Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP






Phân tích ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô


Các công cụ để cung cấp thông tin
để xây dựng chiến lược








Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày ……tháng……năm……
LỜI CẢM ƠN
Sau 4 năm học ở trường Đại Học An Giang, các thầy, cô đã tận tâm giảng
dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Tôi xin gởi lòng biết ơn chân

thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn, nhất là thầy, cô


trong Khoa Kinh Tế - QTKD đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc
sỹ Nguyễn Vũ Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, đến các
cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là cô Huỳnh Thị Ánh -
trưởng phòng kế toán tài vụ đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề
tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của công
ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện
cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình.
Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc!
Sinh viên thực hiện
Trần Huỳnh Huyên Anh
Khoa Kinh Tế - QTKD, Đại Học An Giang
MỤC LỤC





Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chương 1: MỞ ĐẦU 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1
1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 2

1.4. Ý nghĩa của đề tài 2
1.5. Kết cấu nội dung của đề tài 2
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 4


2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4
2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược 4
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược 4
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty 6
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 6
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp 7
2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty 8
2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược 10
2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 11
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 11
2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12
2.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12
2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược 12
2.4.2.1. Ma trận SWOT 12
2.4.2.2. Ma trận bên trong – bên ngoài 13
2.4.2.3. Ma trận chiến lược chính 14
2.4.2.4. Ma trận QSPM 15
2.5. Các nghiên cứu trước 15
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 16
3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang 16
3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang 16
3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua 18
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH AN GIANG 19

4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ 19
4.1.1. Yếu tố về quản trị 19
4.4.2. Yếu tố về nhân sự 20
4.1.3. Yếu tố về marketing 21
4.1.4. Tài chính - kế toán 22
4.1.5. Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng 24
4.1.6. Nghiên cứu và phát triển 24
4.1.7. Hệ thống thông tin 24
4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành 25
4.2.1. Khách hàng 26
4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 26


4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 31
4.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế 31
4.2.5. Nhà cung cấp 31
4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 32
4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế 32
4.3.2. Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số 32
4.3.3. Địa lý và điều kiện tự nhiên 33
4.3.4. Chính trị - pháp luật 33
4.3.5. Khoa học – công nghệ 34
Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 35
5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược 35
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu 35
5.1.1.1. Triển vọng của ngành 35
5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành 37
5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang 38
5.2. Xây dựng chiến lược 38

5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược 38
5.2.1.1. Ma trận SWOT 38
5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài 40
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính 40
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất 41
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O 41
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T 41
5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O 42
5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T 42
5.3. Lựa chọn chiến lược 43
Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 48
6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu 48
6.1.1. Giải pháp về quản trị 48
6.1.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 49
6.1.3. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng 49
6.1.4. Giải pháp về marketing 49
6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán 51
6.1.6. Giải pháp về nhân sự 51


6.1.7. Hệ thống thông tin 51
6.2. Chiến lược phát triển thị trường 51
6.2.1. Giải pháp về marketing 51
6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác 52
6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm 53
6.3.1. Giải pháp về quản trị 53
6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng 53
6.3.3. Giải pháp về marketing 53
6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán 54
6.3.5. Giải pháp về nhân sự 54

6.3.6. Các chức năng khác 54
Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 55
7.1. Kết luận 55
7.2. Kiến nghị 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm 18
Biểu đồ 4 – 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004 27
Biểu đồ 4 – 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2005 27
DANH MỤC HÌNH, MÔ HÌNH
Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5
Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 6
Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter 7
Hình 2 – 4: Quá trình quản trị 9
Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược 11
Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 13
Hình 2 – 7: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong 13
Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính 14
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 19
Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 19


Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của công ty CP DLAG 20
Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành 22
Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 25
Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 30
Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 34
Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh 35

Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành 38
Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT 39
Bảng 5 – 4: Bảng ma trận bên trong – bên ngoài 40
Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính 40
Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O 43
Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O 44
Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T 45
Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T 46
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
− AS (Attractive score): Điểm hấp dẫn.
− CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
− Cty CP DLAG: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang.
− ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long
− GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc nội.
− GNP (Gross National Products): Tổng sản phẩm quốc dân.
− LNST: Lợi nhuận sau thuế.
− Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
− Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận bên ngoài – bên trong.
− Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong.
− Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến
lược định lượng.
− Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportunities Threatens): Ma trận đánh giá các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
− NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu.
− R&D (Reasearch and Development): Nghiên cứu và phát triển.
− TAS (Total attractive score): Tổng điểm hấp dẫn.

− UBND: Ủy Ban Nhân Dân.
− USDA (States Department of Agriculture): Bộ nông nghiệp Mỹ.
− XNK: Xuất nhập khẩu.




Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 1
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Chương 1: MỞ ĐẦU
***
1.1. Lý do chọn đề tài
An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất
ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để trồng
cây lúa nước. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở An Giang
như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát triển về chế
biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ phẩm.
Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động trên
hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch An
Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực xuất
khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam
nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với
các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và
giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều.
Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để

không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy
cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường kinh
doanh.
Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào
những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang không
thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có thể xây
dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang (mãng
thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN
GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du
Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty.
Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương
trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực
kinh doanh gạo.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhưng
2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn hẹp nên tác
giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại (xuất khẩu gạo).
Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy sản
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 2
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu

1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An
Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang
(ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet.
1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp
Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập.
1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính
toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản.
1.3.3. Nội dung nghiên cứu
Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi trường
vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược.
1.4. Ý nghĩa của đề tài
Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh
nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm hiểu
khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ, chưa được
ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu
chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì buộc
các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững
trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh nghiệm
cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp sẽ có cách
nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh.
1.5. Kết cấu nội dung của đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu

Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để người
đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về
chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây
dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 3
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Chương 3: Giới thiệu về công ty
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử
hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003, 2004,
2005).
Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An Giang
Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên
ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng
ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An
Giang giai đoạn 2006 – 2010
Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây dựng
các chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược
Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề
xuất.
Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút
ra từ công trình nghiên cứu.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 4
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
***
2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai”.
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ
hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu
dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn
này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá

nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị
viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận
và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay
đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong
tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa
mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 5
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn
hình thành chiến lược.
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 6
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
(môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi

Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng
đến công ty
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là ♦
Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế:
Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc
dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh toán
quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế… ♦ Ảnh hưởng
của các thể chế, chính trị, pháp luật:
Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp,
chính phủ, các xu hướng đối ngoại
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 7
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
♦ Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số:
Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi
các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô
khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận
biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những khía
cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số, kết cấu
và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu
nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng…
♦ Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng
như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh
quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng, môi trường

nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành
nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
♦ Ảnh hưởng của công nghệ:
Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho
doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp
nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp
tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. Sự phát triển
của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản
phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm
hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường
ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là
nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh.
Các đối
thủ tiểm
ẩn

N
gườ
i

c
ung c
ấ
p
Cá
c

đối
t
hủ c
ạ
nh t
ra
nh
t
rong ngà
nh
S
ự
t
r
a
nh đua
gi
ữ
a
c
á
c
doa
nh
nghi
ệ
p hi
ệ
n c
ó t

r
ong ngà
nh
N
guy c
ơ
t
ừ
đối
t
hủ
c
ạ
nh t
r
a
nh m
ớ
i
N
guy c
ơ
t
ừ
s
ả
n phẩ
m

và

dị
c
h vụ t
ha
y t
hế
K
hả
nă
ng
t
hư
ơ
ng l
ư
ợ
ng c
ủa

ngư
ờ
i
c
ung c
ấ
p
K
hả
nă
ng

t
hư
ơ
ng l
ư
ợ
ng c
ủa

ngư
ờ
i
m
ua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 8
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York:
Free Press)
♦ Đối thủ cạnh tranh:
Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự
tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy
mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản
phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản
xâm nhập và rút lui.

♦ Khách hàng:
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách
hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống
bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi
hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh
tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng
cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường.
♦ Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên
vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể
gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng
sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay đổi chiến lược
của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách
thích hợp.
♦ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng
rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
♦ Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức
là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần quan
tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm
của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao.
2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty
♦ Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn
bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.

Người cung
cấp
Người
mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 9
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ
giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra
thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc
chung; trao đổi thông tin.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 10
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất
lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát
Hình 2 – 4: Quá trình quản trị
♦ Nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù
chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể

đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn,
kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng
cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
♦ Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các
nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quá trình quản
trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá cả, phân
phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
c
hi
phí
, phâ
n t
í
c
h những t
ha
y đổi
, t
hưở
ng phạ
t
. S
a
u đâ
y l
à
s
ơ

đồ quá
t
rì
nh quả
n t
rị
:
C
hi
ế
n
l
ư
ợ
c
K
ế

hoạ
c
h
D
ự
á
n

Đ
ề
ra
c

ông vi
ệ
c
K
ế
t
hợ
p
c
ông vi
ệ
c
U
ỷ quyề
n
T
hi
ế
t
l
ậ
p c
á
c

t
i
ê
u c
huẩ

n
Đ
á
nh gi
á
kế
t

quả
đạ
t
đượ
c
S
o s
á
nh kế
t
quả

vớ
i
t
i
ê
u c
huẩ
n
Đ
i

ề
u c
hỉ
nh
(
nế
u c
ầ
n)
K
i
ể
m

s
oá
t
T
ổ
c
hức
L
ã
nh
đạ
o
H
oạ
c
h

đị
nh
Đ
ộng
l
ự
c
nhó
L
ã
nh
đạ
o
T
hông
t
i
n
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 11
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
♦ Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất
và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài
chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định
về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm

mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng
trưởng.
♦ Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng.
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế
hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ,
hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản
xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản
xuất…). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
♦ Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc
thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công
ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ
dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công
tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường,
thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên
vật liệu.
♦ Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ
sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt
động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống
thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên
trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những
mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến
lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt
trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu
dùng.

Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông
tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…)
♦ Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan
Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội đồng
quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các cơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 12
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của
người tiêu dùng).
2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công
ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:
GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giá các yếu tố hình ảnh cạnh
tranh các yếu tố bên ngoài - EFE bên trong – IFE
GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược
Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết
hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính,
không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa
vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các

đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ
về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí.
2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển
theo năm bước:
− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình
đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó
đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải
bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như
vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 13
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số

điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
5 bước:
− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối
với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có
thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không
thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng
chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên
cơ sở ngành.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách
thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản
ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu
quả chiến lược của công ty.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2
nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa
ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và
bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra
trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với
công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan
trọng.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 14
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố
bên ngoài.
2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược
2.4.2.1. Ma trận SWOT
SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu,
Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ.
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có
sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để
tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong

để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Sau đây là mô hình ma trận SWOT:

Cơ hội (O)
Đe doạ (T)
Điểm mạnh (S)
S + O
Sử dụng điểm mạnh để tận
dụng những cơ hội
S + T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe dọa
Điểm yếu (W)
W + O
Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng được cơ hội
W + T
Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ.
Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT
2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn
2006 – 2010


GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy Trang 15
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh

Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược
thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng
ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh
lý và/ hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II
Góc tư I
VỊ THẾ
CẠNH

TRANH
MẠNH
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
1. Phát triển thị
trường
2. Thâm nhập thị
trường 3. Phát triển sản
phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau