi và suy thoái. Trong từng giai đoạn sẽ có các mục tiêu và chỉ số phù hợp với sự
phát triển của sản phẩm trên thị trường.
1.2.3.2. Chiến lược giá
 Chiến lược một giá: Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng,
mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng.
 Chiến lược giá “hớt váng”: Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá cao tối đa cho
sản phẩn mới ngay từ khi tung sản phẩm ra thị trường nhằm thu được lợi nhuận cao.
 Chiến lược giá xâm nhập: Dựa trên vị thế của công ty và sản phẩm tung ra thị trường
có thể định giá xâm nhập thấp trong một thời gian dài để bán được hàng hoá với khối
lượng lớn, hoặc có thể định giá xâm nhập cao nhằm mục đích thu được lợi nhuận.
12
 Chiến lược giá linh hoạt: Đưa cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau trong

cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng.
 Chiến lược giá ngự trị: Giá cả giảm xuống cùng với chi phí. Chiến lược này được áp
dụng khi doanh nghiệp ở vị trí tấn công đối với các doanh nghiệp cạnh tranh. Để nhằm
mục đích làm cho các doanh nghiệp khác khó xâm nhập vào thị trường và loại bỏ các
đối thủ yếu.
 Chiến lược định giá khuyến mại: Là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm hỗ trợ cho
các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh.
 Chiến lược định “giá ảo”: Là chiến lược định giá cao hơn so với giá cần bán sau đó
kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mại để thúc đẩy việc bán sản phẩm với
giá thực thấp hơn nhằm khuyến khích người mua.
1.2.3.3. Chiến lược phân phối
 Chiến lược phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng
tốt nhất phục vụ cho hoạt động phân phối của nhà sản xuất trên một khu vực thị trường.
 Chiến lược phân phối độc quyền: Là chiến lược chỉ chọn một trung gian duy nhất ở
mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
 Chiến lược phân phối mạnh: Là chiến lược mà các nhà kinh doanh phân phối rộng
khắp và tối đa sản phẩm của mình trên thị trường.
1.2.3.4. Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
 Chiến lược kéo:
 Chiến lược đẩy:
Người sản xuất
Người trung gian Người tiêu dùng
Nhu cầu
Nhu cầu
Hoạt động Marketing
13
Hình 1.7. Sơ đồ minh hoạ chiến lược kéo
 Các công cụ trong xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
- Quảng cáo: Quảng cáo trên ấn phẩm, trên đài, trên tivi, và ngoài trời…
- Kích thích tiêu thụ: Sử dụng nhiều phương tiện tác động, kích thích nhằm đẩy mạnh

và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường.
- Tuyên truyền: Kích thích các nhu cầu của con người một cách gián tiếp: tổ chức hội
nghị, hội thảo, hội trợ triển lãm…
- Bán hàng cá nhân: Là công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trực tiếp với khách hàng.
1.3. Chiến lược nhân sự [1],[5]. [6], [16], [22]
Đây là chiến lược có vai trò rất quan trọng vì con người là yếu tố năng động và có tính
quyết đinh nhất.
1.3.1. Mục tiêu: Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu
quả nhất nguồn lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn lực trên thị trường lao động, đảm
bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của
một thời kì chiến lược xác đinh.
1.3.2. Vai trò của chiến lược nhân sự: Tầm quan trọng của chiến lược nhân sự xuất
phát từ vai trò của con người trong các tổ chức. Con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ
chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của công ty. Do đó, chiến lược nhân sự
có vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát
triển.
1.3.3. Nội dung chính của chiến lược nhân sự:
1.3.3.1. Thu hút nguồn nhân lực:
Người sản xuất
Người trung gian
Người tiêu dùng
Hình 1.8. Sơ đồ minh hoạ chiến lược đẩy
Nhu cầu
Marketing
14
Nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho
công việc của doanh nghiệp. Hoạt động này căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp. Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút
nguồn nhân lực được minh họa qua sơ đồ dưới đây:
1.3.3.2. Đào tại và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi
trường cạnh tranh. Do đó, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một
cách có tổ chức và có kế hoạch.
Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Thiết kế và phân
tích công việc
Tuyển mộ
Tuyển chọn
Bố trí nhân lực
Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực
Xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu
cầu của tổ chức.
Khảo sát nhiệm vụ và hành vi liên quan đến
một công việc cụ thể
Sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ,
yêu cầu về kỹ thuật công việc.
Thu hút những nguồn nhân lực chất lượng.
Gồm nhiều bước: xét tuyển, phỏng vấn…
Các ứng cử viên ưu tú nhất sẽ được gia nhập
vao công ty.
Hoà nhập người lao động khi bố trí họ vào
việc làm mới.
Bố trí lại lao động: thuyên chuyển, đề bạt,
thăng chức, giáng chức…
15
Hình 1.9. Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút nguồn nhân
 Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm

cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình.
 Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người
lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.
 Thông thường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ba bước như sau:
1.3.3.3. Duy trì và phát huy nguồn nhân lực
Chiến lược này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công việc và với doanh nghiệp. Chiến
lược này bao gồm ba hoạt động chủ yếu:
a. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá với người lao động.
b. Xây dựng và quản lí hệ thống thù lao lao động cho
Xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển
Thực hiện quá trình
đào tạo
Đánh giá quá trình
đào tạo
Xác định nội dung, phương
pháp đào tạo
Tiến hành đào tạo
Đánh giá giai đoạn một
Đánh giá giai đoạn hai
Hình 1.10. Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phân tích doanh nghiệp
Phân tích tác nghiệp
Phân tích nhân viên
16
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan

hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp.
Cơ cấu thù lao lao động được minh họa qua sơ đồ dưới đây:
c. Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp:
Có hai quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:
+ Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người lien quan trực tiếp tới
quyền và nghĩa vụ trong quá trình lao động. Các mối quan hệ này chủ yếu do những nhu
cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệ quyết
định.
+ Nhóm thứ hai: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp tới quyền
và nghĩa vụ trong quá trình lao động.
Các hoạt động nhằm duy trì mối quan hệ lao động tốt trong doanh nghiệp: Tổ chức các
hoạt động giao lưu trong doanh nghiệp, tham gia hoạt động văn hóa văn nghệ, kỉ niệm ngày
truyền thống của ngành của doanh nghiệp…
Hệ thống trả công
Thù lao vật chất Thù lao phi vật chất
Lương
cơ bản
Phụ
cấp
Phúc
lợi
Thưởng
Cơ
hội
thăng
tiến
Công
việc
thú vị
Điều

kiện
làm
việc
Hình 1.11 . Cơ cấu hệ thống trả công cho người lao động
17
1.4. Một vài nét về hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài
tại Việt Nam [7]
1.4.1. Tình hình hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt
Nam [7]
1.4.2.1. Đăng kí hoạt động của các doanh nghiệp
 Tháng 11/2006 Việt Nam chính thức gia nhập WTO, sau một năm gia nhập WTO, số
lượng các doanh nghiệp nước ngoài đăng kí hoạt động về lĩnh vực dược tăng mạnh,
riêng năm 2007 số doanh nghiệp nước ngoài đăng kí tăng doanh nghiệp so với năm
2006.
 Tính đến tháng 10 năm 2007, đã có 370 doanh nghiệp đã được cấp giấy phép hoạt động
về thuốc và nguyên liệu làm thuốc tại Việt Nam.
1.4.2.2. Đăng kí thuốc tại Việt Nam
Hình 1.12. Thuốc nước ngoài được cấp SĐK qua các năm (2005 - 2007)
• Năm 2006, 2007 thuốc nước ngoài đăng kí tăng cao mỗi năm, gấp hơn 2 lần so với năm
2005.
• Lí do: Hội nhập, mở cửa, cải cách thủ tục hành chính, hủy danh mục hạn chế nhập
khẩu, nhu cầu về thuốc tăng.
• Thuốc nhập khẩu tăng đáp ứng phong phú và đầy đủ cho công tác phòng bệnh và chữa
bệnh.
• Tăng khả năng lựa chọn, tạo điều kiện cho bác sĩ bệnh nhân lựa chọn được thuốc hợp lí.
1.4.2. Vai trò của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam [15]
Bảng 1 .1. Thuốc nước ngoài được cấp SĐK tăng
dần qua các năm (2005 -2007)
Năm
Thuốc nước

ngoài
Tăng so với
2005
2005 1175 100%
2006 2629 223%
2007 2635 224%
18
 Thông qua các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuốc trực tiếp của Việt Nam, các doanh
nghiệp nước ngoài đã cung cấp nhiều loại thuốc với chủng loại đa dạng, chất lượng tốt,
tham gia vào công tác phòng và điều trị bệnh cho nhân dân, đặc biệt là các thuốc chuyên
khoa đặc trị kĩ thuật cao, trong nước chưa sản xuất được. Hơn nữa với thực trạng ngành
công nghiệp dược Việt Nam phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu phục vụ sản xuất, sự
tham gia của các doanh nghiệp trong việc cung cấp nguyên liệu với giá cả hợp lí, chất
lượng bảo đảm là một trong các nhân tố quan trọng giúp ngành công nghiệp dược phát
triển.
 Sự xuất hiện của các công ty dược phẩm nước ngoài trên thị trường Việt Nam đã tạo ra
không khí cạnh tranh sôi động, góp phần thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước đổi mới
về mọi mặt nhằm nâng cao chất lượng thuốc, đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năng
cạnh tranh.
 Sự có mặt của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam cũng giúp các doanh
nghiệp dược Việt Nam tiếp cận nhanh với kỹ thuật mới, thuốc mới, phác đồ điều trị cập
nhật đổi mới trang thiết bị, cách thức khai thác nguồn vốn, kỹ thuật, khả năng tổ chức…
Do đó, trong những năm qua, ngành dược Việt Nam đã tăng trưởng không ngừng và đã
có những bước tiến rõ rệt.
Đã có một số đề tài khảo sát về hoạt động kinh doanh của các công ty dược phẩm nước
ngoài như dược sĩ Lê Lan Hương với đề tài “Khảo sát, đánh giá hoạt động của các công
ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai đoanh 2002 - 2005”, và một số đề tài nghiên
cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc doanh như
“Khảo sát các chiến lược kinh doanh củ một số doanh nghiệp dược phẩm ngoài quốc
doanh giai đoạn 2000 - 2006” dược sĩ Lê Phương Dung.

Tuy nhiên chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của các
công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam. Vì vậy trong đề tài “Khảo sát và nhận dạng
chiến lược kinh doanh của một số công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam giai
đoạn 2005 - 2007” tác giả hy vọng sẽ đưa ra được nhiều vấn đề mới mà các tác giả khác
chưa đề cập tới, cụ thể là sự áp dụng chiến lược marketing và chiến lược nhân sự của một
số công ty dược phẩm nước ngoài nổi bật tại Việt Nam. Đây là cũng là các chiến lược kinh
doanh đã được các công ty áp dụng hiệu quả mang lại thành công trên thị trường dược
phẩm Việt Nam.
19
II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Đối tượng nghiên cứu
Văn phòng đại diện của công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam
• Công ty GlaxoSmithKline
• Công ty Sunpharma
• Công ty Eisai
2.2. Nội dung nghiên cứu
2.3.1. Nghiên cứu các chiến lược marketing
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
2.3.2. Nghiên cứu các chiến lược nhân sự
- Thu hút nhân lực
- Đào tạo nhân lực
- Duy trì và phát huy nguồn nhân lực
2.3. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp mô tả trong marketing
Mô tả: Sự kiện, sản phẩm hiện tượng, khách hàng, thành
công, thất bại
Lí thuyết marketing

Mẫu nghiên cứu: Lựa chọn theo định hướng
Nhận dạng chiến lược
CL giá
CL phân phốiCL sản phẩm CL XTHTKD
Hình 2.13. Sơ đồ ứng dụng phương pháp mô tả trong marketing
20
 Phương pháp hồi cứu, tiến cứu: Phương pháp này được minh họa theo sơ đồ dưới
đây:
 Phương pháp phân tích SWOT: Phương pháp được minh họa theo sơ đồ sau:
MA TRẬN
SWOT
Cơ hội (O) Thách thức (T)
Điểm mạnh
(S)
Kết hợp S/O: Các giải pháp
chiến lược nhằm phát huy các
điểm mạnh để tận dụng các cơ
hội từ môi trường ngoại vi.
Kết hợp S/T: Các giải pháp chiến
lược dựa trên nhứng điểm mạnh
để đối phó với thách thức từ môi
trường ngoại vi.
Điểm yếu
(W)
Kết hợp W/T: Các giải pháp
chiến lược khắc phục nhứng
điểm yếu bằng cách tận dụng cơ
hội của môi trường ngoại vi.
Kết hợp W/T: Các giải pháp chiến
lược giảm thiểu những điểm yếu

để tránh được các thách thức từ
môi trường ngoại vi.
 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm chuyên
gia. Phương pháp này được áp dụng với chuyên gia là phụ trách marketing, trưởng
Nhu cầu thị trường,
mối quan hệ cung cầu
Nhận diện các đối
thủ, sản phẩm cạnh
tranh
Đặc điểm thị trường
dược phẩm Việt Nam
Phương pháp hồi
cứu, tiến cứu
Xác định khả năng kinh doanh
Đối tượng nghiên cứu:
các số liệu về thị
trường dược phẩm, đối
thủ cạnh tranh, mô hình
bệnh tật…
Phương tiện nghiên cứu:
Báo cáo của cục quản lý
dược, niên giám thống kê y
tế, tạp chí chuyên ngành
Hình 2.14. Sơ đồ ứng dụng phương pháp nghiên cứu hồi cứu, tiến cứu
21
Hình 2.15, Sơ đồ minh hoạ phương pháp phân tích SWOT
Môi trường
ngoại vi
Môi
trường

nội bộ
Xây dựng và đề ra
CL kinh doanh
nhóm, quản lí sản phẩm và một số trình dược viên. Phương pháp được minh họa thông
qua sơ đồ dưới đây:
III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
Đối tượng phỏng vấn: Trình dược viên,
giám đốc vùng, giám đốc sản phẩm,
giám đốc marketing
Tổng hợp và phân tích câu trả lời
Hình 2.16. Sơ đồ minh hoạ phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Xác định các số liệu,
dữ liệu cần thu thập
Từ mục tiêu đề tài
Phỏng vấn và thảo luận nhóm chuyên
gia
Đánh giá
22
3.1. Hệ thống các chiến lược kinh doanh của hãng GlaxoSmithKline tại Việt
Nam.
3.1.1. Một vài nét về công ty GlaxoSmithKline
Hình 2.17. Hình ảnh Logo của công ty GlaxoSmithKline
GlaxoSmithKline (GSK) là tập đoàn dược phẩm và chăm sóc sức khỏe hàng đầu trên
thế giới. Và tại Việt Nam GSK cũng luôn khẳng định vị thế của mình, với các sản phẩm
trải rộng trên thị trườg, trong đó có có nhiều nhóm sản phẩm nổi tiếng: Nhóm thuốc kháng
sinh (Clamoxyl, Augmentin, Zinnat,…), nhóm thuốc hô hấp (Seretide, Flixotide…), vaccin
(viêm gan A, B, bạch hầu, ho gà,uốn ván…), nhóm thuốc tiểu đường (Avandia,
Avandamet)…
3.1.2. Hệ thống các chiến lược kinh doanh của công ty GlaxoSmithKline
 Triết lí kinh doanh

 Mục tiêu kinh doanh của hãng GSK Việt Nam
Nhận xét: Mục tiêu trên đã phản ánh rõ tham vọng của GSK, công ty hướng tới xây dựng
hình ảnh một thương hiêu hàng đầu về chất lượng sản phẩm và sự chuyên nghiệp trong
công việc. Với địa vị của công ty thì mục tiêu này là hoàn toàn hợp lí và có tính khả thi.
23
Công cuộc tìm kiếm toàn cầu của chúng tôi là để cải thiện chất lượng
cuộc sống của con người, giúp họ có khả năng làm nhiều hơn, cảm thấy
tốt hơn và sống được lâu hơn
Khẳng định vị thế của một hãng Dược phẩm hàng đầu trên thị trường Việt
Nam với các sản phẩm gốc, chất lượng thuốc tốt nhất và đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp.
 Phân tích: Các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức dựa trên các nguồn lực nội
tại và các yếu tố trong môi trường kinh doanh. Các chiến lược lựa chọn theo đuổi được
trình bày trong ma trận dưới đây:
Bảng 3.2. Ma trận SWOT của công ty GSK
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế và GDP
ngày càng tăng, chất lượng cuộc
sống ngày một cải thiện.
- Thị trường dược phẩm Việt Nam
là một thị trường đầy tiềm năng.
- Nền kinh tế mở, khuyến khích hội
nhập và đầu tư.
- Sản xuất trong nước chưa đáp ứng
đủ về số lượng và chất lượng.
Thách thức (T)
- Cạnh tranh trên thị trường ngày
càng diễn ra khốc liệt với sự tham gia
của rất nhiều các doanh nghiệp trong

và ngoài nước.
- Các hoạt động marketing vi phạm
quy chế và đạo đức nghề nghiệp diễn
ra tràn làn, sử dụng chủ yếu các lợi
ích vật chất tác động đến nhu cầu
thuốc của thị trường.
- Trên thị trường ngày càng xuất hiện
rất nhiềuc các sản phẩm ăn theo của
công ty.
Điểm mạnh (S)
-Nguồn lực tài chính
mạnh mẽ.
-Sản phẩm uy tiến chất
lượng.
-Đội ngũ nhân viên có
trình độ, giàu kinh
nghiệm.
-Môi trường làm việc
chuyên nghiệp bài bản.
Chiến lược SO
- Mở rộng thị phần với chiến lược
sản phẩm: sản phẩm mới hoạt chất
mới, nghiên cứu mở rộng chỉ định
mới và phát triển danh mục sản
phẩm hợp lí.
- Định giá cao cho các sản phẩm
ngay khi xâm nhập vào thi trường
dựa trên vị thế độc quyền.
Chiến lược ST
- Bằng nguồn lực tài chính mạnh mẽ,

GSK đẩy mạnh các hoạt động PR,
nhấn mạnh về chất lượng sản phẩm.
- Sử dụng đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, linh hoạt xử lí tình huống
trước những động thái của các đổi
thủ cạnh tranh.
Điểm yếu (W)
- Giá thuốc cao so với
mức thu nhập của người
dân.
Chiến lược WO
- Mức sống của người dân ngày một
nâng cao do đó cần tận dụng để lựa
chọn phân khúc thị trường phù hợp
cho từng sản phẩm nhằm khắc phục
những trở ngại cạnh tranh do giá.
Chiến lược WT
- Khắc phục điểm yếu về giá cho một
số mặt hàng buộc phải cạnh tranh
mạnh thông qua liên kết với một số
cơ sở sản xuất đặt tại Việt Nam nhằm
hạ giá thành cho sản phẩm.
 Lựa chọn thị trường và khách hàng mục tiêu
+ Thị trường mục tiêu: Các bệnh viện lớn: Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức…
+ Khách hàng mục tiêu: Các bác sĩ có uy tín về chuyên môn và địa vị.
3.1.2.1. Chiến lược marketing
24
a. Chiến lược sản phẩm: Đây là chiến lược hàng đầu của GSK bao gồm có:
 Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm:
Bảng 3.3. Danh mục sản phẩm của công ty GSK

CHIỀU RỘNG CHIỀU DÀI CHIỀU SÂU
Nhóm thuốc
kháng sinh
Cefuroxime
Zinnat
Cốm pha hỗn dịch
Viên nén bao phim
Zinacef – bột pha tiêm
Ceftazidime
Fortum - bột pha tiêm
Amoxicillin
Clamoxyl - bột pha hỗn dịch
Augmetin
(amoxicillin + acid clavunilic)
Bột pha hỗn dịch uống
Bột pha tiêm
Nhóm thuốc
hô hấp
Salbutamol +
Guaiphenesin
Ventolin
Siro
Dung dịch dùng cho máy khí dung
Thuốc xịt phân liều
Viến nén giải phóng hoạt chất có kiểm soát
Fluticasone
Flixotide
Khí dung định liều
Hỗn dịch khí dung
Dung dịch xịt định liều

Seretide
(fluticasone + salmeterol)
Hỗn dịch khí dung định liều
Dung dịch định liều
Bột hít
Nhóm thuốc
tiểu đường
Rosiglitazon
Avandia – viên nén
Avandamet (metfomin + rosiglitazon) – viên nén
Nhóm thuốc
giảm đau
Paracetamol
Panadol
Viên nén tác dụng kéo dài
Viên sủi
Hỗn dịch uống
Huyền dịch hương cam
Huyền dịch hương dâu
Nhóm thuốc
chống virus
Acyclovir
Zovirax
Thuốc bôi da
Thuốc mỡ tra mắt
Viên nén
Lamivudine
Zeffix
Viên nén
Viên nén bao phim

Nhận xét:
- Công ty phát triển danh mục sản phẩm theo cả 3 chiều: chiều rộng, chiều dài và chiều sâu
nhưng trong đó chú trọng phát triển theo chiều sâu, với mỗi sản phẩm công ty luôn có
nhiều các dạng bào chế phù hợp, đáp ứng nhu cầu từng đối tượng khách hàng khác nhau.
- Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm giúp công ty:
+ Duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu về doanh số và lợi nhuận
25