Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

Trang 1



MỤC LỤC
Chương 1: MỞ ĐẦU 2
1.1 Lý do chọn đề tài 2
2.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 2
1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu 2
1.4 Ý nghĩa của đề tài 3
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 5
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP 13
3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 13
3.2 Sản phẩm dịch vụ 13
3.3 Thị trường trọng điểm 13
3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 13
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP 16
4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 16
4.1.1 Quản trị 16
4.1.1.1 Hoạch định 16
4.1.1.2 Tổ chức 16
4.1.1.3 Lãnh đạo 16
4.1.1.4 Kiểm tra 16
4.1.2 Marketing 16
4.1.2.1 Sản phẩm 17
4.1.2.2 Giá cả 17
4.1.2.3 Phân phối 17

4.1.2.4 Chiêu thị 18
4.1.3 Tài chính kế toán 18
4.1.3.1 Khả năng huy động vốn 18
4.1.3.2 Tình hình tài chính 19
4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng 19

Trang 2
4.1.4.1 Quy trình sản xuất 19
4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến 19
4.1.4.3 Công suất 19
4.1.4.4 Máy móc thiết bị 20
4.1.4.5 Chất lượng 20
4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu 20
4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 20
4.1.6 Nhân sự 21
4.1.7 Hệ thống thông tin 22
4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 23
4.2.1 khách hàng 23
4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 24
4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh 24
4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính 24
4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 28
4.2.4 Sản phẩm thay thế 29
4.2.5 Nhà cung cấp 29
4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 30
4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế 30
4.3.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - nhân khẩu 31
4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên 31
4.3.4 Ảnh hưởng của thể chế 31
4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ 32

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 35
5.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 35
5.1.1 Căn cứ đề ra mục tiêu 35
5.1.2 Mục tiêu của QVD Đồng Tháp đến năm 2010 35
5.2 Xây dựng các phương án chiến lược 35
5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 35
5.2.1.1 Ma trận SWOT 35
5.2.1.2 Ma trận chiến lược chính 36
5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 36
5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 36
5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T 38

Trang 3
5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 39
5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 39
5.2.3 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM 40
Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 46
6.1 Giải pháp về quản trị 46
6.2 Giải pháp về sản xuất, tác nghiệp 47
6.2.1 Giải pháp về nguyên liệu 47
6.2.2 Giải pháp về sản xuất 48
6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng 48
6.4 Giải pháp về Marketing 49
6.4.1 Giải pháp về sản phẩm 49
6.4.2 Giải pháp về giá 49
6.4.3 Giải pháp về phân phối 50
6.4.4 Giải pháp về chiêu thị 50
6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán 51
6.6 Giải pháp về nhân sự 51

KIẾN NGHỊ 54
KẾT LUẬN 55
DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005 18
Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành 19
Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp 21
Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp 23
Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của QVD Đồng Tháp 28
Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp 33
Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O 40
Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T 41
Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O 42
Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T 43

Trang 4
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 4.1: Sơ Đồ Tổ Chức Của QVD Đồng Tháp 17
Hình 4.2: Sơ đồ nhóm chiến lược 27
Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp 36
Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính 37
Hình 6.1: Sơ Đồ Tổ Chức Mới Của QVD Đồng Tháp 47
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

Trang 5
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
An Giang và Đồng Tháp là 2 tỉnh nằm ở đầu nguồn của dòng Mêkông đổ vào nước
ta, với hệ thống kênh rạch chằng chịt, rất thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước ngọt,

đặc biệt là những loại cá có giá trị kinh tế cao như cá Tra, cá Basa. Những năm gần đây,
các công ty chế biến xuất khẩu cá Tra, cá Basa của 2 tỉnh như: Nam Việt, Agifish, Vĩnh
Hoàn, QVD Đồng Tháp có những bước phát triển mạnh mẽ và ngành chế biến thủy sản
đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của 2 tỉnh này.
Sau vụ kiện bán phá giá cá Tra, cá Basa vào thị trường Mỹ, ngành sản xuất chế
biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa ở Đồng Tháp và cả nước gặp nhiều khó khăn, nhiều
nông dân đã phải trắng tay sau nhiều năm gắn bó với nghề nuôi cá, nhiều công nhân bị sa
thải do nhà máy không tìm được đầu ra cho sản phẩm. Tuy năm 2005, ngành chế biến và
xuất khẩu cá Tra đã tăng trưởng trở lại nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết như:
Rào cản chất lượng từ các nước nhập khẩu, sự biến động của cá nguyên liệu về giá và sản
lượng, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các đối thủ. Trong bối cảnh như vậy, để có
thể tồn tại và phát triển thì yêu cầu đặt ra là QVD Đồng Tháp cần phải không ngừng đổi
mới và phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý. Tôi chọn đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM
QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 với hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ
công sức vào việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.
1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty luôn cố gắng tìm ra những
hướng đi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu của đề tài là phân tích hoạt động hiện
tại của công ty QVD Đồng Tháp, phân tích những yếu tố quyết định sự thành công trong
tương lai của công ty để từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.
Bên cạnh đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến được đã nêu nhằm giúp công ty
công ty có được một vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trường cá Tra, cá Basa.
1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó
thiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn. Đối với dữ liệu sơ cấp, thu thập từ các nguồn như:
công ty QVD Đồng Tháp, công ty Agifish, các tạp chí, báo đài, internet. Đối với dữ liệu
thứ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các thành viên của công ty ( Giám đốc, phó
giám đốc, các trưởng phòng).

- Phương pháp xử lý dữ liệu: sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp,
phân tích SWOT.
Nội dung nghiên cứu
Đề tài đi sâu nghiên cứu các biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại và
tương lai, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, trên cơ sở đó biết được

Trang 6
những lợi thế, cơ hội mà công ty có thể tận dụng và những điểm yếu, đe dọa mà công ty
nên chú ý khắc phục để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Đồng Tháp là một tỉnh còn nghèo ở ĐBSCL, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
của một số doanh nghiệp trong tỉnh còn nhiều hạn chế, tỉnh đã chọn thủy sản là ngành mũi
nhọn trong phát triển kinh tế. Với vốn kiến thức được học ở trường và từ thực tiễn, tôi
muốn vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty đang hoạt động
trong lĩnh vực thủy sản, hy vọng nó sẽ có ích cho các doanh nghiệp khi tiến hành xây dựng
chiến lược kinh doanh của riêng họ, góp phần nhỏ công sức vào việc xây dựng và phát
triển kinh tế xã hội của Đồng Tháp.

Trang 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
Do phần cơ sở lý thuyết đã được nhiều luận văn tốt nghiệp của khóa trước đề cập
khá đầy đủ nên tôi không nhắc lại, tôi chỉ xin có vài nhận xét về phần này và tôi chọn các
bài luận của các tác giả Lâm Thị Như Nguyệt, đề tài“ Xây dựng chiến lược phát triển
kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)” ; Nguyễn Đức
Bảo Hòa, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An
Giang” ; Tường Ngọc Quỳnh Giao, đề tài “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh

công ty bảo hiểm Cần Thơ” để nhận xét, trong đó chú trọng nhiều hơn đề tài của Như
Nguyệt, lý do là vì cũng giống như Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex còn phụ thuộc
nhiều mặt vào công ty Afiex, công ty QVD Đồng Tháp cũng còn chịu nhiều sự tác động
của QVD TP. HCM. Bên cạnh đó, tôi cũng xin nêu vài nhận định về tình hình vận dụng
những cơ sở lý thuyết này trong thực trạng quản lý doanh nghiệp ở các công ty của Việt
Nam. Với khả năng còn hạn chế, trong quá trình nhận xét có thể không tránh khỏi những
nhận định chủ quan, rất mong nhận được sự chia sẽ ý kiến của các quý công ty và các tác
giả Như Nguyệt, Quỳnh Giao và Bảo Hòa.
- Ở phần quy trình quản trị chiến lược, do công việc chúng ta đang làm là
xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, do đó chúng ta không nên đánh đồng
cả 3 giai đoạn: Giai đoạn đánh giá chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn thiết
lập chiến lược, chúng ta nên chú trọng vào giai đoạn hình thành chiến lược, theo tôi để
hoàn thiện hơn phần cơ sở lý thuyết, chúng ta nên bổ sung những điểm sau: Xác định
nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức, xét lại nhiệm vụ kinh doanh, nghiên
cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu.
- Ở phần môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp thay vì chỉ liệt kê các
yếu tố trong môi trường như: kinh tế, văn hoá - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật,
tự nhiên và khoa học - công nghệ (môi trường vĩ mô) và đối thủ cạnh tranh, khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (môi trường tác nghiệp). Chúng ta nên
nêu cụ thể từng yếu tố như thế sẽ tạo sự rõ ràng hơn khi tiến hành phân tích môi trường
hoạt động của công ty.
+ Đầu tiên là môi trường vĩ mô, vì trong nhiều tài liệu đã phân tích khá rõ, tôi chỉ
xin nêu tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện
nay:

Trang 8
• Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của
chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Lãi suất ngân hàng tác
động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, thời gian qua, lãi suất tăng cao, làm tăng chi

phí hoạt động, tăng giá thành sản xuất, giảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa, do đó nhà
nước cần có nhiều biện pháp để thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát.
Một vấn đề rất đáng quan tâm là hiện nay các doanh nghiệp của chúng ta chưa chú ý đến
nhiều đến sự biến động tỉ giá của các đồng tiền thông qua hợp đồng kỳ hạn, hoặc chúng
ta chưa có những cơ quan có khả năng dự báo chính xác sự biến động giá cả thị trường,
kết quả là chúng ta thường ký hợp đồng bán cho khách hàng ở thời điểm giá thấp và giao
hàng ở thời điểm giá cao. Do đó yêu cầu đặt ra là chúng ta phải nhanh chóng xây dựng
những cơ quan dự báo chuyên nghiệp để tránh bị thua thiệt trong các hợp đồng mua bán
ngoại thương.
• Ảnh hưởng của yếu tố luật pháp - chính phủ - chính trị
Hoạt động của các doanh nghiệp chịu sự tác động ngày càng lớn của những yếu tố
này. Trong những năm qua, nhà nước ta đã có nhiều nổ lực để thu hút các nhà đầu tư như
việc cải cách các thủ tục hành chính, sửa đổi bổ sung nhiều luật, hỗ trợ tích cực hơn cho
các doanh nghiệp Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề cần sửa đổi trong luật pháp Việt Nam
để thu hút nhiều hơn nữa các nguồn vốn đầu tư (Ví dụ: luật lao động quy định công nhân
tự ý đình công không hợp pháp trong thời gian 6 ngày thì doanh nghiệp mới có quyền sa
thải, trong khi ở các nước phát triển trên thế giới quy định là 2 ngày, nếu đình công quá
dài như thế sẽ gây thiệt hại lớn và làm nản lòng các nhà đầu tư).
• Ảnh hưởng của yếu tố xã hội
Khi mà thu nhập của người dân cao hơn thì các yếu tố xã hội đã được chú ý nhiều
hơn nhất là yếu tố về sở thích vui chơi giải trí, các doanh nghiệp đang cố gắng thỏa mãn
tối đa nhu cầu đa đạng và thay đổi liên tục của các đối tượng khách hàng. Điều này yêu
cầu các doanh nghiệp không chỉ đợi khi khách hàng có nhu cầu thì mới đáp ứng mà doanh
nghiệp phải biết kích thích để khách hàng thể hiện được những nhu cầu chưa được thỏa
mãn.
• Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên
Ngày nay, ô nhiễm môi trường đã trở thành vấn đề không chỉ của riêng quốc gia
nào. Các doanh nghiệp của chúng ta muốn tồn tại, hàng hóa có thể bán được trên thị trường
thì yêu cầu đầu tiên phải giải quyết là vấn đề môi trường ngay trong doanh nghiệp đó.
Ngoài ra sự thiếu hụt năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, yêu cầu các doanh

nghiệp phải thay đổi hoạt động theo hướng tiết kiệm nhất.
• Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ
Hiện tại, yếu tố công nghệ mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp. Có
rất nhiều công ty Việt Nam nhập khẩu những công nghệ đã quá lạc hậu vì thế mà khả năng
cạnh tranh của hàng hóa kém. Các công ty mới vào ngành nên đầu tư công nghệ mới, như

Trang 9
thế hàng hóa mới có khả năng cạnh tranh. Ngoài ra các công ty cũng phải quan tâm đến
vấn đề thay đổi công nghệ thì mới mong có được thành công lâu dài.
+ Về môi trường tác nghiệp: các tài liệu đã nêu rất đầy đủ mô hình năm tác lực của
Michael E. Porter, theo tôi những lý thuyết này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp
khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tôi xin đề cập tác động thực tế của các
yếu tố này đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
• Đối thủ cạnh tranh
Là yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần xem xét khi phân tích môi trường tác nghiệp,
theo tôi các doanh nghiệp Việt Nam hiểu khá rõ về các đối thủ cạnh tranh trong nước, tuy
vậy đối với các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài thì vẫn còn khá mới mẽ, những đối
thủ này thường có tiềm lực về tài chính và công nghệ, do đó để đối phó với họ là một điều
rất khó, do đó sự liên kết giữa các doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của
các công ty Việt Nam.
• Khách hàng
Các doanh nghiệp của Việt Nam thường bị các khách hàng nước ngoài ép giá, thậm
chí họ còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, thể hiện rõ nhất là trong lĩnh
vực thủy sản. Vấn đề là do chưa có sự liên kết cần thiết giữa các doanh nghiệp thành một
nhà cung cấp đủ lớn, có khả năng cung cấp dài hạn để có thể tạo được sức ép đối với khách
hàng.
• Nhà cung cấp
Ở Việt Nam hiện tại chưa có các nhà cung cấp đủ lớn để có thể tạo được sức ép đối
với doanh nghiệp, tuy nhiên các doanh nghiệp cũng nên tính đến chuyện tạo mối quan hệ
lâu dài với các nhà cung cấp là vừa, bởi vì khi mà các nhà cung cấp đã liên kết với nhau,

họ có thể không cung cấp nguyên liệu cho các công ty trong nước mà bán cho các công ty
nước ngoài với giá cao hơn.
• Đối thủ tiềm ẩn
Đất nước ta đang phát triển nhanh, dung lượng thị trường đối với nhiều ngành còn
rất lớn, do đó các công ty cần phải cố gắng tạo ra những rào cản hợp pháp để ngăn chặn
sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm đến từ bên ngoài.
• Sản phẩm thay thế
Tuy gần đây mức sống có tăng, nhưng thu nhập của đa số người dân Việt Nam vẫn
chưa cao, do đó nếu có sự biến động tăng giá quá mức có thể chấp nhận, họ cũng có thể
chuyển qua sử dụng những sản phẩm thay thế. Do đó, tùy loại mặt hàng sản phẩm sản xuất
mà công ty phải chú ý các yếu tố về giá và chất lượng sản phẩm.
- Việc hiểu rõ các yếu tố của môi trường nội bộ như: nhân sự, sản xuất, tài chính kế
toán, marketing, nghiên cứu và phát triển giúp cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến
lược cho doanh nghiệp một cách thực tế hơn.

Trang 10
+ Về nhân sự: Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đa số các doanh nghiệp chưa có
kế hoạch đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển trong tương lai, các doanh nghiệp
thường chỉ cử người đi đào tạo khi cảm thấy yêu cầu công việc đã quá cao, khả năng hiện
tại nhân viên không thể đáp ứng, hoặc thiếu nhân viên chuyên môn cho bộ phận nào đó.
Vì thế các doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay khi thị trường có nhu cầu, thường ít tận
dụng được những hợp đồng lớn của khách hàng. Vì vậy, để nắm bắt được tốt cơ hội thị
trường thì doanh nghiệp cần có những dự báo chính xác về sự biến động của nhu cầu thị
trường nhằm có kế hoạch đào tạo nhân sự phù hợp.
Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm là chế độ tiền lương
cho nhân viên, sự công bằng trong phân phối thu nhập có ý nghĩa rất quan trọng đối với
việc giữ chân những người tài. Rất nhiều nhân viên giỏi của các doanh nghiệp Việt Nam
bị các công ty nước ngoài hút mất vì họ có những ưu đãi hợp lý hơn. Dĩ nhiên là chúng ta
không thể trả lương cao như các công ty nước ngoài, nhưng với mức thu nhập hợp lý và
môi trường làm việc tốt là điều kiện để các nhân tài cống hiến hết mình cho sự phát triển

nước nhà.
+ Việc duy trì sản xuất liên tục và sản phẩm làm ra có chất lượng đồng bộ là vấn
đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ có khả năng
cung ứng một thời gian trong năm, sản phẩm làm ra chưa đồng bộ. Vì thế các doanh
nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản suất sản phẩm nông nghiệp cần khắc phục vấn
đề này bằng các biện pháp như: tạo được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định quanh năm,
quản lý chặt chẽ quy trình sản suất, sử dụng đội ngũ lao động có tay nghề Chỉ có như
thế doanh nghiệp mới có khả năng cung ứng lâu dài tạo được uy tín đối với khách hàng.
+ Hoạt động nghiên cứu & phát triển của chúng ta vẫn còn một khoảng cách khá
xa so với các nước phát triển trên thế giới. Vì vậy, bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị
hiện đại và nhân lực phục vụ hoạt động nghiên cứu và phát triển, chúng ta cũng nên có
chính sách khuyến khích tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên. Ngoài trình độ, kinh
nghiệm và năng lực khoa học, chúng ta phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi
trường như vậy mới có được những sản phẩm đón đầu.
+ Nước ta hiện có khoảng 160.000 doanh nghiệp, nhưng đa số là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, khả năng tài chính của các doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, đây là một vấn
đề rất lớn, các doanh nghiệp thiếu vốn để kinh doanh. Trong giai đoạn 2006 - 2010, để
đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế 8% mỗi năm thì nhu cầu vốn đầu tư cho cả giai đoạn này
lên tới 140 tỷ USD (tốc độ tăng trung bình hàng năm 12 - 13%). Vì thế các doanh nghiệp
nên tranh thủ huy động vốn từ nhiều nguồn như: Ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu,
nguồn tài trợ của các tổ chức nước ngoài, theo đó các doanh nghiệp nên chấp nhận kiểm
toán quốc tế, thực hiện xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp để phát hành trái phiếu trên thị
trường quốc tế. Như thế mới có đủ khả năng tài chính để thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing có một
ý nghĩa hết sức quan trọng, là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng. Sự chủ

Trang 11
động tìm đến khách hàng là điều kiện tiên quyết quyết định thành công của các doanh
nghiệp.

Theo tôi các yếu tố của môi trường kinh doanh không nên tách riêng ra mà nên là
một phần nhỏ trong giai đoạn thiết lập chiến lược, bởi vì khi tiến hành thiết lập chiến lược
thì chúng ta cũng đồng thời nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và đe dọa
chủ yếu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
- Đối với các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược đã được các tác giả Bảo
Hòa và Như Nguyệt nêu khá đầy đủ. Do đó tôi chỉ tìm hiểu xem các doanh nghiệp Việt
Nam áp dụng những công cụ này như thế nào trong việc xây dựng chiến lược cho doanh
nghiệp mình.
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ). Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi
trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị
trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao
gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là
thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm
cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Mục tiêu của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,
thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp
theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến
lược cụ thể. Một chiến lược hiệu quả là phải tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức
mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc
vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Một ví dụ thực tế của một công
ty Việt Nam. Thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền
Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang
gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công
suất. Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược
kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp

đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối
tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng
sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh
của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn
bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất
gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng),
O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ
xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị

Trang 12
trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các công ty sản
xuất vỏ xe 2 bánh hàng đầu trên thế giới.
Khi phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, các công ty cần chú ý những câu hỏi sau:
+ Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào
mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
+ Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở
bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không
thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?
+ Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? +
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi
đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ
có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có
yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần
phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Phân tích SWOT là một việc làm khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi
phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Nhưng nó lại
có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, tùy vào khả năng của
mình mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng tận dụng những ưu điểm của phân tích SWOT,
làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố quan trọng trong phân tích các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong

(IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cũng tương tự như
các yếu tố trong ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, và
việc phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cũng dựa trên những yếu tố này. Do
đó việc nhận dạng các yếu tố này là rất quan trọng, đòi hỏi sự tham gia, đóng góp ý kiến
của nhiều thành viên trong doanh nghiệp, các cá nhân, tổ chức bên ngoài doanh nghiệp để
tránh những nhận định mang tính chủ quan. Đảm bảo cho doanh nghiệp có được chiến
lược kinh doanh đúng đắn.
- Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp mình đó là Chuỗi giá trị, chúng ta hãy phân tích Chuỗi giá trị và
dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu.
Chuỗi quá trình tạo giá trị toàn cầu xét một cách cơ bản nhất có ba phân khúc:
Nghiên cứu & phát triển - Sở hữu trí tuệ, Sản xuất, Xây dựng thương hiệu và Thương mại.
Trong đó, hai phân khúc đầu và cuối tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn hẳn phân khúc giữa.
Đó là các phân khúc mà các cường quốc đang nắm giữ và bỏ lại phân khúc phải làm nhiều
nhưng không tạo ra nhiều giá trị cho các nước đang phát triển.
Thực tiễn cho thấy, các quốc gia hàng đầu thế giới cũng là những quốc gia sở hữu
những thương hiệu, những tập đoàn bán lẻ hàng đầu và nắm giữ hầu hết các bằng phát
minh sáng chế của thế giới. Dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu theo đó chỉ có thể chảy
một chiều từ các quốc gia nghèo lên các quốc gia giàu chứ không có chiều ngược lại. Nếu

Trang 13
các nước đang phát triển như Việt Nam không lựa chọn mục tiêu sống còn là phải vươn
lên cạnh tranh ở hai phân khúc tạo giá trị gia tăng cao nói trên thì khoảng cách với các
nước phát triển sẽ ngày một xa.
Trong điều kiện thực tế Việt Nam hiện nay, chúng ta chưa thể ngay lập tức tham gia
vào lĩnh vực nghiên cứu & phát triển - sở hữu trí tuệ, nhưng hoàn toàn có thể tranh đua
với thế giới trong hai lĩnh vực thương hiệu và thương mại. Đó là lựa chọn tất yếu để thoát
khỏi tụt hậu và lệ thuộc. Vì thế, trong quá trình xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp
phải hết sức chú ý việc xây dựng và phát huy thương hiệu.
Ở nước ta, chuỗi giá trị chọn lọc tập trung vào các tiểu ngành nông-công nghiệp,

cũng như chuỗi giá trị/cụm nông-công nghiệp đã được xác định tại 1 số tỉnh. Hoạt động
này hướng tới mục tiêu hoàn thiện khung khổ chính sách và thể chế đối với các ngành đã
chọn, tăng cường các dịch vụ phát triển kinh doanh đặc thù cho từng ngành, và xây dựng
các mối liên hệ giữa các doanh nghiệp địa phương với thị trường trong nước và quốc tế.
Hoạt động này giúp cải thiện năng lực thể chế và tăng cường các mối quan hệ hợp tác
trong tiểu ngành, tạo khả năng tiếp cận thị trường tốt hơn, và cuối cùng là tăng giá trị gia
tăng tại địa phương, tăng sản lượng công nghiệp và kim ngạch xuất khẩu, do đó làm tăng
thu nhập cho người dân.

Trang 14
CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ
CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM
QVD ĐỒNG THÁP
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỰC
PHẨM QVD ĐỒNG THÁP
3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Được sự khuyến khích ưu đãi đầu tư của UBND tỉnh Đồng Tháp, cùng với điều
kiện tự nhiên thuận lợi của vùng đầu nguồn sông Mêkông có thể đảm bảo khả năng cung
ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối năm 2004, công ty TNHH
thực phẩm QVD Đồng Tháp chính thức thành lập và đi vào hoạt động.
+ Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp.
+ Tên giao dịch : QVD Dong Thap Food Co., Ltd
+ Trụ sở chính: Lô C - Khu công nghiệp Sa Đéc - Đồng Tháp.
+ Điện thoại: 067.763465
+ Fax: (84) 88659890
+ Website: www.qvdfood.com
+ Email:
Sau hơn một năm hoạt động công ty đã thu được những kết quả nhất định, góp phần
vào sự phát triển của chung của ngành thủy sản Việt Nam. Công ty đã áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP và đang triển khai ISO 9001 : 2000 để sản

phẩm vào các thị trường dễ dàng hơn.
3.2 Sản phẩm dịch vụ
QVD Đồng Tháp chuyên sản xuất chế biến các mặt hàng thủy sản, hải sản tươi đông
lạnh, chủ yếu là cá Tra, Basa dưới các hình thức: Fillet đông lạnh, đông lạnh nguyên con,
cắt khúc đông lạnh. Ngoài ra công ty còn sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm giá trị gia
tăng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.3 Thị trường trọng điểm
Sản phẩm của công ty đã có mặt ở các thị trường: Mỹ, EU, Canada, Mêxicô, Úc
Trong đó Mỹ là thị trường chủ lực, chiếm hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công
ty. Bên cạnh đó, EU là một thị trường đầy tiềm năng chiếm khoảng 30% kim ngạch xuất
khẩu.

Trang 15
3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của QVD Đồng Tháp năm 2005
Nhìn chung 2005 là một năm không thuận lợi đối với ngành sản xuất chế biến và
xuất khẩu thủy sản Việt Nam, sản lượng xuất khẩu của QVD Đồng Tháp trong năm là
7.000 tấn thành phẩm, đạt kim ngạch 18.2 triệu USD, trong năm này công ty đã thu lợi
nhuận 11.6 tỷ đồng, nộp thuế cho nhà nước 193 triệu đồng, đây là kết quả đáng khích lệ
đối với một doanh nghiệp mới thành lập.
N
ă
m

2
0
0
5

0
5
1
0
1
5
2
0
S
ả
n

l
ý
ợ
n
g
(
1
.
0
0
0

t
ấ
n
)
K
i

m

n
g
ạ
c
h

X
K
(
T
r
i
ệ
u

U
S
D
)
L
ợ
i

n
h
u
ậ
n

(
T
ỉ
đ
ồ
n
g
)

Trang 16
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA QVD ĐỒNG THÁP
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP
4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ
4.1.1 Quản trị
4.1.1.1 Hoạch định
Tuy còn phụ thuộc 1 số mặt vào QVD TP. HCM nhưng công tác hoạch định của
QVD Đồng Tháp được tiến hành một cách độc lập. Công tác dự báo và hoạch định do
giám đốc công ty đảm nhiệm, có sự tham mưu đóng góp ý kiến của những nhân viên có
nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vì thế mà công tác hoạch định của QVD Đồng Tháp
rất khả quan. Chẳng hạn năm 2003, thị trường xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam gặp
nhiều khó khăn, nhưng do dự báo được thị trường sẽ tăng trưởng trở lại rất nhanh, vì thế
mà công ty đã mạnh dạn đầu tư vùng nuôi cá nguyên liệu, lên kế hoạch xây dựng nhà máy,
vì thế mà công ty đã tận dụng được tốt cơ hội ngay khi thị trường có sự tăng trưởng trở
lại. Bên cạnh đó công ty cũng xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện kế
hoạch, chẳng hạn để có được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định, công ty đã có chính
sách hỗ trợ nông dân về kỹ thuật, thanh toán nhanh cho nông dân khi thu mua nguyên liệu,

vì thế mà được sự tín nhiệm của họ.
4.1.1.2 Tổ chức
QVD Đồng Tháp có cơ cấu tổ chức khá đơn giản (xem hình bên dưới). Giám đốc
có thể trực tiếp kiểm tra trong toàn công ty một cách thuận tiện, các trưởng phòng cho đến
các tổ trưởng cũng có thể báo cáo kết quả trực tiếp đến giám đốc, vì thế mà việc xử lý các
vấn đề cũng nhanh chóng hơn.
Tuy vậy công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các nhân viên, có
một số nhân viên đảm nhận nhiều công việc khác nhau, vì thế mức độ chuyên môn hóa
trong công việc chưa cao.

Trang 17

Do có một vị giám đốc giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn tốt, vì thế đã
thu hút được rất nhiều người giỏi về cho công ty. Điều này có tác động rất tốt đến tinh
thần làm việc của các nhân viên. Việc phân phối thu nhập hợp lý đã làm hài lòng mọi
người, đặc biệt là đội ngũ công nhân trong, vì thế mà họ rất nhiệt tình trong công việc.
Bên cạnh giám đốc, phó giám đốc công ty là một người còn trẻ nhưng lại có khả năng điều
hành tốt công việc của công ty khi giám đốc đi vắng, vì thế mà hoạt động của công ty luôn
ổn định.
4.1.1.4 Kiểm tra
Đối với xưởng sản xuất, các tổ trưởng sẽ kiểm tra và báo cáo kết quả về phòng tổ
chức hành chánh, phòng tổ chức cũng cử 1 nhân viên làm nhiệm vụ kiểm tra việc chấm
công, hoạt động trong phân xưởng, vì thế mà có thể nhanh chóng phát hiện và có hướng
khắc phục kịp thời những sai sót phát sinh. Ban giám đốc cũng định kỳ kiểm tra hoạt động
của các phòng ban một cách trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các trưởng phòng.
4.1.2 Marketing
Hiện tại hoạt động Marketing chủ yếu là do Ban Giám đốc công ty đảm nhiệm, ngoài
ra cũng được sự hỗ trợ tích cực từ phòng Marketing của QVD TP. HCM với những hoạt
động chủ yếu như sau:
4.1.2.1 Sản phẩm

Đến nay sản phẩm chủ lực của công ty vẫn là cá tra, basa fillet, bên cạnh đó công ty
cũng chú ý phát triển các sản phẩm giá trị gia tăng. Bao bì sản phẩm được cải tiến để tạo
sự chú ý nhiều hơn cho khách hàng.

4.1.1.3
Lãn
h
đ
ạo

Trang 18
4.1.2.2 Giá cả
Do có nhiều công ty có khả năng sản xuất cùng loại sản phẩm như QVD Đồng
Tháp , sự cạnh tranh về giá ngày càng quyết liệt, vì thế công ty định giá sản phẩm ở mức
trung bình, do có công ty con tại Mỹ (QVD USA) nên việc phân phối sản phẩm của công
ty cũng có nhiều thuận lợi, hạn chế việc tăng giá sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng.
4.1.2.3 Phân phối
Việc phát triển thị trường của QVD Đồng Tháp đạt những kết quả khả quan, chỉ sau
hơn 1 năm hoạt động, bên cạnh thị trường Mỹ, công ty đã phát triển được các thị trường
có nhiều tiềm năng như: EU, Úc, Trung Đông
Về cơ cấu thị trường: công ty chưa có sự đầu tư đáng kể cho thị trường nội địa, sản
phẩm của công ty hiện tại chỉ phục vụ cho thị trường xuất khẩu, cơ cấu thị trường xuất
khẩu năm 2005 của công ty như sau:
Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005
Thị trường
Tỉ trọng
Mỹ
60 %
Châu Âu
30 %

Thị trường khác
10 %
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005 của QVD Đồng Tháp Có
thể thấy thị trường chủ lực của công ty là thị trường Mỹ, bên cạnh đó EU là một thị trường
đầy tiềm năng cần được khai thác tốt hơn.
Đối với kênh phân phối, công ty chưa xây dựng kênh phân phối ở thị trường nội địa.
Ở thị trường xuất khẩu, sản phẩm của QVD Đồng Tháp được phân phối thông qua các
nhà phân phối lớn, các siêu thị, từ đó mới đến tay người tiêu dùng. Có một điều thuận lợi
là QVD USA có mối quan hệ rất tốt với các nhà phân phối lớn ở Mỹ. Tuy vậy, điểm yếu
của hệ thống phân phối là phần lớn sản phẩm của công ty được bán ra với thương hiệu của
khách hàng.
4.1.2.4 Chiêu thị
Công ty có sự đầu tư đáng kể cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, thông
qua trang web QVDfood và các trang khác, khách hàng có thể tìm hiểu về công ty, qua
đó khách hàng có thể tìm đến công ty để đặt hàng. Ngoài ra, công ty còn tìm kiếm khách
hàng qua báo đài, lập công ty con ở Mỹ để kịp thời nắm bắt các thông tin về thị trường
cũng như những phản hồi từ khách hàng.
Hoạt động xây dựng thương hiệu nhãn hiệu của công ty chưa được đầu tư nhiều.
Công ty chưa xây dựng hệ thống phân phối nội địa, hệ thống phân phối ở những thị trường
xuất khẩu chủ lực cũng chưa hoàn chỉnh vì thế mà mức độ nhận biết thương hiệu chưa
cao. Đây cũng là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp thủy sản Việt Nam.

Trang 19
4.1.3 Tài chính kế toán
4.1.3.1 Khả năng huy động vốn:
Khả năng huy động vốn của QVD Đồng Tháp chưa cao, điều này không có liên hệ
với uy tín của công ty. Phần lớn nguồn vốn công ty có thể tự đáp ứng. Hiện tại, do công
suất của nhà máy chỉ mới đạt 10.000 tấn thành phẩm/năm, nội bộ công ty có thể cung cấp
67% nhu cầu nguyên liệu cho cả năm, vì vậy công ty có thể thanh toán nhanh cho ngư dân
khi mua cá. Tuy vậy, công ty cũng rất chú ý tạo mối quan hệ với các ngân hàng vì khi sản

xuất phát triển mạnh, nguồn vốn tự có của công ty có thể không đáp ứng đủ cho nhu cầu
đầu tư mở rộng sản xuất.
4.1.3.2 Tình hình tài chính
Để hiểu rõ hơn tình hình tài chính của QVD Đồng Tháp , ta hãy so sánh các chỉ tiêu
tài chính của công ty với các công ty khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực chế biến và
xuất khẩu cá tra, cá basa:
Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành.
Chỉ tiêu
Đvt
QVD
Đồng
Tháp
Agifish
Afiex
seafood
Cafatex
1. Khả năng thanh toán

2005
2004
2003
2003
Khả năng thanh toán hiện hành
Lần
2,23
1,55
0,99
1 , 05
Khả năng thanh toán nhanh
Lần

1,12
0,004
0,57
0 , 33
2. Cơ cấu tài sản





Tài sản cố định/Tổng tài sản
%
40,65
26,84
44 ,
89

3. Cơ cấu nguồn vốn





Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn
%
44,77
72,94
74,21
79 ,
90

4. Tỉ suất doanh lợi





Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu
%
4,87
3,38
0,55
1 , 18
Tỉ suất lợi nhuận/Tổng tài sản
%
15,01
4,77

2 , 65
Tỉ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu
%
27,17
17,63

12 ,
05
Nguồn: Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh (2005) và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
của QVD Đồng Tháp năm 2005
- Về khả năng thanh toán: QVD Đồng Tháp có khả năng thanh toán tốt hơn nhiều
so với các công ty khác cả về khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán
nhanh, điều này cho thấy tỉ trọng tồn kho trong tài sản lưu động của QVD Đồng Tháp là

thấp hơn so với 3 công ty kia. Do đó, QVD Đồng Tháp không tốn nhiều chi phí bảo quản
như các công ty khác. Điều này có ảnh hưởng rất tốt đến lợi nhuận của công ty.
- Về cơ cấu nguồn vốn: 3 công ty Agifish, Afiex seafood, Cafatex đều có tỉ lệ nợ rất
cao (đều trên 72%), đây là điều dễ hiểu vì đặc thù của ngành, khách hàng thường yêu cầu

Trang 20
được thanh toán chậm, tỉ lệ nợ của QVD Đồng Tháp thấp ( dưới 45%) là do vốn tự có của
QVD Đồng Tháp khá cao, bên cạnh đó ở thị trường xuất khẩu chủ lực của QVD Đồng
Tháp là thị trường Mỹ (chiếm 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty) công ty được
sự hỗ trợ tích cực của QVD USA vì thế mà việc ký hợp đồng và thanh toán cũng thuận lợi
hơn các công ty khác. Điều này đảm bảo khả năng thanh toán cho công ty ngay cả trong
điều kiện kinh doanh không ổn định.
- Về cơ cấu tài sản: với đặc thù của ngành là tài sản cố định chiếm tỉ trọng nhỏ trong
tổng tài sản. So với các công ty khác thì QVD Đồng Tháp có tỉ trọng tài sản cố định trong
tổng tài sản khá cao, nhưng đây không phải là sự bất hợp lý trong việc sử dụng tài sản của
công ty, nguyên nhân là do công ty chỉ mới thành lập nên đầu tư trong giai đoạn đầu vẫn
chưa sử dụng hết, trong năm 2006 khi mà nhà máy công suất 10.000 tấn sản phẩm/năm đi
vào hoạt động, lúc đó sẽ khai thác tốt hơn những công trình đã được đầu tư xây dựng.
- Về các tỉ suất sinh lợi: Các tỉ suất sinh lợi của QVD Đồng Tháp khá cao so với các
công ty khác, mặc dù tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng tài sản chiếm tỉ lệ khá cao ( trên
55%) nhưng các chỉ số: tỉ suất lợi nhuận/tổng tài sản, tỉ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu vẫn
cao cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả. Đây là kết quả của việc quản
lý tốt chi phí sản xuất và thị trường tiêu thụ ổn định.
4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng.
4.1.4.1 Quy trình sản xuất
QVD Đồng Tháp có mô hình sản xuất kinh doanh khép kín, có thể tự sản xuất con
giống, tự nuôi cá, cung cấp thuốc và thức ăn cho cá, chế biến thủy sản và tận dụng các
phụ phẩm từ cá. Vì thế đã tiết kiệm được nhiều chi phí trong quá trình sản xuất.
4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến
Nhà máy được bố trí theo nguyên tắc bảo đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao

động cho công nhân là trên hết. Do trụ sở đặt nhà máy ở khu công nghiệp Sa Đéc, có cơ
sở vật chất khá hoàn chỉnh cả đường bộ với quốc lộ 80 và đường thủy nằm ngay cảng
Đồng Tháp, lại nằm gần vùng nguyên liệu nên thuận lợi cho việc vận chuyển, tiết kiệm
chi phí vận chuyển.
4.1.4.3 Công suất
QVD Đồng Tháp rất chú ý đến việc đầu tư nâng công suất để tận dụng các cơ hội
thị trường, công suất hiện tại của nhà máy là 10.000 tấn thành phẩm/năm, trong 2006 này,
công ty sẽ hoàn thành và đưa vào sử dụng thêm một nhà máy mới công suất 10.000 tấn
thành phẩm/năm. Như thế có thể đảm bảo khả năng cung ứng theo yêu cầu khách hàng.
4.1.4.4 Máy móc thiết bị
Vì là công ty mới thành lập nên công ty có ưu thế về hệ thống máy móc thiết bị
hiện đại, bên cạnh những máy móc phục vụ cho sản xuất chế biến, công ty cũng đã đầu tư
hệ thống xử lý nước thải khá hoàn chỉnh, đảm bảo không ảnh hưởng đến môi trường sống
của nhân dân xung quanh khu công nghiệp.

Trang 21
4.1.4.5 Chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, chỉ
mới đạt tiêu chuẩn HACCP, đang xây dựng tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Tuy vậy, công ty
đã áp dụng chương trình SQF 1000 cho trại cá và nông dân, có phòng kiểm nghiệm kháng
sinh, vi sinh và vệ sinh an toàn cho sản phẩm, hệ thống xử lý nước thải hoàn chỉnh. Có thể
làm hài lòng các khách hàng khó tính khi đến tham quan.
4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu
Để đối phó với sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu sạch cho sản xuất, ngay từ đầu
QVD Đồng Tháp đã liên kết thành lập hợp tác xã thủy sản QVD ở huyện Chợ Mới (An
Giang), trại cá được nuôi theo tiêu chuẩn SQF 1000, quy mô 35 ha, có thể cung cấp 12.000
tấn /năm. Ngoài ra 2 thành viên trong công ty cung cấp khoảng 8.000 tấn/năm. Như vậy
đảm bảo hơn 65% nguồn nguyên liệu cho sản xuất quanh năm của nhà máy. Đối với lượng
cá mua của nông dân ở bên ngoài, công ty cũng thanh toán ngay cho nông dân khi thu
hoạch, vì thế được sự tín nhiệm của bà con. Tuy vậy, do thành lập và hoạt động chưa lâu

nên chưa thể nói là mối quan hệ giữa QVD Đồng Tháp với ngư dân đã gắn bó.
4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nghiên cứu và phát triển chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, công ty
chưa có nhiều loại sản phẩm giá trị gia tăng. Công ty đang đầu tư cho bộ phận này để tạo
ra nhiều hơn các sản phẩm giá trị gia tăng vì những sản phẩm này mang lại lợi nhuận cao
hơn và không thuộc đối tượng bị áp thuế chống phá giá.
4.1.6 Nhân sự
Phòng tổ chức hành chính đảm nhận công tác tuyển dụng theo nguyên tắc dựa trên
năng lực chuyên môn của người lao động ( đối với những lao động có trình độ đại học,
cao đẳng, trung cấp), đối với công nhân thì yêu cầu biết chữ, sau khi nhận vào đưa đi đào
tạo ở trường dạy nghề Đồng Tháp hoặc tại công ty . Có kế hoạch đào tạo bổ sung kiến
thức cho những nhân viên thực sự có năng lực, tạo nguồn cán bộ về lâu dài cho công ty.
Trình độ nhân viên của QVD Đồng Tháp được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp

Đại học
Cao
đẳng
Trung
cấp
Sơ cấp
Tự đào
tạo
Tổng
Số lượng
20
6
25
600
808

1459
Tỷ trọng
1,37%
0,41%
1,71%
41,12%
55,38%
100 %
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh công ty QVD Đồng Tháp
Có thể thấy trình độ chuyên môn của lực lượng lao động chưa cao, tổng số lao động
đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm chỉ 3,5% tổng số lao động. Đây là một tỉ lệ rất thấp.
Về đào tạo nâng cao, 14 người có chứng chỉ quản lý chất lượng theo HACCP, 4
người có chứng chỉ quản lý vi sinh Tuy nhiên lực lượng này có thể không đủ đáp ứng
yêu cầu công việc khi nhà máy mới đi vào hoạt động.

Trang 22
Về lương bổng, phúc lợi cho công nhân viên: lương bình quân của công nhân hiện
nay khoảng 1 triệu/tháng, đây là mức thu nhập chưa cao, do đó đời sống của đa số công
nhân còn nhiều khó khăn . Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội chỉ thực hiện đối với những
công nhân viên có hợp đồng dài hạn (khoảng 50% công nhân) vì thế nhiều người vẫn chưa
được hưởng đầy đủ các phúc lợi.
4.1.7 Hệ thống thông tin
Công tác thu thập thông tin của QVD Đồng Tháp còn nhiều hạn chế, chỉ có thị
trường Mỹ là việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng tương đối nhanh, các thị
trường khác việc thu thập thông tin phản hồi khá thụ động, còn cần nhiều sự hỗ trợ của
QVD TP. HCM. Việc công bố thông tin của QVD Đồng Tháp qua các trang web còn
nghèo nàn, chưa đủ nhân sự cho bộ phận thông tin của công ty.
Vận dụng chuỗi giá trị vào các yếu tố đã phân tích trên đây, ta có thể thấy chức
năng quản trị của công ty khá tốt, công ty có những nhân viên quản trị nhiều kinh nghiệm,
có kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh của công ty, điều này có tác động rất

lớn đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy vậy hoạt động nghiên
cứu phát triển của công ty chưa mạnh, vì thế mà sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu của công
ty vẫn là cá fillet, chưa có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng. Trong các yếu tố cơ bản như:
nhà cung cấp, máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất, phân phối, marketing thì yếu tố máy
móc thiết bị, nhà cung cấp được công ty thực hiện khá tốt. Có thể thấy điều này qua hệ
thống máy móc hiện đại của công ty, các yếu tố còn lại chưa tốt lắm, nguồn nguyên liệu
bảo đảm cho công ty hoạt động công ty vẫn chưa chủ động 100%, còn phải mua thêm từ
bên ngoài, kênh phân phối nội địa chưa được xây dựng, kênh phân phối ở thị trường xuất
khẩu chưa hoàn chỉnh, hoạt động marketing vẫn cần sự hỗ trợ của công ty mẹ. Dù vậy,
những hạn chế này ảnh hưởng không quá lớn đến hoạt động của công ty, thể hiện qua tình
hình tài chính và lợi nhuận của công ty, khá tốt so với những công ty trong ngành ngay
trong giai đoạn đầu hoạt động, chẳng hạn chi phí phân xưởng/1 kg thành phẩm cá tra của
QVD Đồng Tháp là 7.000 đồng, cao hơn 1 số công ty khác ( Agifish là 3.923,4 đồng,
Afiex là 6.950 đồng) nhưng bù lại công ty có chi phí hoạt động thấp hơn nhờ có bộ máy
hoạt động khá đơn giản.

Trang 23
Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp
TT
Các yếu tố bên trong
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số điểm
quan
trọng
1

Quản trị đạt hiệu quả tốt
0,13
4
0 , 52
2
Khả năng tài chính
0,12
3
0 , 36
3
Máy móc thiết bị hiện đại
0,1
3
0 , 3
4
Tổ chức sản xuất tốt, chi phí sản xuất hoạt động
hợp lý.
0,1
3
0 , 3
5
Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi
0,09
3
0 , 27
6
Công suất đáp ứng nhu cầu
0,08
3
0 , 24

8
Kênh phân phối chưa mạnh
0,07
2
0 , 14
9
Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng
0,11
2
0 , 22
10
Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh
0,07
2
0 , 14
11
Thương hiệu yếu
0,05
1
0 , 05
12
Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu
0,08
2
0 , 16

Tổng cộng
1

2 , 7

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,7 cho thấy môi trường nội bộ của QVD Đồng
Tháp khá tốt. Những điểm mạnh quan trọng của công ty là: khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu, máy móc thiết bị, khả năng tài chính, hiệu quả quản trị. Tuy vậy, công ty
cũng phải chú ý khắc phục những điểm yếu quan trọng như: kênh phân phối, quản lý chất
lượng, thương hiệu, hệ thống thông tin. Như thế mới tăng được vị thế cạnh tranh của công
ty trên thương trường.
4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
4.2.1 khách hàng
Khách hàng của công ty hiện tại là những nhà phân phối thủy sản lớn và chuỗi các
siêu thị như: H&T Seafood (Mỹ), Coop, Seafood (Châu Âu) họ có khả năng chi phối
mạnh thị trường thủy sản ở nhiều nước, họ thường mua với số lượng lớn, sản phẩm của
công ty khi bán ra thị trường thường phải mang nhãn hiệu của các nhà phân phối này, vì
thế mà thương hiệu của QVD Đồng Tháp chưa được nhiều người biết đến. Các nhà phân
phối này có đủ thông tin về thị trường, hơn nữa sản phẩm chủ lực của công ty là cá tra, cá
basa fillet mà nhiều công ty khác cũng sản xuất được, chi phí đổi mối lại không cao, vì thế
họ có khả năng gây sức ép trong thanh toán đối với công ty. Ở thị trường nội địa, công ty
chưa có nhiều sự đầu tư để phát triển thị trường này, vì thế thương hiệu QVD Đồng Tháp
cũng chưa được nhiều khách hàng trong nước biết đến.
4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong những năm qua, đặc biệt là trong 5 năm trở lại đây, sự cạnh tranh trong ngành
hết sức gay gắt, sự lớn mạnh không ngừng của nhiều doanh nghiệp như: Nam Việt,
Agifish, Vĩnh Hoàn và sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới như: Afasco, An

Trang 24
Xuyên, Cửu Long An Giang dẫn đến nguồn nguyên liệu có nguy cơ thiếu hụt, nhiều
doanh nghiệp còn giảm giá sản phẩm để giành khách hàng Hiểu rõ về đối thủ là cơ sở để
xây dựng chiến lược cạnh tranh, là yêu cầu tất yếu đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi
doanh nghiệp.
4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh
Có thể phân các doanh nghiệp thành 3 nhóm:

- Nhóm a: Gồm các công ty: Nam Việt (An Giang), Agifish (An Giang), Vĩnh
Hoàn (Đồng Tháp). Đây là các công ty có khả năng cạnh tranh mạnh.
- Nhóm b: Gồm các công ty: Afiex (An Giang), Kim Anh (Sóc Trăng),
Cafatex (Hậu Giang) Đây là những công ty có nhiều tiềm năng, có khả năng phát triển
mạnh trong tương lai.
- Nhóm c: Gồm các công ty khác: Thanh Hùng (Đồng Tháp), Thuận An (An
Giang), An Xuyên (An Giang)
4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính
Công ty TNHH Nam Việt
Hiện tại Nam Việt là công ty chế biến và xuất khẩu cá da trơn lớn nhất Đông Nam
Á. Công ty đã đầu tư xây dựng 3 nhà máy chế biến thủy sản (nhà máy Nam Việt, nhà máy
Thái Bình Dương và nhà máy Đại Tây Dương) với tổng công suất khoảng 1.000 tấn
nguyên liệu/ngày, có thể giải quyết việc làm cho 15.000 lao động.
Các chiến lược được Nam Việt áp dụng là: Thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, kết hợp ngược về phía sau. Hiện nay, sản phẩm của Nam Việt đã có mặt ở 40 quốc
gia. Sau vụ kiện chống phá giá cá Tra, Basa ở thị trường Mỹ, Nam Việt đã chuyển hướng
sang các thị trường mới, nhất là các nước Châu Âu và Châu Á. Để đảm bảo nguồn nguyên
liệu cho chế biến, Nam Việt đã thành lập câu lạc bộ thủy sản, năm 2004 cung cấp cho công
ty hơn 60.000 tấn. Năm 2005 Nam Việt tiến hành xây dựng trung tâm thủy sản ở KCN
Thốt Nốt (TP. Cần Thơ), có thể cung cấp nguyên liệu để sản xuất 45.000 tấn thành
phẩm/năm.
Các điểm mạnh của Nam Việt: Thứ nhất là khả năng tài chính, vốn pháp định của
Nam Việt là 198,435 tỉ đồng, lớn hơn vốn pháp định của Agifish (167,944 tỉ đồng). Thứ
hai là công suất và thị phần, công suất trên 60.000 tấn thành phẩm/năm chiếm trên 25%
thị phần ở thị trường xuất khẩu. Thứ ba là khả năng quản lý nguyên liệu, do nằm ở An
Giang, là vùng nguyên liệu cá Tra, Ba sa lớn nhất Việt Nam, và việc thành lập câu lạc bộ
thủy sản, ký hợp đồng tiêu thụ dài hạn với ngư dân nên Nam Việt có được nguồn nguyên
liệu thường xuyên quanh năm. Thứ tư là khả năng dự trữ nguyên liệu, hiện tại với sức
chứa kho lạnh của Nam Việt là 15.000 tấn, do đó Nam Việt có thể mua cá lúc giá không
quá cao để dự trữ, vì thế mà giảm đáng kể chi phí mua nguyên liệu so với các công ty

khác, khắc phục được nhược điểm của chi phí sản xuất khá cao. Thứ năm là khả năng thu
hút nhân viên, với việc trả lương cao, và chính sách xây nhà ở cho công nhân, Nam Việt
đã thu hút nhiều công nhân lành nghề và chuyên viên giỏi của các công ty khác, làm suy
yếu sức mạnh của đối thủ.

Trang 25
Điểm yếu của Nam Việt là khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng sản xuất sản
phẩm chế biến từ cá Tra của Nam Việt còn rất hạn chế, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của
Nam Việt là cá fillet, nguyên nhân là chưa có sự đầu tư đúng mức cho bộ phận nghiên cứu
và phát triển. Về kênh phân phối, Nam Việt chưa xây dựng được kênh phân phối ở thị
trường nội địa, sản phẩm chưa được nhiều người tiêu dùng trong nước biết đến. Về quản
lý chất lượng, tuy hệ thống quản lý chất lượng đã đạt các tiêu chuẩn HACCP, ISO 9001 :
2000 nhưng Nam Việt vẫn còn thiếu một số máy móc kiểm tra dư lượng kháng sinh nên
sản phẩm của Nam Việt có xu hướng thâm nhập mạnh hơn ở các thị trường dễ tính. Hoạt
động Marketing của Nam Việt chưa được chú ý nhiều, thông tin trên trang web của Nam
Việt còn quá sơ sài, chưa tham gia nhiều hội chợ, chưa có nhiều hoạt động xã hội . Một
điểm nữa là chi phí sản xuất của Nam Việt khá cao, chi phí phân xưởng cho 1 kg thành
phẩm cá tra là 7.000 đồng.
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish)
Agifish là công ty đi đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu cá Tra, Basa của
Việt Nam. Các chiến lược mà công ty đang áp dụng là: Thâm nhập thị trường ( đặc biệt
là thị trường EU), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước,
kết hợp ngược về phía sau. Mục tiêu của Agifish là lấy lại vị trí dẫn đầu ngành chế biến
và xuất khẩu cá Tra, Basa của Việt Nam.
Điểm mạnh:
+ Thương hiệu ở nội địa: Mức độ nhận biết thương hiệu cao.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Agifish đi đầu trong phát triển sản phẩm
mới, công ty hiện có trên 100 sản phẩm chế biến từ cá basa, cá tra.
+ Kênh phân phối: Ở trong nước, hệ thống phân phối rộng khắp 50 tỉnh thành thông
qua các đại lý, nhà hàng, khách sạn, siêu thị, bếp ăn Ở nước ngoài, thiết lập được quan

hệ lâu dài với các nhà phân phối lớn ở các thị trường Mỹ, EU.
+ Quản lý sản xuất và chi phí sản xuất: Do đã nhiều năm kinh nghiệm, Agifish có
quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt nên năng suất lao động cao, nhờ đó
chi phí sản suất thấp, chi phí phân xưởng trên 1kg thành phẩm cá tra của Agifish là 3.923,4
đồng, thấp hơn nhiều công ty khác.
Điểm yếu:
+ Nhân sự: Chưa có sự đầu tư đúng mức cho việc đào tạo, bồi dưỡng nhân viên.
Trình độ lao động chưa qua đào tạo của Agifish chiếm tỉ lệ khá cao, khoảng 89,5% tổng
số lao động của công ty. Ngoài ra, chế độ lương thưởng cho nhân viên cũng chưa thỏa
đáng, nên bị mất nhiều nhân viên giỏi.
+ Quản lý nguồn nguyên liệu: Tuy đã xây dựng được câu lạc bộ AgiClup nhưng hoạt
động chưa hiệu quả, chỉ giải quyết được nhu 40% nhu cầu nguyên liệu của công ty, và
không phải lúc nào Agifish cũng mua được cá của hội viên.
+ Thương hiệu ở thị trường xuất khẩu: Phần lớn sản phẩm của Agifish bán ra nước
ngoài đều mang thương hiệu của khách hàng.