Negotiation translation

Chương 1
Giới thiệu
Mục tiêu của việc nghiên cứu
Sau chương 1, chúng ta có thể:
• Nhận thấy được tầm quan trọng của việc thương lượng và sự đóng góp đối với
việc gia tăng tính hiệu quả vào chuỗi mua bán như thế nào.
• Xác định lúc nào thực sự cần thương lượng với các nhà cung cấp.
• Mô tả các giai đoạn chính của quá trình thương lượng và những đặc điểm chính
của chúng.
1.1. Thương lượng là gì và tại sao nó quan trọng ?
Thương lượng đã là chủ đề của nhiều cuốn sách và tác giả. Điều này tạo nên nhiều định
nghĩa về nó.
Với mục đích của chúng ta trong Mô-đun này, chungs ta sẽ sử dụng những định nghĩa
dưới đây:
Thương lượng là một quy trình mà tại đây hai hay các bên với những quan điểm khác
nhau ban đầu của mình, sẽ cố gắng đạt được thỏa thuận vì mục tiêu chung thông qua
việc đưa ra các lí lẽ mang tính lựa chọn để thuyết phục lẫn nhau.
Thật là quan trọng để hình dung rằng mỗi người sinh ra thường thì không phải là những
nhà thương lượng giỏi. Mặc dù một vài người có thể có những năng khiếu thương lượng
bẩm sinh, tất cả chúng ta có thể cải thiện các kĩ năng thương lượng trọng yếu này thông
qua việc đào tạo. Mô-đun này sẽ giúp chung ta phát triển và cải thiện được các kĩ năng
cần để trở thành người thương lượng chuẩn bị tốt và hiệu quả.
Năng lực đàm phán hiệu quả của người mua đồng nghĩa với sự khác biệt về sự thành
công hay thất bại trong việc thương thảo với nhà cung cấp.
Vì vậy việc có những kĩ năng thương lượng tốt hơn này đóng vai trò quan trọng vào sự
cạnh tranh- và lợi nhuận- của một công ty. Mức độ của sự đóng góp này sẽ khác nhau phụ
thuộc vào bản chất và giá trị của hàng hóa và dịch vụ đang được thương thảo. Tuy nhiên,
trong nhiều trường hợp, hiệu suất của khả năng thương thảo được khắc phục có thể đem
đến một trong những điều sau:
• Tổng chi phí cung cấp thấp hơn
• Hiệu suất, độ bền và chất lượng cao hơn

• Thời gian chờ ngắn hơn
• Hợp đồng được thực thi hiệu quả hơn và theo đúng tiến độ
• Dịch vụ và độ tin tưởng của nhà cung cấp được cải thiện
• Hạn chế tranh cãi với nhà cung cấp
Tác động của việc tiết kiệm này trên lợi nhuận có thể được nhìn thấy rõ qua các thông số
dưới đây:
Trung bình trong chuỗi sản xuất của công ty, các nguyên vật liệu được mua đóng góp
khoảng 60 % vào doanh thu. Với việc cải thiện được các kĩ năng thương lượng, nếu mà
một doanh nghiệp có thể cắt giảm được 10% tổng chi phí mua nguyên vật liệu, việc này
sẽ mạng lại một phần tăng doanh thu khi chi phí mua nguyên vật liệu giảm từ 60% xuống
còn 54%. Điều này rất quan trọng trong việc gia tăng lợi nhuận của công ty, minh họa cụ
thể ví dụ ở trên.
Ở đây, lợi nhuận tăng 60%. Để đạt được mức tăng lợi nhuận giống như vậy mà không cắt
giảm chi phí, doanh số bán hàng của công ty cũng phải tăng 60%. Trong nhiều trường
hợp, Điều này có vẻ khó hơn để đạt được.
1.2. Khi nào người mua thực hiện việc thương lượng ?
Với vai trò là người mua, thường thì chúng ta phải thương lượng với mọi người trong nội
bộ công ty của chính mình về những vấn đề sau:
• Yêu cầu về chất lượng
• Liệu những quy cách kĩ thuật nhất ddihnhj đang hỗ trợ hay cản trở việc tìm nguồn
cung ững cạnh tranh
• Liệu thời gian hạn định được yêu cầu cho việc giao hàng là thực tế hay không
• Bao nhiêu nhà cung cấp thực hiện mời chào hang
• Những yếu tố nào cần được xem xét khi đánh giá hồ sơ dự thầu
Chúng ta cũng thường phải thương lượng với các nhân viên từ Phòng ban khác như
Phòng tài chính, kế toán và trung chuyển hang về những vấn đề liên quan đến việc phối
hợp công việc của mình với họ.
Hơn nữa, chúng ta có thể cũng cần phải thương lượng với giám sát viên và/hay đồng
nghiệp theo sự phân bổ trách nhiệm của chúng ta và dựa trên những quyết định liên
quan đến hệ thống mua hàng và hướng dẫn nào sẽ được áp dụng theo khung chính sách

chung của công ty.
Tuy nhiên, với vai trò là người mua thì các bên quan trọng nhất mà chúng ta phải thương
lượng chính là nhà cung cấp.
Việc thương lượng với nhà cung cấp thì không phải lúc nào cũng cần thiết và mong
muốn, bởi vì điều này là một quy trình tốn nhiều thời gian và tốn nhiều chi phí. Tuy
nhiên, việc thương lượng thưc tế khá phù hợp trong một vài trường hợp sau đây:
• Với những hàng hóa và dịch vụ giá trị cao
• When việc đảm bảo cung cấp dài hạn được yêu cầu.
• Khi mà việc mua hang phức tạp và có quá nhiều yếu tố cần được xem xét ngoài
giá cả( ví dụ: quy cách kỹ thuật, giao hang và dịch vụ)
• Khi mà chỉ có một hay vài nhà cung cấp( ví dụ: sản phẩm có cấp bằng sáng chế và
các mặt hàng độc quyền khác) hay khi một nhà cung cấp cụ thể muốn độc quyền
so với các nhà cung cấp khác.
• Tại lúc mà không có các điểm tham khảo ( ví dụ: kinh nghiệm trước đây hay thông
tin bên ngoài) tồn tại cho hợp đồng và những yêu cầu về giá, việc thực hiện hay kĩ
thuật chỉ có thể được xác định như là kết quả của quá trình xem xét làm rõ.
Nhìn chung, có hai giai đoạn trong quy trình mua sắm, lúc mà chúng ta có thể tự minhd
thưc hiện việc đàm phán với nhà cung cấp. Cụ thể các bước như sau:
• Giai đoạn trước khi thực hiện hợp đồng: Bao gồm tất cả việc thương lượng diễn ra
trước khi thỏa thuận được thống nhất. Những thỏa thuận này tập trung sao cho đạt
được mức giá có thể tốt nhất và những điều khoản hợp đồng khác sao cho đạt
được mức tổng chi phí của mình thấp nhất có thể.
• Giai đoạn sau khi thực hiện hợp đồng: Thương lượng sẽ không dừng lại sau khi
hợp đồng được kí kết. Thường thì việc theo dõi thương lương được yêu cầu để giải
quyết các vấn đề và việc thúc hối giao hang và nhằm đảm bảo rằng hợp đồng được
thức hiện đúng như đã thỏa thuận.
1.3. Các giai đoạn đàm phán
Hầu hết các cuộc thương thượng bao gồm ba bước chính sau:
a) Chuẩn bị
Có nhiều tranh luận rằng việc chuẩn bị là một trong những giai đoạn quan trọng nhất

trong một cuộc đàm phán và việc mất hàng giờ chuẩn bị cho mỗi giờ của cuộc gặp
thương lượng thì rất cần thiết. Điều này hoàn toàn đúng với những cuộc thương lượng
gồm các mặt hàng quan trọng ở mức độ chi và rủi ro cao. Đối với việc mua hàng ít quan
trọng hơn thì giai đoan lên kế hoạch có thể là ngắn hơn.
Nhìn chung việc chuẩn bị bao gồm việc nắm rõ bối cảnh mua hàng nơi mà cuộc thương
lượng sắp diễn ra, biết rõ thực tế về thì trường và bên kia, và lập ra mục tiêu và chiến
lược đàm phán.
b) Gặp gỡ
Giai đoan này (có thể bao gồm một hay nhiều bước) được mô tả cụ thể sau đây:
• Thảo luận liên quan đến việc thử nghiệm các giả định, đưa ra đề nghị, phân tích
các lựa chọn và mặc cả( thông qua sử dụng các phương pháp thuyết phục phù hợp
từng hoàn cảnh)
• Đưa ra thỏa thuận cuối cùng và làm rõ cho các bên các trách nhiệm chính của họ
theo hợp đồng.
c) Theo dõi
Giai đoạn này bao gồm việc kiểm tra để đảm bảo rằng các thỏa thuận được thực hiện theo
quy định. Điều này cũng kéo theo việc đánh giá việc thực hiện của chính mình trong quá
trình đàm phán, cũng như điều này với bên nhà cung cấp. Việc đánh giá này giúp chúng
ta xác định liệu đã đáp ứng dduwwocj các mục tiêu đặt ra hay chưa, nếu không, tại sao
không. Điều này cũng cho phép chúng ta học được từ kinh nghiệm đàm phán để đật được
những kết quả tốt hơn trong những lần sau.
1.4. Mô-đun này bao gồm những gì
Dưới đây là tổng kết các nội dung chính của các chương còn lại của mô-đun này:
Chương 2: Nắm và hiểu rõ các vấn đề thực tế
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét những điều cần biết trước khi đàm phán và nơi
thực hiện lấy thông tin. Chúng ta sẽ khám phá những vấn đề như phân tích giá cả và chi
phí, đánh giá nhà cung cấp và hiểu biết của họ về công ty chúng ta, xác định cân bằng
quyền hạn của cả hai bên thương lượng và sử dung phương pháp phân tích SWOT.
Chúng ta cũng tự xác định phương pháp thương lượng của chính mình.
Chương 3: Mục tiêu và phương pháp thương lượng

Chương tiếp theo này bao gồm chủ đề về cách đặt ra các mục tiêu có thể đạt được cho
việc đàm phán của mình và cách thức phát triển chiến lược thương lượng hiệu quả dựa
trên các mục tiêu cung ưng của mình. Chúng ta cũng sẽ xem xét cách để phát triển các
lựa chọn và dạng thương lượng và cách xác định “kênh có thể thương lượng:” Chúng ta
cũng khám phá các phương pháp thương lượng khác nhau và chiến thuật thương lượng.
Chương 4: Thương lượng
Chương này tập trung hoàn toàn vào cuộc gặp thương lượng. Chúng ta sẽ nghiên cứu
cách để nhận biết các giai đoạn khác nhau của một cuộc thương lượng và điều gì cần biết
ở mỗi giai đoạn. Những vấn đề khác trong chương này bao gồm việc sử dụng các dạng
câu hỏi khác nhau, nghệ thuật nghe chủ động, cách nhận biết mong muốn bên trong của
hai bên, giải thích ngôn ngữ hình thể và đi qua các vấn đề về văn hóa cần được xem xét
khi thương lượng.
Chương 5: Theo dõi
Ở đây, chúng ta xem xét nhanh qua các vấn đề chính để biết khi nào đã đạt được thỏa
thuận. Chúng ta cũng sẽ hiểu được cách để xem lại một cuộc thương lượng và đánh giá
màn thể hiện của chính chúng ta với vai trò là người thương lượng.
Chương 2
Nắm và hiểu rõ các vấn đề thực tế
Mục tiêu nghiên cứu:
Sau chương này, chúng ta có thể:
• Chuẩn bị cho cuộc thương lượng, xem xét các yếu tố sau đây:
 Các nhu cầu cần được đáp ứng
 Tình hình thị trường cung ứng
 Chiến lương mua hàng và mối quan hệ mong muốn với nhà cung ứng của
chúng ta, xem xét bản chất và tầm quan trọng của mặt hàng cung cấp mà
chúng ta đang thương lượng
• Thực hiện phân tích giá cả/chi phí và lập mẫu cước phí cho nhà cung ứng làm cơ
sở cho cuộc thương lượng.
• Đánh giá cách nào sẽ phù hợp cho chúng ta để đạt được mối quan hệ như đã mong
muốn, xem xét cảm nhận của nhà cung cấp về việc kinh doanh của công ty chúng

ta.
• Nhận dạng kiểu thương lượng của chính chúng ta và mô tả cách giải quyết với 5
cách thức thương lượng chính mà bên kia thực hiện.
• Xác định cân bằng quyền cá nhân và tổi chức của các bên.
• Thực hiện mô hình phân tích SWOT của hai bên liên quan đến cuộc thương lượng.
2.1. Giới thiệu
Chuẩn bị là điều kiện cần thiết để đạt được thành công khi thương lượng. Nếu chúng ta
chuẩn bị kĩ và có mục tiêu rõ ràng, bạn có vẻ sẽ thành công hơn nhiều trong cuộc thương
lượng và để đạt được thỏa thuận làm thỏa mãn nhu cầu của công ty chúng ta theo cách tốt
nhất có thể.
Việc chuẩn bị kĩ cho cuộc thương lượng bao gồm:
• Hiểu rõ yêu cầu cần đáp ứng và nhu cầu cần thỏa mãn.
• Phân tích các điều kiện của thị trường cung cấp cho những mặt hàng đang được
mua, bao gồm cả bối cảnh kinh tế.
• Nắm rõ chiến lược mua hàng của công ty cho những mặt hàng được mua.
• Có một bức nhìn tổng quan rõ ràng về cách thức quan hệ chúng ta muốn có với
nhà cung ứng cụ thể.
• Phân tích giá cả nhà cung ứng và chi phí cơ cấu hàng hóa và dịch vụ được mua.
• Hiểu rõ tổ chức cung ứng bao gồm cả việc cách mà tổ chức đó thể hiện mối quan
hệ kinh doanh với công ty chúng ta
• Hiểu rõ người đại diện nhà cung ứng đi thương lượng.
• Có một cái nhìn rõ ràng về sự cân bằng quyền hạn giữa các bên trong thương
lượng.
• Thực hiện phân tích theo mô hình SWOT của cả hai bên bao gồm( phân tích so
sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức).
• Hiểu rõ mục tiêu và mục đích của cuộc đàm phán và phát triển chiến lược đàm
phán để đạt được các mục tiêu này.
Việc chuẩn bị cho cuộc thương lượng có thể cần thiết phải cố gắng và tốn nhiều thời gian.
Với mỗi giờ thương lượng, chúng ta phải đầu tư hàng giờ cho việc lên kế hoạch và chuẩn
bị. Dành ra đủ thời gian thì cực kì quan trọng khi chúng ta đang chuẩn bị thương lượng

các mặt hàng có giá trị cao và/hay có mối rủi ro cao. Tuy nhiên, chúng ta phải nhớ rằng
chất lương thời gian chúng dành cho việc lên kế hoạch thì quan trọng hơn sơ với số lượng
thời gian bạn dành cho việc đó( mức hiệu quả mà bạn sử dụng thời gian như thế nào).
Trong chương này, chúng ta sẽ xem lại mỗi điểm đã đề cập ở trên ngoài mục tiêu và chiến
lược của việc thương lượng. Những điều này đã bao gồm trong chương 3.
2.2. Nắm rõ bối cảnh mua hàng hóa
a) Nhu cầu cần thỏa mãn
Rõ ràng, chúng ta phải biết mình cần gì trước khi thương lượng. Khi mua hàng, điều này
sẽ được ngầm hiểu, cí dụ:
• Chất lượng yêu cầu.
• Số lượng cần.
• Kế hoạch giao hàng được yêu cầu.
• Địa điểm giao hàng mong muốn.
• Mức độ yêu cầu dịch vụ từ nhà cung cấp.
• Ngân sách sẵn có cho việc mua hàng của chúng ta.
Để xác định những nhu cầu này, chúng ta phải giữ mối quan hệ gần gũi với khách
hàng(trong hay ngoài nước) và những những người sử dụng cuối cùng. Chúng ta cũng
phải nắm rõ những hạn chế trong chuỗi cung ứng có thể phải chịu ở cách làm sao đáp
ứng những nhu cầu này( kế hoạch vận tải, sức chứa nhà kho, vv.). Nếu chúng ta không
biết chính xác các nhu cầu của công ty mình thì sẽ không thể thương thảo một cách tối
ưu.
b) Điều kiện của thị trường cung cấp
Trong thời đại kinh tế toàn cầu hiện nay, việc xem xét thị trường cung ứng khi chuẩn bị
cho một cuộc thương lượng cũng có nghĩa xem xét gần toàn bộ thế giới. Rất cần thiết để
chúng ta được thông báo thông tin về chi phí, rủi ro, cơ hội mà thị trường quốc tế cung
cấp. Điều này đồng nghĩa việc phân tích và có được nhưng thông tin trên các vấn đề như
đây:
• Các điều kiện cung ứng toàn cầu cho các sản phẩm hay dịch vụ được mua(ví dụ
Dung tích, mức độ sẵn sàng, thời gian hạn định, xu hướng và quan điểm).
• Phát triển công nghệ và sản phẩm thay thế.

• Giá cả và xu hướng giá cả.
• Yếu tố chi phí chính bao gồm cả giá cả khác( như logistics và vận tải).
• Cơ cấu thị trường và mức cạnh tranh ( như số lượng và thị phần của người bán và
người mua trên thị trường.
• Các phân khúc thị trường cung ứng khác nhau( trên cơ sở các yếu tố như đại lý,
công nghệ, kênh phân phối).
• Chính sách và điều lệ của chính phủ ảnh hưởng đến thị trường.
• Các quan điểm và điều kiện chính trị, xã hội và kinh tế ảnh hưởng đến một thị
trường cung ứng cụ thể( như lạm phát, tỷ lệ trao đổi, sự ổn định thị trường, điều
kiện lao động, hệ thống hợp lệ, giao tiếp,cơ sở hạ tầng, vv.)
c) Chiến lược mua hàng và cung ứng
Trước khi tham gia thương lượng, chúng ta cũng phải biết chiến lược mua hàng và cung
ứng cho mặt hàng cần mua.
Mô hình định vị cung cấp là thiết bị cho phép chúng ta phát triển các chiến lược cung ứng
bằng cách năng cao các mặt hàng mua khá quan trọng trên các yếu tố sau đây:
• Mức độ chi tiêu hàng năm trên hàng hóa
Nguyên tắc Pareto là nền tảng cho việc phân tích này. Nó khẳng định rằng 20% các
mặt hàng mua của chúng ta dường như chiếm 80% tổng chi, và 80 % còn lại chiếm
khoảng 20% tổng chi.
Một sự lựa chon khác đó là sử dụng hệ thống ABC, tại đây nhìn chung, mặt hàng A
chiếm khoảng 60-70% tổng chi, mặt hàng B chiếm 20-30% và C chiếm xấp xỉ 10-
15% tổng chi.
Việc tổng chi hàng năm cho mặt hàng cụ thể càng tăng đồng nghĩa với nhu cầu của
chúng ta việc xem xét khả năng cắt giảm chi phí cũng lớn hơn và để tập trung vào vấn
đề này trong chiến lược cung ứng và thương lượng.
• Tác động cung ứng, cơ hội và rủi ro
Một mặc, tỷ lệ kết hợp này chỉ ra cái gì sẽ tác động và ảnh hưởng lên công ty của
chúng ta- nhìn chung trong các kỳ lợi nhuận bị thất thoát- nếu chúng ta không thể đáp
ứng các mục tiêu cung ứng cho mặt hàng. Việc đánh giá mức độ đối với từng điều
kiện của thị trường cung ứng các mặt hàng sẽ yêu cầu chúng ta phải có nỗ lực cụ thể

hoặc để tránh các rủi ro làm giảm đi mục tiêu cung ứng và/hoặc tận dụng những cơ
hội sẽ cho phép công ty chúng ta tăng đà cạnh trạnh.
Nếu mà các rủi ro cưng ứng có thể có những hậu quả quan trọng cho công ty, chúng ta
phải đặc biệt cẩn trọng khi phát triển chiến lược cung ứng và lúc nào thực hiện thương
lượng mua hàng.
Hai kích thước chính của mô hình định vị cung ứng này được minh họa qua các chỉ
tiêu sau.
Mô hình định định vị cung ứng: Bốn loại mua hàng
Việc chi tiêu biểu thị trên trục hoành. Xem từ trái sang phải thì mức độ chi tiêu tăng
dần.
Tỷ lệ cơ hội/rủi ro của các tác động/cung ứng cho mỗi mặt hàng thì biểu hiện qua trục
tung. Tỷ lệ này bị kéo giảm theo bốn mức sau: cao, trung bình, thấp, không đáng kể.
Mô hình định vị nhìn chung phục vụ cho hai mục đích sau đây:
• Định hướng chúng ta ưu tiên các nỗ lực mà mình đầu tư khi thương lượng với nhà
cung cấp.
Mức độ tập trung vào việc thương lượng mua hàng thì phụ thuộc vào viiecj chúng ta
chi tiêu bao nhiêu cho mặt hàng, tác động của mặt hàng lên công ty cuare chúng ta là
gì và các rủi ro của thị trường cung ứng.
• Định hướng chúng ta xác định được định hướng ủa việc thương lượng.
Chiến lược cung ứng, mối quan hệ mong muốn với nhà cung cấp và cách thức tiếp
cận với việc thương lượng sẽ khác nhau phụ thuộc vào mức độ cân bằng của các nhân
tố mà chúng ta xác định trong mô hình định vị cung ứng. Ví dụ, Việc thương lượng
với nhà cung ứng cho mặt hàng có giá trị cao nhưng rủi ro cung ứng mặt hàng thấp rõ
ràng sẽ phải khác với việc thương lượng với nhà cung ứng với những mặt hàng có rủi
ro cao nhưng mức chi tiêu lại thấp.
Mô hình định vị cung ứng thì được phân chia thành 4 phần hay mục mặt hàng mua-
thói quen, đòn bẩy, nút cổ chai, quan trọng. Mỗi mục sẽ đại diện cho chiến lược cung
ứng cụ thể, kiểu quan hệ cung ứng và cách thức tiếp cận với việc thương lượng, như
đã mô tả theo biểu đồ dưới.
o Mục thường xuyên

Những mặt hàng thường xuyên được mô tả qua mức độ tác động/cơ hội/rủi ro thấp
(IOR) và mức độ chi tiêu thấp.
Mục tiêu cung ứng chúng của chúng ta đối với những mặt hàng này là giảm thiểu
những nỗ lực về mặt hành chính. Vì vậy, Việc thương lượng đối với những mặt
hàng này sẽ tập trung vào việc cắt giảm các chi phí hành chính. Tuy nhiên, với
nhiều đơn hàng, việc thương lượng thậm chí là không cần tí nào. Đơn giản có thể
hiểu một cách đầy đủ liệu một nhà cung ứng thực hiện những dịch vụ đã yêu cầu
để mà thực hiện đơn hàng một cách trực tiếp.
o Mặt hàng có tính chất đòn bẩy
Mặt hàng này được mô tả thông qua mức độ IOR thấp kết hợp với mức chi tiêu
cao.
Bởi vì mức chi cao nên việc thương lượng với những mặt hàng này sẽ tập trung
vào việc cắt giảm giá cả và tổng chi phí.
o Mặt hàng có tính chất như nút cổ chai
Mặt hàng này được mô tả thông qua mức rủi ro cao và mức chi tiêu hằng năm
thấp. Vì vậy, việc thương lượng đối với những mặt hàng này sẽ tập trung vào
những vấn đề nhằm vào việc cắt giảm rủi ro cung ứng.
Tuy nhiên, bởi vì việc mua hàng là ít và không có hứng thú với nhà cung ứng,
chúng ta có thể gặp khó khăn trong việc thuyết phục nhà cung ứng dành thời gian
và nỗ lực để thương lượng với chúng ta. Điều này có thể là khó khăn lớn nhất khi
mua những mặt hàng này.
o Mặt hàng thiết yếu
Giống như các mặt hàng có tính chất như nút cổ chai, Rủi ro đối với công ty của
chúng ta khi những mặt hàng thiết yêu quan trọng. Tuy nhiên, với những mặt hàng
này, mức độ chi tiêu sẽ cao hơn. Vì vậy, chúng ta có thế hơn trong việc chi phối
việc cung ứng.
Những mặt hàng thiết yếu sẽ là nên tảng đối với việc phân biệt các sản phẩm của
công ty hay đạt được các lợi ích về chi phí, và ví vậy có thể là nhà phân phối chính
đối với khả năng lơi nhuận của nó. Mục tiêu chính của những mặt hàng này là đảm
bảo sự liên tục và chất lượng cung ứng trong khi cắt giảm chi phí.

Vì vậy, việc thương lượng đối với những mặt hàng này sẽ tập trung rất nhiều vào
vấn đề nhằm vào việc cắt giảm chi phí và rủi ro cung ứng, cụ thể bằng việc phát
triển quan hệ đối tác với công ty đang cung ứng.
d) Kiểu quan hệ với nhà cung ứng
Như chúng ta đã thấy ở trên, thường thì công ty chúng ta sẽ mong muốn phát triển
các kiểu quan hệ với nhà cung ứng khác nhau phụ thuộc vào mặt hàng đang được
mua là gì. Điều này sẽ phụ thuộc vào việc định vị các mặt hàng trong mô hình
định vị cung ứng. Đối với một vài mặt hàng mua, tốt nhất là có thể dặt mua từ nhà
cung cấp tốt nhất ở thời điểm đó, trong khi với những mặt hàng khác, việc sắp xếp
với một đối tác nhà cung cấp có thể là giải pháp tốt nhất.
Kiểu quan hệ chúng ta đang cố gắng thiết lập với một nhà cung cấp sẽ có ảnh
hưởng trực tiếp đến việc thương lượng. Các loại quan hệ với nhà cung ứng khác
nhau có thể được thể hiện trong những con số dưới đây, bắt đầu mới những kiểu
cơ bản nhất( thu mua tại chỗ) và tiếp tục với những hình thức nâng cao nhất( quan
hệ đối tác và liên doanh).
Mối quan hệ liên tục với nhà cung ứng và ảnh hưởng của nó lên việc thương lượng
♦ Sự tin tưởng chỉ
dựa trên hợp đồng
♦ Không có quan hệ
cá nhân
♦ Triển khai thành
thạo các mưu lược
và chiến thuật
♦ Định hướng về giá
♦ Ngắn hạn
♦ Đánh giá nhà
cung cấp dựa trên
♦ Sự tin tưởng dựa trên
hợp đồng và năng lực
của nhà cung cấp

♦ Mối quan hệ cá nhân
giới hạn
♦ Thành thạo việc trả
giá
♦ Định hướng giá cả và
dịch vụ
♦ Trung hạn
♦ Đánh giá nhà cung
cấp dựa trên cơ sở
♦ Sự tin tưởng dựa trên
thiện chí và hợp tác
giữa các bên
♦ Mối quan hệ cá nhân
vững chắc
♦ Đề cao lợi ích các bên
♦ Định hướng chi phí
của chủ sở hữu
♦ Dài hạn
♦ Các bên đánh giá lẫn
nhau và cùng phát
Liên doanhHợp đồng gọi
tắc
Hợp đồng cố
định
Đối tácThương mại
thường xuyên
Điểm mua
hàng
Điểm mua
hàng

cơ sở công bằng công bằng và qua
đánh giá thực tế
triển các hành động
khắc phục
2.3. Phân tích giá cả và chi phí
a) Tầm quan trọng của việc phân tích giá cả và chi phí
Giá cả và chi phí sẽ là các nhân tố chính của mỗi cuộc thương lượng. Vì vậy, Rất quan
trọng cho chúng ta để tiếp cận với những thông chính xác và mới nhất về những vấn đề
này.
• Giá cả dựa trên chi phí
Một nhà cung cấp có thể sử dụng các đầu vào sản xuất khác nhau như là cơ sở cho việc
xác định giá cả hoàng hóa và dịch vụ. Điều này được gọi là giá cả dựa trên chi phí. Gía cả
này thường được áp dụng trong trường hợp mua thiết bị và hàng hóa công nghiệp.
• Chi phí dựa trên nhu cầu
Tuy nhiên, nhà cung cấp thỉnh thoảng dựa trên giá cả của hàng hóa hay dịch vụ mà không
dựa trên chi phí, dựa vào việc chúng ta nghĩ tổ chức mua hàng có thể xoay sở những gì
và sẵn sàng thanh toán, mà phụ thuộc vào các lựa chọn cung ứng của nó. Điều này được
gọi là giá cả dựa trên nhu cầu và kết quả là người mua nhận được đề nghị giá cả xa trên
chi phí thực tế.
Giá cả dụa trên nhu cầu vượt xa có thể xảy ra khi:
 Có ít sự cạnh tranh trên thị trường
 Người bán tin rằng cần những mặt hàng tệ hay định giá nó cao
 Nhà cung cấp xét thấy người mua không biết điều kiện thị trường thực tế và
cấu trúc giá cả
 Nhà cung cấp biết được số lượng tiền người mua duyệt chi ngân sách cho việc
mua hàng.
• Khi giá cả quá thấp
Ngoài việc xem qua những giá cả quá cao, người mua phải chống lại những chào hàng có
mức giá quá thấp. Điều này có thể là bởi vì:
 Nhà cung cấp muốn giành được quyền bán đầu tiên ở bất cứ chi phí nào và gắn

người mua phụ thuộc vào nhà cung cấp trong tương lai( ví dụ, các phụ tùng thay
thế)
 Nhà cung cấp đang gặp khó khăn về tài chính và rất cần bán hàng
 Hàng hóa kém chất lượng, lỗi thời,hay có tính chất nghi ngờ.
Để tránh những rủi ro này và tăng sức mạnh của chúng trong trong cuộc thương lượng để
thương lượng được giá cả phải chăng, chúng ta nên cố gắng bất cứ khi nào có thể để thực
hiện phân tích danh sách giá và/hoặc nhận dạng chi phí thực tế cho nhà cung cấp sản
phẩm và dịch vụ đang được mua. Điều này yêu cầu chúng ta có thể đạt được, phân tích
và can thiệp và mức giá cần thiết và thông tin chi phí.
b) Phân tích giá cả của nhà cung cấp
Việc phân tích danh sách giá bao gồm việc phá giá của chính nhà cung cấp với số lượng
đơn đặt hàng khác nhau và từ những thông tin này, cố gắng xác định mức thấp nhất cho
việc tính toán các chi phí cố định và dao động của nhà cung cấp là gì (lợi nhuận kết hợp).
Điều này có thể giúp ích cho chúng ta khi mà nhà cung cấp không phải lúc nào cũng áp
dụng việc phá giá một cách logic và việc làm rõ sự phi logic này chúng ta có thể tăng
cường sức mạnh trong việc thương lượng.
Lấy ví dụ, khi nhà cung cấp chào 3 mức phá giá theo số lượng.
A. Số lượng(Q) 100 500 1000
B. Giá(P) $10 $9 $7.5
Tổng cộng phải trả cho nhà cung cấp cho mỗi đơn hàng phải là:
C. Q xP $ 1000 $ 4500 $ 7500
Trên thông tin này, chúng ta có thể tính toán, xem xét sự khác nhau từ việc phá giá trên số
lượng này đến việc phá giá trên số lượng khác.
D. Sự khác nhau trong Q X
P( C)
- $3500 $3000
E. Sự khác nhau trong số lượng
(A)
- 400 500
Chi phí dao động ước tính trên một đơn vị hàng ( sự gia tăng trong chi phí cho mỗi đơn vị

sẽ gia tăng trong việc sản xuất) có thể được xác định như sau:
F. Chi phí dao động ước tính
trên một đơn vị hàng
$8.75 $6
Chúng ta có thể tranh luận với nhà cung cấp trong trường hợp cụ thể như việc giao động
giá cả cơ bản giống với tất cả việc thực hiện sản xuất. Vì vậy, chúng ta có thể có được
mức giá dao động thấp nhất trên một đơn vị hàng hóa($6) làm cơ sở cho việc tính toán
mức giá dao động thấp nhất cho mỗi lần thực hiện sản xuất, như sau:
G. Chi phí dao động thấp
nhất trên một đơn vị hàng
$6 $6 $6
H. Tổng chi phí dao động
cho mỗi lần sản xuất( A x
G):
$ 600 $ 3000 $
6000
Nếu chúng ta chấp nhận tổng chi phí dao động cho lần chạy đầu tiên, cụ thể $600, và tính
toán toán sự khác nhau giwuax giá trị này và giá trị tổng được chỉ ra bở nhà cung cấp cho
lần chạy đó, cụ thể $1000, điều này cho phép chúng ta giá cố định của nhà cung cấp,
trong trường hợp này là $ 400.
Với việc them chi phí cố định này vào chi phí dao động cho mỗi lần chạy, chúng ta có thể
tính được chi phí thấp nhất cho mỗi lần chạy của nhà cung cấp.
I. Chi phí cố định $ 400 $ 400 $ 400
J. Tổng chi phí (H+I) $ 1000 $ 3400 $ 6400
Cuối cùng, so sánh con số này với số lượng phải trả như chỉ định từ nhà cung cấp với số
lượng khác nhau, chúng ta có thể ước tính được giá trị tiềm năng cho việc tiết kiệm
thương lượng thông qua việc cắt giảm giá cả.
Tiết kiệm tiềm
năng( C-J)
- $1100 $1100

Phần trăm số lượng ban
đầu
- 24% 15%
Chúng ta có thể thấy rằng việc tiếp cận này có thể giúp ích chúng ta thấy rõ ràng hơn sự
không thống nhất trong cách thức ra giá của nhà cung cấp. Thậm chí điều này chỉ là một
sự ước lượng thô, cách tiếp cận này có thể giúp chúng ta chuẩn bị cho cuộc thương
lượng.
c) Xây dựng mô hình chi phí
Có thể hình dung tổng quan về cấu trúc chi phí của những mặt hàng cần mua. Những
thông tin này theo đó sẽ rất có giá trị trong thương lượng đàm phán.
Để xây dựng một mô hình chi phí, chúng ta cần nắm bắt được giá. Giá (hay tổng chi phí)
được cấu thành từ những yếu tố sau:
♦ Chi phí nguyên vật liệu
♦ Chi phí nhân công trực tiếp
♦ Lợi nhuận
♦ Chi phí khác
Chúng ta có thể yêu cầu nhà cung cấp thống kê chi phí này. Ngay cả khi nhà cung cấp
thực hiện việc thống kê, chúng ta cũng cần tự ước lượng và xác định những chi phí này.
 Nguyên vật liệu
Để ước ước lượng thành phần chi phí nguyên vật liệu, chúng ta cần tự hỏi bản thân (hoặc
nhà cung cấp, nếu cần thiết và có thể) những câu hỏi sau:
♦ Chất lượng và số lượng (bao gồm cả tỉ lệ phế liệu) nguyên vật liệu được sử dụng
cho mỗi đơn vị sản xuất là bao nhiêu?
♦ Nhà cung cấp chính cho những loại nguyên vật liệu này là ai?
♦ Nhà cung cấp chào hàng đối với nguyên vật liệu với mức giá bao nhiêu?
Trước yêu cầu tăng giá của nhà cung cấp do giá nguyên vật liệu tăng, chúng ta nên yêu
cầu họ cung cấp các hóa đơn mà họ đã thanh toán với mức giá mới.
 Nhân sự
Để ước lượng thành phần chi phí nhân công trực tiếp, chúng ta cần xác định:
♦ Thời gian lao động cần thiết đối với mỗi đơn vị sản xuất.

♦ Mức lương nhân công của nhà cung cấp.
Nếu nhà cung cấp yêu cầu tăng giá do mức lương lao động tăng, chúng ta nên biết rằng
đây là những khoản chi phí bồi thường cho việc tăng ca do tăng năng suất lao động, và do
đó không được xem là tăng giá.
 Chi phí khác
Việc tính toán các chi phí khác thường khó khăn hơn. Chúng ta nên cố gắng xác định các
khoản chi phí khác liên quan đến việc mua bán của chúng ta, bao gồm:
Thời gian và chi phí mà phòng marketing của nhà cung cấp sử dụng để làm việc với công
ty của chúng ta.
Thời gian và chi phí mà nhà cung cấp sử dụng cho việc quản trị hợp đồng.
 Lợi nhuận
Yếu tố còn lại trong mô hình chi phí của nhà cung cấp – sau khi ước lượng các yếu tố
trên – cấu thành nên lợi nhuận. Nếu các thông tin về cấu trúc chi phí của nhà cung ứng
mà họ cung cấp cho chúng ta tương ứng với ước lượng của chúng ta, chúng ta xác định
được rằng không có lợi nhuận ẩn trong các yếu tố chi phí khác.
Thêm vào đó, bằng việc so sánh mức lợi nhuận của nhà cung cấp trên hợp đồng tiềm
năng của chúng ta với mức lợi nhuận trên tổng doanh thu, và với mức lợi nhuận của các
nhà cung cấp khác, chúng ta có thể kết luận liệu mức lợi nhuận đó có hợp lý hay không.
 Ví dụ
Hình minh họa dưới đây đưa ra ví dụ về thống kê chi phí đối với cùng loại hàng hóa và
dịch vụ từ hai nhà cung cấp khác nhau.
Nếu so sánh hai mô hình chi phí trên, chúng ta có thể kết luận rằng:
♦ Chi phí nguyên vật liệu của nhà cung cấp B chiếm tỷ trọng cao hơn, vì nguyên vật
liệu được mua với chất lượng cao hơn hoặc với mức giá kém cạnh tranh hơn.
♦ Chi phí nhân công của nhà cung cấp A cao hơn hoặc do mức lương cao hơn hoặc
do hiệu suất lao động thấp hơn.
♦ Chi phí khác chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng chi phí đối với nhà cung cấp A, có
thể là do tổ chức còn tồn tại gánh nặng quản trị và hoạt động không hiệu quả.
♦ Với tỷ trọng lợi nhuận nhỏ hơn, nhà cung cấp A có thể đang đối mặt với nguy cơ
ngừng hoạt động.

Vì vậy, thống kê chi phí cho phép chúng ta:
♦ So sánh mô hình chi phí của các nhà cung cấp để xác định sự khác biệt về giá tồn
tại ở đâu và tại sao.
♦ Tiếp cận mô hình cơ sở để phân tích chi phí và giá khi chuẩn bị đàm phán.
Sự phát triển của mô hình chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc giúp chúng ta hiểu
rõ chiến lược giá của nhà cung cấp và xác định các tiêu chí và mục tiêu đàm phán.
d) Thu thập thông tin thị trường về giá và chi phí
Trước khi tiến hành đàm phán, chúng ta nên cố gắng thu thập thông tin nhiều nhất có thể
từ thị trường liên quan đến giá và chi phí của các mặt hàng sẽ mua. Điều này giúp chúng
ta có được cơ sở độc lập nhằm ấn định đơn chào hàng của nhà cung cấp và thiết lập các
mục tiêu chi phí/giá cung cấp.
Các ví dụ sau mô tả cách thức thu thập thông tin về giá và chi phí:
 Bảng báo giá
Chúng ta có thể yêu cầu bảng báo giá từ nhiều nhà cung ứng tiềm năng khác nhau và sử
dụng cho việc so sánh giá cả. Trong gia đoạn mời chào hàng, chúng ta nên hỏi xin nhà
cung ứng cung cấp các thông tin chi tiết về thống kê chi phí và các loại thông tin chi phí
khác đã được phê duyệt. Các nhà cung cấp có thể sẵn sàng cung cấp các thông tin này
nếu họ tin rằng có thể đạt được hợp đồng quan trọng thông qua đàm phán.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp nhà cung cấp sẽ không cung cấp cho chúng ta những
thông tin này hoặc cung cấp những thông tin mang tính chủ quan. Vì vậy, chúng ta cần
thu thập và chọn lọc thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
 Giá tham khảo
Đối với nhiều sản phẩm, thông tin về giá tham khảo có thể được thu thập thông qua
catalogue của các nhà cung ứng khác, tạp chí thương mại, khảo sát thị trường, thông tin
liên hệ trên thị trường, các hiệp hội công nghiệp, Internet và các nguồn khác.
 Giá nguyên vật liệu thô
Trong nhiều trương hợp, chi phí nguyên vật liệu thô chiếm một phần quan trọng trong chi
phí sản xuất hàng hóa chúng ta mua vào. Khi nguyên vật liệu thô được mua bán trên sàn
giao dịch hàng hóa có tổ chức (vd: Sàn giao dịch Kim loại Luân Đôn), chúng ta có thể
thu thập và phân tích giá của các loại nguyên vật liệu này. Ngoài ra, giá của các mặt hàng

không được trao đổi trên các sàn giao dịch này (vd: hóa chất, xi măng, giấy và các mặt
hàng khác) cũng thường được cập nhật trong các tạp chí thương mại và các nguồn khác.
Chúng ta cũng có thể liên hệ sự biến động giá của nhà cung ứng với biến động giá của
các loại nguyên vật liệu thô tương tự, và sử dụng sự biến động này như một công cụ dự
báo.
 Phân tích xu hướng
Chúng ta có thể nắm được tổng quan về những gì đã diễn ra trong quá khứ và xác định xu
hướng mới trong tương lai thông qua việc sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê.
Các phương pháp và công cụ này có thể phục vụ cho việc phân tích thông tin về giá và
chi phí mà chúng ta có thể thu thập.
 Các đánh giá độc lập của chuyên gia
Đối với các hợp đồng quan trọng, chúng ta nên cân nhắc đến các lợi ích của việc thuê
chuyên gia (vd: kỹ thuật viên) để chuẩn bị các ước lượng chi phí cần thiết. Các ước lượng
này có thể được sử dụng nhiều lần nếu giúp chúng ta giảm giá đáng kể trong thỏa thuận.
2.4 Sự hiểu biết tổ chức cung ứng
Đánh giá nhà cung cấp là một khía cạnh quan trọng của quy trình thu mua và cung ứng.
Chúng ta phải cẩn thận đánh giá năng lực và sự quan tâm của nhà cung cấp trước khi
bước vào một cuộc đàm phán quan trọng. Việc đánh giá này sẽ giúp chúng ta xác định
liệu có thể đạt được các điều mong muốn về mối quan hệ với các nhà cung cấp mà chúng
ta đang thương lượng hay không.
a. Xem xét năng lực và chiến lược của nhà cung cấp.
Việc phân tích các nhà cung cấp tiềm năng thường sẽ liên quan đến việc xem xét khả
năng của các nhà cung cấp như sau:
- Khả năng về mặt kỹ thuật: công nghệ sản xuất, đầu tư nghiên cứu và phát triển,
bằng sáng chế…
- Tình hình tài chính: hạng tín dụng, chỉ số tài chính và các chỉ số khác của khả
năng tài chính.
- Năng lực thị trường liên quan: hệ thống phân phối, dịch vụ hậu mãi và hổ trợ kỹ
thuật.
- Khả năng quản trị: hê thống quản lý, chuyên môn và các khía cạnh có liên quan.

- Văn hóa và phong cách quản lý: cởi mở, có tính đạo đức, khả năng quyết định,
linh hoạt.
- Mối quan hệ nhà máy: số lượng lao động, tranh cãi lao động và đình công…
Sẽ rất hữu ích cho chúng ta để xác định chiến lược được các nhà cung cấp sử dụng để tạo
nên lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Điều này sẽ chỉ cho chúng ta những diểm
mạnh và sự quan tâm của nhà cung cấp. Những nhà cung cấp thường cố gắng để đạt được
những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của họ thông qua một hoặc nhiều điểm sau đây:
- Chi phí lãnh đạo: bán sản phẩm và dịch vụ có giá cạnh tranh
- Sự khác biệt: tập trung vào những sản phẩm và dịch vụ khác với của các đối thủ
cạnh tranh, thông qua việc đổi mới kỹ thuật và/hoặc xây dựng tính năng đặc biệt
(sự khác nhau này chỉ có thể được cảm nhận và không nhận thức được).
- Độ tin cậy: điều khoản chất lượng, giao hàng và dịch vụ hỗ trợ.
b. Làm thế nào nhà cung cấp tìm thấy công ty của chúng ta
Ngay khi chúng ta xem xét những điểm mạnh và điểm yếu khi kinh doanh với một nhà
cung cấp cụ thể, chúng ta cũng phải nhận thấy rằng nhà cung cấp cũng sẽ xem xét liệu
mức độ quan tâm của chúng ta có như một khác hàng tiềm năng hay không. Những điều
mà nhà cung cấp suy nghĩ về công ty chúng ta sẽ là những xem xét căn bản trong suốt
quá trình đàm phán.
Nhà cung cấp cần biết hai nhân tố: giá trị của doanh nghiệp và mức độ thu hút của doanh
nghiệp này. Thậm chí nếu doanh nghiệp được nhà cung cấp đánh giá cao, doanh nghiệp
này cũng không thể hấp dẫn bởi nhiều lý do, bởi vì điều này không có quá nhiều lợi
nhuận, là nguyên nhân gây ra nhiều rắc rối cho nhà cung cấp ( do thủ tục rườm rà, thanh
toán chậm trễ, phải giải quyết tham nhũng), hoặc bởi vì nó liên quan đến một dòng sản
phẩm mà nhà cung cấp đang loại bỏ.
Mô hình nhận thức của nhà cung cấp, được thể hiện trong hình sau, nhà cung cấp phân
chia khách hàng của họ ra thành 4 loại.
Mô hình có thể giúp chúng ta hiểu được làm thế nào các nhà cung cấp hiện tại hoặc tiềm
năng của chúng ta có thể thấy được công ty của chúng ta.
Bốn loại khách hàng được thể hiện trong mô hình như sau:
 Khách hàng Biên

Nếu lượng công việc kinh doanh công ty chúng ta là tương đối thấp hoặc không
thường xuyên- và hơn nữa nó không hấp dẫn-nhà cung cấp sẽ xem việc kinh
doanh này như cận biên. Trong nhiều trường hợp, nhà cung cấp sẽ không quan tâm
nhiều đến công ty chúng ta ( ví dụ vấn đề về nỗ lực bán hàng, hoặc ưu tiên giao
hàng). Những nỗ lực để phát triển mối quan hệ dường như không có khả năng
thành công. Việc đàm phán với nhiều nhà cung cấp sẽ là một thách thức thực sự.
 Khách hàng cần được khai thác
Thậm chí nếu khối lượng kinh doanh là quan trọng với nhà cung cấp, doanh
nghiệp-như chúng ta đã biết-có thể không hấp dẫn vì một lý do này hay lý do nào
khác. Nếu trong trường hợp này, nhà cung cấp có thể thấy doanh nghiệp chúng ta
như một cơ hội để khai thác ngay lập tức, mà không có bất kỳ thuận lợi lâu dài.
Trong những trường hợp này, nhà cung cấp có thể tính mức giá rất cao hoặc có thể
không quan tâm nhiều đến chất lượng và dịch vụ. Những nhân tố này phải xây
dựng trong chiến lược thương lượng của người mua hàng.
 Khách hàng phát triển
Thể loại này phản ánh tình hình mà nhà cung cấp xem xét- mặc dù sự thật là giá trị
hiện tại của doanh số là tương đối thấp- tuy nhiên sức hấp dẫn của doanh nghiệp
mua hàng là vẫn cao.Đó là bởi vì những triển vọng lâu dài, cơ hội phát triển, tiềm
năng lợi nhận cao hay một vài thuận lợi khác đối với người bán. Trong những
trường hợp này, nhà cung cấp thường mong muốn theo đuổi mối quan hệ dài hạn
phụ thuộc vào người mua để tăng lượng mua hàng trong thời gian tới. Để đạt được
điều này, nhà cung cấp khuyến khích việc mua hàng thông qua các nỗi lực quảng
bá quan trọng hay giảm giá. Điều này sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho người mua
hàng.
 Khách hàng mục tiêu
Nhóm khách hàng còn lại cho nhà cung cấp là các doanh nghiệp mục tiêu. Điều
này thể hiện những doanh số có sức hấp dẫn đối với người bán và tại nơi đó giá trị
mua hàng của công ty mua cũng có ý nghĩa. Mục tiêu của người bán trong trường
hợp này thường là tiếp tục xây dựng các mối quan hệ và gia tăng thị phần doanh
số bán hàng trong tổng doanh thu. Đàm phán với những nhà cung cấp này sẽ

thường dựa vào mối quan hệ làm ăn lâu dài và phát triển nền tảng cho cách tiếp
cận này.
Trong thời gian ngắn, biểu hiện của nhà cung cấp - trước và sau đàm phán- là biểu
hiện về năng lực của họ để thực hiện những gì mong đợi và và động lực để làm
được điều đó. Do đó chúng ta không chỉ phải tìm kiếm một nhà cung cấp có nhiều
năng lực, mà chúng ta cũng phải tìm được một nhà cung cấp tạo động lực cho
chúng ta.
2.5. Hiểu biết các bên liên quan
Ngoài việc phân tích nhà cung cấp như là một tổ chức, chúng ta cũng sẽ cần phải xem xét
những người làm việc cho nhà cung cấp- những người mà tham gia vào đàm phán.
a. Phong cách đàm phán
Sự kết hợp duy nhất các đặc tính và phong cách đàm phán có thể tác động trực tiếp đến
kết quả đàm phán.
Trong trường hợp này cũng vây, biểu hiện của của những người đại diện cho nhà cung
cấp là một yếu tố về khả năng và sự quan tâm hoặc động lực của họ.
Có rất nhiều phong cách đàm phán mà chúng ta sẽ đối mặtvới tư cách là người mua. Điều
quan trọng là chúng ta phải hiểu những phong cách đàm phán này và cách giải quyết như
thế nào tốt nhất với họ.
Phong cách đàm phán Đặc điểm chính
Thân thiện Người thân thiện, dễ làm quen
Cứng nhắc Người thương lượng bên đối thủ sẽ gây khó khăn lên những
vấn đề và những người liên quan.
Hợp lý Người ưa thích với các lập luận, sự kiện và con số hợp lý
Sáng tạo Người có sáng kiến và nhiều ý tưởng, người có cái nhìn bao
quát so với người khác.
Khả năng giải quyết Người thích thương lượng trong cuộc đàm phán và xử lý vấn
đề nhanh chóng.
Khi chuẩn bị đàm phán, chúng ta nên cố gắng nhớ các đặc tính của phong cách đàm phán
trên và mức độ mà họ có thể áp dụng đối với những người mà chúng ta sẽ thương lượng.
Nếu chúng ta không biết những người này nhưng người khác biết thì cố gắng để họ đưa

cho chúng ta nhiều thông tin nhất có thể.
Tiếp theo là việc mô tả điểm mạnh và điểm yếu chính liên quan với mỗi phong cách và
cách thương lượng như thế nào với họ.
 Một nhà đàm phán thân thiện sẽ thường tập trung vào mối quan hệ con người và cởi
mở, hòa đồng và biết lắng nghe.
Thân thiện
Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết
- Thân thiện và hòa
đồng
- Biết lắng nghe
- Quan tâm và thông
- Quá dễ dãi
- Có thể mất kiểm soát
với những cái cần
thiết
- Tạo sự tin tưởng
- Sử dụng hiểu biết
hợp lý
- Nhấn mạnh tầm
cảm
- Hổ trợ lẫn nhau
- Kiên nhẫn
- Đáng tin cậy
- Mối quan hệ cá
nhân
- Khó giải quyết muân
thuẫ và áp lực
- Dễ tiết lộ thông tin
- Tập trung nhiều vào
vấn đề cá nhân

- Khó khăn trong việc
thương lượng với
những người không
có mối quan hệ cá
nhân.
quan trọng của việc
thương lượng cá
nhân
- Tổng hợp thường
xuyên và tập trung
các cuộc thảo luận
- Nhấn mạnh mối
quan hệ lâu dài
- Hỏi những câu hỏi
mở để xác định nhu
cầu và mối quan
tâm.
 Nhà đàm phán cứng nhắc: là người dễ nắm vai trò lãnh đạo và là người quyết tâm và
quả quyết.
Cứng nhắc
Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết
- Lãnh đạo tự nhiên
- Khao khát lớn để đạt
được
- Kiên định
- Giả thuyết vai trò
lãnh đạo trong các
cuộc hợp
- Quả quyết và luôn
luôn giữ định hướng

- Vượt qua áp lực tốt
- Chắc chắn
- Cứng nhắc
- Có xu hướng không
xây dựng ý kiến khác
- Nghe có chọn lọc
- Thúc đẩy và nóng
nảy
- Không nhạy cảm với
mối quan hệ cá nhân
- Gây tức giận
- Không đưa ra
nhượng bộ mà không
có được một cái gì
đó
- Than thiện nhưng rất
cứng rắn( không phải
cứng nhắc)
- Giải lao thường
xuyên để giảm bớt áp
lực
- Sử dụng năng lượng
của tổ chức, nếu áp
dụng
- Chỉ sử dụng những
lập luận thuyết phục,
không làm pha loãng
buổi thảo luận
Nhà đàm phán hợp lý: rõ ràng và có phương pháp và sẽ tập trung vào những chi tiết,
sự kiện và những số liệu và những mối quan hệ của họ.

Hợp lý
Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết
- Tập trung vào các
vấn đề
- Nắm các chi tiết
- Rõ ràng
- Có phương pháp
- Chuẩn bị tốt
- Sao lưu các báo cáo,
sự kiện, số liệu và lý
luận
- Lưu hồ sơ cẩn thận
- Cố “áp đặt” lý luận
vào người khác
- Nghèo nàn ý tưởng-
trả lời quá nhiều vào
sự kiện và số liệu
- Có xu hường bỏ qua
những người có liên
quan
- Bội thực thông tin
- Không dễ thay đồi
cách thuyết phục
- Không thấy bức
tranh toàn cầu
- Dễ bế tắc
- Không cho phép bản
thân bị mắc chặt vào
những khó khăn có
tính hợp lý

- Lập danh sách các
yêu cầu để bắt đầu
- Lắng nghe và đánh
giá cẩn thận các sự
kiện
- Giải lao thường
xuyên để phân tích
vấn đề
- Thể hiện sự tôn trọng
về chuyên môn của
họ
- Lưu lại những lập lập
riêng của bản thân
với những sự kiện và
số liệu.
- Sử dụng cảm xúc
như là sự từ chối
Nhà đàm phán sáng tạo: tập trung vào bức tranh toàn cầu, có những giải pháp sáng
tạo, dễ dàng tạo ra ý tưởng.
Sáng tạo
Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết
- Phát minh, giỏi các
giải pháp bằng hình
ảnh
- Tầm nhìn xa, có trực
giác
- Thấy được bức tranh
toàn cầu
- Dễ dàng thấy được
các vấn đề có liên

quan
- Có tính thuyết phục
- Có khả năng định
hướng cao để đạt
mục tiêu
- Tiếp cận để hợp tác
- Đề xuất giải pháp
không thực tế
- Không quan tâm đến
các vấn đề ngắn hạn,
trung hạn
- Có thể lơ đãng các
chi tiết
- Không có nhạy cảm
mong muốn của
người khác
- Thiếu kiên nhẫn với
những người không
có phương pháp tiếp
cận toàn cầu
- Bỏ qua lập tức các
- Chăm chú lắng nghe
và hỏi nhiều câu hỏi
- Có được những
thuận lợi trong cách
suy nghĩ sáng tạo để
tham gia giải quyết
vấn đề
- Cố gắng thể hiện sự
quan tâm với mọi

người
- Giữ cho các cuộc
thảo luận có sự tập
trung và sâu sắc
- Thường xuyên tổng
kết lại.
xây dựng vấn đề và trở ngại
quá dễ dàng
- Đánh giá thấp tầm
quan trong của các
sự kiện
Người giao dịch: là một nhà thương lượng có tính thuyết phục, thấy được những cơ hội
thật dễ dàng, có những quyết định nhanh chóng và thích quá trình mặc cả.
Khả năng giả quyết
Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải quyết
- Thấy được những cơ
hội
- Có quyết định nhanh
- Xây dựng mối quan
hệ dễ dàng
- Khát khao lớn để đạt
được
- Năng động
- Linh hoạt
- Thích mặc cả
- Xu hướng bỏ qua các
mục tiêu dài hạn
- Có thể bỏ lở các chi
tiết
- Thay đổi vị trí nhanh

chóng và dễ dàng
- Có xu hướng hời hợt
trong các mối quan
hệ cá nhân
- Cố gắng vận dụng
người dân và các tình
huống
- Đề xuất những
phương pháp rủi ro
khó thực hiện
- Cố gắn tìm những lợi
ích tìm ẩn
- Thường xuyên tổng
kết và kiểm tra kiến
thức
- Nhượng bộ thương
mại
- Không dễ thay đổi
- Phân chia thực tế từ
các giả định
- Chắc rằng chúng ta
hiểu được những tác
động này trước khi
đồng ý.
Những phong cách đàm phán ở trên có thể được xem xét mô tả sự tiếp cận khác nhau
của sự đàm phán. Tuy nhiện thật cần thiết để tránh cạm bẫy rằng người mà chúng ta
đang đàm phán quá phụ thuộc vào một hoặc các loại bên trên.
Mỗi nhà đàm phán sẽ có một phong cách riêng cho mình, kết hợp các mức độ khác
nhau “Thân thiện”, “sáng tạo”, “khả năng giải quyết”. Mỗi người thường có một
phong cách yêu thích hoặc là phong cách nổi bật.

Có thể xác định trước các tính năng phong cách thường xuyên của đối tác mà chúng
ta sẽ đàm phán để giúp chúng ta chuẩn bị để đối phó với chúng một cách tối ưu.
Trong trường hợp một cuộc tranh luận quan trọng, vì vậy, nó sẽ đáng giá để dành một
khoảng thời gian để tìm hiểu càng nhiều càng tốt về những người liên quan và tính
cách, uy tín và phong cách đàm phán của họ.
Đối với các phương pháp tiếp cận của riêng chúng ta để đàm phán, nó quan trọng để
ghi nhận rằng không có phong cách đàm phán “lý tưởng” nào, và để trở thành nhà
đàm phán giỏi thì không phải là một câu hỏi của việc học một phương pháp cụ thể
nào. Dấu hiệu tính cách cũng như các mô hình văn hóa, tất cả sẽ có ảnh hưởng đến
phong cách đàm phán của chúng ta, và cố gắng để trở thành một cái gì đó mà người ta
thường mang lại kết quả tốt. Hơn nữa, chúng ta nên tập trung sử dụng những điểm
mạnh và biết được yếu điểm của bản thân, và cố gắng giảm thiểu những thiếu sót của
bản thân.
b. Vị trí và lợi ích
Trong những cuộc đàm phán, người mua và nhà cung cấp thỉnh thoảng nắm vị trí mà
không phản ánh lợi ích thực tế của họ. Đó là bởi vì họ không thể luôn phân biệt giữa
hai khoảng cách khác nhau này.
Họ có thể có những vị trí đặc biệt mà có vẻ đúng và hợp lý với họ, mà không nhận ra
rằng những vị trí này thực sự có thể gây cản trở họ đạt được những gì họ thực sự cần.
Những vị trí được nói ở trên, thường rất dứt khoát!
Mặt khác, những lợi ích là những gì nằm đằng sau những vị trí này. Đó là những nhu
cầu sẽ thúc đẩy cả cá nhân lẫn các tổ chức.
Lợi ích không phải lúc nào cũng rõ ràng và dễ dàng nhận biết. Trong thực tế, chúng
thường được che dâu đi một cách có chủ đích.
Vị trí Lợi ích
- Những thứ chúng ta cho rằng
chúng ta muốn có
- Những nhu cầu
- Những thứ chúng ta cho rằng
chúng ta sẽ hoặc không làm

- Các động lực cơ bản
- Các nhu cầu và mối quan tâm
- Nổi sợ hãi và khát vọng
Trong vài trang cuối, chúng tôi đã dành thời gian xem xét các vấn đề tổ chức và mọi
người tham gia vào một cuộc đàm phán. Hai vấn đề này sẽ tập trung đặc biệt khi xem xét
các câu hỏi về vị trí và lợi ích. Điều này là bởi vì người mua phải xem xét không chỉ vị trí
và lợi ích của tổ chức nhà cung cấp mà những người này còn phải trình bày nó tại cuộc
đàm phán.