Xây dựng chiến lược kinh doanh của VPI đến năm 2015

Website: Email : Tel : 0918.775.368
Danh muc các từ viết tắt
TTBYT Trang thiết bị y tế
VPI Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam
VNA Công ty cổ phần dược phẩm Việt Nam
DN Doanh nghiệp
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1 : Sơ đồ chuỗi hoạt động của quá trình sản xuất
HÌNH 2 : Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Hình 3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp
HÌNH 4: Các hoạt động bên trong của doanh nghiệp
HÌNH 5: Ma trận SWOT
HÌNH 6: Cơ cấu bộ máy tổ chức của VPI
HÌNH 7: Tiền thuốc bình quân đầu người tăng theo GDP
HÌNH 8: Chi ngân sách hàng năm cho ngành y tế
HÌNH 9: Chi phí lãi vay hàng năm thành viên VPI
HÌNH 10: Bảng số lượt khám bệnh của người dân ở các tuyến
Hình 11: Số bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh
Hình 10: Kim ngạch suất nhập khẩu thuốc của Việt Nam
Hình 13: Mô hình hoạt động của hệ thống phân phối dược phẩm
Hình 14: Giá trị giao dịch với các nhà cung cấp
Hình 15: Tỷ trọng các loại hàng hóa nhập khẩu của TW2
Hình 16: Biểu đồ xu hướng gây tử vong từ năm 2002-2030 trên thế giới
Hình 17: Giá trị hợp đồng trúng thầu 1 số viện
Hình 18: Biểu đồ phát triển tiềm năng thị trường dược phẩm Việt Nam
Hình 19: Bảng trình độ nhân sự của nhân viên VPI
Hình 20: Các chỉ tiêu tài chính của công ty thành viên VPI
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 2

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI MỞ ĐẦU
1- Bối cảnh nghiên cứu
Vấn đề sức khỏe luôn là yếu tố cần thiết và ưu tiên trong bất kỳ giai đoạn lịch sử
nào hay bất kỳ quốc gia nào. Xã hội càng phát triển thì vấn đề sức khỏe con
người càng được quan tâm.Từ xa xưa con người chỉ khám bệnh đơn thuần và
chuẩn đoán bệnh thông qua các biểu hiện bên ngoài. Ngày nay, với sự phát triển
của khoa học kỹ thuật, việc chuẩn đoán bệnh được hỗ trợ bởi máy móc công
nghệ cao đã giúp tìm ra nguyên nhân căn bệnh một cách dễ dàng hơn, chính xác
hơn và nhanh chóng hơn trong việc trị bệnh và phát hiện bệnh sớm để ngăn ngừa
và giảm tỷ lệ tử vong.
VPI là tập đoàn chuyên hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm – y tế, phân phối
thuốc cho các bệnh viên, và các cơ sở y tế trong nước. VPI đang mở rộng hoạt
động của mình trong lĩnh vực phân phối dược phẩm. TTBYT là sản phẩm song
hành với dược phẩm trong ngành y tế, VPI có thuận lợi lớn khi tham gia lĩnh vực
kinh doanh này trên khách hàng sẵn có và đang sắp có.
Trong bối cảnh Hội nhập quốc tế là xu hướng tất yếu diễn ra mọi ở mọi nơi, mọi
lĩnh vực: văn hóa, kinh tế, xã hôi. Đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Hội nhập mang
đến nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì
vậy đối với mỗi doanh nghiệp cần phải có những sách lược, hướng đi cho mình
trên con đường cạnh tranh đầy cam go này. Điều này đặt ra cho VPI cần xây
dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình. Do đó tôi đã lựa chọn đề tài
“xây dựng chiến lược kinh doanh của VPI đến năm 2015”. Do hạn chế về
thời gian, kiến thức cũng như hạn chế trong việc thu thập số liệu nên bài nghiên
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
cứu không tránh khỏi sai sót. Rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và
ban lãnh đạo công ty.
2- Mục tiêu nghiên cứu
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược kinh doanh cho riêng mình.

Nhưng để xác định được điều đó cần phải biết rõ được môi trường bên ngoài và
hiện trạng bản thân doanh nghiệp ra sao để xây dựng chiến lược thành công. Vì
vậy em chọn đề tài “ Chiến lược kinh doanh cho VPI đến năm 2013”.
3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1- Đối tượng:
Xem xét hiện trạng hoạt động của Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam với
những khó khăn và thuận lợi của bản thân doanh nghiệp.
3.2- Phạm vi nghiên cứu:
Chuyên đề thực tập đánh giá những điều kiện hiện tại để xây dựng chiến lược
phù hợp cho hoạt động kinh doanh đối với Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt
Nam.
4- Kết cấu đề tài
Bài được bố cục thành 3 phần chính:
Mở bài
Nội dung
Kết luận.
Trong nội dung được chia thành 3 chương lớn cụ thể như sau:
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA VPI
Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO VPI ĐẾN NĂM 2015
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI CẢM ƠN
Vì thời gian, trình độ và kinh nghiệm có hạn nên bài luận văn đã được
hoàn thành nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đựoc
những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài luận văn này được hoàn
thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn Th.S Nguyễn Thị Hoa

và tập thể cán bộ nhân viên Tập đoàn đầu tư dược phẩm Việt Nam, đặc biệt là
cán bộ bộ phận đấu thầu nơi em trực tiếp thực tập, đã nhiệt tình giúp đỡ để em
hoàn thành đợt thực tập này.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP
I- Một số vấn đề cơ bản về Chiến lược kinh doanh :
1- Quan niệm về Chiến lược kinh doanh và Các cấp Chiến lược kinh
doanh trong doanh nghiệp
1.1. Quan niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương
hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài
hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các
mục tiêu dài hạn của nó.
Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh như:
Theo Michael Porter (tại đại học Harvard, Mỹ) chiến lược để đương đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện
cần thiết để đạt được mục tiêu.
Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group(BCG) chiến lược là việc sử dụng
các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi
thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình.
Theo Jame B.Quian (Đại học đại học Dartmouth, Mỹ): Chiến lược là một dạng
thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình
tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau.
Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu, Singapor): Chiến lược
là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt
được và duy trì những thành công.
Nhìn chung Chiến lược kinh doanh được hiểu đó là cái nhìn xa hơn về viễn cảnh
tương lai. Đó là quá trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển DN và sử dụng

tổng hợp các yếu tố kinh tế, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong
cạnh tranh và đạt được mục tiêu.
1.2. Các cấp Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Hoạt động kinh doanh rất đa dạng và phức tạp, có thể tiến hành ở những quy mô
lớn nhỏ khác nhau, ở những cấp độ khác nhau. Bởi vậy việc xác định chiến lược
kinh doanh cần căn cứ vào những phân tích về môi trường và mục tiêu tương
ứng để xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp với mỗi cấp độ trong doanh
nghiệp.
Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các
hoạt động của công ty. Chiến lược xác định các loại ngành nghề kinh doanh hay
các ngành sản phẩm dịch vụ mà công ty nên hoặc không nên tham gia.Từ đó xác
định hành động để có thể phân bổ, huy động các nguồn lực hướng tới thực hiện
mục tiêu đặt ra.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Nó tương tự việc xác định chiến lược kinh
doanh cho một công ty kinh doanh một ngành nghề. Với sản phẩm mà công ty
sản xuất, kinh doanh sẽ cạnh tranh bằng công cụ gì? Có thể là giá cả, chất lượng
sản phẩm hay dịch vụ khách hàng… và cạnh tranh ở đâu – trên thị trường nào?
Chiến lược cấp chức năng: Tương ứng với các bộ phận, các cấp trong một
0công ty, có quan hệ mật thiết với nhau và có thể xây dựng chiến lược kinh
doanh cụ thể. Các chiến lược chức năng hướng vào hỗ trợ trong quá trình hình
thành và thực hiện chiến lược cấp công ty.
1.2.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp
Đó là quá trình dựa trên những cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường
kinh doanh và sử dụng những mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên
quan đến ngành cũng như thị trường DN sẽ kinh doanh, luồng vận động tài chính
và các nguồn lực khác, mối quan hệ của DN đối với các đối tượng hữu quan và
cách thức DN sử dụng để đạt mục tiêu chiến lược.
Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng

thể của doanh nghiệp là tăng trưởng - ổn định hay cắt giảm.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng xét theo tính chất của quá trình tăng
trưởng
Gồm có Chiến lược tăng trưởng tập trung và Chiến lược phát triển sản phẩm
o Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập
trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và /hoặc thị trường chủ yếu nhằm
cải thiện những sản phẩm và /hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố
nào.
Có 2 loại chiến lược tăng trưởng tập trung: tập trung khai thác thị trường và mở
rộng thị trường kinh doanh.
Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất, tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu dựa vào các nỗ lực của hoạt
động marketing. Với chiến lược này DN có thể tăng thị phần bởi các giải pháp
chiến lược như: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng bằng khác biệt hóa sản
phẩm, cải thiện mẫu mã hàng hóa hay chính sách giảm giá… Cách tiếp theo là
lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh qua việc chú trọng hoàn thiện sản
phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối. Hay cách mua lại đối thủ cạnh tranh để
giữ được quyền kiểm soát lơn hơn trên thị trường.
Còn chiến lược mở rộng thị trường thì đó là tìm cách tăng trưởng bằng cách
thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện
đang sản xuất như:
Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới:Thị trường cần tìm kiếm phụ thuộc vào
phân tích và dự báo môi trường. Khi phát triển thị trường này cần chú ý cân nhắc
đến điều kiện về cơ hôi, đe dọa cũng như những điểm mạnh-yếu của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh ở chính thị trường này, cân nhắc tới chi phí
thâm nhập và đánh giá các khả năng phát triển của thị trường . Mặt khác, để phát

Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
triển thị trường mới thành công doanh nghiệp phải chú trọng đến chiến lược
marketting. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải chú ý tìm các giải pháp
liên kết với một doanh nghiệp khác đang kinh doanh trên thị trường doanh
nghiệp có ý định phát triển…
Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới:Giải pháp này bao hàm cả việc tìm kiếm các
nhóm khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới ngay ở địa bàn thị trường hiện tại.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm:Đây cũng là giải pháp có thể dẫn
đến việc tạo ra thị trường hoàn toàn mới. Công dụng mới cảu sản phẩm có thể
làm thay đổi chu kỳ sống của nó, cho nên chiến lược phát triển thị trường gắn
chặt chẽ với chiến lược phát triển sản phẩm.
o Chiến lược phát triển sản phẩm
Đó là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các
thị trường hiện tại của DN. Những sản phẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển
của bản thân DN, hợp đồng nhượng quyền hay sáp nhập với một DN khác.
Phát triển sản phẩm riêng biệt có thể được thực hiện thông qua các con đường:
Thay đổi tính năng của sản phẩm: Hoàn thiện, bổ xung tính năng của sản phẩm
cũ theo hướng đảm bảo sử dụng an toàn hơn, tiện lợi hơn. Con đường này
thường được áp dụng cho các sản phẩm máy móc thiết bị, vận tải.. nhằm cải
thiện điều kiện sử dụng của người tiêu dùng.
Cải tiến chất lượng: mục tiêu là làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền cũng như các
đặc tính của sản phẩm đang sản xuất.
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: Mục tiêu là làm thay đỏi hình dáng, hình thức của
sản phẩm như thay đổi kết cấu, màu sắc, bao bì… tạo ra sự khác biệt sản phẩm.
Mở rộng mẫu mã sản phẩm: Mục tiêu là tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng xét theo hình thức tăng trưởng
o Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết: Chiến lược này thích hợp
với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhưng doanh nghiệp còn do
dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lược tăng trưởng tập trung

Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Liên kết dọc: Liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu đến sản xuất
và cung cấp sản phẩm cho thị trường. Chiến lược này sẽ tìm cách tự sản xuất lấy
các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình.
Hình 1 : Sơ đồ chuỗi hoạt động của quá trình sản xuất
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa: là chiến lược đầu tư vào
nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong các
hoạt động kinh doanh hiện tại như: Đa dạng hóa đồng tâm(đa dạng hóa có liên
quan) là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có liên hệ với hoạt động kinh
doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận
của chuỗi giá trị. Hay đa dạng hóa theo hàng ngang phát triển một hoặc nhiều
sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng
hiện tại. Đa dạng hóa tổ hợp(đa dạng hóa không liên quan) tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với sản phẩm mới không có liên
hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm có sẵn.
1.2.2 Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp
Chiến lược marketting: nhằm nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi
của cầu thị trường và chuẩn bị phương án ứng phó với những rủi ro và cơ hội
tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược. Chiến lược này bao gồm sự
phân tích các cơ hội thị trường, đáp ứng những yêu cầu thị trường bằng cách
thực hiện về:
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chất lượng sản phẩm: là một trong những yếu tố tiên quyết dẫn đến sự chiến
thắng hay thất bại của DN. Giữ vững và ổn định được chất lượng sản phẩm như
đã cam kết chính là cách thức tốt nhất để DN có thể thiết lập được lòng trung
thành, sự gắn bó của khách hàng và DN.
Hỉnh ảnh và sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của DN được khách hàng biết đến và
được khẳng định điều đó có nghĩa rằng DN đang hoạt động rất hiệu quả và đây

chính là 1 thế mạnh mà DN có thể khai thác để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng
nguồn đầu tư bên ngoài.
Phân tích hệ thống phân phối là nhằm trả lời cho câu hỏi hẹ thống phân phối của
DN có phù hợp với mục tiêu của DN, có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường
đến mức nào?
Chiến lược nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân
lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động để đảm
bảo điều kiện nhân lực cần thiết(đảm bảo số lượng lao động, chất lượng và năng
suất lao động ở mỗi đơn vị bộ phận tác nghiệp) cho việc hoàn thành các mục tiêu
chiến lược trong thời kỳ chiến lược xác định
Chiến lược nghiên cứu và phát triển đi vào tìm hiểu, nghiên cứu phát triển các
sản phẩm mới, công nghệ mới phù hợp với chiến lược cạnh tranh. Để thực hiện
thì phải cần thiết đến tiềm lực nghiên cứu và khả năng tài chính, các dự báo về
phát triển công nghệ … để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược đề ra.
Chiến lược mua sắm và dự trữ: là để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đáp ứng yêu
cầu sản xuất kinh doanh về đầu vào nguyên vật liệu, hàng hóa trong dài hạn.
Chiến lược tài chính nhằm đảm bảo các điều kiện tài chính cần thiết cho mọi hoạt
động đầu tư, kinh doanh,… phù hợp với mục tiêu chiến lược đã xác định. Thực
hiện bằng cách phân bổ, huy động vốn, dự báo thị trường… trong mỗi giai đoạn.
II- Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong DN
DN cần xác định được mục tiêu hướng tới cho mình rồi từ những phân tích môi
trường bên ngoài để rút ra được những cơ hội và thách thức, môi trường bên
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 11
Website: Email : Tel : 0918.775.368
trong để thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó xây dựng các chiến
lược phù hợp cho bản thân cùng với các giải pháp thực hiện để đạt được mục tiêu
chiến lược.
III- Qui trình xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra

các yếu tố và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp
hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô hay môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu
hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì?
1.1- Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: yếu tố kinh té vĩ mô, yếu
tố chính trị pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố
thuộc môi trường quốc tế.
1.1.1- Ảnh hưởng của văn hóa xã hội
Quy mô dân số, cơ cấu dân số, tỷ lệ tăng dân số, những phong tục tập quán của
từng vùng và đặc điểm tiêu dùng của dân cư. Với bất kỳ doanh nghiệp nào việc
nắm bắt những đặc điểm đó đều có ý nghĩa quan trọng. Có hiểu được khách hàng
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 12
HÌNH 2 : SƠ ĐỒ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh được tổn thất hoặc thất bại không
đáng, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới.
1.1.2- Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ
thất nghiệp, lãi suất, sự biến động trên thị trường chứng khoán… Quá trình phân
tích đi vào xem xét sự biến đổi của từng yếu tố và tác động của nó tới ngành sản
phẩm mà ta nghiên cứu. Với mỗi ngành sản phẩm sự tác động của mỗi nhân tố
có thể rất khác nhau. Ví như cùng là tác động của tăng trưởng kinh tế cao,
thường thị sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các ngành trong nền kinh tế nói
chung, nhưng những ngành sản phẩm cấp thấp lại có đặc điểm khi thu nhập tăng
lên, nhu cầu về những sản phẩm đó lại giảm đi. Và như vậy đối với những ngành
sản phẩm thứ cấp như thực phẩm thì tăng trưởng kinh tế càng mạnh lại có thể
gây ra khó khăn cho sự phát triển của ngành.

1.1.3- Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị pháp luật như:
Tình hình chính trị xã hội, hệ thống pháp luật và chính sách của nhà nước… Khi
đó được môi trường chính trị xã hội ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng hoàn
thiện, hoạt động quản lý nhà nước minh bạch hơn. Tất cả những điều đó là điều
kiện quan trọng thu hút đầu tư phát triển của các chủ đề trong nền kinh tế, thúc
đẩy kinh tế phát triển.
1.1.4- Ảnh hưởng của các yếu tố kĩ thuật – công nghệ
Như trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ mới của đất
nước. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản
phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một
ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa
học công nghệ còn ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền
kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới,
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 13
Website: Email : Tel : 0918.775.368
công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học
công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn.
1.2- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành( môi trường vi mô)
Những phân tích này đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp
đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp , đó chính là những yếu
tố thuộc môi trường ngành. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5
áp lực cạnh tranh do giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh Michael Porter
đưa ra. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chụi áp lực cạnh tranh
từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ
phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp.
Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.2.1- Áp lực từ khách hàng:
Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh
nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng qua:
Quy mô tương đối của khách hàng so với doanh nghiệp : Nếu khách hàng “lớn”

đi mua hàng học có nhiều khả năng lựa chọn hơn và có nhiều ưu thế trong đàm
phán vì họ mua với số lượng lớn hoặc lượng mua ổn định. Với những khách
hàng như vậy quyền lực đàm phán của họ lớn chính vì thế áp lực mà họ gây ra
cho các doanh nghiệp cũng lớn.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 14
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Khả năng thay thế sản phẩm: Nói cách khác là sự sẵn có của sản phẩm thay thế.
Một khi sản phẩm thay thế là có sẵn, khách hàng có nhiều lựa chọn để thỏa mãn
nhu cầu của mình, khi đó quyền đàm phán của họ rất lớn. Trong trường hợp đó
sức cạnh tranh mà họ gây ra lớn, và ngược lại khi mà sản phẩm thay thế là ít,
khách hàng có ít lựa chọn hơn, sức cạnh tranh mà họ gây ra thấp hơn.
1 .2.2- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn:
Là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng trong tương lai sẽ
tham gia vào ngành. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn là mạnh hay yếu
căn cứ vào những yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của thị trường: một ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng, điều đó
hứa hẹn nhiều cơ hội và triển vọng cho sự phát triển của doanh nghiệp vì thế
nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp mới tăng lên.
Các rào cản ra nhập ngành: Nó được hiểu là những trở ngại mà một doanh
nghiệp gặp phải khi muốn tham gia vào một ngành nào đó. Rào cản đó có thể là
những trở ngại về mặt kỹ thuật, thương mại hoặc tài chính. Rào cản càng cao
chứng tỏ sự gia nhập của doanh nghiệp mới là khó khăn hơn, áp lực cạnh tranh
từ đối thủ tiềm ẩn sẽ giảm xuống.
Sự phản kháng của các doanh nghiệp trong ngành: trong nhiều trường hợp một
doanh nghiệp mới tham gia vào ngành gặp phải sự phản kháng mạnh mẽ của
doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sự phản kháng đó đe dọa nhiều đến khả năng
tồn tại của doanh nghiệp mới này. Chính vì vậy nếu sự phản kháng của các
doanh nghiệp trong ngành càng mạnh thì nguy cơ đối mặt với các đối thủ tiềm ẩn
giảm đi, sức ép cạnh tranh cũng giảm theo.

1.2.3- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm
của các doanh nghiệp trong ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một
nhu cầu của khách hàng so với các sản phẩm của ngành.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 15
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Áp lực cạnh tranh từ phía sản phẩm thay thế được đánh giá chung là khá cao. Nó
còn được đánh giá là một mối hiểm họa đối với các doanh nghiệp bởi việc dự
báo về sản phẩm thay thế thường rất khó khăn. Đặc biệt có khi các doanh nghiệp
đã nhận diện được những sản phẩm thay thế đó nhưng nó lại có được ưu thế về
chất lượng , giá cả so với sản phầm của ngành thì áp lực mà nó gây ra càng mạnh
hơn.
1.2.4- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh
Đó chính là áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành, sự cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp với vị thế khác nhau trên thị trường. Sức ép từ các đối thủ
đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh
nghiệp. Để đánh giá cường độ cạnh tranh là mạnh hay yếu chúng ta xem xét các
khía cạnh sau:
Yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hay phân tán.
Trong một ngành có cấu trúc tập trung, có số lượng tương đối ít các đối thủ thì
sứ ép cạnh tranh ít khốc liệt. Bởi số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nên mỗi một hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được
cân nhắc kỹ. Ví như doanh nghiệp muốn hạ giá sản phẩm mà các đối thủ lại hành
động mạnh tay hơn, thì kết quả mà doanh nghiệp thu được là sự thất bại. Trong
trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm của mình trên thị trường mà các
doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả hành động này cũng không thành
công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán, thỏa thuận để đạt mục
tiêu chung cũng dễ dàng hơn. Và ngược lại trong một ngành có cấu trúc phân tán
với một số lượng lớn các đối thủ thì sức ép cạnh tranh là lớn.
Yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh
càng giảm, nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm hoặc không tăng thì sức

ép cạnh tranh càng tăng.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 16
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Trong một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng, có nghĩa là thị trường được
mở rộng tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có được doanh thu cao hơn
đều lớn hơn. Khi đó điều mà doanh nghiệp quan tâm chính là khả năng chiếm
lĩnh, nắm bắt cơ hội đó. Bởi vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ
không gay gắt.
Yếu tố rào cản rút lui: việc một doanh nghiệp muốn rút lui khỏi một ngành nào
đó còn chụi ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố gây cản trở cho doanh nghiệp. Đó có
thể là những trở ngại do đặc trưng của trang thiết bị công nghệ mà các doanh
nghiệp đã đầu tư hay những cam kết của doanh nghiệp đối với người lao động,
cũng có thể là những ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp trên thị trường
nếu doanh nghiệp quyết định rút lui khỏi một ngành. Rào cản rút lui càng cao nói
lên doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực trong cạnh tranh, cũng có nghĩa là
cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là lớn hơn.
1.2.4-Áp lực từ phía nhà cung cấp:
Cũng giống như việc phân tích sức ép cạnh tranh từ phía khách hàng, nguồn gốc
của áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp cũng là quyền lực đàm phán. Nhưng
trên từng khía cạnh sự tác động của những yếu tố có kết quả là ngược lại với kết
quả phân tích trong phần cạnh tranh từ phía khách hàng. Nếu quy mô tương đối
của nhà cung cấp so với doanh nghiệp là lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà
cung cấp, sức ép cạnh tranh mà họ gây ra cho các doanh nghiệp là lớn. Tương tự
khi mà khả năng thay thế những sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển
đổi nhà cung cấp- những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để có được nhà
cung cấp mới càng lớn khi đó quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và cả sức ép
cạnh tranh từ họ là lớn.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 17
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Từ những phân tích môi trường nội bộ ngành ta rút ra đượcđâu những cơ hội

và thách thức đối với doanh nghiệp và ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế
nào.
2- Phân tích môi trường bên trong ( môi trường nội bộ doanh nghiệp )
Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể
làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt
động tham gia vào việc tao ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất các
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 18
HÌNH 4: CÁC HOẠT ĐỘNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh
doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực
tiếp( hoạt động chủ chốt) và các hoạt động gián tiếp(hoạt động bổ trợ)
2.1- Hoạt động trực tiếp
Hoạt động cung ứng : đây là khả năng đáp ứng đầu vào( nguyên vật liệu…) cho
bộ phận sản xuất hay đầu ra hàng hóa cho khách hàng là kịp thời hay chậm. Đảm
bảo hoạt động cung ứng là đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh
doanh, giúp cho quá trình này nhanh hơn, đáp ứng kịp thời hơn…
Hoạt động marketting: là một chức năng rất quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị
trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh
lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta xem ở các
khía cạnh:
Doanh thu bán hàng hoặc thị phần
Phát triển các kênh phân phối
Sản phẩm kinh doanh
Hoạt động phân phối.
Dịch vụ sau bán hàng: nói lên mức độ đảm bảo của doanh nghiệp đối với khách
hàng sau khi sản phẩm đã tới tay người tiêu dùng. Có vai trò giải đáp thắc mắc,
tư vấn, bảo hành sản phẩm… và cũng gắn với bộ phận chăm sóc khách hàng có

vai trò quan trọng trong việc giữ các khách hàng hiện tại và thu hút các khách
hàng tương lai.
2.2- Hoạt động gián tiếp
Bao gồm: hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động nghiên
cứu và triển khai, hoạt động mua sắm
Hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh đạo của
doanh nghiệp về trình độ, tuổi tác… chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm
mạnh và hạn chế trong hoạt động này.
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 19
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Đội ngũ nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt động này như quy
mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. các vấn đề thuộc về quản lý như thù
lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh nghiệp .
Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của công ty, đội ngũ lao động
có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách, chế độ áp dụng đối với
người lao động có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm
việc, nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không.
Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu đề cập tới quy trình
thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách mua sắm
hướng vào việc cắt giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công tác đó
thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh
nghiệp.
Nghiên cứu và triển khai: Đánh giá qua một số căn cứ như số tiền mà doanh
nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác
này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra nhiều
hay ít, đa dạng hay không.
Từ phân tích tình hình hoạt động của bản thân, DN thấy được các điểm mạnh,
điểm yếu của mình. Từ đó tìm ra cách khắc phục các điểm yếu và phát huy lợi
thế điểm mạnh của bản thân DN.
3- Phân tích các chỉ tiêu tài chính

Để có thể trả lời thật sát thực cho câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta
đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông qua
các báo cáo tài chính chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không,
trong đó cũng thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp. Tiếp theo phân
tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như các chỉ tiêu thể hiện khả năng
sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
4- Xác định mục tiêu chiến lược
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 20
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Là xác định cái mà doanh nghiệp hướng tới: là tăng doanh thu, tăng thị phần, mở
rộng khách hàng… để có “ kim chỉ Nam” cho các hoạt động của DN hướng tới
kết quả là đạt được mục tiêu đề ra đó.
5- Xây dựng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược
Để đưa ra các phương án chiến lược, chúng ta sử dụng phương pháp phân tích
SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một
công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến
quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây
dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh,
khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu ..
đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
HÌNH 5: MA TRẬN SWOT
SWOT
Điểm mạnh Điểm yếu
S1, S2…Sj W1, W2… Wk
Cơ O1 I: phương án nhằm II: Các phương án

Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 21
Website: Email : Tel : 0918.775.368
hội O2
…
On
tận dụng điểm
mạnh để nắm lấy
cơ hội
nhằm khắc phục
điểm yếu để tận
dụng cơ hội
Thách
thức
T1
T2
…
Tm
IV: Các phương án
nhằm củng cố
điểm mạnh để
đương đầu thách
thức
III: Các phương án
nhằm khắc phục
điểm yếu để đương
đầu thách thức
6- Phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp
Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách thức
với điểm mạnh, điểm yếu.Từ các phương án chiến lược cụ thể ấy, đi vào phân
tích thuận lợi và khó khăn để chọn ra phương án chiến lược tối ưu cho công ty.

Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 22
(Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh)
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA VPI
I- Tổng quan về VPI
1.1- Quá trình hình thành và phát triển của VPI
VPI là tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm mới được thành
lập chưa được được bao lầu. Tiền thân của tập đoàn là công ty cổ phần đầu tư
dược phẩm Việt Nam đầu tư tài chính vào các công ty thành viên và liên kết để
hình thành tập đoàn hiện nay. Hầu hết các công ty thành viên đều xuất phát từ
các công ty cổ phần với nguồn vốn hạn hẹp, quy mô còn nhỏ lẻ và hoạt động tự
do vì vậy sẽ rất khó tồn tại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt khi hội nhập.
Toàn cầu hóa sẽ nhanh chóng đến với Việt Nam với những cơ hội và thách thức
lớn phải đương đầu. Vì vậy sự ra đời của tập đoàn đầu tư dược phẩm VPI ( Viet
Nam Pharmacy investment Corporation) là điều tất yếu.
Năm 2006 Công ty cổ phân đầu tư dược phẩm kết hợp và liên doanh với Cổ phần
dược phẩm Nano
Năm 2007 kết hợp thêm Cổ phần dược phẩm Việt Nam
Và đến 2008 thì kết hợp thành viên mới là Công ty cổ phần dược phẩm
Vinamedic và hình thành hệ thống tập đoàn hiện nay.
Và hiện nay thì công ty Cổ phần dược phẩm Việt Nam đóng vai trò đầu não phối
hợp hoạt động của các công ty thành viên.
Ngành nghề kinh doanh chính:
• Kinh doanh dược phẩm
• Kinh doanh nguyên liệu sản xuất thuốc
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 23
Website: Email : Tel : 0918.775.368
• Kinh doanh mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, thực phẩm dinh dưỡng,
hóa chất

• Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh
• Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô và cho
thuê xe ôtô du lịch
Các công ty thành viên đều cùng hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm,
là các công ty cổ phần nhỏ nên có những hoạt động tối đa hiệu quả tài sản hiện
có.
1.2- Cơ cấu tổ chức VPI
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 24
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Nguyễn Thị Út Trà – Ktpt 47A 25
Tập đoàn đầu tư dược
phẩm Việt Nam
Tập đoàn đầu tư dược
phẩm Việt Nam
Cổ phần dược
phẩm Nano
Cổ phần dược
phẩm Nano
Cổ phần dược
phẩm
Vinamedic
Cổ phần dược
phẩm
Vinamedic
Cổ phần dược
phẩm Đông
Nam
Cổ phần dược
phẩm Đông
Nam

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Chủ tịch
P.Chủ tịch
TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH
PHÒNG HÀNH CHÍNH
NHÂN SỰ
PHÒNG NGHIÊN CỨU
PHÁT TRIỂN VÀ KINH
DOANH
PHÒNG KẾ HOẠC H TÀI
CHÍNH – KẾ TOÁN
Bộ phận nhân sự
Bộ phận hành chính
Bộ phận R&D
Nghiên cứu sản
phẩm
Bộ phận đấu thầu
Bộ phận kế hoạch kinh
doanh
Bộ phận kế hoạch
tài chính
Bộ phận kế toán
Trợ lý đối ngoại
Trợ lý tổng
giám đốc
HÌNH 6: CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA VPI