Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may an nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




TẠ THÀNH TUẤN




ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN




Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG




Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HIỆP



Phản biện 1: PGS.TS Võ Xuân Tiến
Phản biện 2: TS Đoàn Gia Dũng



Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn
tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà
Nẵng vào ngày 27 tháng 7 năm 2014



Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin Học liệu - Đại Học Đà Nẵng
- Th
ư viện Trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo nguồn
nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu quyết định sự thành bại của một
doanh nghiệp.
Công ty cổ phần may An Nhơn là một trong những Công ty
may mặc lớn của tỉnh Bình Định, thu hút gần 1300 lao động tại địa
phương. Nhằm duy trì, phát triển và phát huy được thế mạnh của
Công ty trong môi trường cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị
trường hiện nay, Công ty đang có chiến lược phát triển toàn diện,
trong đó công tác quản lý, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực được
xác định là vấn đề hết sức quan trọng.
Để phát huy những kết quả đạt được và nâng lên 1 tầm cao mới,
Công ty đã chú trọng xây dựng các chuẩn mực đạo đức, văn hóa ứng
xử, văn hóa quan hệ làm việc trong Công ty, đồng thời có những cam
kết luôn hướng đến xã hội, khách hàng, các đối tác và người lao động.
Do vậy, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công
ty chính là vấn đề thực tiễn đặt ra cấp bách. Nhận thức được vai trò
to lớn của việc đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung
và trong Công ty cổ phần may An Nhơn nói riêng, tôi đã chọn đề tài:
"Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may An Nhơn" để
nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá được những thành công và
hạn chế của công tác đào tạo NNL hiện nay và đề xuất các giải pháp
kh
ả thi nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty Cổ phần May An
Nhơn. Để thực hiện được mục tiêu này, để tài xác định các nhiệm vụ
chủ yếu sau:

2

- Khái quát hóa các vấn đề lý luận về công tác đào tạo nguồn
nhân lực.
- Đánh giá hiện trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phân may An Nhơn.
- Đề xuất các định hướng cũng như một số giải pháp góp phần
vào việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các nội dung, các vấn đề liên quan
đến đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may An Nhơn.
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng công tác đào tạo được nghiên
cứu từ năm 2011 đến 2013 và các đề xuất cho ngắn và trung hạn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài nghiên cứu này sử dụng dữ liệu thứ cấp
từ các nghiên cứu đã có sẵn. Đề tài lấy chủ nghĩa duy vật biện chứng
làm cơ sở phương pháp luận, sử dụng phương pháp tập hợp số liệu,
phân tích, thống kê, so sánh đối chiếu, suy luận.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ
phần may An Nhơn.
Chương 3: Hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty cổ
phần may An Nhơn.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình th
ực hiện đề tài, tác giả cũng đã tham khảo từ
một số tài liệu, nghiên cứu đi trước có liên quan. Qua đó, giúp cho

tác giả có một cái nhìn tổng quát về lĩnh vực mà đề tài đang nghiên
3

cứu, đồng thời giúp tác giả rút ra được những định hướng và phương
pháp nghiên cứu cũng như đề xuất các giải pháp, các kiến nghị cho
phù hợp với đề tài của mình. Cụ thể:
- Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, TP.HCM: Đoàn
Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan,
Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006) làm cở sở lý
luận và xây dựng giải pháp cho luận văn.
- Luận văn Thạc sĩ của Huỳnh Thanh Hoa với đề tài ”Đào
tạo NNL tại Công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam”
(2013) tại Đại học Đà Nẵng. Tác giả đã nêu được những thành công
và kết quả, hạn chế và tồn tại, những nguyên nhân trong công tác đào
tạo và bồi dưỡng NNL của Công ty làm cơ sở để đưa ra giải pháp
đẩy mạnh công tác đào tạo NNL cho Công ty.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm cả thể lực và trí
lực. Thể lực là sức khỏe, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay. Nó phụ
thuộc vào rất nhiều yếu tố: Gen, tầm vóc người, chế độ ăn uống, nghỉ
ngơi, giới tính. Trí lực là suy nghĩ, sự hiểu biết của con người, trí lực
muốn nói tới khả năng làm việc bằng trí óc của con người. [4]
b. Ngu
ồn nhân lực.

NNL bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những
sự tận tâm nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động [3].
4

Chúng ta biết rằng, bất kỳ một tổ chức nào cũng được tạo
thành bởi các thành viên là con người hay NNL của nó. Do đó, có
thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong một tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là NNL của
mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm thể lực và trí lực.[5]
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc: “NLL là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện
có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển KT – XH trong một cộng
đồng”.
Từ những khái niệm trên chúng ta hiểu: NNL là tổng thể những
tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng
một cơ cấu KT – XH đòi hỏi. Đối với một tổ chức hay một doanh
nghiệp, NNL là tiềm năng của tất cả các thành viên trong tổ
chức/doanh nghiệp đó sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị mình.
c. Đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo NNL là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện
trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách, năng lực của người được đào tạo [2].
+ Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để
họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp.
+ Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
+ Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có
n

ăng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trinh học tập làm
cho người lao động có thể thực hiện công việc tốt hơn.
- Đào tạo NNL là cần thiết cho sự thành công của doanh
5

nghiệp và sự phát triển chức năng của con người. Vì vậy, đào tạo
NNL không chỉ được thực hiện bên trong doanh nghiệp mà còn bao
gồm những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học
việc, học nghề và thực hành nghề.
- Đào tạo NNL nhằm mục đích nâng cao chất lượng, phát triển
nguồn nhân lực đó. Thực chất của quá trình này là nhằm nâng cao
năng lực và động cơ của người lao động [7].
1.1.2. Mục đích, ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực
a. Mục đích
- Mục đích của đào tạo NNL là nhằm sử dụng tối đa hóa NNL
hiện tại và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp thông qua việc
giúp cho người lao động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề
nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của
họ với các công việc trong tương lai.
b. Ý nghĩa
- Đào tạo NNL là điều kiện quyết định để một doanh nghiệp
có thể đi lên trong cạnh tranh.
- Lợi ích có được từ đầu tư vào nhân lực mang một số đặc
trưng khác hẳn với các loại đầu tư khác.
1.1.3. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
a. Đối với xã hội
- Đào tạo NNL là vấn đề quan trọng, luôn đặt lên hàng đầu của
mỗi Quốc gia, là hạt nhân quyết định sự phát triển của xã hội, là một
trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp, suy giảm kinh tế.

b.
Đối với doanh nghiệp
- Đào tạo NNL là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ
chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh
6

nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể.
b. Đối với người lao động
Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người
lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên
môn để không bị tụt hậu. Đào tạo NNL sẽ giúp họ nâng cao kiến
thức và tay nghề giúp họ tự tin làm việc có hiệu quả hơn.
1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Từ mục tiêu, chiến lược phát triển của DN, sẽ có mục tiêu,
chiến lược chức năng như chiến lược về NNL hay các mục tiêu chiến
lược cụ thể khác. Để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh
doanh đó, DN phải xác định được nhu cầu về đào tạo NNL. Điều này
rất quan trọng vì nó ảnh hưởng tới kết quả các bước tiếp theo, quyết
định tính hợp lý của quá trình đào tạo.
Để xác định nhu cầu đào tạo cân thực hiện các phân tích sau:
a. Phân tích DN
b. Phân tích tác nghiệp
c. Phân tích nhân viên
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Việc quan trọng nhất của quá trình đảo tạo NNL là xác định
mục tiêu đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạo NNL phải xuất phát
từ mục tiêu của DN trong từng thời điểm ngắn hạn và dài hạn, từ
chiến lược phát triển của đơn vị trên cơ sở đánh giá NNL hiện có.

1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác
định đối tượng đào tạo phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo và
đánh giá thực trạng chất lượng lao động hiện có, đánh giá việc thực
hiện công việc của từng người lao động, dựa vào đó xác định đối
7

tượng cần đào tạo. Đối tượng được đào tạo là nhà quản trị và nhân
viên điều hành hay công nhân trực tiếp sản xuất?
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương
pháp đào tạo
a. Xây dựng chương trình đào tạo
Căn cứ vào mục tiêu đào tạo bồi dưỡng đối tượng và nội dung
bồi dưỡng mà xây dựng chương trình đào tạo cho phù hợp. Có một
nguyên tắc là: chủ đề có tính kỹ thuật nhất định phải tập thao tác, chủ
đề thái độ nhất định phải có kiểm thảo hoặc cơ chế đánh giá. Nội
dung bồi dưỡng phải phân rõ: trí thức, thông tin, kỹ thuật và thái độ.
b. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Đào tạo trong công việc
Đào tạo ngoài công việc
1.2.5. Dự toán chi phí đào tạo
a. Chi phí đào tạo trực tiếp
Thường bao gồm những nội dung sau: Tiền lương cho người
được đào tạo; Thù lao cho giảng viên, sách vở, ăn ở…
b. Chi phí đào tạo gián tiếp
Là chi phí cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất vô hình cho
tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo
nên không thể dùng cho hoạt động khác.
1.2.6. Tổ chức thực hiện chương trình đào tạo
Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo, doanh nghiệp tiến hành tổ

chức thực hiện tiến trình đào tạo. Việc tiến hành thực hiện tiến trình đào
tạo được phân rõ trách nhiệm cho một số đối tượng trực tiếp quản lý.
1.2.7.
Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
a. Đánh giá chương trình đào tạo
Đây là một hoạt động quan trọng nhưng lâu nay các DN
8

thường không được để ý đến. Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, là
khâu không thể thiếu trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL.
b. Đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có
đáp ứng được mục tiêu đã đề ra hay không. Từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO NNL
1.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
a. Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp.
- Mục tiêu: Mục tiêu của Công ty là yếu tố ảnh hưởng đến các
bộ phận chuyên môn như SX, kinh doanh, marketing, tài chính và
quản trị NNL. Mỗi bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng
viễn cảnh của Công ty để đề ra mục tiêu cụ thể cho mình.
- Chiến lược: Chiến lược SX kinh doanh là căn cứ quan trọng
trong việc đào tạo NNL.
- Chính sách: Để bảo tồn NNL của mình, doanh nghiệp luôn
phải quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động sao
cho phù hợp với tình hình thực tế ở từng thời kỳ, từng giai đoạn phát
triển, cung với đó công tác đào tạo NNL cũng được nâng cao.
b. Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Qui mô của DN càng lớn thì công tác đào tạo NNL của doanh

nghiệp càng phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức càng phức tạp thì việc ra quyết định quản lý
càng chậm, khó đi đến sự thống nhất, sự liên kết giữa các bộ phận
càng l
ỏng lẻo dẫn đến hoạt động đào tạo không được thực hiện một
cách đồng bộ, thống nhất, linh hoạt và ngược lại.
9

c. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi DN có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm
NNL cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực SX kinh doanh khác nhau,
sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về NNL cũng khác nhau. Việc đào
tạo NNL thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá trình SX
kinh doanh của DN.
d. Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Chất lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác đào tạo.
e. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công tác
đào tạo. Số lượng cũng như chất lượng của NNL của DN quyết định
đến qui mô, nhu cầu đào tạo.
f. Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Mỗi DN để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải bỏ
ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất,
nguyên vật liệu , do đó DN luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra
quyết định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu.
1.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
a. Yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội.
Mỗi DN hoạt động đều chịu sự chi phối của pháp luật ở nước
sở tại. Tình hình kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội sẽ có ảnh hưởng

đến công tác đào tạo NNL của DN đó.
b. Sự thay đổi văn hóa-xã hội.
Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh
hưởng trực tiếp đến đào tạo NNL.
c. Chi
ến lược của đổi thủ cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh tranh thị
trường sản phẩm mà còn cạnh tranh về NNL. Nhân lực là tài nguyên
10

quý giá nhất mà các Công ty, DN muốn quan tâm, duy trì và phát triển.
d. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ.
Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, máy móc thiết bị ngày
càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con người
càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận
hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của
khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con
người phải không ngừng học tập nâng cao trình độ, kỹ năng thông
qua hoạt động đào tạo.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN
2.1. ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN
NHƠN.
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần may An Nhơn
Tên công ty : Công ty cổ phần may An Nhơn.
Địa chỉ trụ sở: 71 Nguyễn Đình Chiểu – phường Bình Định –
thị xã An Nhơn – tỉnh Bình Định.
Điện thoại : 056 3736 295 Fax: 056 3835 822

2.1.2. Quá trình hình hành và phát triển
Tiền thân của Công ty cổ phần may An Nhơn là Xí nghệp may
An Nhơn trực thuộc Công ty dệt may xuất khẩu Bình Định, đến
tháng 10/2007 chuyển sang cổ phần hóa và có tên là Công ty cổ phần
may Bình Định.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
a. Ch
ức năng
Công ty cổ phần may An Nhơn là công ty cổ phần có chức
năng SX, mua bán sản phẩm dệt may.
11

b. Nhiệm vụ
- Thực hiện kinh doanh các ngành nghề theo đăng ký kinh
doanh đã đăng ký
- Thực hiện công tác kế hoạch hóa sản xuất; tuân thủ (thực
hiện) nghiêm túc hệ thống kiểm tra sản xuất, hệ thống quản lý chất
lượng; phát động phong trào toàn Công ty cải tiến nhằm phát huy
sáng tạo và hiệu quả công việc của từng CBCNV Công ty.
2.1.4. Bộ máy tổ chức của Công ty
a. Mô hình tổ chức cơ cấu quản lý
Mọi doanh nghiệp đều có bộ máy quản lý khác nhau phù hợp
với hoạt động sản xuất kinh doanh
b. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong Công ty.
* Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất
của Công ty.
* Hội đồng quản trị:
* Ban Kiểm soát:
* Tổng Giám đốc:
* Phó Tổng Giám đốc:

* Các phòng ban, bộ phận thuộc Công ty
2.1.5. Ngành nghề kinh doanh và đặc điểm công nghệ sản
xuất
a. Ngành nghề kinh doanh
- May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú), hoàn thiện
sản phẩm dệt, xây dựng nhà các loại
b. Công nghệ sản xuất
Công ty
ứng dụng thêm công nghệ quản lý của Tổng Công ty
may Nhà Bè, và áp dụng chương trình “Cải tiến chuyền LEAN và 5S”
vào SX. Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000.
12

2.1.6 Qui mô hiện tại
- Vốn điều lệ: 15.000.000.000 đồng (Mười lăm tỷ đồng)
- Khoảng 1.300 lao động.
2.2. THỰC TRẠNG NNL CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG
NĂM QUA
2.2.1 Quy mô và cơ cấu lao động
Là đơn vị mới thành lập, hoạt động trong lĩnh vực may mặc. Vì
vậy, NNL có đặc điểm là lực lượng lao động trẻ độ tuổi trung bình, lao
động nữ chiếm đa số trong tổng số lao động; trình độ văn hóa, chuyên
môn, kỷ thuật thấp. Số lượng lao động được tăng dần qua các năm.
Bảng 2.1 Lao động của công ty các năm 2011, 2012, 2013
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tiêu thức
Số
lượng
(LĐ)
Tỷ

trọng
(%)
Số
lượng
(LĐ)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(LĐ)
Tỷ trọng
(%)
Tổng số lao động
882 100 1.009 100 1.289 100
Nam 158 17,91

176 17,44

165 12,80 Theo giới
tính
Nữ 724 82,09

833 82,56

1.124 87,20
Gián tiếp 136 15,42

175 17,34

190 14,74 Theo chức
năng SX
Trực tiếp 746 84,58

834 82,66

1.099 85,26
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
a. Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
- Công ty chủ yếu là sản xuất gia công hàng may mặc xuất
khẩu nên tỷ lệ lao động trực tiếp khá cao còn lao động gián tiếp
chiếm tỷ lệ thấp hơn so với lao động trực tiếp
b. Cơ cấu lao động theo giới tính
- T
ỷ lệ lao động nữ khá cao chiếm bình quân qua các năm nữ
chiếm khoảng trên 82% tổng lực lượng lao động
13

c. Cơ cấu theo độ tuổi lao động
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Độ tuổi
Số
lượng

Tỷ lệ
(%)
Số
lượng

Tỷ lệ
(%)
Số
lượng

Tỷ lệ
(%)
Tổng số 882 100 1009 100 1289 100
<30 603 68,34 658 65,18 831 64,45
31-40 218 24,77 285 28,20 368 28,55
41-50 21 2,43 27 2,70 41 3,20
>50 39 4,46 40 3,92 49 3,80
Lao động độ tuổi dưới 30 chiếm tỉ lệ khá lớn bình quân trên
65%, độ tuổi từ 31-40 bình quân 26%, độ tuổi từ 41- 50 bình quân
gần 3% và độ tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ trên 4%.
2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực
a. Về Trình độ chuyên môn
Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động tại
Công ty
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
TT

Chỉ tiêu
Số
lượng
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
Tỷ lệ

(%)
Số
lượng
Tỷ lệ (%)

1 Đại học 18 2,04 23 2,28 29 2,25
2 Cao đẳng 14 1,59 16 1,59 22 1,71
3 Trung cấp 88 9,98 91 9,02 94 7,29
4 LĐ phổ thông 762 86,39 879 87,12 1.144 88,75

Tổng số 882 100 1.009 100 1.289 100
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chính
Số lao động có trình độ từ trung cấp trở lên trong thời gian qua
là r
ất thấp chiếm tỷ lệ từ 11,25% đến 13,61% còn lại là lao động phổ
thông chiếm tỷ lệ cao trên 86%.\

14

b. Về hành vi, thái độ của NLĐ
Phần lớn lao động còn mang thói quen và tập quán của người
sản xuất nhỏ, thiếu năng động, năng lực sáng tạo yếu, ý thức chấp
hành kỷ luật của cán bộ phần lớn chưa tốt.
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN
2.3.1. Thực trạng nội dung công tác đào tạo NNL tại Công ty
a. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo.
Để xác định nhu cầụ đào tạo, Công ty đã dựa vào báo cáo hàng
năm của các phòng ban và các phân xưởng để xem xét người lao
động cần phải có yêu cầu, trình độ như thế nào, sau đó phân tích xem

trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ
đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động và tìm cách để
khắc phục
b. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo.
Trong những năm qua Công ty đã xác định mục tiêu đào tạo
nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào công tác đào tạo bồi dưỡng
ngắn hạn thể hiện qua việc tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ cho
hàng trăm lao động và chủ yếu xoay quanh một số nội dung sau:
- Đào tạo bồi dưỡng năng lực công tác, trình độ quản lý cho
đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty.
- Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ kỹ thuật, thiết
kế mẫu.
- Đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho lực lượng lao động trực tiếp
sản xuất.
- Nhân viên, công nhân m
ới thích ứng với công việc tại Công ty.
c. Thực trạng công tác lựa chọn đối tượng đào tạo.
Việc chọn lựa nhân viên tham gia quá trình đào tạo của Công
15

ty chưa hợp lý vì chưa tìm hiểu và xác định đúng nhu cầu cần được
đào tạo. Việc chưa đánh giá chính xác đối tượng cần đào tạo đã gây
nên lãng phí và hạn chế hiệu quả của công tác đào tạo.
d. Thực trạng việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo.
Nội dung đào tạo do phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp và
xây dựng dựa trên nội dung đào tạo sẵn có của các trường, các trung
tâm đào tạo và dựa trên nhu cầu phục vụ cho sản xuất kinh doanh
của chính Công ty.
Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo tại Công ty tương
đối ít chưa xứng với quy mô của đơn vị, nội dung chương trình đào

tạo còn mang nặng tính thưc tế thiếu đâu đào tạo đó chưa có kế
hoạch đào tạo cán bộ nguồn cho tương lai.
e. Thực trạng các phương pháp đào tạo được áp dụng.
Phương pháp đào tạo được áp dụng phù hợp với đặc điểm của
từng đối tượng học viên, đáp ứng với yêu cầu phát triển nghề nghiệp
của NLĐ.
f. Thực trạng kinh phí đào tạo và chính sách đối với người
được đào tạo
- Kinh phí đào tạo: Kinh phí đào tạo hằng năm được trích từ
quỹ đầu tư phát triển của Công ty.
- Chính sách đối với người được đào tạo: Những năm qua
Công ty đã quan tâm thực hiện các chính sách khuyến khích người
lao động tham gia đào tạo như nâng lương, xếp lại lương, luân
chuyển, bố trí lại công việc sau đào tạo cho phù hợp.
g. Thực trạng về công tác tổ chức và quản lý đào tạo.
* T
ổ chức quản lý đào tạo
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, nội dung lớp học được thiết
kế cùng việc xác định nhu cầu đào tạo và các vấn đề có liên quan.
16

* Đội ngũ giáo viên giảng dạy
Giáo viên giảng dạy có thể là những người có kinh nghiệm
trong Công ty hoặc thuê các chuyên gia, báo cáo viên ở ngoài.
* Hệ thống tài liệu giảng dạy
Tài liệu, thiết bị dùng cho giảng dạy của Công ty còn hạn chế
rất nhiều, thiếu về số lượng, chất lượng chưa đảm bảo
h.Thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo.
Để đánh giá kết quả của công tác đào tạo Công ty dựa và các
căn cứ đánh giá như sau:

- Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi học tại các trường
thì căn cứ vào kết quả đào tạo sau khóa học để đánh giá trình độ
năng lực của họ; Đối đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn tại Công ty
thì công tác đánh giá kết quả đào tạo thông qua việc thi sát hạch cả
về lý thuyết, thực hành và tác phong công nghiệp sau mỗi khóa học.
2.3.2. Đánh giá chung công tác đào tạo NNL của Công ty
a. Những kết quả đạt được
- Thực hiện tốt mục tiêu yêu cầu của Công ty về việc tổ chức
đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, đảm bảo số lượng, chất lượng
đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Học viên vận dụng kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tiễn
công việc.
- Thực hiện tốt mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm giờ
làm việc.
b. Những tồn tại hạn chế của công tác đào tạo NNL tại Công ty
- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo còn hạn chế, mang
n
ặng tính chủ quan của nhà quản lý.
- Công ty đánh giá hiệu quả đào tạo bằng phương pháp định
tính chỉ dựa vào các yếu tố về kết quả học tập, khả năng nhận thức và
17

vận dụng vào thực tế sản xuất tại đơn vị là chưa đủ
c. Nguyên nhân của những hạn chế
* Nguyên nhân khách quan: Các cơ sở đào tạo các ngành nghề
liên quan đến dệt may tại địa phương còn quá ít, chất lượng còn hạn
chế, máy móc thiết bị lỗi thời, Quy mô sản xuất của Công ty còn
nhỏ.
* Nguyên nhân chủ quan:
- Công ty chưa xây dựng chi tiết bảng mô tả công việc đối với

từng chức danh, công việc cụ thể làm cơ sở, định hướng cho đào tạo.
- Chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì
thế khi xây dựng thiết kế chương trình đào tạo còn thiếu khoa học.

CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN
3.1. MỘT SỐ CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Mục tiêu và định hướng kinh doanh của Công ty
a. Mục tiêu kinh doanh
* Nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới hình thức sản xuất
* Cường độ cạnh tranh
* Giải quyết việc làm, nâng cao đời sống cho nhân dân địa
phương
b. Định hướng kinh doanh.
- Không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty,
hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật để phục vụ cho việc sản xuất kinh
doanh.
- Khai thác m
ọi nguồn lực tiềm năng thế mạnh sẵn có của
Công ty.
18

- Mạnh dạn đầu tư những thiết bị máy móc hiện đại, tiên tiến
và ứng dụng những công nghệ mới.
- Tăng cường hợp tác liên doanh, liên kết với các doanh
nghiệp khác.
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Căn cứ vào năng lực thực tế của Công ty, xu hướng phát triển
của ngành, của đất nước, Công ty đặt ra mục tiêu cụ thể cho thời gian

tới với các như sau: tăng số cán bộ công nhân lao động toàn công ty
qua các năm dần lên trên 1500 người. Trong đó:
- Lao động trực tiếp: Chiếm khoảng 17% tổng số lao động
- Lao động gián tiếp: Chiếm 83% tổng số lao động
- Trình độ trên Đại Học và Đại Học: chiếm tỷ lệ từ 2,5% –
2,7%.
- Trình độ Cao Đẳng: chiếm tỷ lệ từ 1,7% – 1,9%
- Trình độ Trung Cấp: chiếm tỷ lệ từ 7,8% – 9,5%
3.1.3 Môi trường đào tạo nguồn nhân lực
Để tạo động lực làm việc cho NLĐ, ngoài việc sử dụng các
yếu tố về vật chất, Công ty cần phải quan tâm đến yếu tố phi vật chất
để khích lệ tinh thần
Hầu hết tất cả NLĐ, đặc biệt là NNL đều mong muốn làm việc
cho các doanh nghiệp mà tại đó có môi trường làm việc tốt và dễ
chịu. Họ sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có được các mối quan hệ
tốt đẹp với các đồng nghiệp trong cơ quan và được tôn trọng.
Tóm lại, môi trường làm việc năng động hay môi trường làm
việc yên tĩnh nó cũng tác động đến công tác đào tạo. Nó đòi hỏi công
tác
đào tạo sao cho phù hợp với môi trường và tính chất của Công ty
để sau quà trình đào tạo, người lao động có thể phát huy hết kỹ năng
họ được trang bị.
19

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY AN NHƠN
3.2.1. Xác định đúng và kịp thời nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo có tính chất rất quan trọng đối
với toàn bộ quá trình đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo phải
dựa trên phương diện xác định đào tạo cái gì, lĩnh vực kiến thức và

kỹ năng gì cần được đào tạo, phải được tiến hành theo nguyên tắc
đáp ứng yêu cầu của công việc và đào tạo cho bộ phận, phòng ban
nào. Nếu xác định không chuẩn về nhu cầu đào tạo nó sẽ ảnh hưởng
tới các khâu còn lại trong công tác đào tạo như: lựa chọn đối tượng
tham gia đào tạo không đúng, có các lớp đào tạo không cần thiết, làm
cho lãng phí nguồn vốn giành cho đào tạo…
3.2.2. Hoàn thiện mục tiêu đào tạo
Việc xác định mục tiêu đào tạo phải dựa vào tình hình thực tế
tại Công ty, cần phải đào tạo và phát triển để nâng cao tay nghề, trình
độ cho các CBCNV, qua đó giúp cho Công ty ổn định và phát triển
Đẩy mạnh công tác đào tạo toàn diện NNL của Công ty, đặc
biệt là các đối tượng chưa được đào tạo, hoặc đào lại để nâng cao
chất lượng NNL.
Xây dựng và phát triển đội ngũ lao động mỗi năm tăng 10%
lực lượng lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất, tăng năng lực
cạnh tranh.
Ngoài ra hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo mới
cho công nhân trực tiếp SX tại các phân xưởng, để bù đắp cho lực
lượng lao động nghỉ việc, chuyển công tác và phục vụ cho việc mở
r
ộng quy mô sản xuất.
3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp
Thực tế tại Công ty cho thấy, đối tượng đào tạo chưa được quy
20

hoạch, chuẩn bị một cách chủ động. Công ty phải lựa chọn đúng đối
tượng cần được đào tạo để đảm bảo nâng cao hiệu quả thực hiện
công việc sau đào tạo. Công ty rà soát lại tại các bộ phận khác nhau
để xác định những nhân viên còn thiếu kiến thức, kỹ năng cần được
bổ sung, hoặc các nhân viên này cần thiết phải đào tạo để đáp ứng

được yêu cầu mới trong công việc.
- Về phía Công ty: Cần phải xây dựng các kế hoạch đào tạo
phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, từng yêu cầu của các công
việc, lĩnh vực của Công ty trong từng giai đoạn.
- Về phía người lao động:
Đối với những NLĐ lâu năm thì cần phải lựa chọn những nhân
viên, công nhân có ý thức tốt, trách nhiệm cao.
Còn đối với những lao động trẻ mới được nhận vào làm việc
thì trước khi được cử đi đào tạo cần phải có các điều khoản cam kết.
3.2.4. Hoàn thiện nội dung đào tạo
a. Nâng cao kỹ năng, hành vi thái độ của NLĐ
Trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế, vấn đề đào tạo NNL nhằm
đáp ứng xu thế chuyển sang nền kinh tế tri thức đang được ưu tiên.
Đối với DN, đào tạo NNL có vai trò quyết định sự tồn tại và
phát triển của DN đó. Tuy nhiên vấn đề nhận thức về đào tạo NNL
tại Công ty cổ phần may An Nhơn chưa được đầy đủ thể hiện ở việc
chưa xác định rõ ràng về vai trò, tầm quan trọng, sự quan tâm cần
thiết trong việc nâng cao nhận thức đào tạo NNL.
b. Xây dựng văn hóa và bầu không khí trong Công ty
- Xây dựng phong cách ứng xử giữa các thành viên trong
Công ty v
ới khách hàng, đối tác.
- Tạo dựng nhân lực cao cấp nên quan tâm lên hàng đâu.
Người lãnh đạo nên cất nhắc người tài cố gằng không làm tổn
21

thương mối hòa khí trong nội bộ Công ty.
- Nhân viện cần biết thêm mục tiêu kinh doanh của Công ty,
sự đánh giá của Công ty về mình. Cần minh bạch hơn nữa để giúp họ
thoải mái không có sự đố kỵ trong công việc.

c. Nâng cao kiến thức người lao động
- Đối với nhân viên mới được tuyển dụng: Công ty phải lựa
chọn nội dung đào tạo để định hướng công việc nhằm giúp họ thấy
được văn hóa Công ty, cách thức làm việc và mau chóng thích nghi
với công việc.
- Đối với nhân viên lâu năm: Công ty nên áp dụng phương
pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc, phương pháp này
không tốn kèm chi phí, nó giúp cho NLĐ mở rộng kỹ năng làm việc,
có thể thay thế các vị trí lao động nếu xảy ra tình trạng thiếu hụt, đau
ốm, bỏ việc đột xuất.
- Đối với nhân viên lao động trực tiếp: Công ty lựa chon nội
dung chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên về cách thức sản
xuất.
3.2.5. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Bên cạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn nội dung, kiến
thức đào tạo thì công tác xây dựng kế hoạch đào tạo của Công ty
cũng không kém phần quan trọng. Công ty phải xây dựng kế hoạch
hằng năm, 5 năm hoặc dài hơn và chủ động xây dựng kế hoạch từ
năm trước hoặc đầu năm để tránh thời điểm xây dựng diễn ra.
Để công tác xây dựng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh và được
thực hiện thì Công ty cần phải xác định đúng nhu cầu và đối tượng
c
ần đào tạo.
Ngoài ra, lựa chọn giảng viên có chất lượng tốt cũng cần nằm
trong kế hoạch đào tạo.
22

3.2.6. Đa dang hóa các loại hình và phương pháp đào tạo
Hiện nay ở Công ty các hình thức đào tạo còn khá đơn giản,
nội dung và chương trình chưa đa dạng và khuyến khích được người

học tham gia nhiệt tình… Sau đây là một số những biện pháp để cải
thiện tình hình đó:
- Cần phải có sự hợp lý giữa kế hoạch đào tạo và các mục tiêu,
tình hình tài chính của Công ty.
- Cần đa dạng hóa các phương pháp giảng dạy trong các khóa
đào tạo.
- Cần quan tâm và chú trọng phát triển nhiều hơn nữa các hình
thức đào tạo trong Công ty.
- Công ty cần đổi mới nhiều hơn nữa các giáo án, tài liệu,
dụng cụ… trong quá trình học tập, thay đổi cách học chỉ chú trọng
vào lý thuyết qua sách vở mà phải học thêm từ thực tế, thúc đẩy học
viên tự học, tự tìm hiểu rồi thảo luận với giảng viên.
3.2.7. Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
Phải sử dụng nguồn kinh phí này sao cho hiệu quả thì mới
mang lại chất lượng cho công tác đào tạo. Công ty thực hiện các biện
pháp sau để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn:
- Công ty cần có các chính sách để huy động nguồn kinh phí
cho đào tạo từ các nguồn tài trợ, các quỹ hỗ trợ, quỹ từ hoạt động sản
xuất kinh doanh và phải lên kế hoạch thu, chi cho công tác đào tạo
một cách khoa học và hợp lý để sử dụng có hiệu quả các nguồn hỗ
trợ này.
- Công ty cần xây dựng các kế hoạch quản lý nguồn vốn giành
cho
đào tạo, tính toán, dự trù các phát sinh có thể xảy ra trong quá
trình đào.
23

- Công ty nên tính toán và có các chế độ trợ cấp cho CBCNV
khi tham gia đào tạo.
3.2.8 Thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả đào tạo và

nâng cao chất lượng đào tạo
Công tác đánh giá kết quả đào tạo là bước cuối cùng trong quá
trình đào tạo. Hoạt động đào tạo cần phải được tăng cường công tác
giám sát, đánh giá thường xuyên. Công ty tổ chức đánh giá ngay
trong khi đào tạo và cả sau khi đào tạo bằng cách sử dụng các mô
hình đánh giá hiệu quả đào tạo.
Qua việc đánh giá sẽ phản ánh được kết quả của công tác đào
tạo có tốt hay không, và tìm ra những hạn chế của công tác đào tạo
để khắc phục và rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau này.
Công ty đưa ra các giải pháp cụ thể sau để thực hiện được tốt công
tác đánh giá kết quả đào tạo.


KẾT LUẬN
1. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và bồi
dưỡng nguồn nhân lực tại đơn vị, doanh nghiệp.
2. Trên cơ sở đưa ra và phân tích một cách có hệ thống thực
trạng nguồn nhân lực và hoạt động đào tạo nhân lực cho Công ty,
luận văn đã nêu bật được những thành công và kết quả, hạn chế và
tồn tại, những nguyên nhân trong công tác đào tạo và bồi dưỡng
nguồn nhân lực của Công ty làm cơ sở để đưa ra giải pháp đẩy mạnh
công tác Đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty.
3. Trên c
ơ sở đề án chiến lược phát triển của Công ty giai
đoạn 2014-2018. Công ty xây dựng phương hướng hoạt động kinh
doanh của đơn vị cho từng thời kỳ và từng năm là căn cứ để định