Nâng cao năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS – chi nhánh cần thơ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QTKD





NGUYỄN THANH HẢI
MSSV: 4114519






TÊN ĐỀ TÀI
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN
NAM PHƢƠNG




LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ NGÀNH:52340101

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
TRƢƠNG CHÍ HẢI






Tháng 5 Năm 2014



i

LỜI CẢM TẠ
Trong suốt thời gian học tập tại trƣờng Đại học Cần Thơ, tôi đã nhận
đƣợc nhiều sự quan tâm, giảng dạy và hƣớng dẫn nhiệt tình của Quý Thầy
(Cô) và nhất là các Thầy (Cô) của Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh đã
giúp tôi có đƣợc những kiến thức cũng nhƣ kinh nghiệm sống và làm việc, làm
hành trang giúp tôi bƣớc vào cuộc sống này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến thầy Trƣơng Chí Hải đã nhiệt
tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến ban lãnh đạo Công ty TNHH Thiết
bị điện Nam Phƣơng và toàn thể nhân viên đã nhiệt tình ủng hộ và chỉ bảo tôi
trong quá trình thực tập tại công ty, tạo điều kiện cho tôi nắm bắt đƣợc thực tế
và hoàn thành đề tài.
Tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã quan tâm, động viên giúp đỡ tôi
trong suốt thời gian qua.
Cuối cùng tôi xin chúc quý Thầy (Cô) ở Khoa Kinh tế - Quản trị kinh

doanh, trƣờng Đại học Cần Thơ dồi dào sức khỏe và thành công trong cuộc
sống. Do thời gian và kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong Thầy (Cô) và bạn đọc thông cảm và
đóng góp ý kiến để đề tài này đƣợc hoàn thiện hơn.


Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014
Ngƣời thực hiện



Nguyễn Thanh Hải



ii

TRANG CAM KẾT
Tôi xin cam kết chuyên đề này đƣợc hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chƣa đƣợc dùng cho bất cứ
chuyên đề cùng cấp nào khác.

Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014
Ngƣời thực hiện



Nguyễn Thanh Hải

iii

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014
Ngƣời thực hiện



Nguyễn Thanh Hải



iv

MỤC LỤC

CHƢƠNG 1 1
GIỚI THIỆU 1
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2
1.3.1 Thời gian nghiên cứu 2
1.3.2 Không gian nghiên cứu 2
1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2
1.4 LƢỢT KHẢO TÀI LIỆU 2

CHƢƠNG 2 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4
2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 4
2.1.1 Hệ thống các khái niệm 4
2.1.1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 4
2.1.1.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 6
2.1.1.3 Bộ tiêu chí đánh giá về năng lực cạnh tranh 6
2.1.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty 8
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 8
2.1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 11
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13
2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13
CHƢƠNG 3 19
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM
PHƢƠNG 19
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 19
3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 20
3.3 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 20
3.4 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY
21
CHƢƠNG 4 24
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY 24
4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY 24
4.1.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 24
4.1.1.1 Môi trường kinh tế 24
4.1.1.2 Môi trường công nghệ 27
4.1.1.3 Môi trường văn hội – xã hội – tự nhiên 28
4.1.1.4 Môi trường chính trị - luật pháp 29

4.1.2 Phân tích ngành và cạnh tranh 30
4.1.2.1 Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh 30
4.1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael E. Porter 31



v

4.1.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài 40
4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 41
4.2.1 Điểm mạnh hiện có 41
4.2.2 Điểm yếu đang tồn tại 44
4.2.3 Đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ 46
CHƢƠNG 5 48
XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 48
5.1 XÁC ĐỊNH BẢN CHẤTLỢI THẾ CẠNH TRANH 48
5.2 PHÂN TÍCH NGUỒN GỐC CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH 50
5.2.1 Các nguồn lực của công ty 50
5.2.2 Các khả năng tiềm tàng 51
5.3 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ
ĐIỆN NAM PHƢƠNG 52
5.3.1 Phân tích vị trí công ty và các SBU 52
5.3.2 Xác định năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thiết bị điện Nam
Phương 56
CHƢƠNG 6 58
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG 58
6.1 CÁC CHIẾN LƢỢC SO 58
6.2 CÁC CHIẾN LƢỢC WO 59
6.3 CÁC CHIẾN LƢỢC ST 61

6.4 CÁC CHIẾN LƢỢC WT 61
CHƢƠNG 7 62
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62
7.1 KẾT LUẬN 62
7.2 KIẾN NGHỊ 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO 63
PHỤ LỤC 65






vi

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu quan trọng về tình hình hoạt động của công ty Nam
Phƣơng giai đoạn 2011-2013 21
Bảng 4.1 Số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Hải quan về thị trƣờng nhập
khẩu máy móc, thiết bị, dụng cụ phụ tùng lớn trong 10 tháng năm 2013 27
Bảng 4.2 Giá bán một số mặt hàng giữa các đối thủ cạnh tranh tính đến
tháng 3 năm 2014 34
Bảng 4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 40
Bảng 4.4 Một số chỉ số tài chính của công ty Nam Phƣơng giai đoạn 2011-
2013 43
Bảng 4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 47
Bảng 5.1 Ma trận hành ảnh cạnh tranh giữa công ty Nam Phƣơng và một số
đối thủ cạnh tranh 53

vii

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter 11
Hình 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 13
Hình 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13
Hình 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14
Hình 2.5 Ma trận BCG 15
Hình 2.6 Ma trận MC Kinsey – General Electric 16
Hình 2.7 Ma trận SWOT 18
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng 20
Hình 5.2 Ma trận BCG 54
Hình 5.3 Ma trận MC Kinsey – General Electric 55
Hình 5.4 Ma trận SWOT 57





viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
DNTN: Doanh nghiệp tƣ nhân

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp
GTGT: Giá trị gia tăng
EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
GDP: Thu nhập quốc dân
CPI: Chỉ số giá tiêu dùng
FDI: Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
TP: Thành phố
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc



1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong những thập niên gần đây, nƣớc ta đang dần hội nhập với khu vực
và thế giới. Việt Nam đã và đang là một điểm đến an toàn và đầy tiềm năng
cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đầu tƣ vào với rất nhiều phƣơng cách khác
nhau. Đây là một tính hiệu tích cực cho thấy chúng ta đã đi đúng hƣớng và
chắc rằng hƣớng đi này sẽ mang lại nhiều cơ hội cho sự phát triển về mọi mặt
của đất nƣớc, từ kinh tế - xã hội đến văn hóa-giáo dục. Tuy nhiên bên cạnh
những cơ hội có đƣợc thì Việt Nam cũng phải đối mặt với rất nhiều thách thức
mới, nhất là trong lĩnh vực kinh tế, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong nƣớc và ngoài nƣớc trở nên khốc liệt hơn đòi hỏi mỗi nhà quản trị phải
đƣa ra cho mình những bƣớc đi chiến lƣợc.
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trƣờng, là động lực

thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo
sức ép hoặc kích thích ứng dụng khoa học,công nghệ tiên tiến trong sản xuất
nhằm nâng cao năng suất lao động. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị
trƣờng phải luôn vận động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh
những thị phần nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trƣờng,
đòi hỏi họ phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc cạnh tranh có hiệu quả và
bền vững. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ngoài việc cạnh tranh với
nhau còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty, tập đoàn nƣớc ngoài có tiềm
lực kinh tế mạnh. Vì vậy vấn đề cạnh tranh không phải là một vấn đề mới,
nhƣng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thƣơng trƣờng
ngày càng trở lên nóng bỏng. Bất cứ doanh nghiệp nào, ngành nào đã tồn tại
trong nền kinh tế thị trƣờng đều chịu ảnh hƣởng của sự cạnh tranh. Cạnh tranh
giúp cho các doanh nghiệp, các ngành không ngừng hoàn thiện mình và đào
thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu quả từ đó đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của thị trƣờng.
Chính vì lẽ đó nên mỗi cơ sở kinh doanh đều cần phải tạo ra cho mình
một năng lực cạnh tranh vững mạnh để đối đầu với những thác thức của thị
trƣờng. Năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là công cụ hữu hiệu để
phát huy hết điểm mạnh của mình, từ đó giúp doanh nghiệp tồn tại và phát
triển. Xác định đúng năng lực cạnh tranh cũng quan trọng nhƣ cách thức mà
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh vậy. Ở những công ty lớn việc này luôn
đƣợc chú trọng hàng đầu do họ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các
đối thủ trên trị trƣờng, trái lại ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ lại thƣờng
không có đƣợc sự quan tâm đúng mức đến năng lực cạnh tranh hiện có. Việc
kinh doanh theo lối mòn và phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm có nhiều ƣu thế
nhƣng khi đối đầu với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn nhƣ hiện nay thì cách
tiếp cận này gặp phải rất nhiều hạn chế.

2

Nhận thấy Nam Phƣơng là một công ty vừa và nhỏ còn chƣa chú trọng
nhiều đến việc xác định năng lực cạnh tranh và hoạch định chiến lƣợc phát
triển, nên em đã chọn thực hiện đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương” nhằm đƣa ra một hƣớng tiếp cận
mới hơn.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị
điện Nam Phƣơng, dựa trên việc phân tích các điểm mạnh điểm yếu, các yếu
tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng Cần Thơ.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh đến từ bên
ngoài và bên trong của công ty;
 Xác định năng lực cạnh tranh hiện có của Công ty Nam Phƣơng;
 Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và đƣa ra chiến lƣợc
nhằm phát huy năng lực của công ty.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Thời gian nghiên cứu
Số liệu và thông tin nghiên cứu là số liệu và thông tin đƣợc thu thập qua
các năm 2013, 2012, 2011.
1.3.2 Không gian nghiên cứu
Đề tài tập trung phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng tại địa bàn thành phố
Cần Thơ.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng đƣợc phân tích là vấn đề năng lực cạnh của Công ty TNHH
Thiết bị điện Nam Phƣơng trên thì trƣờng hiện nay. Luận văn sẽ tập trung

phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công ty, phân tích điểm mạnh và điểm yếu
hiện có cũng nhƣ các cơ hội và thác thức bên ngoài công ty.
1.4 LƢỢT KHẢO TÀI LIỆU
Trong quá trình thực hiện đề tài tác giả chƣa thấy có đề tài nào tƣơng tự
phân tích về một công ty thiết bị điện, tuy nhiên tác giả có tìm hiểu về một số
bài nghiên cứu có liên quan:
Nguyễn Hoàng Phương, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của các
loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS – Chi nhánh Cần Thơ, Luận văn
Thạc sĩ kinh tế. Trong bài nghiên cứu này tác giả đã tập trung vào phân tích
đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty chi nhánh
Cần Thơ trong thời gian qua để qua đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng



3

lực cạnh tranh của Chi nhánh. Đề tài đã áp dụng nhiều phƣơng pháp phân tích:
mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng, mô hình chất lƣợng dịch vụ
SERVQUAL, mô hình đánh giá và quyết định trên cơ sở tầm quan trọng và
mức độ thỏa mãn để đánh giá chất lƣợng dịch vụ, phân tích các nhân tố bên
trong và bên ngoài, mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Từ đó
rút ra các điểm mạnh điểm yếu và khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Kết quả
của đề tài là đƣa ra giải pháp để phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của
Chi nhánh, đƣa ra những định hƣớng kinh doanh phù hợp trong ngắn hạn và
dài hạn.
Phạm Hữu Phát, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT trên
thị trường viễn thông Thành phố Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ kinh tế.Đề tài
đã tập trung nghiên cứu và phân tích tình hình cạnh tranh của các doanh
nghiệp viễn thông trên địa bàn Thành phố Cần thơ, đánh giá tình hình hoạt
động và khả năng cạnh tranh của VNPT. Đề tài đi sâu vào phân tích các yếu tố

của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp, phân tích những nguồn lực để
thấy đƣợc những cơ hội và nguy cơ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh
doanh của VNPT-Chi nhánh Cần Thơ. Qua phân tích và đánh giá, tác giả đã
đƣa ra đƣợc các giải pháp để tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong thời gian tới.
Âu Thái Thái, 2010. Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của
Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, Luận văn Thạc sĩ kinh tế. Nội dung của
đề tài là phân tích tình hình cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Công ty
Cổ phần Vật tƣ Hậu Giang. Trong quá trình phân tích, tác giả đã tập trung vào
việc đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, tìm ra các điểm
mạnh và điểm yếu của công ty, áp dụng mô hình Năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter và ma trận SWOT để làm cơ sở đƣa ra các giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của doanh nghiệp kinh doanh.
Nguyễn Viết Tuấn, 2012. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
siêu thị Vinatex Mart Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp.Đề tài đƣợc thực hiện
với nội dung phân tích thực trạng hoạt động và đánh giá năng lực cạnh tranh
tranh của siêu thị Vinatex Mart Cần thơ. Cách phân tích tập trung vào đánh giá
các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, phân tích
điểm mạnh điểm yếu để từ đó xác định năng lực cạnh tranh của siêu thị. Vận
dụng ma trận SWOT để đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp.
Tóm lại, qua các tài liệu đã tham khảo, tác giả đã làm sáng tỏ đƣợc các
phƣơng thức phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ của doanh
nghiệp, phân tích và tìm hiểu năng lực cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp để
có giải pháp tốt cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều cách phân tích
mới đã đƣợc sử dụng để hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu nghiên cứu.




4

CHƢƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1.1 Hệ thống các khái niệm
2.1.1.1 Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng là một
khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Thuật ngữ “cạnh tranh” đƣợc sử
dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực nhƣ kinh tế, thƣơng mại, luật,
chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao,…
Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: cạnh tranh (trong nền
kinh tế) là giành lấy thị phần. bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận,
sao cho khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp
đang có. Theo K. Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tƣ bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và
tiêu dùng hàng hóa để thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch”. Theo từ điển kinh
doanh xuất bản năm 1992 ở Anh thì cạnh tranh trong cơ chế thị trƣờng đƣợc
định nghĩa là “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành
tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Nhƣ vậy xét theo quan điểm tổng hợp, cạnh tranh trong kinh tế là quá
trình mà các chủ thể kinh doanh ganh đua với nhau để đạt đƣợc các mục tiêu
chủ yếu của mình nhƣ là chiếm lĩnh thị phần, nâng cao vị thế trên thị trƣờng,
gia tăng khách hàng, thu về lợi nhuận tốt nhất, giành giật điều kiện kinh doanh
tốt hơn,… bằng nhiều biện pháp kinh tế và chiến thuật kinh doanh.
Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của thị trƣờng, là động lực thúc
đẩy phát triển kinh tế. Đi sâu vào phân tích các chức năng của cạnh tranh nhƣ
sau:

 Trên bình diện toàn nền kinh tế cạnh tranh có vài trò thúc đẩy phát
triển kinh tế, góp phần phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất thông qua việc
kích thích các doanh nghiệp sử dụng tốt các nguồn lực cũng nhƣ hạn chế đƣợc
những méo mó của thị trƣờng, góp phần phân phối lại thu nhập có hiệu quả
hơn và góp phần nâng cao phúc lợi xã hội.
 Trên bình diện doanh nghiệp, bằng sự hấp dẫn của lợi nhuận từ việc đi
đầu về chất lƣợng, mẫu mã cũng nhƣ áp lực phá sản nếu đứng lại. cạnh tranh
bắt buộc doanh nghiệp luôn phải đổi mới, cải tiến công nghệ, phƣơng pháp
xản xuất, quản lý để nâng cao chất lƣợng và hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu
quả sản xuất và lợi nhuận, qua đó nâng cao chính năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.



5

 Trên bình diện ngƣời tiêu dùng, cạnh trạnh tạo ra khả năng lựa chọn
rộng rải hơn, bảo đảm cả ngƣời sản xuất và tiêu dùng không thể áp đặt đƣợc
giá tùy tiện. Từ đó cạnh tranh có vai trò điều tiết thị trƣờng và quan hệ cung
cầu.
Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc định nghĩa là khả năng bù
đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và đƣợc đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Nói cách khác đó là khả năng duy trì hoạt
động của doanh nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh. Theo đó doanh nghiệp
có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng lớn thì chứng tỏ năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Nhƣ vậy năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp chính là tổng hợp năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của
doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Hay nói cách khác năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp trong việc sản xuất

và/hoặc cung ứng sản phẩm dịch vụ ra thị trƣờng.
1

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các
đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác,
sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm,
dịch vụ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận
ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh
không chỉ đƣợc tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ
chức quản trị doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn
liền với ƣu thế của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có
quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Năng lực cạnh tranh còn có thể đƣợc hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh
và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức
hoặc chất lƣợng các sản phẩm cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ
hội thị trƣờng hiện tại và làm nảy sinh thị trƣờng mới.
Các khối cơ bản của năng lực cạnh tranh
 Hiệu quả, nếu coi doanh nghiệp nhƣ một hệ thống chuyển hóa các yếu
tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra thì hiệu quả càng cao là khi sử dụng càng ít
các yếu tố đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định;
 Chất lƣợng, các sản phẩm phải có chất lƣợng đáng tin cậy theo nghĩa
mà nó đƣợc thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó;
 Cải tiến, cải tiến là bất cứ cái gì đƣợc coi là mới hay mới lạ trong cách
thức mà một công ty vận hành;

1
Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013. Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Cần Thơ, trang 103.



6

 Đáp ứng khách hàng, một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả
năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
2.1.1.2 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các khả năng và nguồn lực của công ty đƣợc sử dụng
nhƣ nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt
đƣợc sự vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là năng lực cốt
lõi của công ty đó nhƣng một năng lực cốt lõi chắc chắn là một nguồn lực hay
khả năng của công ty.Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:
 Khả năng đáng giá: giúp công ty có thể tận dụng cơ hội và hóa giải các
đe dọa.
 Khả năng hiếm: không có trong nhiều đối thủ.
 Khả năng khó bắt chƣớc: về lịch sử: văn hóa và nhãn hiệu đáng giá,
độc đáo; nhân quả không rõ ràng: các nguyên nhân và công dụng của một
năng lực không rõ ràng; tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy và
bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng.
 Khả năng không thay thế: không có chiến lƣợc tƣơng đƣơng.
Các nguồn lực
Các nguồn lực theo nghĩa rộng bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ
thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia làm
hai loại, đó là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình

có thể thấy đƣợc, định lƣợng đƣợc nhƣ thài chính, tổ chức, các điều kiện vật
chất và công nghệ trong khi nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải
tiến và danh tiếng của công ty.
Các khả năng tiềm tàng
Khả năng tiềm tàng của công ty là khả năng sử dụng các nguồn lực đã
đƣợc tích hợp một cách có mục đích để đạt đƣợc trạng thái mục tiêu mong
muốn. Nhƣ là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năng sản sinh
theo thời gian thông qua những tƣơng tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu
hình. Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hằng ngày của tổ chức, đó
là, cách thức ra quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức.
2.1.1.3 Bộ tiêu chí đánh giá về năng lực cạnh tranh
Xét về khía cạnh lợi thế cạnh tranh thì có nhiều tiêu chí có thể đo lƣờng.
Theo quan điểm truyền thống thì các tiêu chí này thuộc về marketing hoặc tài
chính nhƣ:
- Tốc độ tăng trưởng (doanh số) cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và
mặt bằng chung của ngành;



7

- Lợi nhuận thuần cao hơn so với trung bình ngành hay các doanh nghiệp
khác trong cùng ngành;
- Tỉ lệ hoàn vốn (ROI) cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh;
- Thị phần cao (hay dẫn đầu) đƣợc tính bằng giá trị hay số lƣợng. Các
công ty dẫn đầu thƣờng có mức doanh thu và thị phần cao;
- Sức mạnh thương hiệu đƣợc đo lƣờng bằng độ nhận biết cũng nhƣ độ
trung thành thƣơng hiệu;
- Xây dựng được lợi điểm bán hàng độc nhất (USP) giúp khách hàng

cảm nhận đƣợc sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh;
- Sở hữu hoặc kiểm soát được kênh phân phối.
Trên đây là các tiêu chí đo lƣờng về mức độ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Việc đo lƣờng rất dễ dàng thực hiện khi các số liệu về thị phần, doanh
số lợi nhuận đều có trong các bảng nghiên cứu thị trƣờng hay các báo cáo tài
chính của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi một doanh nghiệp hay thƣơng hiệu
đang gia tăng thị phần hay có tỉ lệ lợi nhuận cao hơn các công ty hay thƣơng
hiệu khác trong ngành thì điều này cũng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh
tranh sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, khi thị phần giảm sút hay lợi nhuận suy giảm thì
sẽ giảm năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp đó.
Ngoài các tiêu chí đo lƣờng theo cách truyền thông trên thì doanh nghiệp
nên quan tâm đến một số tiêu chí khác nhau tùy theo lĩnh vực kinh doanh của
mình. Đôi khi các tiêu chí này rất khó đo lƣờng nhƣng lại có một ý nghĩa quan
trọng trong việc đánh giá doanh nghiệp. Chẳng hạn, công ty có năng lực cạnh
tranh cao thì có thể có các ƣu thế sau so với công ty cùng ngành khác nhƣ:
- Chất lượng sản phẩm tốt hơn – đáng tin cậy, tính năng sản phẩm vƣợt
trội, vận hành tốt hơn…
- Dịch vụ khách hàng tốt hơn – dịch vụ hỗ trợ bán hàng, cách xử lý sự cố
hay than phiền từ khách hàng…
- Tỉ lệ khách hàng trung thành cao hơn – khách hàng trung thành thƣờng
là ngƣời mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho doanh nghiệp;
- Giá thành cạnh tranh hơn - chi phí sản xuất sản phẩm thấp hơn các
công ty cùng ngành;
- Tiến trình ra các quyết định kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả hơn –
giúp doanh nghiệp có thể phản ứng tốt sự thay đổi của thị trƣờng;
- Nhân viên nhiệt huyết và trung thành – điều này sẽ dẫn đến việc năng
suất lao động cao, chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ sẽ tốt hơn.

8

2.1.2 Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến công ty
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trƣờng vĩ mô
rộng lớn, bao gồm: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính
trị pháp luật và toàn cầu. Ở đó, mỗi sự thay đổi của các nhân tố môi trƣờng vĩ
mô đều có thể ảnh hƣởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh
tranh của ngành/doanh nghiệp.
a, Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một công ty có
thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của công ty đó. Bốn nhân tố
quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô đó là tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh
tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khác hàng,
vì thế đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một
ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội bành trƣớng hoạt
động và thu đƣợc những lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế có thể
dẫn đến sự giảm chi tiêu của ngƣời tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh
tranh. Nền kinh tế suy giảm thƣờng gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các
ngành bão hòa.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty, lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mƣợn để tài trợ cho
công việc mua sắm của họ về các hàng hóa. Mức lãi suất cũng có thể mang lại
điều kiện thuận lợi hay bất lợi cho công ty trong việc sử dụng nguồn vốn, mức

lãi suất quyết định công ty có tận dụng nguồn vốn vay hay không và vay bao
nhiêu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau. Sự
dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của
công ty trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với
giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm ra trong nƣớc sẽ rẻ hơn tƣơng đối
so với các sản phẩm làm ở nƣớc ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm
sẽ giảm mối đe dọa từ từ các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài, trong khi tạo cơ
hội trong việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền
kinh tế tăng trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái
không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tƣ sẽ trở nên mạo
hiểm. đặc tính của lạm phát là nó gây ra những khó khăn cho các dự kiến về
tƣơng lai. Trong một môi trƣờng lạm phát, khó có thể dự kiến một các chính
xác giá trị thực của thu nhập nhận đƣợc từ các dự án từ 5 năm. Sự không chắc
chắn nhƣ vậy làm công ty không dám đầu tƣ. Tình trạng đầu tƣ cầm cự của
các công ty trong trƣờng hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế,
cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chổ đình trệ. Nhƣ vậy, lạm phát cao là một mối
đe dọa đối với công ty.



9

Nợ công là một khái niệm tƣơng đối phức tạp. Tuy nhiên, hầu hết những
cách tiếp cận hiện nay đều cho rằng, nợ công là khoản nợ mà Chính phủ của
một quốc gia phải chịu trách nhiệm trong việc chi trả khoản nợ đó. Vì vậy,
thuật ngữ nợ công thƣờng đƣợc sử dụng cùng nghĩa với các thuật ngữ nhƣ nợ
Nhà nƣớc hay nợ Chính phủ. Nợ công xuất phát từ nhu cầu chi tiêu công quá
lớn của Chính phủ. Chi tiêu công nhằm: thứ nhất, phân bổ nguồn lực; thứ hai,

phân phối lại thu nhập; thứ ba, ổn định kinh tế vĩ mô. Tuy nhiên, chi tiêu công
quá lớn hay kém hiệu quả cũng sẽ gây ra những bất ổn cho nền kinh tế. Nhu
cầu chi tiêu quá nhiều (đặc biệt cho các khoản đầu tƣ công) so với nguồn thu
có đƣợc (từ thuế, phí, lệ phí thu đƣợc) sẽ dẫn đến thâm hụt ngân sách buộc
Chính phủ phải đi vay tiền (trong hoặc ngoài nƣớc) để trang trải thâm hụt ngân
sách dẫn đến nợ công.
Nợ xấu hay nợ khó đòi là các khoản nợ dƣới chuẩn, có thể quá hạn và bị
nghi ngờ về khả năng trả nợ lẫn khả năng thu hồi vốn của chủ nợ, điều này
thƣờng xảy ra khi các con nợ đã tuyên bố phá sản hoặc đã tẩu tán tài sản. Nợ
xấu gồm các khoản nợ quá hạn trả lãi và/hoặc gốc trên thƣờng quá ba tháng
căn cứ vào khả năng trả nợ của khách hàng để hạch toán các khoản vay vào
các nhóm thích hợp. Bản chất của nợ xấu là một khoản tiền cho vay mà chủ
nợ xác định không thể thu hồi lại đƣợc và bị xóa sổ khỏi danh sách các khoản
nợ phải thu của chủ nợ. Nợ xấu là một số tiền đƣợc viết bởi các doanh nghiệp
nhƣ là một tổn thất cho doanh nghiệp và đƣợc phân loại nhƣ là một khoản chi
phí vì nợ cho doanh nghiệp là không thể đƣợc thu thập, và tất cả những nỗ lực
hợp lý đã đƣợc tận dụng để thu thập các số tiền nợ. Điều này thƣờng xảy ra
khi các con nợ đã tuyên bố phá sản hoặc chi phí của việc theo đuổi hành động
hơn nữa trong một nỗ lực để thu thập các khoản nợ vƣợt quá các khoản nợ của
chính nó. Nhìn chung, một doanh nghiệp luôn phải ƣớc tính trƣớc những
khoản nợ xấu trong chu kỳ kinh doanh hiện tại dựa vào những số liệu nợ xấu ở
kì trƣớc.
b, Môi trường công nghệ
Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi về công nghệ tác
động lên nhiều bộ phận của xã hội. các tác động này chủ yếu thông qua các
sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. phân đoạn công nghệ bao gồm
các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới,
chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và
các vật liệu mới.
Từ chiến tranh thế giới lần II, tốc độ thay đổi của công nghệ đã tăng lên,

mở ra một quá trình gọi là “Sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo”.
Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau
một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Nhƣ
vậy, sự thay đổi về công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe
dọa.
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó
là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hƣớng lại
cấu trúc ngành tận gốc rễ. Một công nghệ mới có thể khiến các đối thủ trong



10

ngành phải tốn rất nhiều thời gian để có thể bắt kịp, là rào cản kỹ thuật cho các
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn gia nhập ngành. Ngoài ra, sự thay đổi công
nghệ còn dẫn đến việc sản sinh ra nhiều ngành mới cũng nhƣ huy diệt các hình
thức kinh doanh không còn phù hợp trƣớc đó.
c, Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố ảnh hƣởng đến chủ yếu bao gồm: quan điểm sống, phong
cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số. Theo
Phạm Thị Thu Phƣơng (2009), văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh
thần có mối quan hệ với nhau, do con ngƣời sáng taooj và tích lũy trong quá
trình hoạt động thực tiễn, trong sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣơng tự
nhiên và xã hội của mình. Xã hội là khái niệm thể hiện kết quả các quá trình
hoạt động của con ngƣời trong cộng đồng các dan tộc, có quan hệ chặt chẽ với
yếu tố văn hóa.
Những yếu tố văn hóa và xã hội thƣờng thay đổi hay xảy ra rất chậm so
với các yếu tố vĩ mô khác. Tuy nhiên, phạm vi tác động của văn hóa lại rất
rộng, tác động đến tất các thành phần, tầng lớp của xã hội. Do vậy, doanh
nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu rõ về môi trƣờng văn hóa

xã hội. Văn hóa và xã hội có thể tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh
doanh. Những nơi có thu nhập bình quân cao sẽ tạo ra cơ hội tăng doanh thu
và lợi nhuận cho doanh nghiệp cung cấp mặt hàng tiêu dùng. Tuy nhiên, môi
trƣờng văn hóa xã hội cũng gây ra nhiều thách thức đối với hoạt động kinh
doanh. Những nơi có thu nhập bình quân thấp, tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ tạo cơ
hội tăng doanh thu và lợi nhuận. Ngoài ra khi mức sống của dân cƣ tăng lên
cũng khiến doanh nghiệp gặp khó khăn khi khách hàng đòi hỏi cao hơn về
chất lƣợng sản phẩm.
d, Nhân tố chính trị pháp luật
Môi trƣờng chính trị- luật pháp bao gồm thể chế chính trị, sự ổn định của
chính phủ, hệ thống các văn bản pháp quy, chính sách, các đạo luật, bộ luật và
các quy định, hƣớng dẫn thi hành của từng quốc gia. Các doanh nghiệp khi
tham gia kinh doanh vào một khu vực thị trƣờng mới, họ thƣờng tập trung
nghiên cứu kĩ lƣỡng hệ thống luật pháp và các chính sách của quốc gia đó để
xây dựng kế hoạch kinh doanh thích hợp. Môi trƣờng chính trị – luật pháp của
các quốc gia phản ánh khả năng phát triển của quốc gia đó cả đối nội và đối
ngoại. Đƣờng lối, định hƣớng của Đảng cầm quyền ảnh hƣởng quyết định đến
xu hƣớng đối nội, đối ngoại và chiến lƣợc phát triển kinh tế xã hội của mỗi
quốc gia. Sự tác động của môi trƣờng chính trị-luật pháp ảnh hƣởng vĩ mô đến
môi trƣờng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Điều chủ yếu trong phân đoạn này là các thức mà công ty có thể tác ảnh
hƣởng đến chính phủ và cách thức mà chính phủ ảnh hƣởng đến công ty. Các
doanh nghiệp phải phân tích thật cẩn thận các triết lý, các chính sách mới có
liên quan của quản lý nhà nƣớc. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành
đƣợc chọn để điều chỉnh hay ƣu tiên, luật lao động là những lĩnh vực trong đó
các chính sách nhà nƣớc có thể ảnh hƣởng đên hoạt động của công ty.



11

2.1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Giáo sƣ Michael Porter đã đƣa ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị
nhận biết các cơ hội và nguy cơ trong ngành. Khuôn khổ đó đƣợc gọi là mô
hình năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: cạnh tranh với các đối thủ trong ngành,
các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời mua, sức
mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán, đe dọa của các sản phẩm thay thế.

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter
a, Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp khác đang kinh
doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ với doanh nghiệp. Luôn tồn
tại sự ganh đua giữa các công ty trong cùng một ngành, hành động của công ty
này thƣờng kéo theo hành động của công ty khác. Có thể đó là sự trả đũa
hƣớng vào đối thủ hoặc một chính sách mới đƣa ra để đối phó với hành động
của các công ty đó. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức
bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay doanh nghiệp nào đó nhận thức
đƣợc cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng. Cƣờng độ cạnh tranh trong
ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi của công ty, vì thế các
công ty luôn muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình để hạn chế sức ép từ đối
thủ cạnh tranh.
b, Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện tại không cạnh tranh trong
ngành nhƣng họ có khả năng gia nhập ngành trong tƣơng lai nếu họ muốn.
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều rất quan
trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần hiện có của các công ty trong ngành.
Năng lực
thƣơng
lƣợng của
ngƣời

cung cấp
Năng lực
thƣơng
lƣợng của
ngƣời
mua
Sự ganh đua các
công ty hiện có
Nguy cơ của đối thủ tiềm
tàng
Đe dọa của sản phẩm
thay thế



12

Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ trong ngành nhƣ một
đe dọa là bởi vì họ sẽ đem lại cho ngành những năng lực sản xuất mới. Sức
mạnh của lực lƣợng đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao
của rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn
kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ thâm
nhập ngành họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi.
c, Năng lực thương lượng của người mua
Ngƣời mua có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng của sản
phẩm, dịch vụ cũng có thể là trung gian phân phối của sản phẩm, dịch vụ đến
khách hàng cuối cùng, nhƣ các nhà bán lẻ. Những ngƣời mua có thể đƣợc xem
nhƣ một mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi
họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động hoặc làm
giảm lợi nhuận). Ngƣợc lại khi ngƣời mua yếu, công ty có thể tăng giá và đạt

đƣợc lợi nhuận cao hơn. Theo Porter ngƣời mua có quyền lực nhất trong các
trƣờng hợp:
 Khi ngành đƣợc tạo bởi nhiều công ty nhỏ;
 Khi ngƣời mua thực hiện mua sắm với khối lƣợng lớn;
 Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào ngƣời mua;
 Mức độ dễ dàng khi chuyển đổi nhà cung cấp;
 Mức độ trung thành của khách hàng thấp;
 Ngƣời mua có khả năng hội nhập theo chiều dọc.
d, Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể coi nhƣ một đe dọa khi họ có thể thúc ép tăng
giá đối với sản phẩm đầu vào hoặc phải giảm chất lƣợng đầu vào mà họ cung
cấp cho công ty. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một
cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ với ngƣời mua, khả
năng của nhà cung cấp yêu cầu đối với công ty tùy thuộc vào quyền lực tƣơng
đối giữa họ với công ty. Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
 Khả năng thay thế của sản phẩm đƣợc cung cấp thấp và quan trọng
với công ty;
 Công ty ít quan trọng đối với nhà cung cấp;
 Khả năng chuyển đổi sang nhà cung cấp mới là khó khăn;
 Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập xuôi chiều về phía ngành;
 Các công ty mua không thể hội nhập ngƣợc về phía nhà cung cấp.
e, Các sản phẩm thay thế
Lực lƣợng cuối cùng là đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Những sản
phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ nhu cầu của
khách hàng tƣơng tự với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của nhƣng sản phẩm
thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt
giá cao từ đó giảm khả năng sinh lợi cho công ty. Ngƣợc lại công ty sẽ có điều
kiện tăng giá và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.

13

2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
Số liệu phân tích là các số liệu thứ cấp đƣợc lấy từ các báo cáo tài chính,
báo cáo thu chi định kỳ của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng, các
thông tin đƣợc thu thập qua việc hỏi ý kiến trực tiếp từ các nhân viên, tham
khảo tài liệu, sách báo và nhiều thông tin từ mạng có nguồn gốc rõ ràng.
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Giải quyết mục tiêu số 1: Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực
cạnh tranh đến từ bên ngoài và bên trong của công ty.
Sử dụng số liệu và thông tin từ các bài báo, trang mạng có thông tin về
đề tài phân tích, sử dụng số liệu từ báo cáo tài chính của công ty để so sánh,
đối chiếu qua các năm, phân tích sự tăng giảm, biến động và xu hƣớng. Sử
dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên
ngoài
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
1.
2.
…
Tầm quan trọng
từ 0,00 đến 1,00

cho các yếu tố đại
diện
Phân loại từ 1
đến 4
<Mức độ quan
trọng> nhân với
<Phân loại>
Tổng cộng
1,00
…
…
Hình 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên
trong
Mức độ quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
1.
2.
…
Tầm quan trọng
từ 0,00 đến 1,00
cho các yếu tố đại
diện
Phân loại từ 1
đến 4
<Mức độ quan

trọng> nhân với
<Phân loại>
Tổng cộng
1,00
…
…
Hình 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Phần này cũng tập trung vào phân tích rõ về mô hình Năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter để làm sáng tỏ các vấn đề thuộc môi trƣờng vi mô.



14

Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài/bên trong:
1. Lập một danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết
định đối với sự thành công của quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các yếu tố này bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến bản
thân công ty và ngành nghề kinh doanh của công ty.
2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại có ý nghĩa chỉ ra tầm quan trọng của
từng yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp,
hay nói một cách tổng quát sự phân loại tầm quan trọng ở phần này dựa trên
cơ sở ngành.
3. Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các
chiến lƣợc của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng yếu. Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lƣợc của doanh
nghiệp.
4. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức độ phản ứng của doanh

nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng
5. Cộng tổng số điểm của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,50. Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,50
cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài
(hoặc tận dụng tốt điểm mạnh và hạn chế điểm yếu bên trong) doanh nghiệp.
Giải quyết mục tiêu số 2: Xác định năng lực cạnh tranh hiện có của Công
ty Nam Phƣơng.
Sử dụng phƣơng pháp phân tích định tính, ƣớc đạt để xác định vị trí của
công ty, xây dựng các mô hình:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố
thành công
Mức
độ
quan
trọng
DN A
DN B
DN C
Hạng
Điểm
Hạng
Điểm
Hạng
Điểm
1.

2.







…







Tổng cộng
1,00






Hình 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

15

Các bƣớc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
1. Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp (DN A,
DN B, DN C).
2. Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đối với khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
3. Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng mức phân loại đƣợc ấn định cho từng yếu
tố phải bằng 1,00.
4. Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà các
chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình (khá), 2
là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
5. Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với mức độ phản ứng của doanh
nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng.
6. Cộng tổng số điểm của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. So sánh tổng số điểm của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.

Ma trận BCG




STARS

XÂY DỰNG
QUESTION
MARKS


LOẠI BỎ?
XÂY DỰNG?
CASH
COWS



DUY TRÌ  GẶT HÁI
NGAY
DOGS



LOẠI BỎ
Hình 2.5 Ma trận BCG

Mức phân chia thị trƣờng
Mức tăng trƣởng của thị trƣờng
10 4 2 1,5 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1
20%

14%


12%


10%


8%


6%


4%


2%

0%



16

Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) mà
công ty đang thực hiện. Nếu,

 SBU ở ô Chấm hỏi: đơn vị kinh doanh chiến lƣợc có mức tăng trƣởng
thị trƣờng cao nhƣng mức phân chia thị trƣờng lại thấp. Thƣờng các SBU của
doanh nghiệp mới tham gia thị trƣờng đều ở ô này, doanh nghiệp đứng trƣớc
lựa chọn có nên loại bỏ hay là xây dựng SBU này.
 SBU ở ô Ngôi sao: đặc điểm là có mức tăng trƣởng thị trƣờng và phân
chia thị trƣờng tƣơng đối cao. Các SBU nằm ở ô này thƣờng thuộc về các
công ty đang dẫn đầu hay thống lĩnh thị trƣờng, cần sự đầu tƣ lớn và nếu xây
dựng tốt có thể trở thành các SBU Con bò sữa cung cấp nguồn vốn cho doanh
nghiệp.
 SBU ở ô Con bò sữa: đặc điểm của ô này là mức tăng trƣởng thấp
nhƣng thị phần tƣơng đối cao. Công ty không cần đầu tƣ nhiều nguồn lực vào
SBU này nhƣng lại có mức sinh lợi cao. Nếu SBU ở ô này không đƣợc giữ
vững đƣợc vị trí của mình thì sẽ nhanh chóng chuyển sang ô Con chó.
 SBU ở ô Con chó: thị phần cũng nhƣ mức tăng trƣởng ở SBU này đều
ở mức thấp, vì thế cũng tạo ra doanh thu và lợi nhuận thấp. Do vậy, công ty
phải xem xét lại những SBU đang ở ô này để có hƣớng xử trí hợp lý, có thể
chuyển sang thị trƣờng khác hoặc thu hoạch, thanh lý hay loại bỏ nó khỏi
doanh nghiệp.
Ma trận MC Kinsey – General Electric

Sức mạnh/Vị thế cạnh tranh
Độ hấp dẫn của ngành

Mạnh
Trung bình
Yếu
Cao

Trung
bình



Thấp



Hình 2.6 Ma trận MC Kinsey – General Electric