Hãy cho biết mục tiêu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, các yêu cầu trong việc ứng dụng MRP

Group 8 _ K8MBA


Trang 1









Tiểu luận

Hãy cho biết mục tiêu của hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu, các yêu cầu trong việc ứng dụng MRP?













Group 8 _ K8MBA

Trang 2

1. Mục tiêu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu:
- Nhằm giảm chi phí sản xuất: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu càng chính
xác với nhu cầu thực tế càng làm giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu  giảm chi
phí tồn trữ  Giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng: Xác định mức dự trữ và phát
lệnh đặt hàng hợp lý, đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản
xuất.  Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng.
- Phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp: Hoạch định nhu cầu
nguyên liệu chính xác để đảm bảo mỗi khâu sản xuất đều tuân thủ tiến độ, giảm thời
gian chờ đợi giữa các khâu, các bộ phận. Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt
chẽ thống nhất với nhau làm tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
2. Các yêu cầu trong việc ứng dụng MRP (Material Requirements Planning)
Để MRP có hiệu quả, cần thực hiện những yêu cầu sau:
- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ
thông tin.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính
và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
- Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong:
+ Lịch trình sản xuất
+ Hoá đơn nguyên vật liệu
+ Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu
- Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết
3. Trình bày nội dung cơ bản của bước thứ nhất và bước thứ hai trong trình tự
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Bước thứ nhất: Phân tích kết cấu sản phẩm
Trong sơ đồ cấu trúc sản phẩm, mỗi hạng mục tương tứng với từng chi tiết, bộ

phận cấu thành được biểu diễn cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất hoặc thứ tự
lắp ráp.
Group 8 _ K8MBA


Trang 3

Cụ thể là:
Cấp 0 tương ứng với sản phẩm cuối cùng. Tiếp đó cứ mỗi lần phân tích thành
phần cấu tạo của bộ phận lại chuyển sang một cấp khác.
Bộ phận nào được cấu tạo từ hai thành phần trở lên gọi là bộ phận hợp thành
(còn được gọi là “hàng gốc”).
Những thành phần cấu tạo thành bộ phận hợp thành thì gọi là bộ phận thành
phần (còn gọi là “hàng phát sinh”).
Có thể sử dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất cho trường hợp một bộ phận (hoặc
chi tiết) có mặt ở nhiều cấp trong sơ đồ cấu trúc sản phẩm.
Ví dụ:
Doanh nghiệp Tân Thành nhận hợp đồng đặt mua 100 sản phẩm S có sơ đồ cấu
trúc như sau:

Trong ví dụ trên cấu trúc sản phẩm được biểu diễn từ cấp 0 tới cấp 2
Và Các bộ phận A, B, C là các bộ phận hợp thành,
Các bộ phận D, E, F, G, H là các bộ phận thành phần.

Bước thứ hai: Phân phối thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành
Quá trình cung ứng các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu để gia công sản phẩm
đòi hỏi phải chi phí một lượng thời gian nhất định cho chờ đợi, bốc xếp, vận chuyển
Group 8 _ K8MBA

Trang 4

hoặc thời gian sản xuất các chi tiết, bộ phận, nguyên vật liệu đó. Đây là thời gian phân
phối hay thời gian cung cấp, sản xuất một bộ phận.
Việc xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết, bộ phận hợp thành
được bắt đầu từ thời điểm cần có sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng tình ngược trở
lại.

Group 8 _ K8MBA


Trang 5

Câu 2: Thế nào là Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp? Phân tích mối quan hệ giữa
Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp với các lĩnh vực Quản trị khác?
2.1. Thế nào là Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp
Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Một hệ thống sản xuất nhận đầu vào là nguyên liệu thô, con người, máy móc,
nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác chuyển đổi nó
thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình chuyển đổi này là trọng tâm của cái gọi là sản
xuất và là hoạt động phổ biến của một hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của
các nhà quản trị trong sản xuất và điều hành, những người mà chúng ta sẽ gọi là nhà
quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động biến đổi trong quá trình sản xuất.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào,
biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra.
Theo nghĩa rộng sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thoả mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành: Sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2; sản xuất bậc 3.
- Sản xuất bậc 1 (khai thác nguyên thủy) : Là hình thức sản xuất dựa vào khai
thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên sẵn

có, có ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản , đánh bắt hải sản,
trồng trọt
- Sản xuất bậc 2 (ngành chế biến): Là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các
loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành hàng hóa.
- Sản xuất bậc 3 (ngành dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn
nhu cầu đa dạng của con người như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng,
tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục
Đặc điểm của sản xuất hiện đại:
- Sản xuất phải có kế hoạch hợp lý khoa học, kỹ sư giỏi, công nhân được đào
tạo, thiết bị hiện đại.
- Ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Group 8 _ K8MBA


Trang 6

- Ngày càng nhận thức rõ con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp.
- Mối quan tâm chung về kiểm soát chi phí
- Tập trung và chuyên môn hóa
- Những nhà máy lớn, cũ, là trở ngại cho sự cải tiến
- Ứng dụng ý tưởng cơ khí hóa và tự động hóa
- Ngày càng ứng dụng nhiều thành tựu của công nghệ tin học
- Mô phỏng toán học để hỗ trợ cho việc ra quyết định.
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc
quản trị các yều tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm biến đổi chúng thành
các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
Đầu vào của quá trình sản xuất bao gồm: Nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, tài
nguyên thiên nhiên, vốn, kỹ thuật, thông tin, kỹ năng quản lý,… Đó là những yếu tố
không thể thiếu đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh; đòi hỏi phải có biện pháp
khai thác, quản lý, sử dụng một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất.

Đầu ra chủ yếu là các loại sản phẩm hoặc dịch vụ. So với hoạt động sản xuất sản
phẩm, đầu ra của quá trình dịch vụ thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết hơn, Cũng
cần lưu ý rằng, cùng với những sản phẩm dịch vụ thu được sau quá trình sản xuất còn
có phế phẩm, phế thải, sự ảnh hưởng đến môi trường sinh thái,… Những phụ phẩm này
thường gây bất lợi tới các hoạt động sản xuất kinh doanh nói riêng và đời sống xã hội
nói chung; đòi hỏi hàng năm doanh nghiệp phải chi phí rất lớn cho việc xử lý, giải
quyết chúng.






Đầu vào Quá trình chuyển hoá Đầu ra
Kiểm tra
Giá trị gia tăng
Phản hồi
Phản hồi
Ph
ả
n

h
ồ
i

Group 8 _ K8MBA


Trang 7

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ, các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức
năng cơ bản: marketing, sản xuất, tài chính.
Thực tế chỉ ra rằng, chi phí cho các hoạt động sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ
chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí của toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với
lãnh vực quản lý sản xuất, thực hiện các giải pháp tạo khả năng sinh lợi thường dễ
dàng hơn so với biện pháp giảm phí tổn trong tài chính hay tăng doanh số trông qua
hoạt động tiếp thị. Sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
hiệu quả hoạt động của hệ thống sản xuất. Ngày nay, chức năng sản xuất trở nên linh
hoạt và chịu thách thức hơn bao giờ hết.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và tác nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt
trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm mọi hoạt động liên quan đến quá trình
hoạch định, tổ chức, điều phối, quản lý, kiểm soát các yếu tố đầu vào nhằm chuyển hoá
thành đầu ra là những sản phẩm hoạt dịch vụ theo nhu cầu thị trường, với kết quả và
hiệu quả cao nhất. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ
tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị kém sẽ làm cho
doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
2.2. Phân tích mối quan hệ giữa Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp với các
lĩnh vực Quản trị khác.
Doanh nghiệp dù hoạt động ở lĩnh vực nào cũng đều mang tính độc lập tương
đối, lập thành một hệ thống bao gồm các bộ phận Makerting, sản xuất, tài chính,…
Trong đó, sản xuất là yếu tố quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị tăng
thêm. Nó được xem như là nguồn gốc của sự phát triển. Quản lý tốt quá trình sản xuất
sẽ giúp tiết kiệm các nguồn lực, tăng năng suất lao động, rút ngắn thời gian chế tạo,
giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế cho thấy, hoàn
thiện công tác quản trị sản xuất là một trong những giải pháp hữu hiệu nhất đối với
việc làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường liên tục biến đổi.
Tuy nhiên, do doanh nghiệp là một thể thống nhất nên phải xem xét tầm quan
trọng của chức năng sản xuất trong mối quan hệ qua lại với chức năng tài chính,
Group 8 _ K8MBA

Trang 8

Makerting và nhiều chức năng khác. Việc hình thành các chức năng này nhằm thực
hiện những mục tiêu nhất định và bị ràng buộc với mục tiêu chung của Doanh nghiệp.
Chẳng hạn, bộ phận tài chính phải hiểu biết về quản trị hàng tồn kho, đo lường công
việc, đánh giá tiêu chuẩn lao động. Đồng thời, có khả năng phân tích các dự án hiện đại
hoá máy móc, thiết bị, công nghệ, đầu tư mở rộng hoặc xây dựng lại cơ sở sản xuất
kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực,… để cung cấp số liệu về chi phí cho bộ phận quản
trị tác nghiệp và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhưng phần lớn các nguồn vốn
phục vụ quá trình thực hiện những chỉ tiêu tài chính lại chủ yếu phụ thuộc vào kết quả
quản trị sản xuất trong doanh nghiệp.
Hoạt động Makerting cung cấp thông tin thị trường cho hoạch định sản xuất và
tác nghiệp, tạo điều kiện thoả mãn nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất. Ngược
lại, sản xuất là hoạt động duy nhất có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho
chức năng Makerting. Do đó, nhà quản trị Makerting cũng cần hiểu biết quản lý sản
xuất. Sự phối hợp giữa công tác quản trị sản xuất với quản trị Makerting giúp giảm
thiểu những lãng phí về thời gian và nguồn lực. Từ đó mà nâng cao được hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Cần lưu ý rằng, mâu thuẫn cũng rất hay nảy sinh trong nội bộ các bộ phận khác
nhau của doanh nghiệp. Ví dụ, bộ phận tài chính chủ trương giữ hàng tồn kho ở mức
thấp nhất nhằm giảm vốn đầu tư cho lượng hàng tồn kho này. Tuy nhiên, bộ phận
Makerting lại muốn duy trì một bộ phận hàng tồn kho để có điều kiện đáp ứng kịp thời
mọi nhu cầu của thị trường. Nhà quản trị Makerting luôn luôn đòi hỏi sản phẩm phải
đạt chất lượng cao, giá thành thấp, điều kiện giao hàng thuận lợi. Nhưng quá trính sản
xuất lại bị giới hạn về công nghệ và chu kỳ hoạt động, hạn chế khả năng tiết kiệm chi
phí. Chính hoàn cảnh đó đã làm cho sản xuất không phải lúc nào cũng đảm bảo thực
hiện theo đúng những chỉ tiêu tài chính.
Tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt

động của mỗi chức năng, mà còn chịu tác động rất lớn bởi mối quan hệ giữa các chức
năng đó. Vì vây, các nhà quản trị cần tìm cách phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ mọi chức
Group 8 _ K8MBA


Trang 9

năng. Tạo điều kiện hoàn thành tốt nhất những mục tiêu do doanh nghiệp đề ra trong
mỗi thời kỳ.
Câu 3: Quy trình sản xuất một loại sản phẩm của xí nghiệp QB gồm các
công việc với trình tự và thời gian thực hiện như sau.
Công việc Thứ tự thực hiện Thời gian thực hiện (phút)
A - 0,90
B Sau A 2,10
C Sau A 1,80
D Sau A 1,20
E Sau B, C 0,70
F Sau D 1,50
G Sau E 0,80
H Sau G 0,45
I Sau F 0,60
J Sau E, I 0,85
K Sau H, J 1,10
TỔNG 12,0
Yêu cầu:
a. Bố trí dây chuyền có năng lực sản xuất 150 sản phẩm/ ngày và xác định hiệu
quả của dây chuyền sản xuất. Biết rằng mỗi ngày doanh nghiệp làm việc 7 tiếng.
b. Nếu chỉ có 4 nơi làm việc thì có thể bố trí dây chuyền như thế nào? Hãy xác
định kế hoạch sản xuất và hiệu quả của dây chuyền trong trường hợp này.
c. Hãy rút ra từng trường hợp bố trí dây chuyền sản xuất như trên.

Group 8 _ K8MBA


Trang 10

Bài giải:
a. Bố trí dây chuyền có năng lực sản xuất 150 sản phẩm/ ngày
Công việc Thứ tự thực hiện
Thời gian thực hiện
(phút)
Thời gian thực hiện
(Giây))
A - 0,90 54
B Sau A 2,10 126
C Sau A 1,80 108
D Sau A 1,20 72
E Sau B, C 0,70 42
F Sau D 1,50 90
G Sau E 0,80 48
H Sau G 0,45 27
I Sau F 0,60 36
J Sau E, I 0,85 51
K Sau H, J 1,10 66
TỔNG 12,0 720
Xác định thời gian chu kì
- Số lượng sản phẩm tối đa:

- Số lượng sản phẩm tối thiểu:

Kế hoạch sản xuất là 150 sp/ ngày nằm trong khoảng giới hạn cho phép
(35 < 150 < 200). Do đó hoàn toàn có thể thực hiện được.
- Thời gian chu kỳ:

Group 8 _ K8MBA


Trang 11

Xác định thứ tự công việc và chọn cách bố trí cho doanh nghiệp
- Thứ tự các công việc:








- Cách bố trí công việc: Trước hết phải xác định được nơi làm việc tối thiểu

Vì số nơi làm việc không thể là số thập phân nên tối thiểu phải có 5 nơi làm việc.
Ta bố trí các nơi làm việc như sau:

C

A

E

B

D

F

G

J

I

H

K

G
A
B
C
D
E
F I J
H
A
K
Group 8 _ K8MBA


Trang 12

Hiệu quả của phương án:
Nơi làm việc 1 2 3 4 5 Tổng
T/gian sẵn có
168 168 168 168 168 840
Thời gian thực hiện ở
mỗi nơi làm viêc 162 168 162 135 93 720
Thời gian ngừng nghỉ
ở mỗi nơi làm việc 6 0 6 33 75 120

- Hiệu quả của phương án bố trí này:

- Tỷ lệ phần trăm thời gian lãng phí:

b. Nếu chỉ có 4 nơi làm việc thì có thể bố trí dây chuyền như thế nào?
Với kế hoạch sản xuất 150 sp/ ngày thì phải có tối thiểu 5 nơi năm việc. Trong

trường hợp này chỉ có 4 nơi làm việc thì phải giảm số lượng sản xuất.
Với 4 nơi sản xuất ta có thể bố trí như sau:









A

B

C

D

E

G

F

I

J

K

H

Group 8 _ K8MBA


Trang 13

- Với cách bố trí này ta có:
Nơi làm việc 1 2 3 4 Tổng
Thời gian thực hiện 180 180 180 180 720

- Nhận thấy thời gian thực hiện tại mỗi nơi đều là 180. Nếu ta chọn thời gian
chu trình là 180 thì hiệu quả sẽ là 100%.
- Với thời gian chu trình này thì kế hoạch sản xuất là:

- Kết luận: Nếu như chỉ có 4 nơi làm việc thì với cùng số lượng công việc như
trên, doanh nghiệp BQ chỉ có thể sản xuất tối đa là 140 sản phẩm/ ngày. Lúc này sẽ cho
hiệu quả công việc lớn nhất 100%.
c. Hãy rút ra những nhận xét về từng trường hợp bố trí dây chuyền sản xuất như
trên?
- Với trường hợp bố trí 5 nơi sản xuất: Có thể sản xuất được nhiều sản phẩm hơn
nhưng hiệu quả của phương án này chỉ có 85,71%
- Với phương án bố trí chỉ có 4 nơi sản xuất thì số lượng sản phẩm ít hơn nhưng
hiệu quả của nó là 100%.
- Xét trong 2 phương án trên, nhận thấy phương án b sản lượng ít hơn chỉ 10 sp/
ngày nhưng nhưng tỷ lệ thời gian hao phí gần như bằng 0, trong khi đó tỷ lệ thời gian
hao phí của phương án a là 14,29%. Cho nên, trong trường hợp những điều kiện khác
không đổi, nếu yêu cầu sản phẩm lớn hơn 140 sp/ngày thì buộc phải sử dụng phương
án a, nhưng nếu sản phẩm ≤ 140 sp/ngày thì ta nên bố trí sản xuất theo phương án b vì

cho hiệu quả cao hơn.