Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của các ngân hàng thương mại việt nam

Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ NGOẠI THƢƠNG
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
***





Khóa luận tốt nghiệp


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI:

VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM



Họ và tên sinh viên : Đặng Thị Loan
Lớp : Nhật 3
Khoá : 41F

Giáo viên hƣớng dẫn : Cô Vũ Thị Hạnh








Hà Nội, tháng 11 năm 2006
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


2

LỜI MỞ ĐẦU
Ở bất kỳ đâu và trong bất kỳ thời điểm nào, đối với một doanh nghiệp,
con ngƣời luôn là yếu tố cốt lõi làm nên thành công. Một doanh nghiệp quy
mô càng lớn, kết cấu càng phức tạp thì sự liên kết giữa các thành viên càng
trở nên khó khăn. Làm thế nào để doanh nghiệp có thể phát huy tối đa nguồn
lực nhân sự của mình, tìm kiếm và đào tạo nhân tài, khiến họ nỗ lực hết mình,
tận tuỵ phục vụ và trung thành với doanh nghiệp?
Trƣớc kia, câu trả lời đơn giản là “tiền lƣơng”. Một số nhà lãnh đạo cho
rằng: lƣơng cao là yếu tố quyết định đến hiệu quả công việc, khiến các thành
viên gắn bó với doanh nghiệp. Tất nhiên điều đó là đúng nhƣng không đủ. Ngoài
tiền lƣơng, tính chất công việc, môi trƣờng làm việc, cách thức lãnh đạo, tổ chức,
quản lý trong doanh nghiệp cũng có tác động không nhỏ đến sự gắn bó của các

thành viên với doanh nghiệp. Vì vậy, hiện nay, điều mà các nhà quản trị quan
tâm là xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp, cơ
quan nhà nƣớc, vấn đề văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc quan tâm đúng
mức.Với đa số các doanh nghiệp, công ty, việc xây dựng văn hóa doanh
nghiệp dƣờng nhƣ còn là việc khá mơ hồ. Các doanh nghiệp cần phải nhận
thức đƣợc rằng: văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình, góp phần phát huy
mọi nguồn lực con ngƣời, là gạch nối, có khả năng tạo ra lực điều tiết, tác
động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan
khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ,
nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong thời buổi kinh tế phát triển mạnh mẽ nhƣ hiện nay, xu hƣớng
toàn cầu hoá lan toả đến từng ngõ ngách của cuộc sống, vai trò của ngân hàng
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


3
thƣơng mại ngày càng đƣợc khẳng định. Là loại hình doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ, xuất phát từ đặc thù của các hoạt
động nghiệp vụ, ngân hàng thƣơng mại phải thƣờng xuyên tiếp xúc, quan hệ
với khách hàng. Do đó, đây là một trong số những lĩnh vực cần đặt vần đề xây
dựng văn hóa doanh nghiệp là ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển.
Đối với một ngân hàng thƣơng mại, văn hóa ngân hàng cần đƣợc nhấn mạnh
trên hai mặt: văn hóa nội bộ ngân hàng và văn hóa quan hệ khách hàng. Hai
mặt này tạo nên ƣu thế rõ nét trong cạnh tranh, giúp ngân hàng đứng vững và
ngày một phát triển.
Với đề tài: “Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của các ngân hàng

thƣơng mại Việt Nam” ngƣời viết phân tích vai trò, thực trạng xây dựng văn
hóa ngân hàng trong hệ thống ngân hàng thƣơng mại đồng thời đƣa ra một số
kiến nghị, giải pháp góp phần nâng cao chất lƣợng của hệ thống ngân hàng
thƣơng mại ở Việt Nam hiện nay.
Ngoài lời mở đầu và kết luận, khoá luận bao gồm ba chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng I: Khái quát chung về văn hoá doanh nghiệp
Chƣơng II: Văn hoá doanh nghiệp trong ngân hàng thƣơng mại và thực
trạng ở Việt Nam.
Chƣơng III: Giải pháp xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp trong
các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh tế ngoại thƣơng và
đặc biệt là cô Vũ Thị Hạnh đã giúp em hoàn thành bài khoá luận này. Do trình độ
nhận thức còn hạn chế, thời gian nghiên cứu không nhiều, hơn nữa văn hoá
doanh nghiệp trong ngân hàng là một lĩnh vực mới đang bắt đầu đƣợc các ngân
hàng ở Việt Nam nghiên cứu, áp dụng nên bài khoá luận không thể tránh khỏi
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


4
những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp của các thầy
cô để có thể bổ sung, hoàn thiện bài khoá luận này.
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT

5
CHƯƠNG I
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm văn hoá
Để hiểu đƣợc khái niệm “văn hoá doanh nghiệp” (VHDN), trƣớc hết phải
hiểu khái niệm “văn hoá”. Trong cuộc sống hàng ngày ngƣời ta thƣờng hiểu
“văn hoá” theo nghĩa không đầy đủ để chỉ học thức (trình độ văn hoá), lối sống
(nếp sống văn hoá). Thực chất, hiểu theo nghĩa rộng thì “văn hoá” bao gồm tất cả,
từ những sản phẩm tinh vi hiện đại cho đến tín ngƣỡng, phong tục, lối sống, lao
động Đây chính là cách hiểu đầy đủ, chính xác và toàn diện nhất về “văn hoá”.
Tuy nhiên, việc tìm ra một định nghĩa chuẩn trong vô vàn các định nghĩa về “văn
hoá” là rất khó khăn vì mỗi định nghĩa đều dựa trên những cách tiếp cận và phân
tích khác nhau nhƣng đều rất hợp lý và khoa học.
Định nghĩa đƣợc sử dụng khá phổ biến là định nghĩa do ông Frederico
Mayor, Tổng giám đốc UNESCO đƣa ra: “Văn hoá bao gồm tất cả những gì
làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện
đại nhất cho đến tín ngƣỡng, phong tục, tập quán, lối sống và lao động”. Định
nghĩa này đã đƣợc cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về
các chính sách văn hoá năm 1970 tại Venise. Đến năm 1982, Hội nghị thứ hai
gọi là “Mondiacult” cũng đã thừa nhận cách tiếp cận đó.
Tuy nhiên, để phục vụ cho việc tìm hiểu khái niệm VHDN, ta có thể tìm
hiểu thêm định nghĩa của hai nhà xã hội học Xvi Namenwirth và Rober Weber:
“Văn hoá là một hệ thống các quan niệm và các quan niệm này cấu thành nên
một phác thảo về lối sống”.
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT

6
Từ hai định nghĩa trên về văn hoá có thể thấy một điểm cơ bản sau: mỗi
nền văn hoá có hai mặt. Một mặt là những cái vô hình không chỉ cực kỳ phức tạp
mà còn rất quan trọng. Đó là những quy luật tƣ duy của con ngƣời, nhƣ tri thức,
tín ngƣỡng, nhân phẩm, những ý tƣởng và quan niệm, chúng điều tiết quan hệ
giữa con ngƣời với con ngƣời, và giữa con ngƣời với môi trƣờng của họ.
Mặt khác là các hành động, các loại hình hoạt động và sáng tạo vật chất
của con ngƣời. Mặc dù hình thức văn hoá này bản thân nó rất phức tạp và có ý
nghĩa, nhƣ nghệ thuật và các hình thức tôn giáo, lễ nghi Nhƣng cái phức tạp và
đáng xem xét hơn là những quan niệm đằng sau những lễ nghi và hình thức tôn
giáo đó.
2. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp
Thuật ngữ VHDN mới đƣợc chúng ta làm quen trong những năm gần
đây, song trên thực tế, thuật ngữ này đã tồn tại khá lâu trong các nƣớc có nền
kinh tế thị trƣờng phát triển. Các nhà nghiên cứu đã tổng kết rằng một trong
những nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp (DN) ở Mỹ hay Nhật có sự
thịnh vƣợng lâu dài là do các DN có nền VHDN đầy sức mạnh.
Đã có rất nhiều định nghĩa về VHDN đƣợc đƣa ra, thông dụng nhất là
các định nghĩa sau:
“VHDN là tổng hợp các giá trị, biểu tƣợng, huyền thoại, nghi thức, các
điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của
doanh nghiệp”. (Định nghĩa của ông Georges de Saite Marie, chuyên gia
ngƣời Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ – sách “Xây dựng doanh nghiệp vừa
và nhỏ” – NXB Đồng Nai-1996).
“VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, thái độ, các tiêu chuẩn, thói
quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là
Khóa luận tốt nghiệp

Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


7
duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. (Định nghĩa của tổ chức lao động quốc
tế I.L.O- International Labour Organization).
“VHDN là những giá trị, lòng tin, truyền thống và hành vi thƣờng đƣợc
các thành viên của tổ chức chia sẻ và thực hiện”. (Tạp chí “Business Havard
Review”- trƣờng đại học Havard – Mỹ – số tháng 6/1999).
Tuy nhiên các định nghĩa trên phần nào mang tính liệt kê chứ chƣa nêu
bật đƣợc nội dung cốt lõi của VHDN. Định nghĩa sau đây là ngắn gọn hơn cả
và phản ánh đƣợc cả bản chất lẫn quá trình hình thành của VHDN:
“Văn hoá công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong công ty học đƣợc trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và
xử lý các vấn đề môi trƣờng xung quanh” (Edgar H.Shein – sách “Corporate
Culture and Leadership” – Jossey Bass Publishers.San Francisco). Định nghĩa
này khá gần gũi với định nghĩa “văn hoá” của Zvi Namenwirth và Rober
Weber đã đƣợc nêu ở phần trên. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện
tƣợng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta có thể hiểu đƣợc
một cách đầy đủ và sâu sắc những yếu tố cấu thành nên nền văn hoá đó.
II. CÁC YẾU TỐ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Một số nét văn hoá hữu hình
Bao gồm tất cả những hiện tƣợng mà một ngƣời nhìn, nghe và cảm
thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ nhƣ: ngôn ngữ, công
nghệ, sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách
biểu lộ cảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ
chức, các buổi lễ kỉ niệm hàng năm Nói cách khác, ngƣời quan sát có thể mô
tả những gì họ nhìn thấy và cảm thấy khi bƣớc chân vào một DN nhƣng lại
không hiểu đƣợc ý nghĩa thực sự ẩn sau nó. Cũng giống nhƣ đối với những
Khóa luận tốt nghiệp

Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


8
Kim tự tháp của ngƣời Ai Cập cổ và ngƣời Maya, là ngƣời đứng ngoài quan
sát chúng ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng
giống nhau, chứ không hiểu đƣợc ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối
với ngƣời Ai cập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong
khi đối với ngƣời Maya thì Kim tự tháp lại vừa là lăng mộ vừa là chốn đền
thờ linh thiêng. Để hiểu đƣợc ý nghĩa đó họ phải thực sự hoà nhập vào cuộc
sống trong DN một thời gian đủ dài và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị,
thông lệ và quy tắc đƣợc thừa nhận trong DN, vốn là kim chỉ nam cho hành vi
của mọi thành viên của DN đó.
1.1 Khẩu hiệu công ty
Slogan - khẩu hiệu thƣơng mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trƣớc khi
xung trận của những chiến binh Scotland. Ngày nay trong thƣơng mại, slogan
đƣợc hiểu nhƣ là khẩu hiệu thƣơng mại của một công ty. Slogan thƣờng đƣợc
coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói.
Để có đƣợc một slogan hay, ngoài việc đầu tƣ về chất xám còn phải có
sự đầu tƣ về quảng cáo liên tục với những chiến lƣợc dài hạn.
Chính vì vậy, khi có đƣợc một slogan đứng đƣợc trong tâm trí khách hàng,
slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá đƣợc vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và
uy tín của công ty. Một slogan hay phải hội tụ đƣợc một số yếu tố sau:
Thứ nhất là mục tiêu.
Một khẩu hiệu khi đƣợc đƣa ra phải mang một mục tiêu nhất định và
hƣớng đến mục tiêu đó. Ví nhƣ khi Pepsi ra đời thì Coca Cola đã là một ngƣời
khổng lồ trong ngành giải khát rồi. Muốn phát triển đƣợc thì phải có một khẩu
hiệu nhắm đến một mục tiêu là lấy lại đƣợc thị phần từ Coca Cola.

Hãng nƣớc giải khát Pepsi đã lấy khẩu hiệu là: "Next Generation" (Thế hệ
tiếp nối), ý nói đó là một loại nƣớc uống của thế hệ mới và ngầm ý chê bai đối
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


9
thủ trực tiếp Coca Cola là loại đồ uống cổ lỗ sĩ. Với khẩu hiệu hay mang trong
mình mục tiêu rõ ràng là đánh vào khách hàng trẻ tuổi, Pepsi đã thu hút đƣợc
phần đông giới trẻ và vƣơn vai trở thành một đối thủ đáng gờm của Coca Cola.
Thứ hai là ngắn gọn.
Một khẩu hiệu hay luôn phải là một khẩu hiệu ngắn gọn, dễ hiểu, dễ
đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây
dựng một khẩu hiệu dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, tính
ƣu việt của sản phẩm , bởi khách hàng sẽ không ai bỏ công để nhớ một khẩu
hiệu dài lõng thõng nhƣ vậy. Cà phê Trung Nguyên đã phải thay thế khẩu
hiệu cũ: "Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới" bằng "Khơi nguồn sáng
tạo". Quả thực khẩu hiệu sau ngắn gọn, ấn tƣợng và dễ nhớ hơn nhiều.
Thứ ba là phù hợp với văn hóa
Khẩu hiệu phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc
xúc phạm đến ngƣời khác cho dù đó chỉ là một bộ phận khách hàng rất nhỏ.
Nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh DHL đã từng mắc lỗi này khi đƣa ra
một khẩu hiệu gây một ấn tƣợng không tốt: "Đến chậm gậm xƣơng".
Thứ tƣ, cần nhấn mạnh vào lợi ích sản phẩm.
Khẩu hiệu phải thể hiện đƣợc tính năng và lợi ích khi khách hàng sử
dụng sản phẩm. Ví nhƣ: "Kết nối mọi ngƣời” của hãng điện thoại di động
Nokia hay "Luôn luôn lắng nghe. Luôn luôn thấu hiểu" của hãng bảo hiểm
quốc tế Prudential.

Tuy nhiên những điều kiện trên chỉ là những điều kiện cơ bản. Một
khẩu hiệu thành công phải mang trong mình thông điệp ấn tƣợng và khơi gợi
đƣợc trí tƣởng tƣợng của khách hàng về sản phẩm của mình. Sản phẩm đồ thể
thao của tập đoàn Nike đã cất cánh cùng với một khẩu hiệu đƣợc đánh giá là
thành công nhất mọi thời đại: "Just Do It!" (Hãy làm điều đó!).
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


10
1.2 Thƣơng hiệu
Để có đƣợc một thƣơng hiệu sản phẩm, nhất là một thƣơng hiệu đứng
vững trên thị trƣờng là cả một quá trình nghiên cứu, đầu tƣ và xây dựng lâu
dài. Có đƣợc thƣơng hiệu đã khó nhƣng bảo vệ thƣơng hiệu đang có cũng khó
khăn không kém.
Biết chọn lựa đúng đắn, sáng suốt, thƣơng hiệu sẽ là một trong những
yếu tố đem lại thành công cho một sản phẩm hay một dịch vụ của DN.
Thƣơng hiệu cho phép khách hàng phân biệt đƣợc sản phẩm của công ty bạn
với đối thủ cạnh tranh và có khả năng thể hiện một cách gây ấn tƣợng bền
vững, không bị pha trộn, nhầm lẫn, vừa tạo đƣợc một nét văn hóa cho DN. Đã
từ lâu, thƣơng hiệu nƣớc giải khát Coca Cola đƣợc ngƣời tiêu dùng trên toàn
thế giới biết đến và theo thống kê của tờ báo Business week, trong 100
thƣơng hiệu nổi tiếng trên thế giới Coca Cola là thƣơng hiệu có giá trị cao
nhất (70,45 tỷ USD).
1.3 Đồng phục
Trong văn hoá kinh doanh, trang phục phổ biến của nam là những bộ
Complet truyền thống với màu xanh hoặc xám đi cùng với áo sơ mi trắng và cà
vạt tối màu. Những bộ complet này xuất hiện ngay cả ở những công ty có quy mô

vừa và lớn thậm chí ngay cả ở văn phòng chính phủ, tuy nhiên những chiếc áo sơ
mi có màu phấn nhẹ ngày nay đƣợc ƣa chuộng hơn. Trang phục phổ biến cho phụ
nữ nơi công sở là quần tây, đồ bộ bó dài đi với giày cao gót, tuỳ thuộc vào công
việc họ làm; trong công xƣởng họ thƣờng phải mặc đồng phục. Đối với nhân viên
làm việc văn phòng thì trong rất nhiều công ty hiện nay nhân viên nữ ăn mặc gần
giống những nhân viên nữ ở các nƣớc phƣơng Tây mặc dù nhiều công ty khác
vẫn tiếp tục yêu cầu mặc trang phục kiểu truyền thống, đó là các công ty mang
tính truyền thống và mang đậm bản sắc dân tộc nhƣ : Công ty hàng không, Công
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


11
ty du lịch Khi đó, bộ áo dài sẽ trở nên thật duyên dáng với những nhân viên nữ
trong công ty, lại tạo đƣợc nét văn hóa truyền thống.
1.4 Bài hát truyền thống của công ty
Bài hát của một công ty là nhằm thắt chặt tình đoàn kết trong công ty
đó vì một mục đích chung. Từ lâu, đó đã là một nét văn hóa công ty. Nhƣng
truyền thống tuyển dụng cả đời, thƣờng có ở các công ty lớn, đã mất dần từ
10 năm nay. Có vẻ nhƣ truyền thống bài hát công ty cũng sẽ mất đi, nhƣng
thực tế không hẳn nhƣ vậy. Với một công ty vốn cũng bình thƣờng, đang chật
vật trong một ngành cạnh tranh gay gắt, bài hát là một sự quảng cáo quí giá,
giúp họ trội hơn các đối thủ.
1.5 Logo và thiết kế logo trong kinh doanh
Một logo tốt đƣa công ty vƣợt ra khỏi sự im lặng, nó thể hiện sức mạnh
và giá trị của công ty. Một công ty phát đạt luôn quan tâm tới tiếp thị và một
công ty quan tâm tới tiếp thị không bao giờ chấp nhận một logo mờ nhạt.
Một logo tốt thƣờng là sự kết hợp giữa tính đơn giản và tính độc đáo.

Trong bất kì trƣờng hợp nào, logo cần đƣợc thiết kế để có thể gây ấn tƣợng ở
ngay cái nhìn đầu tiên. Mục đích là chỉ sau một vài lần nhìn, ngƣời ta có thể
cảm thấy quen với logo đó và có thể phân biệt giữa hàng trăm logo khác vẫn
thƣờng xuyên xuất hiện trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng.
Logo phải diễn tả đƣợc một số đặc trƣng của công ty nhƣ hình ảnh trụ sở
chính, sản phẩm, màu sắc, và những chữ cái xuất phát từ tên của công ty. Thông
thƣờng một logo ấn tƣợng khi nó có khả năng đứng độc lập. Nghĩa là chỉ cần
nhìn vào logo, ngƣời ta cũng có thể đọc đƣợc tên của công ty có logo đó.
Cũng giống nhƣ nhãn hiệu, logo là tài sản riêng của công ty. Nhƣng
logo khác nhãn hiệu là nó dễ bảo vệ hơn. Một logo tốt khiến khách hàng nhớ
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


12
đến sản phẩm của công ty nhanh hơn và bền lâu hơn. Con ngƣời thông thƣờng
ƣa thích tiếp nhận thông tin qua mắt hơn, thích tiếp nhận hình ảnh hơn là con
chữ. Bên cạnh đó, trong thời buổi hội nhập quốc tế, logo tốt sẽ giúp các công
ty đến với khách hàng mà không phải mất quá nhiều thời gian giải quyết trở
ngại bất đồng ngôn ngữ. Ngƣời ta có thế không biết "shell" có nghĩa là gì,
nhƣng logo hình vỏ sò nổi tiếng của công ty này đƣợc biết tới ở khắp nơi trên
thế giới. Ở Việt Nam, công ty Biti’s đã có một logo tuyệt vời ở tầm quốc tế,
hệ thống cửa hàng ăn nhanh Mcdonald’s có một lôgô với chữ M cong rất độc
đáo.
1.6 Giá trị của truyền thống công ty, huyền thoại về các nhân vật anh
hùng của DN
Việc định hình nên các giá trị, niềm tin, huyền thoại, quy tắc và việc
truyền đạt chúng là cả một quá trình lâu dài, nó đòi hỏi sự nhẫn nại cao độ của

nhà lãnh đạo. Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị
từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà
lãnh đạo và sự tiếp xúc thƣờng xuyên với các nhân viên tại chính các phân
xƣởng. Điều này không chỉ giúp nhà lãnh đạo giám sát công việc của cấp
dƣới, mà còn để truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi và
tin tƣởng vào nhà lãnh đạo của mình. Chính trong quá trình truyền đạt này, hệ
thống giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo sẽ đƣợc kiểm nghiệm và công
nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn DN.
Các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết đƣợc sử dụng nhƣ một
phƣơng thức huyền diệu để truyền đạt và nuôi dƣỡng những giá trị, quy tắc
chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho
nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trƣờng
thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Để các chuyện kể, huyền
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


13
thoại và truyền thuyết vừa tạo ấn tƣợng sâu đậm, vừa phục vụ cho mục tiêu
của công ty thì chúng không nên chỉ nhằm đả kích, lôi kéo hay vận động,
hoặc chỉ xuất hiện trong các bài phát biểu vào dịp lễ hội. Nhà lãnh đạo có
kinh nghiệm trong quản lý hệ thống giá trị của DN thƣờng biết gắn kết chúng
với hoạt động thƣờng ngày của DN, làm cho chúng thấm dần một cách tự
nhiên vào cách ứng xử, hành vi của mọi thành viên trong xí nghiệp.
Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tƣợng, phù hiệu cũng đóng
vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc góp
phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng DN. Giống nhƣ khi nhắc đến
Toyota ngƣời ta nghĩ ngay đến biểu tƣợng ba hình elip đan nhau, Mercedes

Benz với biểu tƣợng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tƣợng ba hình thoi
chung đỉnh cách đều nhau
1.7 Lịch sử công ty
Đối với một ngƣời ngoài cuộc, để đánh giá đầy đủ hiện trạng và triển
vọng trong tƣơng lai của một tổ chức thì cần phải biết tổ chức đã và đang vận
hành nhƣ thế nào.
Việc lý giải những hoạt động và quyết định trƣớc đây của DN có thể
giúp gợi ý những phƣơng pháp hoạt động, năng lực quản lý và triển vọng bán
hàng trong tƣơng lai, v.v và có thể là một yếu tố quan trọng cho việc dự
đoán khả năng thành công của DN hay ý tƣởng kinh doanh dự kiến. Các
thông tin cụ thể là rất quan trọng để hiểu đầy đủ về lịch sử phát triển của một
tổ chức.
Công ty đƣợc thành lập nhƣ thế nào và tại sao đƣợc thành lập. Rất nhiều
công ty đƣợc thành lập ngẫu nhiên. Khi nhận thấy cơ hội thì bất cứ ai ở đúng vị
trí và đúng thời điểm đều có thể trở thành một phần của tổ chức mới. Cho dù
nhiều công ty thành công đã đƣợc thành lập theo cách này, nhƣng tốt hơn cả là
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


14
vẫn phải chỉ ra rằng công ty, các thành viên chủ chốt và địa điểm của nó v.v
đã đƣợc hình thành theo một kế hoạch đƣợc tính toán kỹ.
Khi tìm hiểu lịch sử công ty ngƣời ta cũng quan tâm đến sản phẩm
chính hay dịch vụ đầu tiên của công ty, nó đã đáp ứng những nhu cầu và
những điều kiện của thị trƣờng nhƣ thế nào.
Tại sao công ty đƣợc đặt tên nhƣ thế? Tên của công ty đƣợc khách
hàng, nhân viên chấp nhận ra sao? v.v Tên của nhiều công ty thƣờng dựa

trên ý tƣởng của ngƣời thành lập hơn là dựa trên một mục đích kinh doanh rõ
ràng. Ví dụ nhƣ, nếu một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, nó có
thể có các khách hàng mới dễ dàng hơn nếu nhƣ từ “xây dựng” có trong tên
của công ty. Tất nhiên là một số công ty rất thành công lại có những cái tên
không tƣờng minh hoặc thậm chí gây hiểu lầm. Điều quan trọng ở đây là sự
chấp nhận tên công ty từ phía khách hàng, nhân viên công ty, từ những ngƣời
bán hàng hay công chúng.
Hình thức pháp lý nào đƣợc lựa chọn và tại sao: Công ty trách nhiệm
hữu hạn, Công ty cổ phần, DN tƣ nhân/hộ gia đình hay hợp tác xã. Hình thức
pháp lý thƣờng xác định khi cân nhắc các điều kiện góp vốn ban đầu hoặc các
trách nhiệm pháp lý phát sinh khi bƣớc vào hoạt động.
Những nguồn lực nào cần phải có và làm sao để có chúng. Công ty lấy
vốn từ đâu để xây dựng nhà xƣởng, mua thiết bị và hình thành tài sản lƣu động.
Các mối quan hệ giữa ngân hàng và nhà đầu tƣ cũng đƣợc đề cập ở đây. Tác
dụng của vấn đề này là thiết lập các nguồn lực làm cho công ty “cất cánh”.
Công ty đã có và phát triển các mối quan hệ đặc biệt với công ty khác
cũng nhƣ với các đại lý bán lẻ hay khách hàng chƣa. Một Công ty mới thƣờng
dựa vào một khách hàng chính ban đầu. Hoặc có thể một nhà cung ứng là hữu
ích trong việc đƣa Công ty phát triển, nhờ đó doanh thu có thể tăng lên.
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


15
2. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
Là ý tƣởng, tôn chỉ, phƣơng châm hành động làm cho DN đạt hiệu quả
cao trong kinh doanh. Triết lý kinh doanh vạch ra mục tiêu, phƣơng thức thực
hiện và các giá trị đạo đức cho mọi thành viên nên nó là cốt lõi của phong

cách DN, là hạt nhân và là trụ cột của VHDN.
“Triết lý kinh doanh là những tƣ tƣởng triết học phản ánh thực tiễn kinh
doanh thông qua con đƣờng trải nghiệm, suy ngẫm, và khái quát hoá của các
chủ thể kinh doanh.” [1,Tr.200]. Theo khái niệm này thì con đƣờng chung
hình thành triết lý kinh doanh là sự tổng kết kinh nghiệm thực tiễn để đi đến
các tƣ tƣởng triết học về kinh doanh. Tác giả của triết lý kinh doanh thƣờng là
ngƣời hoạt động kinh doanh. Các triết lý kinh doanh đều có tính nghề nghiệp
cao, chính vì thế không thể lầm tƣởng triết lý kinh doanh với các quy luật hay
các nguyên tắc triết học.
Một nhà kinh doanh có thể vận dụng triết lý kinh doanh khi họ hoạt
động ở quy mô cá thể, vào tổ chức DN của mình khi ngƣời đó đã trƣởng
thành, đã hoạt động với tƣ cách là nhà quản lý DN, ví dụ triết lý “khách hàng
là thƣợng đế” hay “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu” Vì triết lý kinh
doanh là sự phản ánh có mục đích phục vụ cho chủ thể kinh doanh nên sự
khác nhau về quy mô, tính chuyên ngành của nó mang tính khách quan, biểu
hiện những nét đặc thù của hoạt động kinh doanh. Triết lý kinh doanh chỉ có
giá trị phổ quát khi nó áp dụng đƣợc trong các DN. Khi đó triết lý kinh doanh
đƣợc gọi là triết lý DN. Nói cách khác nó là triết lý kinh doanh chung của tất
cả các thành viên trong một DN cụ thể.
Triết lý DN có thể đƣợc hình thành từ kinh nghiệm kinh doanh của
ngƣời sáng lập và lãnh đạo DN hoặc theo kế hoạch của ban lãnh đạo. Nhƣng
nhìn chung thì dù hình thành nhƣ thế nào, mỗi DN khi xây dựng triết lý kinh
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


16
doanh đều có một mục đích: nó sẽ là một thông điệp giúp nhân viên toàn DN

hoặc nhắc nhở họ về những thái độ cần có và những hành động cần làm.
Triết lý kinh doanh đã trở thành một từ thông dụng. Việc sử dụng nó
trong các cuộc đối thoại, thảo luận đã trở thành “mốt”, thành một trong những
tiêu chuẩn cơ bản chứng tỏ “đẳng cấp văn hoá” của nhà kinh doanh. Tuy
nhiên, thực tế cho thấy, đối với đa số, thƣờng thƣờng, sự thừa nhận đó mang
tính hình thức hơn là nội dung và giá trị thực tiễn. Triết lý kinh doanh là một
thuật ngữ quá cao siêu, trừu tƣợng, không định hƣớng, cón mối liên hệ giữa
nó với các hoạt động thƣờng ngày cụ thể, trần tục, và đầy toan tính lại quá
mông lung, khó nắm bắt và do đó, khó vận dụng đƣợc vào các hành động thực
tiễn một cách thiết thực và hiệu quả.
Nhƣng vƣợt ra ngoài giá trị “trƣng diện”, giờ đây, xuất phát từ kinh
nghiệm và bằng chứng thực tế, chắc không mấy ai không thừa nhận sự cần
thiết của triết lý kinh doanh. Đúng là kinh doanh phải có triết lý. Nhà kinh
doanh phải dựa vào và tuân theo một triết lý nào đó, coi đó là kim chỉ nam
cho hành động của mình. Có thể tóm tắt vai trò của triết lý kinh doanh trong
một số điểm sau :
- Triết lý kinh doanh là cốt lõi của VHDN, tạo ra phƣơng thức phát
triển kinh doanh bền vững.
VHDN bao gồm nhiều yếu tố cấu thành, trong đó, hạt nhân của nó là
các triết lý và hệ giá trị.
Mỗi yếu tố cấu thành của VHDN có một vị trí, vai trò khác nhau trong
hệ thống chung. Triết lý DN vạch ra sứ mạng - mục tiêu, là một hệ các giá trị
có tính pháp lý, chủ yếu là giá trị đạo đức của DN, từ đó tạo nên một phong
thái văn hoá đặc thù của DN. Nói gọn hơn, triết lý DN là cốt lõi của phong
cách - phong thái của DN đó.
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT

17
Triết lý DN rất khó thay đổi, nó là cơ sở bảo tồn phong thái và bản sắc
văn hoá của DN. Nó phản ánh cái tinh thần - ý thức của DN ở trình độ, bản
chất có tính khái quát, cô đọng và hệ thống hơn so với các yếu tố ý thức đời
thƣờng và tâm lý xã hội. Một khi đã phát huy đƣợc tác dụng thì triết lý DN rất
ít thay đổi, nó trở thành ý thức lý luận và hệ tƣ tƣởng chung của DN, bất kể có
sự thay đổi về lãnh đạo. Ông Akio Morita, cựu Chủ tịch công ty Sony nhận
xét: “Vì công nhân viên làm việc với công ty trong một thời gian dài cho nên
họ thƣờng kiên trì giữ vững quan điểm của họ. Lý tƣởng của công ty không
hề thay đổi. Khi tôi rời công ty để nghỉ, triết lý sống của công ty vẫn tiếp tục
tồn tại.”
Triết lý DN góp phần tạo nên VHDN, là yếu tố có vai trò quyết định
trong việc thúc đẩy và bảo tồn nền văn hoá này; qua đó, nó góp phần tạo nên
một nguồn nội lực mạnh mẽ từ DN.
- Triết lý DN là công cụ định hƣớng và quản lý chiến lƣợc của DN.
Nhƣ trên đã nói triết lý DN sẽ là kim chỉ nam trong mọi hoạt động của
DN. Môi trƣờng kinh doanh của các DN vốn phức tạp và biến đổi không
ngừng. Để tồn tại đƣợc, DN cần có tính mềm dẻo, linh hoạt và hơn thế nữa,
muốn phát triển đƣợc lâu dài, nó cần thêm năng lực chủ động kinh doanh với
tính khôn ngoan, sáng suốt. Triết lý DN có vai trò định hƣớng, là công cụ để
hƣớng dẫn cách thức kinh doanh phù hợp với văn hoá của DN. Nó đƣợc các
nhà quản lý Nhật Bản coi là một nguồn tài sản vô hình nhƣng lại có những tác
dụng “cực kỳ to lớn”. Còn nhà khoa học Mỹ, Robert Shook thì cho rằng:
“Một triết lý kiên định, vững vàng cuối cùng sẽ quyết định tính vĩ đại của một
công ty”.
Đối với tầng lớp cán bộ quản trị, triết lý DN là một văn bản pháp lý và
cơ sở văn hoá để họ có thể đƣa ra các quyết định quản lý quan trọng, có tính
Khóa luận tốt nghiệp

Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


18
chiến lƣợc, trong những tình huống mà sự phân tích kinh tế lỗ lãi vẫn chƣa
giải quyết đƣợc vấn đề. Vì vậy, trong các công ty xuất sắc của Mỹ nhƣ IBM,
HP, Intel các nhà quản trị đều có thói quen đối chiếu triết lý DN với các dự
định hành động cũng nhƣ các kế hoạch chiến lƣợc trong giai đoạn xây dựng.
Họ nhận thức đƣợc rằng nếu làm trái với sứ mệnh và các giá trị của công ty
thì kế hoạch sẽ bị thất bại và họ sẽ bị xử lý kỷ luật rất nặng.
Vai trò của triết lý DN có thể so sánh với bất kỳ một nguồn lực nào
khác của DN nhƣ vốn, tài sản hoặc công nghệ. Nó chính là một hệ thống các
nguyên tắc tạo nên cái “dĩ bất biến, ứng vạn biến” của doanh nghiệp. Nếu
thiếu một triết lý DN có giá trị thì chẳng những tƣơng lai lâu dài của DN có
độ bất định cao mà ngay trong việc lập kế hoạch chiến lƣợc và dự án kinh
doanh của nó cũng rất khó khăn vì thiếu một quan điểm chung về phát triển
giữa các tầng lớp, bộ phận của tổ chức DN. Đối với công ty Honda thì
phƣơng pháp kinh doanh của công ty mà triết lý công ty là cốt lõi của nó “có
dính dáng sâu đậm tới sự thành công của công ty hơn bất cứ tiềm lực kỹ thuật
hay kinh tế nào” [1,Tr.239]
- Triết lý DN làm một phƣơng tiện để giáo dục và phát triển nguồn
nhân lực của DN
Công tác giáo dục - đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò
quyết định sự thành hay bại của DN. Và vấn đề đầu tiên mà các cán bộ, công
nhân viên mới phải học là sự hoà nhập của họ với môi trƣờng văn hoá của
công ty. Triết lý DN là bài học thứ nhất đối với mọi thành viên.
Triết lý DN - nếu đƣợc tổ chức học một cách trang trọng và đúng mức -
sẽ truyền cái lý tƣởng và các giá trị cao cả của một cộng đồng tới từng thành
viên, tạo ra không chỉ sự di truyền văn hoá trong DN mà còn đem lại sứ mệnh

Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


19
và các chuẩn mực hành vi chung cho mỗi nhân viên, làm cho cuộc sống trở
nên tốt đẹp hơn.
Sự tôn trọng các giá trị chung và hành động phù hợp với các chuẩn mực
hành vi trong văn bản triết lý sẽ giúp nhân viên nuôi dƣỡng lòng tự tin và tinh
thần trung thành với sự nghiệp của công ty - nơi mà phẩm giá và sự nghiệp của
họ đƣợc đảm bảo. Triết lý DN có tác dụng bảo vệ nhân viên, chống lại thói tƣ thù
và các hành vi ác ý (nếu có) của những ngƣời quản lý họ. Ngƣời quản lý nào lạm
dụng quyền lực để đối xử với nhân viên một cách bất công, trái với triết lý DN thì
hành vi “chơi xấu”đó sẽ bị cấp quản lý cao hơn trừng phạt.
Phát triển nguồn nhân lực của DN liên quan đến công tác tuyển dụng, đào
tạo, tổ chức và sử dụng, đãi ngộ và thúc đẩy đội ngũ của nó. Nếu đặt mục tiêu
xây dựng một nguồn lực thống nhất, phát huy các yếu tố nhân văn của nguồn
nhân lực trung tâm này để làm chủ thể cho phƣơng thức phát triển bền vững của
DN thì các công việc trên cần đƣợc định nghĩa bằng một triết lý chung.
3. Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình
cảm) có tính vô thức, mặc nhiên đƣợc công nhận trong doanh nghiệp

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá xã hội, văn hoá nghề nghiệp,
VHDN ) cũng đều có các quan niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong
một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong
nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công nhận. Chính vì vậy, rất
khó có thể thay đổi những quan niệm chung của một nền văn hoá. Lấy ví dụ,
văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm

truyền thống hàng chục thế kỉ nay là: nhiệm vụ quan trọng nhất của ngƣời phụ
nữ là chăm lo cho gia đình còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


20
đó văn hoá phƣơng Tây lại quan niệm: ngƣời phụ nữ có quyền tự do cá nhân
và không chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Nếu những quan niệm chung hiển hiện mạnh mẽ trong một tổ chức, tức
là nó đã ăn sâu vào tâm lý của mọi thành viên, thì các thành viên sẽ khó có thể
chấp nhận đƣợc hành vi đi ngƣợc lại những quan niệm đó. Lấy ví dụ, nếu
trong một công ty của Mỹ, các thành viên có quan niệm chung là tự do cá
nhân đƣợc đặt lên hàng đầu thì việc hy sinh bản thân mình vì công ty là điều
thật khó có thể xảy ra. Tuy nhiên, trong các công ty Nhật Bản, với quan niệm
chung phổ biến là “công ty là gia đình”, “đời sống cá nhân gắn bó chặt chẽ
với công việc” thì một cá nhân hy sinh bản thân (thậm chí cả hạnh phúc gia
đình) vì công ty là điều dễ hiểu và đƣợc đánh giá rất cao.
Nhà lãnh đạo cần phải nhận thức đƣợc: Các quan niệm chung của một
tổ chức, với đặc tính là rất khó thay đổi, có thể trở thành hệ thống rào chắn tạo
nên sự bền vững cho tổ chức đó. Mặt khác, việc thay đổi một nền VHDN
bằng cách thay đổi các quan niệm là rất khó khăn, mất thời gian và gây tâm lý
bất an, lo lắng cho nhân viên. Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo có đủ khả năng để
thay đổi những quan niệm chung đó thì sẽ tạo ra đƣợc những thay đổi lớn
trong toàn DN.
Nhƣ vậy, chính những quan niệm tồn tại trong một tổ chức quyết định
hành vi của các thành viên trong tổ chức đó. Để hiểu rõ nền văn hoá của một
DN chúng ta cần phải tiếp cận đƣợc với những quan niệm của nền văn hoá đó

và quá trình hình thành của chúng.
Bản chất của nền văn hoá nằm ở những quan niệm chung của nó. Nếu
nhận biết văn hoá của một DN ở cấp độ một và hai, chúng ta có thể hiểu đƣợc
nền văn hoá đó ở bề nổi của nó. Tức là có khả năng suy đoán mọi thành viên
của DN sẽ “nói gì” trong một tình huống nào đó chứ không biết đƣợc họ sẽ
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


21
“làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn (những điều đƣợc công
bố hay bộc lộ công khai chƣa chắc đã phản ánh đúng thực chất vấn đề). Lấy
ví dụ, một công ty có thể tuyên bố rằng họ “coi trọng con ngƣời và luôn tạo ra
những sản phẩm có chất lƣợng cao”, nhƣng đó chỉ là những “lời nói” còn trên
thực tế họ chỉ lo chạy theo lợi nhuận, bất chấp mọi thủ đoạn để làm giàu, đi
ngƣợc lại với lợi ích của khách hàng. Trong trƣờng hợp này, quan niệm: “lợi
nhuận là tất cả” mới chính là kim chỉ nam hƣớng dẫn mọi hoạt động của họ.
III. NHỮNG BIỂU HIỆN CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1. Cách thức ứng xử và giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp
Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca
ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một ngƣời mà tên tuổi gắn
liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General
Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh
vực quản lý, điều hành nhân sự. Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản
trị nhân sự của ngƣời điều hành cao nhất rất rõ ràng. Không ít nhà quản lý
điều hành cho rằng điều hành nhân sự trƣớc hết là phải quản lý, giám sát,
kiểm tra họ. Nhƣng Jack Welch thì khác. Ông luôn khẳng định rằng nhà quản
lý điều hành một DN phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc,

làm ra đƣợc những kết quả mà chính bản thân họ trƣớc đó cũng không dám
làm, dám tin là đƣợc. ăể có thể thành công với phƣơng châm quản lý đó, Jack
Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thƣởng, tăng lƣơng thôi cũng
chƣa đủ. Mặt khác, là một nhà quản lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông
cũng biết rằng với áp lực quá lớn thì con ngƣời cũng không nghĩ đƣợc nhanh
hơn. Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thƣớc đo cao
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


22
nhất. Với tính cách quyết đoán, dƣờng nhƣ ông có vẻ khá nhanh chóng ƣu ái,
đãi ngộ và trọng dụng những ngƣời mà ông cho là đƣợc việc.
1.1 Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
Thực tế, việc quản lý hiệu quả đòi hỏi nhiều phong cách quản lý khác
nhau. Cách tiếp cận nhƣ vậy gọi là "lãnh đạo theo tình huống". Hiệu quả của
việc quản lý dƣới góc độ một nhà quản lý (chứ không đo dƣới góc độ hiệu
quả công việc) đƣợc quyết định không phải bởi phong cách nhà quản lý đó ƣa
thích mà bởi sự phù hợp của phong cách quản lý với nhu cầu của nhân viên.
Lãnh đạo theo tình huống bao gồm việc sử dụng 4 phong cách quản lý
khác nhau:
- Quản lý kiểu hƣớng dẫn
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ hƣớng dẫn nhân viên làm thế nào
để hoàn thành công việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự
mình đƣa ra hầu hết quyết định. Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý
nhân viên mới vào nghề hoặc đối với những ngƣời thực hiện công việc không
tốt. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở
thành tiểu tiết, độc đoán.

- Quản lý kiểu tƣ vấn, hay kiểu "ông bầu"
Với phong cách này, nhà quản lý sẽ liên tục đƣa ra các định hƣớng và
buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra
quyết định. Để thực hiện đƣợc điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả
lời các câu hỏi đƣợc nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc với từng cá nhân.
Phong cách này thích hợp khi nhân viên không còn là những ngƣời mới đối
với công việc nhƣng cũng chƣa đủ kỹ năng hoặc sự tự tin về khả năng thực
hiện công việc của mình.
- Quản lý kiểu hỗ trợ
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


23
Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của họ đã có khả
năng thực hiện một công việc đƣợc giao nhƣng còn thiếu tự tin. Theo phong
cách này, nhà quản lý nhƣ là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn
bạc về những khó khăn. Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ họ những khó khăn
đó, nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ. Làm nhƣ vậy sẽ tăng cƣờng tính độc lập và sự
tự tin của nhân viên.
- Phong cách phân cấp hay ủy quyền
Phong cách này đƣợc sử dụng với những nhân viên có cả kỹ năng và
sự tự tin trong khả năng thực hiện một công việc. Xét trên nhiều giác độ, nhân
viên nhƣ vậy tự quản lý mình và chỉ yêu cầu ở nhà quản lý những mục tiêu
hoặc dự án mới, hoặc khi cần sự trợ giúp ở nhà quản lý.
1.2 Cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên
Để có thể giữ chân đƣợc nhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến
"nhu cầu con ngƣời" của họ. Đó là nhu cầu đƣợc sống, đƣợc yêu thƣơng và

tôn trọng. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lƣơng đủ bảo đảm cho họ có
đƣợc một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thƣơng yêu và muốn đƣợc tôn
trọng. "Tặng một tấm thiệp hay một món quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm
nhân viên cảm động, lâu ngày thành tình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty".
Thế nhƣng, bao nhiêu đó chƣa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theo các
chủ DN là "vừa gay go, vừa tế nhị" này. Do đó nhà quản lý luôn phải "Cố
gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu”.
Nguồn nhân lực của công ty đƣợc xem là quan trọng nhất. Không có nhân
viên giỏi, thì dù DN có trang bị máy móc tối tân nhƣ thế nào đi nữa cũng
không thể tự vận hành đƣợc. Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêu điều rắc
rối trong công ty. Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài năng của nhà
quản lý.
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


24
Trong tất cả các tổ chức trong đó có DN, mâu thuẫn và xung đột là
những hiện tƣợng khách quan, không thể tránh khỏi. Giải quyết xung đột và
mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để
thúc đẩy DN làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa
trong các hành vi ứng xử của DN.
1.3 Phƣơng thức truyền thông trong doanh nghiệp
1.3.1 Lắng nghe nhân viên
Quản trị nhân sự là một nghệ thuật. Một trong những yếu tố quan trọng
ảnh hƣởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm
thông. Ngƣời quản lý cần phải hiểu tâm tƣ, nguyện vọng của nhân viên để từ
đó có những hành động và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tƣởng và một

môi trƣờng làm việc dân chủ trong công ty.
1.3.2 Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý. Một DN
có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tƣ dồi dào nhƣng lại thiếu một đội ngũ nhân
sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vƣợt bậc. Thế nhƣng,
có "tƣớng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữ đƣợc cơ ngơi an
khang thịnh vƣợng. Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân
sự là tài sản quý giá nhất của DN. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh
tranh trong nền kinh tế thị trƣờng ngày nay. Đánh giá năng lực nhân viên nhƣ
thế nào để họ tâm phục khẩu phục? Làm sao chọn đƣợc đúng ngƣời để tạo
điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó là những
công việc không đơn giản.
Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu
hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực đƣợc bao gồm trong một hệ thống quản
Khóa luận tốt nghiệp


Đặng Thị Loan Nhật 3 - K41F - KTNT


25
lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải đƣợc xây dựng
thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của DN mới đảm bảo
tính hiệu quả. Nhờ nó mà ngƣời làm công tác quản lý tránh đƣợc các vấn đề nhƣ
nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến
năng suất thấp, chi phí cao, chất lƣợng sản phẩm kém.
1.4 Quản lý lãnh đạo
Cấp trên ra lệnh cho cấp dƣới là chuyện thƣờng tình. Thế nhƣng, trong
thực tế đôi khi lãnh đạo cũng cần đƣợc nhân viên của mình "quản lý". Vì sao?
- Trong một tổ chức, hợp tác trên cơ sở tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau

giữa các thành viên sẽ tạo ra hiệu ứng tổng lực có lợi cho tập thể. Trong môi
trƣờng DN, cấp trên và cấp dƣới đều là những thành viên, tất cả có chung một
mục tiêu là làm cho DN của mình ngày càng phát triển. Trong bối cảnh đó,
ngƣời lao động sẽ nhận thấy mình cũng có nhiệm vụ bổ sung tài năng, kinh
nghiệm cho cấp trên vì không ai có thể biết hết mọi chuyện.
- Chuyện rủi ro trong kinh doanh đôi khi vƣợt quá tầm kiểm soát của
nhà quản lý và rất khó lƣờng. Vì thế, những cảm nhận và bí quyết của cấp
dƣới đôi khi có thể giúp giảm thiểu những điều mà cấp trên không muốn thấy
xảy ra.
- Cấp trên cũng là con ngƣời và nhƣ vậy họ cần đƣợc hỗ trợ, động viên,
đƣợc công nhận, đƣợc chú ý và cần sự tiếp xúc.
- Khi giao việc, cấp trên thƣờng muốn biết mệnh lệnh của mình đƣợc
thi hành nhƣ thế nào. Vì thế, làm tăng sự tin tƣởng và tín nhiệm của cấp trên
đối với cấp dƣới sẽ giúp tạo đƣợc mối quan hệ tốt. Chẳng hạn, khi triển khai
một phƣơng án kinh doanh, sự thành công của nó tùy thuộc phần lớn vào ảnh
hƣởng, những ý kiến và các nguồn lực từ cấp trên. Điều đó chỉ có đƣợc khi
cấp dƣới tạo đƣợc sự tín nhiệm của cấp trên.