Lập kế hoạch khởi sự doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH







HOÀNG ANH DŨNG

LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ








TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH






HOÀNG ANH DŨNG

LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM


CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




GV HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


MỤC LỤC
Phần mở đầu Trang
Chương I:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 04
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN 04
1.2 Những vấn đề cơ bản về khởi nghiệp 05
1.2.1 Người khởi nghiệp 05
1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp 05
1.3 Cơ sở lý luận của khởi nghiệp 06
1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh 06
1.3.1.1 Kế hoạch marketing 08
1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm 11
1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hoá, dòch vụ 11
1.3.1.4 Kế hoạch đònh vò doanh nghiệp 12
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự 13
1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp 15
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 16
1.3.1.8 Kế hoạch tài chính và kế toán 17
1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng 18
1.3.2 Đăng ký kinh doanh 20
1.3.2.1 Cơ sở pháp lý và thủ tục ĐKKD 20
1.3.2.2 Trình tự thủ tục ĐKKD 20
1.3.3 Kinh nghiệm về khởi nghiệp ở một số nước 21
Chương II:

THỰC TRẠNG VỀ DOANH NGHIỆP VÀ THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 26
2.1 Vai trò của DNVVN trong nền kinh tế quốc dân 26
2.1.1 Vai trò kinh tế 26
2.1.2 Vai trò xã hội 28
2.2 Thực trạng về các DNVVN và hoạt động khởi nghiệp các DNVVN ở Việt
Nam giai đoạn hiện nay 28
2.2.1 Thông tin chung về DNVVN 28
2.2.1.1 Số lượng DNVVN ở Việt Nam 28
2.2.1.2 Quy mô của các DNVVN ở Việt Nam hiện nay 28
2.2.1.3 Sự phân bố của các DNVVN ở Việt Nam hiện nay 30
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


2.2.1.4 Hiệu quả kinh doanh của các DNVVN 31
2.2.1.5 Các DNVVN Việt Nam chưa chú trọng vào chất lượng 31
2.2.2 Thực trạng khởi nghiệp 32
2.2.2.1 Thực trạng trong việc lập kế hoạch kinh doanh 32
2.2.2.2 Thực trạng quản lý, hoạt động của DN sau khi hoạt động 34
2.2.2.3 Đăng ký kinh doanh, thủ tục và chính sách hỗ trợ 38
Chương III:
ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH KHỞI NGHIỆP VÀ CÁC KIẾN NGHỊ VỀ THỦ TỤC
ĐKKD VÀ CHÍNH SÁCH HỖ TR DNVVN Ở VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 43
3.1 Mô hình kế hoạch kinh doanh để khởi nghiệp DNVVN ở Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay 43
3.1.1 Quan điểm phát triển DNVVN 43
3.1.2 Lập bản kế hoạch khởi sự doanh nghiệp 44
3.1.2.1 Phân tích thò trường 45
3.1.2.2 Xây dựng các sản phẩm, dòch vụ 48
3.1.2.3 Phân tích tài chính 50

3.1.2.4 Kế hoạch nhân sự và tổ chức doanh nghiệp 55
3.1.2.5 Các chiến lược thực hiện 59
3.1.2.6 Lập bảng tóm tắt khởi sự doanh nghiệp 63
3.2 Làm thủ tục thành lập doanh nghiệp 63
3.3 Một số kiến nghò nhằm tạo điều kiện phát triển các DNVVN 63
3.3.1 Kiến nghò về pháp luật 63
3.3.2 Chính sách về tài chính, tín dụng 64
3.3.3 Chính sách thò trường 66
Phần kết luận 68
Tài liệu tham khảo
Phụ lục









THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, CÔNG THỨC
Trang
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Môi trường marketing 10
Sơ đồ 3.1: Phân khúc, lựa chọn thò trường mục tiêu 47
Sơ đồ 3.2: Quá trình phát triển sản phẩm mới 49
Sơ đồ 3.3: Tiến trình đònh giá bán sản phẩm 51

Sơ đồ 3.4: Hoạch đònh nguồn nhân lực 56
Sơ đồ 3.5: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ma trận 58
Sơ đồ 3.6: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trực tuyến 58
Sơ đồ 3.7: Cơ chế vận hành của hệ thống hỗ trợ tín dụng 65
ĐỒ THỊ
Đồ thò 1.1: Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro 19
Đồ thò 2.1: Số lượng DN đang hoạt động đến 31/12 hàng năm 29
Đồ thò 2.2: Cơ cấu vốn của DN ngoài quốc doanh 36
BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Đóng góp KVKT NQD đến giá trò SX công nghiệp năm 2006 27
Bảng 2.2: Cơ cấu vốn SX bình quân hàng năm của KVTN so với loại hình khác
(%) 30
Bảng 2.3: Số cơ sở KD phi nông nghiệp phân theo vùng tại thời điểm 32/12 hằng
năm 30
Bảng 2.4: Mức lãi, lỗ của các DN TP HCM năm 2006 31
Bảng 3.1: Chi phí QC và bán hàng dự tính công ty Minh Hiếu 60
CÔNG THỨC
Công thức 1: Công thức quy trình Marketing 09











THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

TỪ VIẾT TẮT
ASEAN- Tổ chức các nước Đông Nam Á
BCĐKT – Bảng cân đối kế toán
BCKQHĐKD – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
CMNN – Chứng minh nhân dân
CT – Công thức
DN – Doanh nghiệp
DNNN – Doanh nghiệp nhà nước
DNVVN – Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DNTN – Doanh nghiệp tư nhân
ĐKKD – Đăng ký kinh doanh
ĐTNN – Đầu tư nước ngoài
FDI – Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP – Tổng sản phẩm quốc nội
G7 – Tổ chức các nước công nghiệp phát triển
KT – Kinh tế
KV - Khu vực
KVKT – Khu vực kinh tế
NQD – Ngoài quốc doanh
QBLTD – Quỹ bảo lãnh tín dụng
SP- Sản phẩm
SX – Sản xuất
SXKD – Sản xuất kinh doanh
TLDN – Thành lập doanh nghiệp
VAT- Thuế giá trò gia tăng
VCCI – Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam
WTO – Tổ chức thương mại quốc tế

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn (2001-2010) Việt Nam đã đặt
ra mục tiêu đầy tham vọng cho tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm và xoá đói
giảm nghèo. Các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ sẽ đóng một vai trò quan trọng
trong việc đạt được những mục tiêu này. Nó sẽ cung cấp một phần quan trọng các
khoản đầu tư mới, góp phần vào tăng trưởng nhanh xuất khẩu và được mong đợi sẽ
tạo ra phần lớn việc làm mới, có năng suất lao động và thu nhập cao, kể cả ở vùng
nông thôn. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì vậy được coi là vấn đề sống còn nếu
Việt Nam muốn giữ tốc độ tăng trưởng kinh tế cao như hiện nay. Thời gian qua, khu
vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã đạt được một bước tiến quan trọng cả về số
lượng và chất lượng, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần được khắc phục để phát
triển mạnh và bền vững. Ngoài những hạn chế vốn có như thiếu vốn, công nghệ lạc
hậu, quản lý yếu kém thì còn tồn tại mặt hạn chế là khâu khởi sự doanh nghiệp.
Khâu này là khâu quan trọng không được đầu tư kỹ dẫn đến doanh nghiệp không
phát triển như mong muốn và có thể dẫn đến phá sản.
Việt Nam đang trong thời kỳ bùng nổ kinh tế, đặc biệt là kinh tế tư nhân. Rất nhiều
bạn trẻ muốn lập nghiệp với các cơ sở kinh doanh riêng nhưng lại khó khăn trong
việc thành lập, tổ chức doanh nghiệp theo cách khoa học, các bước tiến hành khảo
sát, xây dựng kế hoạch kinh doanh để hạn chế thấp nhất rủi ro. Nhiều doanh nghiệp
đã hình thành nhưng hoạt động tự phát, không có hoạch đònh một chiến lược phát
triển.
Xuất phát từ thực tế trên nên tôi chọn đề tài “LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO
CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM”
2. Mục tiêu của đề tài:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về khởi nghiệp như khái niệm doanh nghiệp

vừa và nhỏ, các lý thuyết kinh tế liên quan đến khởi nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác khởi nghiệp các DNVVN ở Việt Nam
thời gian qua và thực trạng về chính sách của nhà nước đối với khu vực DNVVN
- Xây dựng một quy trình cho quá trình khởi nghiệp để cho người khởi nghiệp có cơ
sở lý thuyết, nắm được các bước cụ thể trong quá trình khởi nghiệp.
- Đề xuất những giải pháp đối với chính sách pháp luật của nhà nước, sự hỗ trợ của
Chính phủ đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là trong công tác khởi
nghiệp.


THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các DNVVN Việt Nam trong công tác khởi
nghiệp. Nhất là việc nghiên cứu thò trường, chọn lónh vực kinh doanh, lập kế hoạch
kinh doanh, đònh hướng sản phẩm, đònh hướng thò trường...
- Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các DNVVN, các cơ sở kinh doanh nhỏ ở Việt
Nam.
4. Phương pháp ngiên cứu:
Luận văn kết hợp các phương pháp thống kê- khảo sát, phân tích- tổng hợp- so sánh
đối chứng và coi trọng phương pháp đúc kết thực tiễn và những bài học kinh
nghiệm về lập nghiệp phù hợp với Việt Nam.
Do đề tài tập trung vào việc thành lập doanh nghiệp nên yếu tố Marketing được
chú trọng phân tích, đề cập. Trên những số liệu, báo cáo phân tích đưa ra những
nhận đònh về xu hướng phát triển.
5. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan.
Một số những nghiên cứu về DNVVN ở Việt Nam như:
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiện trạng và những kiến nghò giải pháp, Lê Viết Thái

5/2000.
- Đề tài nghiên cứu khía cạnh pháp lý cũng như các chính sách tác động đến doanh
nghiệp vừa và nhỏ, đổi mới cơ chế và chính sách hỗ trợ phát triển DNVVN Việt
Nam đến năm 2005. Nguyễn Cúc 2001, đề tài tập trung phân tích về phân loại
DNVVN.
- Đề tài khởi nghiệp của tác giả Võ Minh Sang 2005 chủ yếu tập trung phân tích
thực trạng quản lý DNVVN…. Nhưng chưa đề cập nhiều đến trình tự cũng như
phương pháp khởi dựng một doanh nghiệp theo cách khoa học nhất. Chính vì vậy
đề tài này ra đời giúp đi sâu vào xây dựng một quy trình khởi nghiệp những
DNVVN, những cơ sở kinh doanh nhỏ.
6. Kết cấu của luận văn.
Đề tài được trình bày thành 3 chương, trừ phần mở đầu và phần kết luận.
CHƯƠNG I.
Cơ sở lý thuyết về khởi sự doanh nghiệp vừa và nhỏ

CHƯƠNG II.
Thực trạng về DNVVN và khởi sự DNVVN ở Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay.

CHNG III.
Mô hình kế hoạch khởi nghiệp và một số kiến nghò về thủ tục
ĐKKD và chính sách hỗ trợ DNVVN ở Việt Nam




THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 3

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài, với tư cách là giáo viên hướng dẫn, TS. Phan Thò
Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và đã có nhiều ý kiến đóng góp để đề tài đi đúng
hướng và giải quyết được những vấn đề thiết thực. Qua đây, tôi xin trân trọng gửi
lời cảm ơn đến TS. Phan Thò Minh Châu, người đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn
thành đề tài luận văn tốt nghiệp cao học này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi cũng nhận được sự giúp đỡ về những thông tin
bổ ích của các cá nhân, doanh nghiệp, đã tham vấn và trả lời bảng hỏi điều tra cho
quá trình nghiên cứu. Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Doanh nghiệp đã
tham gia trả lời bảng điều tra, các cá nhân đã tham vấn, đóng góp ý kiến, quý đọc
giả.
Đề tài nghiên cứu trên đối tượng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với sự phân tán,
đa dạng và phức tạp của đối tượng nghiên cứu cùng với quy mô rất nhỏ của cuộc
điều tra, do đó, sự đánh giá cũng chỉ đạt được ở mức độ hạn hẹp. Hơn nữa, số liệu
tổng quan phục vụ cho đề tài cũng có phần chưa thực sự mới nhất. Do vậy, đề tài có
thể có những nhận đònh, đánh giá chưa phù hợp nên mong sự đóng góp của quý
Thầy cô, Hội đồng phản biện và quý đọc giả, nhất là các doanh nghiệp để đề tài
hoàn thiện hơn và tiếp tục được phát triển về sau.
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong
đề tài trung thực.
Trân trọng
Hoàng Anh Dũng.

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 4
CHƯƠNG I.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ.
1.1 TỔNG QUAN VỀ VỀ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ.
1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ
.
Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dòch ổn đònh
được đăng ký kinh doanh theo quy đònh của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các
hoạt động kinh doanh.
1
Theo nghò đònh 90/2001/NĐ- CP, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có cơ
sở sản xuất kinh doanh độc lập, đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có
vốn đăng ký kinh doanh không quá 10 tỷ đồng và có số lao động thường xuyên
trung bình hàng năm không quá 300 lao động.
Trong cuốn “cách thức tổ chức và vận hành các doanh nghiệp nhỏ” Clifford M.
Baumback đưa ra đònh nghóa “Doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp được quản lý
một cách chủ động bởi các chủ nhân của nó, mang đặc trưng cá nhân cao, phạm vi
hoạt động của nó chủ yếu tại đòa phương, và chủ yếu phụ thuộc vào nguồn vốn đòa
phương để trang trải tài chính cho sự tăng trưởng của nó”ù.
Đây là những đặc trưng cơ bản làm nảy sinh phần lớn những khó khăn và những

nhu cầu đặc biệt của DNVVN.
1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN.
Ở mỗi nước, do mục tiêu phát triển và điều kiện khác nhau nên tiêu chí phân loại
cũng khác nhau. Thông thường có hai nhóm tiêu chí phổ biến dùng để phân loại
DNVVN: Tiêu chí đònh tính và tiêu chí đònh lượng.
1.1.2.1 Nhóm tiêu chí đònh tính. Dựa trên đặc tính cơ bản của DNVVN như:
Chuyên môn hoá thấp, ít đầu mối quản lý, mức độ phức tạp của quản lý thấp.
1.1.2.2 Nhóm tiêu chí đònh lượng. Nhóm này sử dụng các tiêu chí như số vốn, số
lao động, giá trò tài sản, doanh thu, lợi nhuận…
1.1.2.3 Tiêu chí về số lao động
Tiêu chí về số lao động được đa số các nước áp dụng để phân loại DNVVN. Tuy
nhiên, số lượng lao động để phân loại doanh nghiệp ở mỗi nước có một tiêu chí
khác nhau tùy vào sự phát triển quy mô kinh tế của từng nước. Ví dụ như ở Đức,
mức quy đònh có thể dao động từ 200 đến 500 lao động tùy theo từng bang, từng
ngành nghề khác nhau, ở Việt Nam là dưới 300 lao động.



1
Điều 4, Luật doanh nghiệp nước CHXHCNVN
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 5
1.1.2.4 Tiêu chí về vốn
Ở một số nước tiêu chí về vốn được đưa vào như là tiêu chí thứ 2 để xác đònh quy
mô của doanh nghiệp. Tùy theo mỗi nước có những quy đònh khác nhau. Tuy nhiên
mục tiêu chung vẫn là nhằm hỗ trợ những doanh nghiệp mà với số vốn đó không có
khả năng trang trải các chi phí đầu tư cơ bản và chi phí duy trì hoạt động bình
thường, vì vậy doanh nghiệp được hỗ trợ khắc phục những khó khăn.

1.1.2.5 Tiêu chí về doanh thu
Tiêu chí này không được sử dụng phổ biến vì việc xác đònh nó phức tạp và phạm vi
của doanh nghiệp trong từng ngành cũng rất khác nhau. Vì vậy phân loại theo tiêu
chí này phức tạp mà đôi khi không mang lại hiệu quả.
Bảng tổng hợp tiêu chí phân loại của một số nước. Xem phụ lục 1.1
1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHỞI NGHIỆP.
1.2.1 Người khởi nghiệp
Người khởi nghiệp được hiểu là người có can đảm chấp nhận thách thức, chấp nhận
rủi ro, bỏ vốn hay hùn vốn để kinh doanh trên cơ sở dám cạnh tranh và tạo ra giá trò
gia tăng cho xã hội. Bằng hành động đó, người khởi nghiệp hy vọng làm giàu hoặc
chí ít cũng tự chủ về kinh tế. Tuy vậy, cũng bằng hành động dám chòu rủi ro, người
khởi nghiệp có thể chòu kết cục phá sản, kinh doanh èo uột với lợi nhuận thấp hơn
lãi suất tín dụng… vậy khởi nghiệp có xác suất thành công và thất bại. Việc công
nhận tồn tại khả năng thất bại mà vẫn dám làm là tinh thần chủ đạo của khởi
nghiệp. Tinh thần ấy thể hiện văn hoá của doanh nghiệp và là đặc trưng của mỗi
doanh nghiệp sau này khi thành công.
1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp
Các cuộc khảo sát cho thấy những người lập nghiệp tìm kiếm những thời cơ để tạo
vận mệnh cho chính mình, Họ luôn cảm thấy hạnh phúc mặc dù làm việc nhiều
hơn, trách nhiệm nhiều hơn. Khi khởi nghiệp họ có cơ hội để thực hiện những điều
mà khi đi làm thuê họ khó có được, đó là:
- Làm chủ trong công việc, có cơ hội thực hiện những sở trường trong kinh doanh.
- Cơ hội thu được những khoản lợi nhuận lớn, đầu tư vào những lónh vực yêu thích.
- Được hưởng trọn vẹn thành quả lao động mà mình tạo ra
Bên cạnh đó, có rất nhiều trở ngại cho các nhà doanh nghiệp, nhất là những người
khởi nghiệp, vì không chỉ làm tròn trách nhiệm của mình mà còn liên đới tới nhiều
người, chòu nhiều trách nhiệm trước pháp luật, trước người lao động, liên đới với xã
hội…và phải lường trước các rủi ro có thể xảy đến

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 6
1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH
Khởi nghiệp một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là mang hồ sơ đến cơ quan
đăng ký kinh doanh mà còn là một quá trình phức tạp đòi hỏi công sức và thời gian.
Đó là việc tìm hiểu môi trường mà nơi đó doanh nghiệp của mình sẽ kinh doanh,
khi đi vào hoạt động thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình đến đâu. Để có thể
xác đònh được điều trên, ngoài kinh nghiệm của người khởi nghiệp nhất thiết phải
có cơ sở lý thuyết dẫn đường để khởi nghiệp thành công. Có rất nhiều lý thuyết liên
quan đến khởi dựng và tổ chức quản trò một doanh nghiệp như lý thuyết về
marketing, lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp, lý thuyết về quản trò tài chính, nhân
sự... Chi tiết hơn có tài liệu hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp của VCCI và tổ chức
hợp tác kỹ thuật Đức GTZ, chương trình đào tạo khởi dựng doanh nghiệp của tổ
chức Businessedge và tôi nhận thấy lý thuyết khởi nghiệp của Businessedge là đầy
đủ và phù hợp với thực tiễn nên tôi chọn nó làm cơ sở lý thuyết cho đề tài. Bên
cạnh đó, ứng với mỗi bước của lý thuyết trên, tôi kết hợp với lý thuyết cơ bản về
marketing, quản lý dự án, quản trò tài chính, quản trò nhân sự... mà trong đó không
đề cập để làm rõ hơn những yêu cầu cần làm khi thành lập doanh nghiệp.
Lý thuyết trên gồm hai phần:
• Phần 1. Lập bản kế hoạch kinh doanh.
Trong phần này gồm có các bước là:
- Nghiên cứu thò trường để xác đònh nhu cầu thò trường, môi trường kinh doanh
- Đònh vò sản phẩm và phát triển sản phẩm
- Đặt tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa
- Xác đònh yêu cầu về đòa điểm kinh doanh
- Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Chọn loại hình doanh nghiệp và xác đònh cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
- Xác đònh nhu cầu tài chính và nguồn tài chính

- Lâp kế hoạch bán hàng và kênh phân phối.
• Phần 2. Đăng ký kinh doanh.
Trong phần này trình bày hồ sơ và thủ tục ĐKKD hiện hành, nhưng tùy thuộc từng
thời kỳ có sự khác nhau của thủ tục đăng ký kinh doanh.
1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh
a. Đònh nghóa bản kế hoạch kinh doanh
Bản kế hoạch kinh doanh là một bản thảo những bước đi trong quá trình thành lập
và quản lý doanh nghiệp. Nó như một bức tranh trong đó đánh giá tất cả hoạt động
và sự lớn mạnh kinh tế của doanh nghiệp, bao gồm việc mô tả và phân tích những
viễn cảnh trong tương lai.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 7
Lập kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng đối với người khởi nghiệp. Nhà
doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù doanh nghiệp chuẩn bò thành lập là
loại hình nào, quy mô lớn hay nhỏ. Bản kế hoạch kinh doanh giống như chiếc bản
đồ đối với người đi du lòch. Nếu không có một bản kế hoạch kinh doanh tốt, thì ý
tưởng có vó đại đến mấy cũng rất khó thành công, thậm chí còn là thất bại nặng nề.
Một kế hoạch kinh doanh tốt không chỉ giúp biến ý tưởng kinh doanh của bạn thành
hiện thực mà còn giúp bạn duy trì sự tập trung sau mỗi lần thành công. Bước này rất
hay bò bỏ qua vì người khởi nghiệp thường hay nóng vội với ý tưởng của mình.
Theo Salomon, vò vua thông minh và giàu có nhất thế gian thì “Kế hoạch của người
cần mẫn chắc chắn sẽ đưa đến dư dật, nhưng mọi kẻ hấp tấp sẽ gặp phải sự thiếu
thốn” (Châm ngôn 21 :5)
b. Chức năng của bản kế hoạch kinh doanh
+ Bản kế hoạch kinh doanh trước hết xác đònh mục tiêu của người khởi nghiệp bằng
cách sử dụng những thông tin, số liệu phân tích của quá trình nghiên cứu thò trường.
+ Nó cũng là một công cụ hữu hiệu khi đàm phán thành lập, vay vốn, kêu gọi hợp
tác kinh doanh…

+ Bản kế hoạch kinh doanh giúp người khởi nghiệp tìm được những điểm yếu, thậm
chí là những điều bò bỏ sót trong quá trình thực hiện.
+ Bản kế hoạch kinh doanh cũng là một phương tiện để thu thập những ý kiến
chuyên gia, những lời khuyên bổ ích để bổ sung cho quá trình thành lập doanh
nghiệp.
+ Cho phép thiết lập các mục tiêu độc lập.
Quyết đònh được hình thành dựa trên những sự kiện xung quanh. Các sự kiện được
ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới
việc kích thích một yếu tố nào đó trong khi công ty hoạt động. “Quản lý chữa cháy”
được thay thế bằng một chuỗi các lựa chọn có đònh hướng và có ý thức. Các nhà
quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công việc thay vì bò xô đẩy bởi các yếu
tố bên ngoài. Đôi lúc việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như
“Tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “ Bò động phản ứng”
(Đối phó với tình hình đã xảy ra).
+ Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá.
Bản kế hoạch sẽ đem lại cho ta một công cụ nào đó để đánh giá , nhờ đó ta có thể
biết rằng ta có đang thực thi đúng quyết đònh và hướng tới những mục tiêu đã đề ra
hay không.
+ Chuyển giá trò thành hành động.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 8
Khi phải đối mặt với một quyết đònh, bạn có thể tham khảo với kế hoạch trước đó
và xác đònh xem quyết đònh nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất.
Các quyết đònh dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến
chung của công ty hay một mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất
hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghó
về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác đinh quyết đònh nào được ban hành. Qua đó
không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực

thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, các quyết đònh trở nên
khó khăn và có thể mâu thuẫn nhau.
+ Khiến cho các nguồn lực chuẩn bò được gắn kết hơn theo một trật tự ổn đònh.
Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực… trong công ty đều có giới hạn, bạn
chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này một khi có trong tay bản
kế hoạch sử dụng chúng.
1.3.1.1 Kế hoạch Marketing.
Marketing là một công cụ đầu tiên và quan trọng để xác đònh nhu cầu thò trường về
một sản phẩm nào đó, từ đó đònh hình tổ chức cho doanh nghiệp và sự phát triển
doanh nghiệp trong tương lai. Kiến thức Marketing giúp ta nghiên cứu thò trường từ
đó hình thành bản kế hoạch kinh doanh.
a. Khái niệm về marketing.
Marketing là một quy trình hoạch đònh và thực hiện quan điểm, giá cả, chiêu thò và
phân phối của ý tưởng, hàng hóa, dòch vụ nhằm tạo ra những trao đổi thỏa mãn cho
mục tiêu của cá nhân, của tổ chức và của xã hội.
2
Đònh nghóa marketing vi mô:
Marketing vi mô là toàn bộ những hoạt động nào đó của doanh nghiệp hướng vào
việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức thông qua việc dự đoán nhu cầu của
khách hàng và điều khiển luồng sản phẩm, dòch vụ đến khách hàng nhằm thỏa mãn
tối đa nhu cầu của họ.
3
Marketing vó mô là một quy trình nhằm vào việc điều khiển và điều chỉnh luồng
sản phẩm, dòch vụ từ nhà sản xuất đến khách hàng, bằng cách nào đó tiếp cận được
cung và cầu của thò trường và phù hợp với các mục tiêu kinh tế, văn hóa, chính trò,
pháp luật, công nghệ và môi trường sinh thái của xã hội.

2

Quản trò marketing, GS Hồ Đức Hùng, ĐH KT TPHCM

3

Như trên

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 9
Quy trình quản trò marketing căn bản được thể hiện bằng công thức:
* CT1. Công thức quy trình marketing.
Trong đó:
R là nghiên cứu môi trường marketing và nghiên cứu thò trường nhằm
nhận dạng đầy đủ cơ hội marketing.
STP là phân khúc thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu, đònh vò sản phẩm.
MM là hoạt động marketing hỗn hợp bao gồm đònh vò sản phẩm, giá cả, phân phối,
chiêu thò.
I là tổ chức thực hiện
C là kiểm tra các hoạt động marketing.
Quy trình quản trò marketing có thể biểu diễn bằng mô hình 9P, bao gồm 9 nội dung
cơ bản của marketing như sau:
- Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thò trường (P1)
- Phân khúc thò trường (P2)
-Lựa chọn thò trường mục tiêu (P3)
- Đònh vò thương hiệu (P4)
- Xây dựng thương hiệu (P5)

- Đònh giá thương hiệu (P6)
- Phân phối thương hiệu (P7)
- Chiêu thò thương hiệu (P8)
- Các hoạt động hậu mãi (P9)
Các biến số có thể kiểm soát được mà một công ty phối hợp chúng nhằm thỏa mãn
cho một nhóm khách hàng mục tiêu là Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thò. Bốn
yếu tố này cần được pha trộn vào nhau nhằm đạt cho được một marketing hỗn hợp
đúng. Sản phẩm ở đây là xác đònh những hàng hóa, dòch vụ cho phù hợp, Xác đònh
giá cả phù hợp với thò trường mục tiêu, đưa đúng sản phẩm tới thò trường mục tiêu
và phải có phương tiện truyền thông tới khách hàng một cách tốt nhất.
b. Môi trường và cơ hội marketing.
Môi trường marketing là tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, Môi trường marketing được phân chia để nhận dạng những áp
lực ảnh hưởng lên nó.
- Môi trường trực tiếp (Môi trường vi mô) bao gồm bản thân công ty, khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà trung gian và cộng đồng.
R+STP+MM+I+C
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 10
- Môi trường bên ngoài (Môi trường vó mô) thường bao gồm những nhân tố thuộc
về: công nghệ, kinh tế vó mô như lãi suất, kinh tế toàn cầu… môi trường pháp luật,
môi trường văn hóa, xã hội…
Sơ đồ 1.1 Môi trường Marketing


Qua nghiên cứu thò trường, người khởi nghiệp tập hợp dữ liệu, dùng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là một ma trận gồm các yếu tố phân thành bốn nhóm, trong đó có
hai nhóm yếu tố bên trong là điểm mạnh (S), điểm yếu (W) và hai yếu tố bên ngoài

là cơ hội (O) và thách thức (T). Từ ma trận trên ta xác đònh được 4 vò trí của doanh
nghiệp đó là:
+ (SO): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh tận dụng những cơ hội của thò trường.
+ (ST): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh và thò trường có nguy cơ đe doạ, doanh
nghiệp cần phải lấy những điểm mạnh của mình để chế ngự những đe dọa.
+ (WO): Doanh nghiệp vò thế yếu nhưng có cơ hội cũng cần nắm lấy để phát triển.
+ (WT): Doanh nghiệp vò thế yếu mà lại gặp những đe doạ thì áp dụng chiến lược
phòng thủ.
Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) để xác đònh các cơ hội
marketing doanh nghiệp cần quan tâm thích đáng. Những cơ hội khác nhau có thể
liệt kê thành 4 cơ hội cơ bản.
+ Cơ hội “xâm nhập thò trường” là cơ hội đưa sản phẩm ra thò trường.
+ Cơ hội “Phát triển thò trường” gia tăng được doanh số bằng cách bán sản phẩm
hiện có vào thò trường mới.
+ Cơ hội “Phát triển sản phẩm” là phát triển sản phẩm mới cho thò trường hiện có.
+ Cơ hội “Đa dạng hóa” dòch chuyển công ty vào lónh vực hoạt động khác.
Khi đánh giá cơ hội, công ty thường đánh giá cơ hội xâm nhập thò trường trước tiên.
Khách hàng Khách hàng



Doanh nghiệp
Nhà cung cấp
Cộng đồng
Đối thủ
Nhà trung gian
THOẢ MÃN
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

Page 11
Đây cũng là vấn đề cơ bản nhất phải làm trước tiên đối với những người khởi
nghiệp. Cơ hội xâm nhập thò trường là điều mà người khởi nghiệp phải nhận ra
trước người khác, như vậy mới mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Dựa trên nguyên tắc của lý thuyết marketing để ta nghiên cứu thò trường, từ dữ liệu
thu thập được ta lập bản kế hoạch kinh doanh trước khi khởi sự doanh nghiệp.
1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm, dòch vụ.
Sản phẩm nào cũng có chu kỳ sống riêng của nó và chu kỳ này có ảnh hưởng đến
sự sống còn của cả một doanh nghiệp, vì vậy khi phát triển sản phẩm cần chú ý đến
chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể chia thành 4 giai đoạn
sau:
- Giai đoạn tung sản phẩm ra thò trường: Trong giai đoạn này khách hàng ít, sản
lượng thấp, ít lãi hoặc lỗ và ít đối thủ canh tranh.
- Giai đoạn phát triển sản phẩm: Giai đoạn này sản lượng bán tăng nhanh, cạnh
tranh gia tăng và lợi nhuận lớn.
- Giai đoạn chín muồi: Giai đoạn này xuất hiện nhiều sp tương tự, doanh số ổn đònh
nhưng lãi có thể thấp.
- Giai đoạn suy thoái: Giai đoạn này sản lượng bán giảm, tồn tại một số khách hàng
trung thành và lãi ở mức thấp.
Việc tung sản phẩm mới vào thò trường đúng thời điểm sẽ mang lại cho doanh
nghiệp lãi cao nhất mà doanh nghiệp mong muốn. Khuynh hướng của tiêu dùng phụ
thuộc vào mức sống, sự thay đổi lối sống, phong tục tập quán…
Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng sản phẩm có nhiều thay đổi, doanh nghiệp phải
tìm cách thích ứng để thỏa mãn tốt nhất đòi hỏi của khách hàng. Việc phát triển sản
phẩm là một cách thức làm doanh nghiệp thích ứng với thò trường.
1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa, dòch vụ
a. Tên doanh nghiệp.
Tên doanh nghiệp là tên gọi của doanh nghiệp trong đăng ký kinh doanh, trong
giao dòch với khách hàng cũng như cơ quan nhà nước. Tên doanh nghiệp cũng khá
quan trọng vì nó tạo ra ấn tượng ban đầu đối với khách hàng, nó có thể làm tăng

lòng tin đối với người tiêu dùng với một tên ấn tượng và phù hợp với phân khúc thò
trường mà ta lựa chọn. Tên doanh nghiệp nên ngắn gọn, dễ phát âm và nên để
khách hàng dễ liên tưởng đến sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất, kinh doanh.




THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 12
b. Thương hiệu.
Theo Ambler. T và C. Styles thì Thương hiệu là “Một tập hợp thuộc tính cung cấp
cho khách hàng mục tiêu các giá trò mà họ đòi hỏi”
4
. Thương hiệu theo quan điểm
này cho rằng, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp
lợi ích, chức năng cho khách hàng. Như vậy các thành phần marketing hỗn hợp (sản
phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thò) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu.
Lợi ích của việc xây dựng và sử dụng thương hiệu có thể xem xét ở hai khía cạnh:
Khía cạnh khách hàng và khía cạnh doanh nghiệp- người làm marketing
Một thương hiệu tốt thúc đẩy việc mua sắm nhanh đối với khách hàng và giảm bớt
được thời gian và nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp. Có 7 điều kiện để sử dụng
thương hiệu thành công:
+ Sản phẩm được nhận dạng rõ ràng thông qua thương hiệu hoặc nhãn hiệu.
+ Chất lượng sản phẩm thể hiện giá trò tốt nhất cho việc xác đònh giá và giữ vững
giá.
+Tính chất phù hợp, phổ biến và đáng tin cậy. Khi khách hàng khởi đầu sử dụng
nhãn hiệu, họ mong muốn tiếp tục sử dụng nó.
+ Lượng cầu cao cho loại sản phẩm chung.

+ Lượng cầu của sản phẩm đủ mạnh để cho giá thò trường đủ cao nhằm tạo điều
kiện cho nỗ lực xây dựng thương hiệu sinh lợi.
+ Có cơ hội để đạt “Quy mô kinh tế” nếu thương hiệu thành công, chi phí sẽ giảm
và lợi nhuận sẽ tăng.
+ Có điều kiện về vò trí thuận lợi trên quầy bán hoặc nơi trưng bày sản phẩm tốt.
Một nhãn hiệu tốt có 5 yếu tố
- Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm.
- Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ.
- Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác.
-Thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh
nghiệp.
- Phù hợp với luật lệ để có thể đăng ký ở cơ quan có thẩm quyền.
5
1.3.1.4 Kế hoạch đòa điểm đặt doanh nghiệp.
Đònh vò doanh nghiệp rất quan trọng vì nó liên quan đến nhiều yếu tố như tiêu
dùng, vận chuyển, nhất là những công ty thương mại, dòch vụ hay cửa hàng kinh
doanh. Đối với các doanh nghiệp sản xuất mà cần phải vận chuyển nguyên vật liệu,
hàng hóa với khối lượng lớn thì càng cần phải chú ý đến công tác đònh vò doanh

4

Hiệp hội Marketing Hoa Ky

5

Fundamentals of Marketing - McGraw-Hills

THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

Page 13
nghiệp vì việc yếu kém của giao thông tại Việt Nam đang là một nhân tố tăng chi
phí đầu vào đáng kể làm tăng giá thành và giảm sức cạnh tranh.
Các nhân tố liên quan đến đònh vò doanh nghiệp.
+ Các điều kiện tự nhiên như: đòa hình, đòa chất, khí hậu…
+ Các điều kiện xã hội như: dân số, trình độ, văn hóa, phong tục, tôn giáo…
+ Các nhân tố kinh tế như: Gần thò trường tiêu thụ, các doanh nghiệp dòch vụ, phụ
trợ, nguồn nguyên liệu, nguồn nhân công, điều kiện vận chuyển…
Có nhiều phương pháp đònh vò doanh nghiệp nhưng ta xét hai phương pháp đơn giản
sau:
a. Phương pháp cho điểm có trọng số.
Các bước tiến hành
+ Liệt kê các yếu tố quan trọng cần xem xét, cho trọng số theo mức độ quan trọng
+ Xây dựng thang điểm cho từng yếu tố.
+ Cho điểm các vò trí dự kiến, nhân với trọng số.
+ Tính tổng điểm và chọn vò trí có tổng số điểm cao nhất
b. Phương pháp điểm hòa vốn.
Các bước tiến hành
+ Xác đònh đònh phí và biến phí của từng vò trí đònh lựa chọn
+ Trên cùng một đồ thò, vẽ đường tổng chi phí cho từng vò trí
+ Tìm sản lượng hòa vốn, đối chiếu sản lượng dự kiến sản xuất trên đồ thò, chọn đòa
điểm tương ứng có chi phí thấp nhất.
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự.
a. Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực.
Lao động tham gia vào mọi quá trình sản xuất và phân phối hàng hóa, vì vậy nguồn
nhân lực là yếu tố trọng tâm trong doanh nghiệp. Làm thế nào để quản lý hiệu quả
nguồn nhân lực là điều rất khó khăn vì mỗi con người là sự tổng hòa của các mối
quan hệ xã hội, mỗi người có những tính cách và lợi ích khác, nhất là khâu tuyển
chọn, tổ chức ban đầu đối với các doanh nghiệp trẻ. Trong vấn đề quản trò nhân sự
cần phải xem xét hai vấn đề là năng lực và động cơ làm việc của nhân viên.

- Những nhân tố thuộc về năng lực : Là những yếu tố cần có để người lao động có
thể hoàn thành công việc. Vấn đề năng lực liên quan trực tiếp đến việc tuyển chọn,
bố trí người cho phù hợp công việc, đánh giá hiệu quả, huấn luyện, đào tạo.
- Tuyển dụng nhân viên: Là thực hiện công việc thu hút nhân lực cho doanh nghiệp.
Nó được xây dựng trên cơ sở hoạch đònh nguồn nhân lực và phân tích công việc
trong bước đầu cho thành lập công ty. Kế hoạch tuyển dụng phải phù hợp và thường
được đònh hình bởi những câu hỏi sau:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 14
+ Chúng ta cần bao nhiêu người?
+ Chúng ta cần người như thế nào?
+ Khi nào thì cần đến họ?
- Đào tạo nhân viên: Đào tạo là một phương tiện để nâng cao khả năng làm việc và
chất lượng con người. Huấn luyện đào tạo nhằm giúp nhân viên hiểu một cách
chính thức các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh và thấy được mục tiêu của
doanh nghiệp, nhất là đối với quá trình thành lập doanh nghiệp, công việc chưa
được đònh hình rõ thì khâu đào tạo để nhân viên biết được đường hướng công việc
là điều hết sức quan trọng. Việc đào tạo tốt phải trả lời những câu hỏi như:
+ Chúng ta cần những kỹ năng và kiến thức nào?
+ Hiện tại, người nhân viên ta cần tuyển cần phải có kỹ năng gì để tiến hành công
việc?
+ Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp là gì?
+ Tiến hành đào tạo thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất?
Đào tạo có thể chia thành:
+ Đào tạo cơ bản: Là cung cấp cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng cần thiết.
+ Đào tạo tu nghiệp: Cập nhật và nâng cấp những kiến thức mà họ đã có cho phù
hợp với tình hình thực tại của doanh nghiệp mình.
+ Đào tạo bồi dưỡng: Nâng cao kiến thức và năng lực cho phù hợp với sự phát triển.

b. Hoạch đònh nguồn nhân lực.
Hoạch đònh nguồn nhân lực là một quá trình quản trò bao gồm việc phân tích các
nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai
các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch đònh nguồn nhân lực là một phần của chiến lược nhân sự và chiến lược kinh
doanh của công ty. Nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ
kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành ấy. Hoạch đònh nguồn nhân lực được
thực hiện qua các bước sau:
- Phân tích môi trường kinh doanh, xác đònh mục tiêu và chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp gồm:
+ Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác đònh mục tiêu, chiến lược cho doanh
nghiệp nói chung và hoạch đònh nguồn nhân lực nói riêng.
+ Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là đònh hướng cho
việc soạn thảo các chiến lược. Từ mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh
nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng trong đó có chiến lược nhân sự.
Sự hoạch đònh nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu dự báo về:
+ Khối lượng công việc sẽ thực hiện.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 15
+ Sự thay đổi về kỹ thuật, công nghệ.
+ Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, ngành nghề.
+ Tỷ lệ nghỉ việc…
- Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trò nguồn nhân lực, là
một tiến trình xác đònh có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân
viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó nhà quản trò tạo ra được sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc
để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc,

để trả lương chính xác, kòp thời.
1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp
Mỗi nhà lập nghiệp đều phải quyết đònh 2 vấn đề khi thành lập doanh nghiệp đó là:
Thứ nhất là tự mình đứng ra lập doanh nghiệp hay làm với một đối tác.
Điều này phải xem xét những cái được và các mất khi đứng ra lập nghiệp một mình
hay với một đối tác, những cái được ở đây như:
+ Có thể dễ dàng thực hiện hơn và an toàn hơn trong kinh doanh vì hai cái đầu bao
giờ cũng hơn một cái đầu trong việc kinh doanh và trách nhiệm gánh vác. Việc
quản trò thể hiện trên nguyên tắc tập thể, làm việc nhóm sẽ đem lại sự sáng tạo cao
trong sản xuất và kinh doanh.
+ Bạn không phải thường trực ở công ty trong toàn bộ thời gian. Sẽ có thêm người
để trông coi công việc, chia sẻ việc công sở, chia sẻ những kỹ năng bổ sung.
+ Có một đồng nghiệp với động lực làm việc và tinh thần cao, không đơn thuần như
người hưởng công ăn lương.
+ Có người góp vốn và chia sẻ rủi ro, tận dụng được mối quan hệ của người đó
nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong kinh doanh.
Ngoài những thuận lợi khi lập nghiệp với đối tác thì cũng có nhiều bất lợi như:
+ Không được độc lập tự chủ toàn bộ trong các quyết đònh.
+ Có nguy cơ xung đột về lợi ích khi góp vốn, rút vốn, chia sẻ lợi nhuận, các quyết
đònh quản lý…
Thứ hai là chọn loại hình doanh nghiệp nào?
Tuỳ theo ngành nghề, quy mô mà ta chọn loại hình doanh nghiệp sau:
+ Doanh nghiệp tư nhân: Là công ty do duy nhất môt người làm chủ sở hữu. Người
này chòu trách nhiệm vô hạn với số nợ của công ty, lợi nhuận hay khoản lỗ của công
ty sẽ được thể hiện trong bản kê khai thuế thu nhập cá nhân. Loại hình này thành
lập đơn giản và tránh được những chi phí lớn như công ty hợp danh hay công ty cổ
phần.
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN

Page 16
+ Công ty TNHH: Là công ty có một hay nhiều thành viên tham gia nhưng không
quá 50 thành viên, đặc điểm là mỗi thành viên chỉ chòu trách nhiệm nợ và nghóa vụ
tài sản khác trong phần vốn cam kết đóng góp của mình. Điều đó không có nghóa là
chủ doanh nghiệp không chòu trách nhiệm về khoản nợ vượt quá mức vốn của công
ty, vì nếu ký kết các hợp đồng kinh tế vượt qua mức vốn công ty thì người đại diện
pháp luật phải chòu trách nhiệm về sai phạm đó.
+ Công ty cổ phần: Là công ty gồm 3 thành viên trở lên và mỗi thành viên chỉ chòu
trách nhiệm ở mức hữu hạn. Trừ những điều liệt kê dưới đây, không có cổ đông nào
trong công ty chòu trách nhiệm đối với các khoản nợ của công ty. Các chủ nợ chỉ có
thể sử dụng tài sản của công ty cổ phần để thanh toán các khoản nợ. Công ty tự khai
báo thuế và trả các khoản thuế từ thu nhập của doanh nghiệp. Nếu công ty cổ phần
dùng một phần thu nhập để trả cổ tức thì công ty sẽ không khấu trừ phần cổ tức đó
ra khỏi bản kê khai thuế mà những người nhận cổ tức phải trả thuế cho phần nhận
được.
+ Công ty hợp danh: Trong công ty hợp danh, mỗi thành viên chòu trách nhiệm vô
hạn đối với các khoản nợ của công ty. Thu nhập và chi phí được thể hiện trong một
bản kê khai thuế riêng nhưng mỗi thành viên đối tác chỉ báo cáo phần lợi nhuận
hoặc lỗ của doanh nghiệp tương ứng với phần vốn góp của họ vào công ty trong bản
kê khai thuế thu nhập cá nhân của mình. Xem tính chất của từng loại hình doanh
nghiệp trong phụ lục 1.2
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp là hình thức tồn tại của một tổ chức, biểu thò
trật tự sắp xếp theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối
quan hệ giữa chúng. Trong đó có cơ cấu quản trò là để phân công lao động trong
lónh vực quản trò, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trò. Cơ cấu
tổ chức, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát
triển sản xuất.
Việc xác đònh ngành nghề, hình thức kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp,
tiềm lực, quy mô của doanh nghiệp để xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho doanh

nghiệp. Đó là việc thiết lập chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cá nhân, từng
bộ phận, cùng với nó là những chi tiết và cụ thể hoá công việc của các bộ phận.
Các doanh nghiệp mới thành lập rất khó khăn trong việc sắp xếp cơ cấu tổ chức,
nhất là doanh nghiệp sản xuất những loại hàng hoá phức tạp. Việc xây dựng hoàn
thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau:
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 17
- Tính tối ưu: Phối hợp nhòp nhàng giữa các cấp, giữa các khâu (giữa các cấp là cơ
cấu theo chiều dọc, giữa các khâu là cơ cấu theo chiều ngang). Làm sao cho tính
năng động cao, luôn đi sát phục vụ quản lý sản xuất kinh doanh.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức sao cho có tính linh hoạt cao và có thể thích nghi
với môi trường bên ngoài.
Mô hình tổ chức quản lý theo dự án rất được chú trọng hiện nay và rất phù hợp với
các doanh nghiệp nhỏ, thiếu nguồn lực.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả thông tin sử
dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm
vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu quản trò phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất.
Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và dự đònh
khoản thu về.
1.3.1.8 Kế hoạch tài chính.
Kế hoạch tài chính là kế hoạch trong việc huy động, sử dụng nguồn tài chính trong
việc thực hiện mục tiêu chung là làm tăng giá trò của doanh nghiệp trên thò trường.
Kỹ năng hoạch đònh tài chính đóng vai trò quan trọng đối với những nhà đầu tư,
quản lý, cho vay… nhưng đối với người mới khởi nghiệp thì lại càng phải hoạch đònh
và tính toán kỹ lưỡng dòng tiền. Ví dụ về dòng tiền xem phụ lục 1.3
Nguồn tài chính đối với doanh nghiệp cũng quan trọng như dòng máu chảy trong cơ
thể con người, việc quản lý tài chính tốt là làm cho dòng tiền lưu thông một cách

suôn sẻ, nếu ách tắc thì doanh nghiệp sẽ yếu đuối và dẫn đến phá sản. Trong kế
hoạch tài chính cần đánh giá những khía cạnh sau:
b. Các tiêu chí để đánh giá dự án đầu tư.
Thẩm đònh tài chính của bất kỳ cơ hội đầu tư nào đều liên quan tới ba bước được
xác đònh cụ thể như sau:
+ Ước tính các dòng tiền có liên quan
+ Tính toán các tiêu chí đánh giá dự án đầu tư
+ So sánh các tiêu chí đánh giá của dự án với tiêu chuẩn đã được chấp nhận.
Tiêu chuẩn đánh giá là những con số cho biết giá trò về kinh tế của một dự án đầu
tư và tiêu chí đánh giá dự án thông dụng nhất là suất sinh lời.
Đối với các dự án ta phải ước tính được thời gian thu hồi vốn, từ đó ta mới dự toán
được lượng tiền cần bổ sung hay tái đầu tư.
c. Phân tích rủ ro trong các quyết đònh đầu tư.
Tất cả các quyết đònh đầu tư đều liên quan đến việc đánh giá suất sinh lời và rủi ro.
Bản chất của dự án đầu tư là việc biết trước chắc chắn chi phí bỏ ra vào hôm nay để
nhận được sự không chắc chắn về lợi ích trong tương lại. Do đó, kỹ thuật chiết khấu
dòng tiền là hữu ích với các quyết đònh đầu tư, nhưng ta phải bao gồm các tác động
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 18
rủi ro vào quyết đònh đầu tư. Từ đó hình thành nên mô hình về mối quan hệ giữa rủi
ro và suất sinh lời, được biểu diễn ở đồ thò 1
Đồ thò 1.1 : Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro



Việc đánh đổi giữa suất sinh lời và rủi ro là nền tảng cơ bản của lónh vực đầu tư.
Trong hơn hai thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu chứng minh rằng dưới các điều kiện
lý tưởng và rủi ro được dự trù thì mô hình đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận có dạng

đường thẳng như đồ thò. Đường thẳng trên là sự kết hợp giữa rủi ro và suất sinh lời
kỳ vọng mà một người có thể dự kiến được tùy theo từng lónh vực kinh doanh.
Vốn thường là vấn đề khó khăn nhất không chỉ đối với những người khởi nghiệp mà
cả với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, vì vậy không chỉ chú trọng
đến việc huy động vốn mà còn phải chú ý quản lý dòng tiền, vòng quay vốn càng
nhanh thì lượng vốn càng cần ít, giảm được rủi ro, tăng lợi nhuận.
1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng.
Quản trò marketing là một quá trình xuyên suốt từ khi hình thành ý tưởng cho tới
sau bán hàng, nó đặc biệt quan trọng đối với giai đoạn khởi nghiệp vì nó không chỉ
là yếu tố đònh hình nên sự hoạt động của doanh nghiệp khi mà người khởi nghiệp
mới chỉ tưởng tượng ra viễn cảnh doanh nghiệp mà nó còn là yếu tố đảm bảo thành
công cho doanh nghiệp sau này. Những yếu tố cơ bản để hình thành nên một chiến
lược marketing hỗn hợp là sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thò mà mọi nhà doanh
nghiệp phải đònh hình rõ. Với những doanh nghiệp non trẻ khi làm chiến lược phải
chú ý những đặc điểm của mình như:
A
B
Lãi suất
ngân hàng
Suất sinh
lời kỳ
vọng
Độ rủi ro đầu tư
Đường thò
trường
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN


Page 19
+ Tiềm lực hạn chế, khả năng cạnh tranh yếu, nhất là những sản phẩm trong phân

khúc thò trường truyền thống. Do đó khả năng ở phân khúc thò trường nhỏ, các kẽ hở
của thò trường, những ngách thò trường…
+ Chưa có kinh nghiệm ở thò trường truyền thống nhưng lại linh hoạt, nhạy bén
trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh, sản phẩn kinh doanh theo yêu cầu của
khách hàng.
a. Phân phối
Phân phối là khâu quan trọng trong chu trình thành công của một sản phẩm. Nó tác
động trực tiếp đến mức độ tiêu thụ của sản phẩm, tác động đến chi phí bán hàng và
cuối cùng là lợi nhuận và sự thành công của doanh nghiệp. Trong nhòp độ sản xuất
hiện nay, việc cung ứng kòp thời các đơn hàng là điều hết sức cần thiết, nhất là với
các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm phụ trợ cho các ngành sản xuất khác. Đối
với ngành hàng tiêu dùng, việc phân phối đến tay người tiêu dùng một cách thuận
tiện sẽ góp phần giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và làm cho lợi ích của khách
hàng được đảm bảo tốt nhất. Thiết lập kênh phân phối dựa vào những yếu tố như:
- Đặc điểm của sản phẩm. Tuỳ theo loại hình sản phẩm với những tính năng kỹ
thuật và điều kiện bảo quản để phát triển kênh phân phối hợp lý.
- Quy mô và khả năng của doanh nghiệp (Số kênh phân phối, độ sâu, độ rộng của
kênh phân phối).
- Thò trường tiêu thụ (Đặc điểm, cách thức mua hàng, thói quen mua hàng của người
tiêu dùng).
- Điều kiện kinh tế, đòa lý…
Điều kiện giao hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp
hiện nay. Nhiều người tiêu dùng nhận đònh là các doanh nghiệp nhỏ nhanh chóng
hơn trong việc giao hàng và cũng tận tâm, nhanh chóng hơn trong việc bảo hành
sản phẩm. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát huy tính linh hoạt của mình
trong việc phân phối sản phẩm. Không nhất thiết phải đa dạng kênh phân phối mà
nên phát triển dần theo sự phát triển của doanh nghiệp và nhu cầu của thò trường.
Phải luôn nghiên cứu để mở rộng phát triển mạng lưới phân phối.
Kênh phân phối là một điều mà người khởi nghiệp phải tiên liệu trước khi đưa sản
phẩm ra thò trường. Vì ngay cả khi khách hàng có nhu cầu nhưng khi sản phẩm của

mình tung ra thò trường lại không đến tay người tiêu dùng vì các kênh phân phối bò
phong toả dẫn đến thất bại.
b. Quảng cáo và chiêu thò.
Do doanh nghiệp mới thành lập, hình ảnh về sản phẩm, mức độ tin tưởng về sản
phẩm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng chưa có, hơn nữa ngân sách hạn
THƯ VIỆN ĐIỆN TỬ TRỰC TUYẾN