phương pháp quản lý hiệu quả hoạt động tài chính đánh giá hiệu quả của công tác tài chính

NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG XÃ HỘI
HÀ NỘI
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH
TRÙNG TẨM
THÔNG TIN - THU VIỆN
Vb
07569
QUÁCH TRUYỀN CHƯƠNG - DƯƠNG THỤY BÂN
í —
' ' '
v
hoạt ĐỘNG tài chính
THU
Đưoc
Dịch từ nguyên bản tiếng Trung của Nhà xuất bản
QUÁCH TRUYỀN CHƯƠNG - DƯƠNG THỤY BÂN
PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TÀI CHÍNH
Người dịch :
NGUYỄN ĐỈNH cử u
NGÔ MINH TRIỀU
NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HÔI
L ờ i n ó i đ ầ u
Trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh ngày nay,
Trung Quốc dùng danh từ “tích hiệu” (theo tiếng Anh là
performance) có nghĩa là thành tích và hiệu quả, có thể
dùng để nói về thành tích làm việc của cá nhân, hoặc hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý hiệu quả là phương thức quản lý hoàn toàn mới
chú trọng vào công việc đểm xem xét đánh giá mục tiêu

của quản lý. Lúc ban đầu, việc quản lý hiệu quả chủ yếu
được áp dụng trong quản lý nhân lực, doanh nghiệp căn cứ
vào các tiêu chuẩn định sẩn để đánh giá các biểu hiện và
thành tích của công nhân viên có thành tích tốt, huân luyện
lại các công nhân quản lý khoa học đối với nguồn nhân lực.
Do việc quản lý theo hiệu quả có nhiều tác dụng tốt, cho
nên ngày càng có nhiều mặt khác của sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp và ngày nay đã trở thành phương pháp
quản lý có hiệu quả đối với các lĩnh vực khác trong kinh
5
doanh như tài liệu chính tiêu thụ, sản xuất hành chính, kế
hoạch v.v
Quản lý hiệu quả đối với tài chính là quản lý những
thành quả doanh nghiệp đạt được trong quá trình hoạt động
kinh doanh được thể hiện trên phương diện tài chính, các
biểu hiện chủ yếu là mức doanh lợi, trình độ phát triển và
khả năng thanh toán công nợ v.v của doanh nghiệp. Hiệu
quả về tài chính có thể được biểu hiện bởi rất nhiều chỉ
tiêu tài chính như mức lợi nhuận của tài sản, mức lợi nhuận
kinh doanh, mức bảo toàn và tăng tiền vốn v.v
Người quản lý tài chính là người phụ trách một bộ phận
chức năng độc lập của doanh nghiệp, khi áp dụng phương
pháp quản lý hiệu quả vào bộ phận tài vụ thường phải làm
tốt ba mặt công tác sau đây :
Một là cùng phôi hợp với bộ phận nhân sự quản lý tốt
hiệu quả công tác của các nhân viên trong bộ phận tài vụ.
Hai là đưa tư tưởng quản lý hiệu quả vào trong quá trình
quản lý, vừa quản lý quá trình làm việc, đồng thời chú ý
đên kêt quả công việc và càng phải tích cực nâng cao hiệu
quả của công việc.

Ba là coi việc nâng cao hiệu quả của công việc tài chính
là mục tiêu cuối cùng của công tác tài chính, quản lý chặt
chẽ giá thành và các khoản chi tiêu, sử dụng thật tốt các
công cụ huy động vốn và chủ đầu tư, cung cấp cho cấp trên
các thông tin đầy đủ để ra quyết định, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện.
Bộ sách này biên soạn với mục đích chính là nâng cao
hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy
trong quá trình biên soạn đã đề cập đầy đủ cả ba mặt công
việc nói trên. Nội dung và những đặc điểm cụ thể của bộ
sách được thể hiện trên các mặt sau đây :
Xuất phát từ cơ chế tài chính đi sâu phân tích những vấn
đề cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tài chính
như bố trí bộ phận tài vụ trong doanh nghiệp, bố trí các vị
trí công tác trong bộ phận tài vụ.
Đưa việc quản lý mục tiêu vào công việc quản lý tài
chính một cách toàn diện, phân tích mổ xẻ hệ thống mục
tiêu của doanh nghiệp, quản lý chặt chẽ các nhân tố ảnh
hưởng tới mục tiêu tài chính của doanh nghiệp, quy định
các phương pháp cụ thể để xác lập các mục tiêu của hiệu
quả tài chính của doanh nghiệp.
Các phương pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tài chính đều được nói tỉ mỉ trong các chương mục. Từ
các chương của tập 2 và tập 3 đến chương 6 sẽ lần lượt giới
thiệu các phướng pháp quy hoạch công tác tài chính, các
phương pháp huy động vốn và hiệu quả đầu tư và các
phương pháp quản lý tài chính v.v
Riêng việc quản lý các nhân viên tài vụ được dành một
chương để mô tả cụ thể, vì quản lý tốt các nhân viên dưới
quyền là một chức trách quan trọng của người quản lý tài

chính, cho nên bộ sách dành chương I của tập 4 để giới
thiệu tỉ mỉ các phương pháp quản lý của người quản lý tài
chính đối với nhân viên, ví dụ như sự giao lưu chan hoà
giữa người quản lý với nhân viên, việc đáng giá nhận xét
khuyến khích các nhân viên trong bộ phận tài vụ v.v
Việc đánh giá hiệu quả của công tác tài chính là sự
thách thức đối với người quản lý tài chính. Chương II của
tập 4 giới thiệu chi tiết phương pháp đánh giá hiệu quả
công tác tài chính trên ba phương diện : năng lực kinh
doanh, năng lực thanh toán và năng lực thu lời.
Linh hoạt vận dụng các phương pháp quản lý hiệu quả
trong công tác tài chính là một kỹ thuật quản lý hoàn toàn
mới, rất cần sự cộng tác chặt chẽ của mọi người trong giới
lý luận và thực tiễn, bộ sách này chỉ là một bước thăm dò.
Do trình độ của tác giả còn có hạn cho nên tất nhiên trong
cuốn sách còn nhiều thiếu sót rất mong các độc giả gần xa
hết lòng chỉ giáo.
CÁC SOẠN GIẢ
8
Chương I
NHẬN XÉT ĐÁNH GlÁ
VÀ KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
Những nội dung chính
Tại sao phải nhận xét đánh giá nhân viên
Thiết kế hệ thống nhận xét đánh giá có hiệu quả
^ Các phương pháp thường dùng để nhận xét đánh giá
nhân viên tài vụ
Khuyến khích các nhân viên tài vụ
9
1. TẠI SAO PHẢI NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ

®
NHÂN VIÊN
Thành tích của bộ phận tài vụ và người quản lý
Là người quản lý bộ phận tài vụ của doanh nghiệp,
người phụ trách trước hết phải là người quản lý sau đó mối
là một chuyên gia về tài chính. Vì thế người quản lý phải
chịu trách nhiệm về thành tích của cả bộ phận tài vụ của
doanh nghiệp với nhiệm vụ chủ yêu là lãnh đạo tất cả
nhân viên cùng hoàn thành nhiệm vụ doanh nghiệp giao
phó, nâng cao hiệu quả của tất cả các nguồn tài chính và
thành tích của bộ phận tài vụ. Người quản lý phải biêt
cách tổ chức các nhân viên trong bộ phận mình để hoàn
thành tốt trách nhiệm của bộ phận tài vụ theo những
trình tự làm việc và phương pháp làm việc đã được quy
định thành tiêu chuẩn. Người phụ trách bộ phận tài vụ
phải đặt mình ở vị trí cao hơn để quan sát cả bộ phận,
trước hết phải thoát ly khỏi một công việc tài vụ hoặc nội
dung nghiệp vụ nào đó, để nắm lấy tình hình chung một
cách vĩ mô, xác lập một phương thức quản lý, sau đó mới
kết hợp sách lược này vào những nghiệp vụ cụ thể. Thông
qua việc thực hiện nghiệp vụ để chấp hành sách lược chức
11
trách của người quản lý không phải là làm giỏi hơn một
công việc nghiệp vụ cụ thế nào đó so với người không quản
lý mà phải là biết nắm chắc các sở trường của nhân viên
để sắp xếp họ vào đúng vị trí công việc mà họ có sở trường,
đồng thời khuyến khích động viên họ hoàn thành các công
việc được thành tích tôi ưu của cả bộ phận.
Phương thức lãnh đạo của người quản lý có hai loại:
Một là loại hà khắc: dùng biện pháp xử phạt là chính,

phê bình, ghi lỗi, cắt lương, hạ cấp, thay đổi chỗ làm, đuổi
việc để bắt ép nhân viên làm việc.
Một loại là khuyến khích, dùng biện pháp khen thưởng
là chính như khen ngợi, thưởng, ghi công, tăng lương,
thưởng tiền, thăng chức v.v để khuyến khích nhân viên
làm việc.
Dù dùng phương thức lãnh đạo nào thì vẫn yêu cầu
người quản lý phải đánh giá nhận xét nhân viên một cách
khoa học, có sự thông cảm giao lưu với nhân viên để trên
cơ sở đó khuyến khích cùng nhau thực hiện mục tiêu công
việc của bộ phận tài vụ.
Giá trị và ý nghĩa của việc nhận xét nhân viên
Người quản lý công tác tài chính làm công việc quản lý
khác với người quản lý nhân lực vì vậy cần có sự phối hợp
chặt chẽ với người quản lý nhân lực để làm tốt việc đánh
giá nhận xét nhân viên của mình. Vì nhận xét, đánh giá là
một phương pháp quan trọng không thể thiếu được để tìm
í
12
hiểu nguồn nhân lực một cách hợp lý, hiện đại để nắm
chắc sự phát huy năng lực của các nhân viên và hiểu rõ
mức độ công hiến của nhân viên từ đó giúp cho việc quyết
định chính xác trong các việc tăng mức lương, thăng câp,
lên lương bố trí cán bộ, đào tạo bồi dưỡng v.v
Nhưng người quản lý cần phải nhận thức đầy đủ rằng
việc đánh giá, nhận xét là một biện pháp nhằm vào một mục
đích nào đó, nhưng mục đích sâu xa hơn là làm sao cho các
nhân viên phát huy được năng lực của mình để họ có thể tích
cực đẩy mạnh công việc và nâng cao được thành tích.
Nói chung việc đánh giá, nhận xét thường chia làm hai

loại là đánh giá về năng lực và đánh giá về thành tích với
mục đích chính là kiểm tra năng lực và kiểm tra tình hình
làm việc. Nhưng tuỳ theo sự đổi mới về biện pháp và
phương pháp, việc đánh giá nhận xét thường chú trọng tới
các mặt sau đây:
Một là, không dùng chế độ quan sát nhận xét theo kiểu
bí mật mà nên để cho người bị nhận xét cũng tham gia ý
kiến và xác định.
Hai là, coi kêt quả nhận xét là cơ sở để cải thiện hoàn
cảnh công tác, phát động các thành viên cùng nhau xác
định mục tiêu cố gắng làm sống động cả tập thể, lấy việc
cùng khuyến khích động viên nhau làm phương châm.
Khi người quản lý đánh giá các nhân viên thường dùng
phương pháp quan sát những kiến thức, kỹ năng, thái độ
I 13
f
k-
và năng lực (bao gồm cả những năng lực tiềm tàng có thể
phù hợp với chức trách nào đó) của họ, cùng những biểu
hiện của họ trong những trường hợp đặc biệt cụ thể là:
đánh giá theo chất và lượng của công việc đã hoàn thành
cộng thêm với mức độ chăm chỉ khi hoàn thành công việc.
Cần nhận xét đánh giá nhân viên để nâng cao thành
tích của bộ phận.
Nhìn chung, mức độ cố gắng làm việc của nhân viên
càng lớn thì thành tích của bộ phận càng cao. Nhưng qua
nghiên cứu trong mấy năm gần đây cho thấy rằng mối
quan hệ giữa trong mấy năm gần đây cho thấy rằng môi
quan hệ giữa sự cố gắng của nhân viên và thành tích
chung của bộ phận không đơn giản như vậy - nhân viên

làm việc càng cố gắng thì thành tích càng cao, nhưng càng
phức tạp - Xem hình 7-1.
—Ị
tp -D 5
CJ<' 3 " 3 -
^ 3 5* ~
=*■ §«
< 10 2’-
13 aS' 3
zr -3 3 -CQ
53
— '
'
3 ŨJ>
CD> o tQ
£ o>EĨ
Q>
Hình 7-1. Quan hệ giữa sự cố gắng của nhân viên
và thành tích của bộ phận
Mức độ cố gắngxủa nhân viên
Cao Thấp
Thành tích được
nâng cao với mức
độ lớn
Thành tích hạ thấp
Thành tích có
nâng cao
Thành tích không có
sự thay đổi rõ rệt
14

Có thể thấy rõ, giữa mức độ cố gắng và thành tích còn
có một biến lượng mấu chốt đó là tính thống nhất giữa
phương hướng cố gắng với mục tiêu thành tích. Mức độ nô
lực của nhân viên tương đối cao, phương hướng cố gắng
thống nhất với mục tiêu thành tích thì sẽ có lợi cho việc
nâng cao thành tích. Nếu phương hướng cố gắng đi ngược
lại mục tiêu, thì cho dù nhân viên có cố gắng bao nhiêu
cũng không thể nâng cao được thành tích mà ngược lại còn
làm giảm thấp và làm lãng phí tài nguyên.
Khi doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn thành lập thì
việc này dễ thực hiện vì trong thời kỳ này quy mô của
doanh nghiệp tương đối nhỏ, nhân viên ở các bộ phận
tương đối ít, nếu người quản lý bộ phận luôn tiếp xúc với
các nhân viên thì có thể uốn nắn các sai lệch của nhân
viên. Khi doanh nghiệp phát triển lớn mạnh quy mô được
mở rộng, khi đó sự tiếp xúc giữa người phụ trách và nhân
viên sẽ ít đi cho nên không trực tiếp uốn nắn được những
hành động của nhân viên.
Một thể chê quản lý hoàn thiện sẽ giúp cho việc bảo
đảm tính thống nhất giữa những hành động của nhân viên
và mục tiêu của bộ phận và cả doanh nghiệp. Thông qua
việc xác định những nội dung xem xét đánh giá thống
nhất với mục tiêu thành tích và thông báo kết quả đánh
giá với nhân viên, như vậy các nhân viên sẽ biết được các
hành động của mình là chính xác hay sai lầm để có biện
pháp tương ứng tiế p tục hoặc phải chấn chỉnh.
15
® Trong khi đánh giá nhận xét vẫn có thể chỉ đạo
nhân viên.
Người phụ trách thực hiện việc đánh giá nhận xét một

cách chính xác thì nhân viên mối có thể tự động hợp sức để
đạt tối mục tiêu của bộ phận và phát huy hết năng lực của
mình. Tất nhiên, nhận xét đánh giá cũng không phải là
một thứ linh đơn tiên dược gì có thể làm cho nhân viên
phát huy khả năng tối đa của mình.
Trước khi tiến hành nhận xét đánh giá, người quản lý
có một việc cần phải làm trước, vô cùng quan trọng. Người
quản lý không chỉ có nhận xét năng lực của nhân viên mà
trong công việc, người quản lý bao giò cũng có những chỉ
t
hị chính xác, cần phải xem xét những kết quả làm việc
theo các chỉ thị, phải chỉ cho nhân viên thấy những việc
chưa biết làm hoặc làm chưa đầy đủ. Hơn nữa, về mặt
năng lực thì người quản lý phải thường xuyên tiếp xúc với
nhân viên hàng ngày, quan sát tỉ mỉ tình hình phát huy
năng lực của họ và có những chỉ dẫn cần thiết. Để nhân
viên có thê phát huy năng lực của họ và có những chỉ dẫn
cần thiết. Sau khi người quản lý đã hoàn thành đầy đủ
chức trách, đã giúp nhân viên sáng tạo điều kiện để phát
huy hêt năng lực khi đó mới tiến hành nhận xét đánh giá.
Trước khi đánh giá người quản lý cần hiểu rõ năng lực
của các nhân viên cùng tính thích ứng và nhân cách của
từng nhân viên. Để đạt được mục đích đó, người quản lý
cần làm những việc sau:
* Chỉ thị công việc phải rõ ràng cụ thể.
* Thường xuyên kiểm điểm mức độ hoàn thành công
việc và ghi chép các kết quả công việc.
* Khi có dịp thì nên tiếp xúc với nhân viên, hết sức
lắng nghe các mong muốn của nhân viên, cùng những điều
họ chưa vừa ý và kiên nghị.

* về mặt công việc cần chỉ dẫn một cách nhẫn nại.
* Xem xét tính thích ứng của nhân viên để bố trí công
việc thích hợp.
* Cần huấn luyện triệt để các công việc họ đảm nhận.
Tất cả những công việc này không những là những
nhiệm vụ quan trọng của người quản lý tài chính mà còn
có những công hiến lớn đối vói thành tích tập thể của bộ
phận tài vụ và của doanh nghiệp.
* Tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa người quản lý
bộ phận và các nhân viên dưới quyền.
Tuy người quản lý và nhân viên thường xuyên gặp
nhau và có thể còn thường xuyên đàm luận về nhiệm vụ
và kế hoạch công tác. Nhưng các nhân viên vẫn khó có thể
biết rõ sự đánh giá của doanh nghiệp đối với họ. Việc xem
xét đánh giá là một hệ thống đánh giá nhân viên có chu
kỳ, chính quy. Kết quả đánh giá được công khai trước toàn
thê nhân viên và khi đó nhân viên có dịp để biết được
doanh nghiệp đánh giá về mình như thế nào. Như vậy có
thể thúc đẩy được sự giao lưu và hiểu biết giữa người quản
17
lý với nhân viên để tránh cho nhân viên không hiểu lầm về
vai trò và vị thê của mình trong doanh nghiệp từ đó giảm
bớt những phàn nàn, thắc mắc không cần thiết.
Mặt khác, mỗi một nhân viên đều mong muốn mình có
thể phát triển trong công việc, việc quy hoạch làm ăn
trong doanh nghiệp là để đáp ứng những nhu cầu tự phát
triển của nhân viên. Nhưng nếu chỉ có mục tiêu không có
sự dẫn đường thì cũng thường làm cho các nhân viên
không biết phải làm thế nào. Việc nhận xét đánh giá chính
là một bánh lái hướng dẫn mọi người, nó có thể cho nhân

viên biết được những chỗ nào tự mình cần cải tiến, chỉ rõ
phương hướng tiến lên cho nhân viên, tạo ra con đường
bằng phẳng cho nhân viên tiến bước.
Qua nhận xét đánh giá, người quản lý tài chính có thể
thu được kịp thời và chuẩn xác các thông tin về các mặt
tiên độ công việc, tình hình hoàn thành nhiệm vụ và các
mặt biểu hiện trong công tác của nhân viên. Qua việc
chỉnh lý và phân tích các thông tin này, người quản lý có
thể hiểu biết thêm về các nhân viên của mình và còn có
thể đánh giá được hiệu quả của hàng loạt các vân đề trong
doanh nghiệp như chế độ tuyển dụng, phương thức tuyển
dụng, chính sách khuyến khích động viên, chế độ huấn
luyện v.v là những chính sách quản lý của doanh nghiệp
để kịp thời phát hiện ra những điểm thiếu sót trong các
chính sách đó, từ đó nêu lên những căn cứ để sửa đổi các
chính sách cho có hiệu quả hơn.
18
2. THlẾT K Ế HỆ THỐ N G N H Ậ N X ÉT Đ ÁN H
GIÁ CÓ HIỆU QUẢ
Các bộ phận trong nội dung nhận xét đánh giá
Người quản lý khi nhận xét đánh giá nhân viên trước
hết phải xác định được đánh giá những gì, đó tức là nội
dung của nhận xét đánh giá. Nói chung, những gì cần
đánh giá không bao giờ tồn tại độc lập VỚI nhau, giữa các
nội dung đánh giá thường có liên quan với nhau, vì vậy
cần xác định các mối quan hệ trong nội dung đánh giá.
Hình 7 - 2 là những phạm trù các hạng mục cần đánh giá.
(Có năng lực trong các công việc gi)
Hình 7-2. Các bộ phận hợp thành nội dung
nhận xét đánh giá

19
• Đánh giá thành tích.
Thành tích là kết quả của hành động. Đánh giá thành
tích là đánh giá nhận xét các kết quả trong khi hoàn
thành nhiệm vụ về công tác đang gánh vác của nhân viên.
Kết quả có thể có hiệu quả cũng có thể không có hiệu
quả tính hiệu quả của hành động là nói theo “mục đích”
Cho nên thành tích thường được coi là kết quả có hiệu quả
và được gọi là “thành quả” “hiệu quả”. Tương tự, xét theo
mục đích thì thành tích còn được coi là “sự công hiến” và
“giá trị”. Thành tích lớn hay nhỏ còn được coi là công hiến
hoặc giá trị lớn hay nhỏ, tức là mức độ công hiến hoặc
lượng giá trị. Nhận xét đánh giá thành tích là nhận xét
thành tích của nhân viên đối với thành tích chung của cả
bộ phận tài vụ hoặc đánh giá giá trị đối với doanh nghiệp.
Đối với mỗi nhân viên thì công việc chính là những thành
tích của mình để mưu sinh, bao giờ cũng mong muốn
những thành tích của mình được đánh giá, công hiến của
mình được cấp trên công nhận. Không ai mong muốn có
hiện tượng làm nhiều, làm ít cũng vậy, làm tốt, làm xấu
cũng thê. Nhân viên có khát vọng được đãi ngộ đúng với sự
công hiên của mình một cách công bằng. Sự tan vỡ của
kinh tế vật phẩm có nhiều nguyên nhân, trong đó có một
nguyên nhân quan trọng là vì giá trị và sự cống hiến của
mọi người không được đánh giá công bằng và do đó không
được đãi ngộ công bằng. Từ chế độ Taylor đển chế độ lương
sản phẩm, từ chế độ trách nhiệm chức vụ đến chế độ tránh
• • •
nhiệm kinh tế, việc nhận xét đánh giá thường được mang
20

tính thường xuyên, trở thành chế độ và là một nội dung
quan trọng trong việc đánh giá nguồn nhân lực.
Nhìn chung, việc đánh giá thành tích là đánh giá theo
từng công việc cụ thể của một người nào đó cũng tức là nói
đánh giá thành tích là nhận xét đánh giá về kết quả công
việc hoặc kết quả chức vụ của một người phải đảm đương,
trong đó có các yếu tố cấu thành là tình hình thực hiện
công việc, tính chính xác, mức độ hoàn thành, tình hình
cải tiến công việc và tình hình đào tạo bồi dưỡng v.v Như
vậy sẽ có tồn tại một vấn để là: sự công hiên của một người
đôi với doanh nghiệp được nhiều hay ít không chỉ đơn
thuần quyết định bởi công việc người đó đảm đương được
hoàn thành như thế nào. Có thê bản thân công việc mà
người đó phải gánh vác là "không có trọng lượng”, cho nên
dù có làm xuất sắc đến thê nào, làm nhiều bao nhiêu
chăng nữa thì sự cống hiến của người đó cũng chưa chắc
đã lớn. Vì thế việc nhận xét đánh giá không nên chỉ đơn
thuần là “nhận xét đánh giá” mà cần phải nhận xét đánh
giá sâu hơn nữa những nội dung nằm ngoài thành tích
công việc nếu không sẽ rất khó đánh giá được chính xác
những cống hiến của các nhân viên.
• Khảo sát đánh giá năng lực
Đánh giá năng lực cũng là một nội dung quan trọng
trong việc đánh giá của người quản lý đối với nhân viên
dưới quyền. Năng lực của nhân viên khác nhau thì có thể
gánh vác các công việc có tầm quan trọng, độ phức tạp và
mức độ khó khăn cũng khác nhau và do đó sự cống hiến
21
cũng khác nhau. Chúng ta có thể dùng việc nhảy cao trong
thể thao để giải thích sự khác nhau và sự liên hệ giữa

khảo sát năng lực và khảo sát thành tích. Khi nhảy qua
một độ cao nào đó thì sẽ có một thành tích tương ứng và do
người trọng tài đánh giá. Vận động viên có thể phát huy
rất tốt, nhảy xuất sắc hơn các tuyển thủ khác, thậm chí có
thể phá vỡ một kỷ lục nào đó, thì tất nhiên phải có được
một vinh dự nào đó và huy chương nào đó. Như vậy được
gọi là “khảo sát về thành tích”. Nhưng vận động viên còn
cần phải cố gắng hơn để nâng cao kỹ xảo và năng lực để
đạt được cấp cao hơn thì vận động viên mới được đãi ngộ ở
cấp cao hơn. Đó là “khảo sát năng lực”.
Đối với một tập thể, không chỉ theo đuổi một hiệu quả
thực tế mà còn phải theo đuổi một hiệu quả trong tương
lai, cho nên thường đưa những người có năng lực vào vị trí
quan trọng để khuyến khích những người đang ở vị trí
hiện tại phát huy năng lực của họ. Vì thế nhận xét đánh
giá năng lực không chỉ là biện pháp đánh giá công bằng
mà còn là một biện pháp sử dụng đầy đủ nguồn tài nguyên
nhân lực. Cũng như vậy, nêu người quản lý điều động một
nhân viên có năng lực thấp ròi khỏi cương vị hiện có thì rõ
ràng là có lợi cho việc nâng cao thành tích của cả bộ phận.
Tất cả nhũng điều này cho thấy, chỉ dựa vào đánh giá
thành tích đơn thuần thì chưa đủ. Đánh giá thành tích chỉ
có thê trả lòi được câu hỏi "Trên vị trí hiện tại, nhân viên
làm việc như thế nào?", nhưng không trả lời được câu hỏi
"ở cương vị hiện tại có thích hợp hay không?".
22
Năng lực là một khái niệm phức tạp không rõ giới hạn
chỉ theo ý nghĩa thường dùng cũng thấy khái niệm đó bao
hàm nhiều nội dung khác nhau. Như hình 7 - 3.
Hình 7-3. Sơ đồ cấu tạo năng lực

Đối với các nhân viên tài vụ sự hiểu biết về năng lực
công tác có thể là: do ba bộ phận hợp thành, một là kiên
thức về tài vụ và các kiến thức có liên quan, hai là kỹ
năng, kỹ thuật và kỹ xảo về tài vụ và ba là các kinh
nghiệm công tác có liên quan.
• Đánh giá về thái độ.
Đánh giá thái độ làm việc của nhân viên cũng là một
nội dung quan trọng trong việc đánh giá nhận xét nhân
viên của người quản lý. Sở dĩ như vậy là vì trong doanh
nghiệp thường gặp hiện tượng như sau: một người có năng
lực rất mạnh, nhưng làm việc không cố gắng, nhưng người
khác có năng lực yếu hơn, nhưng làm việc thì rất tận tuỵ
và làm rất tốt. Hai thái độ làm việc cho hai kết quả làm
23
việc khác hẳn nhau. Rõ ràng việc này không có quan hệ gì
với năng lực mà chủ yếu là có quan hệ với thái độ làm việc.
Vì vậy cần xem xét đánh giá thái độ làm việc của nhân
viên. Bất kỳ bộ phận nào trong doanh nghiệp cũng đều
không muốn chứa những người lười biếng, những người
thiếu nhiệt tình làm việc.
Một nhân viên có năng lực tốt, cần phải có thái độ công
tác tốt mới có thể có thành tích cao. Cho nên thái độ công
tác chính là tác nhân chuyên đổi năng lực ra thành tích.
Nhưng một nhân viên có thái độ công tác tốt, không có
nghĩa là đã phát huy toàn bộ năng lực của mình để chuyển
thành thành tích. Bởi vì trong quá trình chuyển đổi từ
năng lực sang thành tích còn cần có điều kiện bên ngoài,
ngoài những nhân tố nỗ lực của cá nhân. Những điều kiện
bên ngoài, bao gồm hai phương diện đó là điều kiện bên
trong doanh nghiệp và điều kiện bên ngoài doanh nghiệp.

Điều kiện bên trong doanh nghiệp như sự phân công có
phù hợp hay không, các mệnh lệnh có chính xác hay
không, môi trường làm việc có tốt hay không v.v Các
điều kiện bên ngoài doanh nghiệp như tình hình thị
trường bị xấu đi, hàng hoá không bán được, nguyên vật
liệu thiêu thôn v.v Quan hệ giữa năng lực, thành tích và
thái độ được mô tả trong hình 7 - 4.
Khi xem xét đánh giá thái độ công tác cần phải gạt bỏ
các nhân tố và điều kiện bên ngoài cá nhân con người.
việc của doanh nghiệp rất tốt làm cho
24
nhân viên có thành tích tốt, như vậy đây không phái là
năng lực của nhân viên mà cũng không chỉ là do thái độ
công tác tốt, cần thiết phải loại bỏ các nhân tố thuộc về
“thời vận”, nếu không sẽ không công bằng. Ngược lại,
điều kiện làm việc xấu làm cho thành tích bị giảm thì
cũng không có nghĩa là cá nhân không cố gắng mà cần
phải được suy nghĩ khi xem xét đánh giá. Đây cũng là
chỗ khác nhau của việc đánh giá nhận xét thái độ và
đánh giá nhận xét thành tích.
Hình 7-4. Quan hệ giữa thành tích, năng lực
và thái độ
Xác định các tiêu chuẩn nhận xét đánh giá
Bước công tác thứ nhất trong việc nhận xét đánh giá
nhân viên của người quản lý là xác định các tiêu chuẩn
nhận xét đánh giá. Nói chung, các tiêu chuẩn nhận xét
đánh giá đều phải dựa vào bản thuyết minh công tác của
bộ phận quản lý nhân sự mà định ra tiêu chuẩn nhận xét
đánh giá phải dựa trên cơ sở các yêu cầu về chức trách và
phản ánh được những đặc trưng và tính đặc thù của các

chức trách. Sau khi đã xác định chính xác các tiêu chuẩn
25
thì các tiêu chuẩn này phải phản ánh được các yêu cầu
của các cương vị chức trách. Các yêu cầu này sẽ đưa lại
những thông tin cho các nhân viên, sẽ có vấn đề những
thông tin nào được tiếp nhận thông tin nào không được
tiếp nhận.
Khi xác định các tiêu chuẩn xem xét đánh giá nhân
viên cần nhấn mạnh các nhân tố sau:
• Tính tương quan chiến lược
Tính tương quan chiến lược là chỉ mức độ tương quan
giữa tiêu chuẩn công việc mà mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp. Nếu kế hoạch quản lý chất lượng toàn diện
đã định ra một tiêu chuẩn công việc, thí dụ như “cần phải
khống chế được giá thành sản phẩm của 98% trong phạm
vi giá thành dự toán” thì nhân viên khống chế giá thành
sản phẩm của bộ phận tài vụ phải dùng tiêu chuẩn công
việc này để đánh giá công việc của anh ta. Nếu mục tiêu
chiên lược của công ty 3M và Rubbemard là “bảo đảm
25% ~ 30% số sản phẩm tiêu thụ là những sản phẩm
được nghiên cứu chê tạo trong 5 năm qua” thì những mục
tiêu này đều cần phải được viết trong tiêu chuẩn làm việc
của các nhân viên.
• Tính tin cậy của tiêu chuẩn
Tính tin cậy là tính ổn định hoặc tính nhất quán của
một tiêu chuẩn hoặc là một mức độ công việc nào đó yêu
cầu cá nhân phải duy trì trong một đoạn thời gian. Khi
26
đánh giá cấp bậc thì tính tin cậy được ước lượng bằng hai
nhóm thông số có liên quan với nhau và hai nhóm thông

số này có thể do một hoặc hai người đánh giá đẳng cấp
cùng xác định. Thí dụ có thể do hai người quản lý cùng
nhận xét về một nhân viên, xem anh ta có thể được thăng
cấp hay không. Việc đánh giá của hai người quản lý còn
dùng để so sánh để làm cơ sở tin cậy giữa hai người đánh
giá đẳng cấp.
Vì các tiêu chuẩn đánh giá cuối cùng là để cho người
quản lý bộ phận tài vụ phải liệt kê tỉ mỉ các thông tin về
số lượng và chất lượng công tác của bộ phận và thông
báo những thông tin chính xác này cho các nhân viên.
Vì thế khi xác định tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn phải được
định nghĩa theo định lượng hoặc có thể ước lượng được.
Khi dùng những ngôn ngữ chuyên môn và có thể định
lượng để giải thích rõ tiêu chuẩn, thì dựa vào các tiêu
chuẩn đó đánh giá nhận xét các nhân viên mói tương đôi
công bằng.
• Sự thiếu sót của tiêu chuẩn
Khi định tiêu chuẩn, còn cần phải suy xét một vấn đề
đó là làm thế nào để xác định tiêu chuẩn có thể bao quát
hết được phạm vi của toàn bộ trách nhiệm mà các nhân
viên phải gánh vác. Khi chỉ chú trọng vào một số tiêu
chuẩn nào đó còn một số tiêu chuẩn khác lại rất ít tác
dụng thì chứng tỏ khi đó hệ thống tiêu chuẩn của doanh
nghiệp còn có thiếu sót.