CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NHẬT CỦA CÔNG TY VINAMIT

CHIẾN LƯỢC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NHẬT CỦA
CÔNG TY VINAMIT
Nhóm thực hiện: CMCB
Trương Thị Ngọc Ánh K074020156
Hồ Thị Thanh Hảo K074020174
Trương Tiến Hùng K074020185
Lê Thị Hà Quyên K074020227
Giáo viên hướng dẫn: Th.s Lâm Tường Thoại
I. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần Vinamit là một trong những doanh nghiệp thành công về
sản xuất và kinh doanh sản phẩm trái cây sấy khô của nước ta hiện nay. Với việc
đảm bảo chất lượng thơm ngon, vệ sinh an toàn thực phẩm; công ty đã chiếm được
lòng tin yêu khách hàng trong và ngoài nước. Với việc mỗi năm xuất khẩu hàng
tấn sản phẩm trái cây sấy khô đóng gói, công ty không chỉ đem về lợi ích kinh tế
cho quốc gia mà quan trọng là công ty khẳng định vị thế về hàng nông sản Việt
Nam với bạn bè trong khu vực và quốc tế và tạo đầu ra cho mặt hàng trái cây Việt
Nam. Chính vì vậy, một khi công ty có cơ hội mở rộng thị trường nhiều hơn, thì
lợi ích nói trên sẽ được nâng lên đáng kể.
II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và kinh doanh quốc tế, đề tài
nhằm nghiên cứu thực trang hoạt động của công ty Vinamit để xây dựng chiến
lược xuất khẩu của công ty sang thị trường Nhật Bản.
III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung tìm hiểu kĩ về thị trường Nhật Bản, từ đó xem xét yếu tố
nào có lợi cho sự xuất hiện của Vinamit vào thị trường này. Sau đó, xem xét tình
hình của doanh nghiệp về nguồn nhân lực, vật lực và các thành tựu công ty đã đạt
được. Từ những thông tin đã thu thập ở trên chúng tôi sẽ tổng hợp và đưa ra các
bảng phân tích chiến lược để từ đó có cái nhìn tổng quan hơn về công ty cũng như
xác nhận những cơ hội cho sản phẩm Vinamit thi thâm nhập thị trường Nhật. Cuối
cùng, đề xuất một số giải pháp cụ thể nhắm thực hiện chiến lược đưa sản phẩm
Vinamit vào thị trường Nhật Bản.

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập số liệu, phương pháp so sánh tổng hợp, phương pháp
chuyên gia, phương pháp dự báo, phương pháp SWOT.
V. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:
1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược:
1.1.3 Chiến lược kinh doanh:
1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VỀ KINH DOANH QUỐC TẾ:
1.2.1 Khái quát về kinh doanh quốc tế:
1.2.2 Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY VÀ THỊ TRƯỜNG NHẬT
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VINAMIT.
2.1.1 Vinamit – quá trình hình thành và phát triển:
Tên đầy đủ là CÔNG TY CỔ PHẦN VINAMIT
Tên giao dịch quốc tế: VINAMIT JOINT STOCK COMPANY
Slogan: “Spice of life from natures” - Hương vị cuộc sống từ thiên nhiên
Website: www.vinamit.com
Nhà sáng lập: Nguyễn Lâm Viên (sinh năm 1961)
2.1.2 Sản phẩm chủ yếu:
Hiện tại Vinamit có 6 dòng sản phẩm chính với 25 loại sản phẩm được bán
trong và ngoài nước.
2.1.3 Phân tích các yếu tố nội bộ:
2.1.3.1 Tình hình nhân sự: dồi dào và chất lượng. Ban điều hành mới
gồm 6 người, đại diện là ông Trần Bảo Minh, người đang giữ vị trí Phó chủ tịch
Hội đồng quản trị Vinamit.
2.1.3.2 Tình hình cơ sở vật chất, nghiên cứu, sản xuất:
Nguồn nguyên nhiên liệu: có thể bảo đảm một số lượng lớn nguồn nguyên
liệu đầu vào của Vinamit đa dạng và phong phú về chủng loại. Hiện nay, công ty

đã kiểm soát được 50% nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào của mình
Khoa học công nghệ: xây dựng phòng thí nghiệm và các trại ươm giống
ứng dụng thực hành và phân bố đều ở những vùng nông nghiệp chuyên canh. Với
mục tiêu cho ra đời những giống cây trồng mới với những ưu điểm vượt trội.
Chứng nhận chất lượng: ISO 9001-2000; HACCP; HALAL; GMP.
2.1.3.3 Tình hình kinh doanh:
Sau khi phân tích bảng số liệu ta thấy tuy Vianmit đang tập trung phát triển
thị trường nội địa nhưng thị trường xuất khẩu vẫn là thế mạnh của công ty bằng
chứng là doanh thu xuất khẩu 63% doanh thu 2008 của công ty . Trong đó, Trung
Quốc là một thị trường quan trọng bậc nhất mà sản phẩm Vinamit đã được xuất
khẩu trực tiếp chiếm 63% doanh thu xuất khẩu.
2.1.3.4 Hệ thống thông tin doanh nghiệp
Hệ thống Website: Hiện nay, Vinamit đã có website chính thức
www.vinamit.com với hai ngôn ngữ Anh – Việt
Tình hình hệ thống phân phối : Đối với thị trường nội địa, Vinamit hiện đã
và đang xây dựng mạng lưới chi nhánh tại 69 tỉnh trên toàn quốc. Các hệ thống
siêu thị lớn nhất Việt Nam như Metro, Maximart, Big-C, Co-op, Hapro hiện đều
có bán sản phẩm của Vinamit.
Đối với thị trường quốc tế Vinamit đặt đại lý kinh doanh tại 15 quốc gia
trong đó có Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông và thị trường khó tính Châu Âu và
Bắc Mỹ .Việc công ty đặt cơ sở nhiều nơi trên cả nước và một số thị trường lớn
nhờ đó mà luồng thông tin nội bộ cực kỳ đáng giá đối với công ty.
2.1.4 Ma trận IFE. Tổng điểm của công ty là 2,7.
2.2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG NHẬT.
2.2.1 Môi trường vĩ mô.
 Hệ thống phân phối hàng hoá ở Nhật: Phức tạp và nhiều tầng nấc,
đẩy giá hàng hóa tăng rất cao.
 Tình hình sản xuất nông nghiệp:
Việc sản xuất nông sản ở Nhật đang sút giảm, sản xuất trong nước chỉ đảm
bảo khoảng 39% nhu cầu trái cây.

Gần đây người Nhật Bản e ngại dùng các mặt hàng thực phẩm nhập khẩu từ
Trung Quốc do vấn đề thuốc trừ sâu, chất kích thích và dư lượng chất bảo quản
thực vật còn tồn đọng trên sản phẩm, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đang có xu
hướng chuyển các đơn hàng của mình sang các nước ASEAN để tìm kiếm bạn
hàng mới và đưa vào Nhật những loại thực phẩm an toàn hơn.
 Quan hệ Việt – Nhật:
Tổng kim ngạch hai chiều Việt Nam- Nhật Bản ngày càng tăng. Hiện
nay, Nhật Bản là thị trường xuất khẩu lớn thứ 2 của Việt Nam sau Hoa Kì. Kim
ngạch xuất khẩu hàng hoa quả và các sản phẩm từ hoa quả vẫn tăng với con số cụ
thể là 3,5% chiếm 31,9 triệu USD
Ngoài ra, trong những năm gần đây giữa Việt Nam và Nhật Bản đã hình
thành các cơ quan như cơ quan Hợp Tác Quốc Tế Nhật Bản (JICA) và hiệp định
đối tác kinh tế EPA.
2.1.1.3 Môi trường pháp lý:
 Tiêu chuẩn môi trường và vệ sinh an toàn thực phẩm:
 Văn hóa trong tiêu dùng:
Người Nhật Bản dần chấp nhận thức ăn nhanh theo hướng Âu hoá. Tuy
nhiên, người Nhật có mức sống cao và rất coi trọng sức khỏe. Cho nên, họ vẫn rất
kỹ tính trong việc lựa chọn loại thức ăn nhanh, có thể vừa đảm bảo tốt cho sức
khoẻ, giàu chất dinh dưỡng, lại không mất thời gian chế biến. Theo thống kê
những năm gần đây, nhu cầu hoa quả của người Nhật tăng lên gấp 2 lần và cho
đến nay thì vẫn tiếp tục tăng cao. Hơn nữa, theo điều tra thực tế cho thấy, số người
béo phì ở nước này ngày càng có xu hướng tăng lên, phát sinh nhu cầu về một loại
sản phẩm chứa ít chất béo và cholesterol.
2.2.2 Môi trường vi mô.
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:
 Đối thủ cạnh tranh trong nước:
Công ty Nhà Bè ( thương hiệu Nhabexim), Quỳnh Anh, Ánh Trăng
( thương hiệu Hoàng Gia, SaGo Mit), Balomi… không đủ mạnh để cạnh tranh trức
tiếp với công ty Vinamit.

 Đối thủ cạnh tranh trong khu vực:
Dòng sản phẩm trái cây sấy chịu sức ép cạnh tranh mạnh từ các thương
hiệu của những “ lão làng” đến từ Thái Lan,Trung Quốc, Philippin. Một thực trạng
là tuy các đối thủ cạnh tranh trong khu vực đều xuất khẩu nhiều dòng sản phẩm và
có phần tương đồng nhưng mỗi nước thường chỉ nổi tiếng với một lại trái cây sấy
như trái Dứa ở Thái Lan, Xoài ở Philippin hay Sơri Trung Quốc.
Các đối thủ cạnh tranh trong khu vực có nhiều nét tương đồng về chủng
loại sản phẩm và trình độ công nghệ. Tuy nhiên theo đánh giá sơ bộ thì giá thành
hiện tại của sản phẩm cùng loại của Vinamit cao hơn so với mặt bằng giá các đối
thủ cạnh tranh.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ trong nước như: Kinh Đô với thương hiệu Slide, Sachi…,
HAIHACO hewHaiha, Haihapop, Miniwaf, ChipHaiha, Snack –Mimi,…; Đối thủ
nước ngoài như: Orion với thương hiệu O’star, Toonie, Pepsi với thương hiệu
Poca, Liwayway với thương hiệu Oishi…
2.2.2.2 Các kênh phân phối:
Kênh phân phối dài từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ. Hệ thống phân phối lại
có sự cấu kết chặt chẽ giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối theo vòng khép
kín và bài ngoại. Chính những lý do đó mà công ty sẽ gặp khó khăn lớn khi thâm
nhập vào thị trường Nhật, làm cho giá bán của sản phẩm Vinamit gia tăng.
Điều này cũng có nghĩa là không khuyến khích các nhà bán lẻ bán các sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có nghĩa là hạn chế bán sản phẩm cho các
khách hàng ở nước ngoài ở địa bàn đã định.
2.2.2.3 Khách hàng của doanh nghiệp:
Ở đây, xin phân tích các yếu tố chi phối quyết định của người tiêu dung
Nhật trong lựa chọn thực phẩm sấy khô:
Trong ý thức người tiêu dùng, các sản phẩm này vẫn không được coi là
snack, tức là không dùng để ăn chơi thường xuyên như các loại snack khác.
Yếu tố thứ hai chi phối quyết định của họ là khách hàng Nhật rất quan tâm
về vấn đề chất lượng.

Đặc biệt, trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện nay đã làm được
một điều mà những cuộc suy thoái trước không làm nổi, đó là biến người Nhật trở
thành những khách hàng tằn tiện.
Đặc điểm văn hóa của người Nhật. Họ rất khó tin nhưng khi đã đặt lòng tin
vào ai thì rất trung thành. Khi Vinamit chiếm được lòng tin của khách hàng Nhật
thì công ty sẽ ổn định được thị trường và khách hàng mục tiêu.
Từ những yếu tố trên, hoàn toàn có cơ hội cho Vinamit thương lượng với
khách hàng để tham gia vào thị trường Nhật Bản bởi dòng sản phẩm chất lượng,
đảm bảo sức khỏe và thơm ngon. Và một khi đã xây dựng được long tin tại thị
trường nay, đảm bảo Vinamit sẽ có chỗ đứng trong lòng người dân Nhật.
2.2.2.4 Các sản phẩm thay thế:
Sản phầm có khả năng thay thế cho sản phẩm Vinamit lớn nhất là những
sản phẩm cùng loại và các dòng snack đã và đang có xu hướng vào Nhật bản. Đặc
biệt ở đây phải kể đến các dòng snack làm từ khoai tây với hai vị ngọt, mặn khác
nhau, đặc tính rất giòn. Vì vậy, đây được xem là sản phẩm thay thế chủ chót mà
các đối thủ cạnh tranh của Vinamit muốn đánh vào công ty.
2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.
Tổng số điểm của doanh nghiệp là 3,16; tức là môi trường ngoại vi của
doanh nghiệp mà ở đây là thị trường Nhật rất tốt. Như vậy, đây là thị trường thuận
lợi để Vinamit xuất khẩu sản phẩm sang Nhật.
2.3 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC.
2.3.1 Phân tích ma trận SWOT:
2.3.2 Phân tích ma trận QSPM:
2.3.3 Đề xuất chiến lược tổng quát.
Các sản phẩm hiện có của Vinamit hoàn toàn phù hợp với xu hướng và tâm
lý ăn uống của ngươi dân Nhật. Cho nên, trong chiến lược xâm nhập vào thị
trường Nhật Bản, Vinamit chỉ cần xúc tiến xuất khẩu các sản phẩm hiện có của
doanh nghiệp vào thị trường này mà không cần phải nghiên cứu tạo thêm các dòng
sản phẩm mới.
Khó khăn lớn nhất khi thâm nhập thị trường Nhật mà công ty phải đối mặt

là kênh phân phối mang tính chất truyền thống : dày đặc và nhiều tầng nấc. Cho
nên, để đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, công ty cần kết hợp với một
công ty khác, mạnh trong lĩnh vực phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng tốt hơn.
Như đã chỉ ra ở trên, tại Nhật hiện đang tồn tại rất nhiều đại gia trong ngành
trái cây sấy khô cũng như sự đe dọa tiềm tang của các đối thủ tiềm ẩn. Cho nên, để
xâm nhập thành công và có chỗ đứng tại Nhật, công ty cần tạo sự khác biệt trong
con mắt người tiêu dùng. Hay còn gọi là chiến lược khác biệt hóa. Tức là công ty
chỉ nên xuất khẩu một vài sản phẩm có lợi thế cạnh tranh (về giá, đặc tính sản
phẩm….).
Cuối cùng, công ty chỉ nên tập trung vào các phân khúc thị trường để giảm
đối ta chi phí của kênh phân phối, và tạo ấn tượng nhanh chóng với khách hàng
Nhật.
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT.
3.1 Chiến lược sản phẩm: Chiến lược chuẩn hóa thương hiệu
Khách hàng mục tiêu: Vinamit hướng đến hai đối tượng khách hàng chính
là giới trẻ và khách du lịch.
Chiến lược đánh bóng hình ảnh bằng cách tạo uy tín về chất lượng: Cải tiến
bao bì: Bao bì nên chú ý nhấn mạnh lợi thế của sản phẩm là các công dụng về an
toàn sức khỏe và bảo vệ sức khỏe. Đồng thời, nên sản xuất loại bao bì dạng hộp
bằng nhôm để có thể giữ được sản phẩm lâu hơn, vừa thuận tiện trong quá trình
vận chuyển.
3.2 Chiến lược giá: Thực hiện chiến lược giá thích nghi.
Khi mới thâm nhập vào thị trường Nhật, công ty nên áp dụng chính sách
“định giá thâm nhập”.
Công thức định giá lúc này trở
thành:
Trong đó:
Z
’

= Z - ∆C. Với ∆C : là khoảng tiết kiệm chi phí mà doanh nghiệp thực
hiện.
T
’
= T - ∆T . Với ∆T là khoảng cắt giảm chi phí nhờ rút ngắn kênh phân
phối.
3.3 Chiến lược phân phối:
G = Z
’
* (1 + m + r) + T
‘
(2)
Một đại diện của doanh nghiệp sẽ có mặt tại Nhật Bản là cầu nối với công
ty việc tiếp nhận những thắc mắc kiến nghị, thực hiện thanh toán nợ khách hàng,
thực hiện các hình thức quan hệ công chúng và chuẩn bị dịch các tài liệu
marketing sang tiếng Nhật đồng thời đại diện này thường xuyên báo cáo hàng
tháng tình hình doanh số, mức độ tiêu thụ cũng như có kế hoạch hàng hóa cụ thể
hàng tháng và đưa ra đề xuất để doanh nghiệp kịp thời cải thiện tình hình.
3.4 Chiến lược chiêu thị: chiến lược quảng cáo thích nghi.
Phương tiện truyền thông dự kiến: báo hoặc kênh thông tin công cộng:
Tích cự chủ trương tham gia hội chợ, triễn lãm Ví dụ công ty có thể tham
gia hội chợ Nông nghiệp Quốc tế 2010 (AGROVIET 2010), tài trợ cho các cuộc
họp hoặc hội nghị Việt – Nhật như: Hội nghị Ủy ban hỗn hợp Việt – Nhật, Hội
nghị cấp cao Nhật Bản - Mê Công…hoặc tham gia hội chợ hàng nông sản ở
Nhật. Tuy nhiên, khi đã tham gia, công ty cần có sự quan tâm đúng mức để
những lần tham gia này thực sự đem lại giá trị lợi ích cho công ty (tìm hiểu nhu
cầu khách hàng, tìm được đối tác ….)
Các chiến lược đề xuất trên sẽ thay đổi dựa vào tiềm lực tài chính của công
ty và khoản chi phí công ty chấp nhận chi ra để thúc đây hoạt động xuất nhập
khẩu.

VI. KẾT LUẬN
Trong gần 20 năm hình thành và phát triển, Vinamit đã rất thành công trong
thị trường nội địa khi chiếm được lòng tin và sự yêu mến của khách hàng. Không
dùng lại ở đó, công ty tiếp tục xâm nhập ra thị trượng thế giới. Sau thành công ở
thị trường Trung Quốc. Nhật Bản là thị trường tiếp theo mà công ty Vinamit nên
đặt sự quan tâm và tìm hiểu cần thiết để đầu tư. Trong suốt quá trình tìm hiểu,
khảo sát và phân tích thông tin, một vài chiến lược tổng quát đã được rút ra góp
phần vào hoạt động xuất khẩu của Vinamit sang Nhật: Vinamit chỉ cần xúc tiến
xuất khẩu các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp vào thị trường này mà không
cần phải nghiên cứu tạo thêm các dòng sản phẩm mới. Thứ hai, kết hợp với một
công ty khác, mạnh trong lĩnh vực phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng tốt hơn. Thứ ba, công ty chỉ nên xuất khẩu một vài sản phẩm có lợi thế cạnh
tranh (về giá, đặc tính sản phẩm….). Và cuối cùng, tập trung vào các phân khúc
thị trường để giảm đối ta chi phí của kênh phân phối, và tạo ấn tượng nhanh chóng
với khách hàng Nhật.