Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt
MỤC LỤC

Trang
Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào
kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia
dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì
vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty.............23
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01
thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường
bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH,
03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ
thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực
luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:............................................................................23
Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;.......................................................................................23
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.........................................................................................................23
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;........................................................................23
Có kỷ luật lao động cao;....................................................................................................................23
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000...........................................................23
Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không ngừng học hỏi và cống
hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói
chung. Và trong công ty cũng có một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng
bằng khen như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng tạo điều kiện
cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để cho các thành viên trong công ty có
thể học hỏi và hoàn thiện mình..........................................................................................................24
LỜI NÓI ĐẦU
Mỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì
cùng đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức
nào hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ
chức khác.Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ

chức nhưng cũng đồng thời nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức.
Khi Việt Nam ra nhập WTO môi trường kinh doanh của các tổ chức đều
mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội mới nhưng đồng thời kèm theo
đó là những thách thức mới. Do vậy một điều chắc chắn mà các cán bộ
quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức
của cơ quan mình đề có thể tận dụng được cơ hội cũng như chống đỡ
được những thử thách. Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh
hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư
và Xây dựng Đường Sắt, tôi đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và
nhận thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu. Vì tiền thân của công
ty là một xí nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần
hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo. Do đó tôi đã chọn đề
tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Đường Sắt làm đề tài cho chuyên đề của mình. Bố cục bài viết
gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức
Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.
Trong quá trình làm bài tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của các cán
bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh
nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không
tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn
Tôi xin chân thành cảm ơn!
2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó
1.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá

nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những
3
cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và
tiến tới mục tiêu đã xác định.
1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ
mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức;
và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả
lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị
trí của mình trong công ty. Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà
công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn. Vì vậy, mọi người sẽ làm
việc theo đúng thẩm quyền của mình . Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà
lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn. Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà
lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp
dưới, từ đó sẽ biết được nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách
nhiệm của mình không.
Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối
quan hệ giữa các bộ phận đó. Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương
quan với nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến
hoạt động của bộ phận kia. Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau
nhịp nhàng để có được kết qủa cao nhất.
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các
tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những
thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác
định tính chất của một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh

4
giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu
của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:
2.1 Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một
công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm
nhiệm. Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở
thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao
động ở một người công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả
nhóm sẽ tăng lên.
Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví
dụ tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách
miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người
thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ
3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một
cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi
đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20
cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng
lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa
lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả lời là ở chỗ, về phương
diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng
cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp. Thậm
chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa. Trong
khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc.
Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn
hảo, nó có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành
những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần
công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó
chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công
5

nhân. Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì
chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao.
Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các
nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm
của chuyên môn hóa.
2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các
bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất
định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình
chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu
không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp
quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các
hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ
chức đến mức độ không hạn chế.
Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình
thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy
nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ
cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất
nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố
này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc,
những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối
tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố
bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một
cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được
điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ
phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận
thuần túy nói trên.
6
2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo

mối quan hệ quyền
Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các
bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bứoc
quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho
các bộ phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các
mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được
giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn không liên
quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị
thế khi một người nào đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà
ở lại thuộc về một người khác. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà
quản lý luôn phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách
nhiệm. Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ
hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải
chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta không đủ quyền hạn để
thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó
liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động
được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị
có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý có
thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc
thực hiện nhiệm vụ của từng người.
Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn
7
trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn
trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận

những báo cáo từ họ
Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham
mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của
người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra
những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có
trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời
khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ
phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các
bộ phận khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như
một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp.
Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp
quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan
trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết
quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải
luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được
giao quyền hạn chức năng.
2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý
Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó
tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân
của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi
tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều
cấp quản lý. Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ
thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động
từ 2-24. Con số trung là 9. Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính
8
chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản
lý:
+ Trình độ của nhà quản lý
+ Mức độ phức tạp của công việc

+ Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới
+ Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức
2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý
Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.
Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những
cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc
Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền
cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện
một số những công việc nhất định.
Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ
chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn.
Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm
giảm chất lượng của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra
nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất
kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa
phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó
người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định
nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả.
2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng
tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ
phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu
hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng
9
Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm
được một số việc sau:
+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ
+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận.
Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý

cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp
như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu
giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và
tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ
chức. Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc
về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay
đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của
tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3)
công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ
nhân viên (5) môi trường.
3.1 Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở
phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược
lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ
phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về
chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ
cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng
rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có nhiều cách nhìn nhận
khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược. Theo các
nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh Harvard
10
đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay
R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt
động với cơ cấu tổ chức. Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong
một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức
năng được tập trung hóa. Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt
động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược

dòng hay xuôi dòng) những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm.
Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai
trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm. Các tổ chức theo đuổi chiến lược
này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao,
với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích – chi phí.
Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập trong hoạt động.
3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng
lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt
động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao
hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động
không quá phức tạp.
3.3 Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có
thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. ví dụ. các tổ chức chú trọng đến công
nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho
tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi
nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các
nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công
nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử
dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ
thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng
11
vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công
nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự
điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến
hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các
cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng

những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ
thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay
mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử
dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công
nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô
hình quản lý mở. Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay
nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được
chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có
sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối
tượng có chuyên môn tương đồng.
3.5 Môi trường
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và
mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi
trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức
thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung
với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu
quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi
trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng
thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong
đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm
12
mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức
năng.
4. Quá trình hoàn thiện tổ chức
4.1 Khái niệm
Quá trình hoàn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một
cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện môi trường
của tổ chức. Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay
đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết

quả mong muốn
Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
4.2. Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức
4.2.1. Nghiên cứu và dự báo
13
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu
tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức
Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên
ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ
bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời:
1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc
riêng biết đến mức độ nào?
2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận
của cơ cấu?
3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?
4. Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu?
5. Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu?
6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định
mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho
tổ chức.
4.2.2. Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc)
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ,
công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược.
Quá trình chuyên môn hóa công việc
14

Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:
1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt
động (chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào?
2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào?
3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào?
Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào?
4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?
5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?
6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?
4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện
trong tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì
các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá
trình tổng hợp hóa các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang
tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ
quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần
tiến hành những công việc cơ bản sau:
1. Bộ phận hóa các công việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ
gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người
cần thiết trong các bộ phận .
Phân tích các mục
tiêu chiến lược
Phân tích chức
năng hoạt động
Phân tích công
việc
15
2. Hình thành cấp bậc quản lý. Các cấp quản lý trung gian được hình
thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ
phận.

3. Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ
phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết những người
đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động.
4. Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và
cơ chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hóa các công cụ phối
hợp sẽ được sử dụng.
4.2.4. Thế chế hóa cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế
hóa một cách rõ ràng để mọi đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có
hiệu lực. Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ
giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
a. Sơ đồ tổ chức
Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó
xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối
quan hệ giữa các vị trí. Các bộ phận đoa theo các tuyến quyền hạn chủ
yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở
đau trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra
sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách
nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người
đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần
phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
16
b. Mô tả vị trí công tác
Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu
đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.)
c. Sơ đồ quyền hạn quyết định
Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết
định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà
quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sơ đồ quyền hạn ra quyết

định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ
quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết
định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.
17
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt
Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ
XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình
thuộc Công Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết
định Số 1172/QĐ-ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản
trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-
TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình
Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình
Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong
ngành Đường sắt. Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước
phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín
doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm
trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao. Tuy nhiên,
bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần
thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế
Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch
toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu
( giá trị dưới 500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng,
doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của
Doanh nghiệp. Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do
Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn
đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình Đường sắt không được thi

Công và những dự án, công trình do Công ty CP Công trình Đường sắt
18
thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không được thực hiện
việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trường và
ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí
nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài.
Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP
Tư vấn Đầu tư và xây dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất
cần thiết, trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007
của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình
thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là
Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công
nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm,
kiểm nghiệm vật liệu xây dựng
Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ
trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc
xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề
án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ
tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số :
654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị
doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập
theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT
Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007
của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số : 06-
07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý phần
vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng Đường
sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng ĐS chình
thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức
Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán
phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị

19
trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không
ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.
Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường
Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641
1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công
nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã
đăng kỹ kinh nghiệp );
- Thiết kế kiến trúc công trình ;
- Thiết kế các công trình giao thông;
- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và
công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện);
- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình
xây dựng ;
- Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và
hạ tầng kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh
nghiệp);
- Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình;
- Tư vấn quản lý dự án;
- Tư vấn lập hồ sơ mới thầu;
- Thí nghiệp vật liệu xây dựng và thí nghiệp địa chất công trình;
- Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện
chiếu sáng;
- Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông
tin- tín hiệu - điện.
20
1.3. Ngun lc ca cụng ty
Bản kê khai năng lực chuyên môn của Công ty và

các kỹ s chủ chốt
TT Họ và tên
Năm tốt
nghiệp
Trờng
đào tạo
Chức
danh
Chức vụ,
nghiệp vụ
I. Ban Giỏm c
1
ng Xuõn
thy
1995
i hc
GTVT
K s cu
hm
Giỏm úc,
ch nhim
d ỏn
2
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng

Phú Giỏm
c Ch
nhim d
ỏn
II. Cỏc K s ch cht
1
Kiu Cao
H
1998
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st
Trng
Phũng cụng
trỡnh 2, Ch
nhim thit
k
2
Nguyn
Trng Hon
2005
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phú phũng
Cụng trinh1,
Ch trỡ thit
k

3
Nguyn
Mnh Hiin
2005
i hc
GTVT
K s
ng
Phú phũng
chun b T
v kinh
doanh
4
Trnh Vn
Tun
2005
i hc
GTVT
K s
ng
Phú phũng
Cụng trỡnh2,
ch trỡ thit
k
5
V Cao t 1992
i hc
GTVT
K s khai
thỏc VT st

Trng
phũng
chun b T
v Kinh
doanh
21
6
Bựi Th Hu 2005
i hc
GTVT
Ký s cu
ng
Phú phũng
chun b T
v Kinh
doanh
7
Nguyn Võn
Kha
2005
i Hc
M a
cht
K s a
cht thy
võn
Trng
phũng a
k thut
8

Phan Hng
Quang
2005
i hc
GTVT
K s
ng
Phú phũng
a hỡnh
9
o vn
Phng
1999
i Hc
M a
cht
K s trc
a Cụng
trỡnh
Phòng Địa
hình, Chủ
nhiêm khảo
sát địa hình
10
Nguyễn
Quang Huy
2000
Đậi học
Mỏ địa
chất

Kỹ s Địa
chất công
trình
Phũng a
hỡnh, Ch
nhim kho
sỏt a hỡnh
11
Nguyn
Trng Bỏch
1969
i hc
GTVT
K s
ng
Chuyờn Gia
12
Nguyn
Huy Trng
1994
i Hc
Kin Trỳc
Kin Trỳc
s
T trng
T kin trỳc
13
Nguyn
Hu Thụng
1985

i hc
GTVT
K s
TTTH
T Trng
TTTH
14
Phm Minh
Tun
1999
i hc
GTVT
K s cu
ng
T trng
t TV giỏm
sỏt
15
V xuõn
chin
2005
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
Nguyn
Thanh Tựng
2006

i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh2
17
Nguyn
Hoi Nam
2006
i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
18
Nguyn
Th Hin
2005
i hc
GTVT
Thc S cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
19
Nguyn
Kim Chung
2006

i hc
GTVT
K s cu
ng
Phũng Cụng
trinh1
22
Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn
thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân
lực tham gia dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai
trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế.
Chính vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát
triển trọng tâm của Công ty.
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ
luật Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu
đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư
Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt,
03 kỹ sư TTTH, 03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân
kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có độingũ
chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực
luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo:
Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;
Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.
Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;
Có kỷ luật lao động cao;
Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
23
Trong quỏ trỡnh lm vic ca mỡnh, cỏc thnh viờn trong cụng ty ó
khụng ngng hc hi v cng hin kh nng ca mỡnh cho s nghip
phỏt trin ca cụng ty núi riờng v ca ngnh xõy dng núi chung. V

trong cụng ty cng cú mt s cỏ nhõn c hip hi t vn xõy dng
VECAS trao tng bng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Phm
Minh Tun. Hin nay cụng ty cng to iu kin cho cỏc thnh viờn
tham gia cỏc khoỏ hc do VECAS m ra cho cỏc thnh viờn trong
cụng ty cú th hc hi v hon thin mỡnh.
2.C cu t chc ca cụng ty hin nay
2.1. Mụ hỡnh c cu t chc ca cụng ty hin nay
Sơ đồ tổ chức công ty
24
Phòng Nhân chính
Các Phó Giám đốc
Phòng TC Kế toán
Chi nhánh,
Văn phòng đại
diện
Phòng Công trình 1
Phòng CBĐT&KD
Phòng Công trình 2
Phòng Địa kỹ thuật
Phòng Địa hình
Trung tâm QH Kiến trúc
Chi nhánh Miền Trung
VP Đại diện Miền Nam
Khối
Sản xuất
Phòng Tổ chức Hành Chính
CNTT TH VT
Khối
Quản lý
Giám đốc

Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức
trực tuyến chức năng. Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các
công ty xây dựng.
2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty
2.2.1. Phòng Địa hành (ĐH)
Phòng địa hình là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát địa hình
công trình, tham gia tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho
phép. Ngoài ra có thể tham gia tư vấn thiết kế một số hạng mục công
trình giao thông;
* Phòng ĐH có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị
theo nội quy, quy chế của công ty.
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương khảo sát
địa hình… phục vụ công tác thiết kế. Triển khai thực hiện hợp đồng kinh
tế và giao khoán nội bộ về công tác khảo sát địa hình, tư vấn thiết kế một
số công trình giao thông Công ty giao. Tư vấn giảm sát xây dựng công
trình giao thông theo nội dung CCHN quy định. Đánh giá, Phân phối sản
phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;
* Các công tác khác được Công ty giao.
2.2.2. Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT)
Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa
chất, thủy văn công trình. Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn
thiết kế công trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo
nội dung CCHN cho phép.
25
KiÕn tróc
T vÊn gi¸m s¸t XDCT
Nhãm c¸c tæ
t vÊn vµ
chuyªn gia t

vÊn